研發(fā)人員工作崗位技能培訓(xùn)手冊(cè)

1、研發(fā)人員工作崗位技能培訓(xùn)手冊(cè)主辦單位：上海普瑞思管理咨詢有限公司時(shí)間： 2010 年 10 月 28-29 日北京10月 25-26 日上海培訓(xùn)費(fèi)用： 2200 元 / 人 ( 包括授課費(fèi)、資料費(fèi)、會(huì)務(wù)費(fèi)、證書(shū)、午餐等)參加對(duì)象企業(yè) CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總經(jīng)理 / 副總、公司總工 / 技術(shù)總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理 / 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)職能部門(mén)經(jīng)理、研發(fā)骨干、測(cè)試經(jīng)理、 QA經(jīng)理、技術(shù)部門(mén)主管、人力資源經(jīng)理等。課程背景研發(fā)人員的考核與激勵(lì)是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、研發(fā)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理最為頭疼的問(wèn)題之一，高層領(lǐng)導(dǎo)和研發(fā)管理者在進(jìn)行研發(fā)績(jī)效管理時(shí)經(jīng)常遇到以下問(wèn)題：如何通過(guò)績(jī)效管理的方法引導(dǎo)開(kāi)發(fā)人員為公司市場(chǎng)目標(biāo)的達(dá)

2、成而努力？研發(fā)體系是否應(yīng)該有嚴(yán)格的考核制度，這樣會(huì)不會(huì)挫傷研發(fā)人員的積極性？3) 研發(fā)的 KPI 指標(biāo)體系如何進(jìn)行分解，KPI 指標(biāo)如何進(jìn)行量化和過(guò)程跟蹤？技術(shù)工作如何進(jìn)行量化，不能量化的工作是否可以考核？績(jī)效目標(biāo)制定和考核結(jié)果反饋的過(guò)程中如何與員工進(jìn)行溝通？研發(fā)績(jī)效管理中如何處理好考核的結(jié)果與過(guò)程并重的特點(diǎn)？如何平衡研發(fā)結(jié)果的滯后和研發(fā)人員的及時(shí)激勵(lì)之間的關(guān)系？在激勵(lì)不足的情況下如何達(dá)到預(yù)期目標(biāo)并不至于產(chǎn)生負(fù)面作用？研發(fā)內(nèi)部如何針對(duì)不同的職位進(jìn)行分類的考核（部門(mén)主管、項(xiàng)目經(jīng)理、員工）？本課程在過(guò)去 4 年講授的基礎(chǔ)上作了大量的更新，結(jié)合企業(yè)主管面臨的這些問(wèn)題總結(jié)出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人

3、員績(jī)效管理的解決之道，非常強(qiáng)調(diào)從業(yè)務(wù)的角度來(lái)進(jìn)行研發(fā)的績(jī)效管理，通過(guò)多年的總結(jié)得出的一些理論及實(shí)踐來(lái)指導(dǎo)研發(fā)及人力資源部門(mén)的主管對(duì)于研發(fā)績(jī)效管理有一個(gè)明確的、 理論與實(shí)踐結(jié)合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產(chǎn)出比。培訓(xùn)收益分享講師數(shù)百多研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績(jī)效管理方案分析并了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵(lì)方面存在的主要問(wèn)題及解決辦法掌握研發(fā)的價(jià)值鏈，研發(fā)價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配的各環(huán)節(jié)的重點(diǎn)掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧5.掌握如何從整個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈來(lái)分解企業(yè)的KPI 指標(biāo)，從源頭理清研發(fā)的價(jià)值鏈6.掌握

4、研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)制定的方法（PBC）掌握研發(fā)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)的方法和行之有效的操作技巧掌握績(jī)效管理的 PDCA循環(huán)，績(jī)效的評(píng)價(jià)和反饋的技巧掌握研發(fā)績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用和研發(fā)體系的獎(jiǎng)金分配方法，結(jié)合企業(yè)的自身情況設(shè)計(jì)激勵(lì)措施10. 分享講師 30 多個(gè)咨詢項(xiàng)目的績(jī)效管理的案例資料 （模板、 表格、樣例） ，幫助學(xué)員制定 Action Plan ，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實(shí)踐課程大綱一、案例分析分析角色 A（主管）和角色 B（跨部門(mén)工作的員工）在該案例中各承擔(dān)哪些職責(zé)？造成績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法達(dá)成共識(shí)的原因是什么？這個(gè)案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)？思考：這種情況在自己的公司

5、是否普遍存在？二、研發(fā)人員的考核與激勵(lì)概述研發(fā)績(jī)效管理面臨的主要問(wèn)題研發(fā)績(jī)效管理流于形式、沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)、秋后算帳研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新研發(fā)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)手段缺乏和滯后研發(fā)的計(jì)劃太具有挑戰(zhàn)性，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，造成考核困難針對(duì)以上問(wèn)題業(yè)界最佳實(shí)踐的解決之道研發(fā)的價(jià)值鏈分析研發(fā)績(jī)效管理的獨(dú)特性創(chuàng)新型工作的特點(diǎn)研發(fā)人員的特點(diǎn)研發(fā)績(jī)效管理的原則研發(fā)績(jī)效管理的 PDCA循環(huán)（計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核與評(píng)價(jià)、反饋）如何利用績(jī)效管理對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行牽引研發(fā)人員激勵(lì)要素的構(gòu)成研發(fā)人員激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)物資激勵(lì)非物資激勵(lì)激勵(lì)手段的靈活運(yùn)用如何低成本達(dá)到良好的效果研發(fā)人員績(jī)效管理的總體思路研發(fā)中高層的績(jī)效管理產(chǎn)品經(jīng)理職能部門(mén)

6、經(jīng)理的績(jī)效管理基層員工的績(jī)效管理實(shí)例講解：愛(ài)立信及 IBM 公司的研發(fā)績(jī)效管理的 PDCA循環(huán)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵(lì)手段咨詢案例分享：某案例公司研發(fā)績(jī)效管理體系的建立過(guò)程及關(guān)鍵點(diǎn)在建立研發(fā)績(jī)效管理體系過(guò)程中需要注意的問(wèn)題（業(yè)務(wù)部門(mén)承擔(dān)什么職責(zé)、人力資源管理部門(mén)承擔(dān)什么職責(zé)）演練與問(wèn)題討論三、研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的述職管理如何理解研發(fā)績(jī)效管理要從源頭來(lái)抓業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績(jī)效管理的思路研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的誤區(qū)述職會(huì)成為故事會(huì)述職報(bào)告沒(méi)有形成規(guī)范（述職報(bào)告本身就將研發(fā)的業(yè)務(wù)定義清晰了）每個(gè)述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績(jī)不行沒(méi)有述職評(píng)議的標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)高層領(lǐng)導(dǎo)述職管理的原則研發(fā)高層述職管理

7、的模型研發(fā)高層述職管理的內(nèi)容述職報(bào)告的構(gòu)成及關(guān)鍵內(nèi)容研發(fā)中高層的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI ）研發(fā)高層述職管理的操作操作的流程述職評(píng)議的過(guò)程研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格管理任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格中如何關(guān)注行為規(guī)范任職資格如何進(jìn)行評(píng)議實(shí)例講解：1)Microsoft公司和 IBM 公司的述職報(bào)告模板某案例公司的研發(fā)中高層領(lǐng)導(dǎo)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)分析某案例公司年度任職資格評(píng)議的過(guò)程分析行動(dòng)計(jì)劃：如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報(bào)告的模板貴公司研發(fā)中高層述職中的關(guān)鍵點(diǎn)演練與問(wèn)題討論四、基于價(jià)值鏈的研發(fā) KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)業(yè)界公司 KPI 指標(biāo)制定過(guò)程中的誤區(qū)2. 如何從端到端的流程的角度來(lái)設(shè)計(jì)研發(fā)的KPI 指標(biāo)研發(fā)體系

8、 KPI 指標(biāo)制定的原則研發(fā)體系 KPI 制定的方法平衡計(jì)分卡的方法魚(yú)骨圖的方法設(shè)定研發(fā) KPI 需要考慮哪些因素（ I 、 T、 Q、 C、 S）研發(fā)體系的 KPI 指標(biāo)庫(kù)產(chǎn)品線的 KPI 指標(biāo)的制定（產(chǎn)品線總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理）2) 資源線的KPI 指標(biāo)的制定（軟件、硬件、測(cè)試、工藝、QA）職能管理部門(mén)的 KPI 指標(biāo)的制定（ HR、項(xiàng)目管理、配置管理）研發(fā)體系 KPI 的應(yīng)用研發(fā)績(jī)效的量化管理研發(fā)績(jī)效量化管理中存在的問(wèn)題研發(fā)績(jī)效量化管理的原則量化不了結(jié)果的 KPI 指標(biāo)怎么辦？研發(fā)績(jī)效量化管理如何操作（考核績(jī)效、考核改進(jìn)）咨詢案例講解：某案例公司的研發(fā)體系 KPI 指標(biāo)庫(kù)（指標(biāo)與部門(mén)

9、的對(duì)應(yīng)、標(biāo)準(zhǔn)定義、示例）2) 某案例公司KPI 指標(biāo)的量化管理的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)過(guò)程能力基線PCB行動(dòng)計(jì)劃：構(gòu)建貴公司研發(fā)體系的 KPI 指標(biāo)庫(kù)演練與問(wèn)題討論五、研發(fā)績(jī)效的目標(biāo)管理研發(fā)績(jī)效目標(biāo)迷茫的原因分析研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的分層體系研發(fā)高層的績(jī)效目標(biāo)研發(fā)體系、各職能部門(mén)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)人員的績(jī)效目標(biāo)研發(fā)績(jī)效目標(biāo)的來(lái)源項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資源部門(mén)個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)4. 研發(fā)績(jī)效目標(biāo)制定的方法個(gè)人績(jī)效承諾PBC贏的承諾（ WINNING執(zhí)行承諾（ EXECUTION）團(tuán)隊(duì)承諾（ TEAMWORK）采用個(gè)人績(jī)效承諾 PBC方式的優(yōu)點(diǎn)分析如何根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定個(gè)人績(jī)效承諾PBC研發(fā)人員制定績(jī)效目標(biāo)存在的問(wèn)題分析目標(biāo)太具有挑戰(zhàn)性

10、如何把握工作經(jīng)常發(fā)生變化或需求不確定績(jī)效目標(biāo)如何制定計(jì)劃發(fā)生較大延遲時(shí)績(jī)效目標(biāo)是否需要調(diào)整？績(jī)效承諾目標(biāo)的跟蹤與修改（ PIP ）實(shí)例講解：1) 某案例公司的個(gè)人績(jī)效承諾PBC模板分析某案例公司幾個(gè)典型職位的個(gè)人績(jī)效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測(cè)試工程師）演練與問(wèn)題討論六、研發(fā)團(tuán)隊(duì) / 個(gè)人的績(jī)效輔導(dǎo)研發(fā)管理中各種團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成產(chǎn)品決策團(tuán)隊(duì) PAC產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì) PDT職能部門(mén) FT研發(fā)團(tuán)隊(duì)中各種角色的職責(zé)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的各種考核模式功能部門(mén)與項(xiàng)目考評(píng)相結(jié)合項(xiàng)目考評(píng)方式功能部門(mén)考評(píng)方式研發(fā)個(gè)人績(jī)效輔導(dǎo)的方式研發(fā)人員工作太忙怎么輔導(dǎo)？研發(fā)管理人員太忙怎么輔導(dǎo)？針對(duì)不同類型的員工如何進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)指揮傾向型關(guān)

11、系傾向型思考傾向型聽(tīng)命行事型實(shí)例講解：某案例公司的研發(fā)績(jī)效輔導(dǎo)的要求和具體操作模板演練與問(wèn)題討論七、研發(fā)績(jī)效的評(píng)價(jià)與反饋管理1. 研發(fā)績(jī)效評(píng)價(jià)到底誰(shuí)說(shuō)了算（資源線、產(chǎn)品線、HR）？績(jī)效評(píng)價(jià)的原則（程序公正、過(guò)程與結(jié)果并重）績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是否公開(kāi)（不公開(kāi)、公開(kāi)、部分公開(kāi)）績(jī)效評(píng)價(jià)方法人與人比還是人與標(biāo)準(zhǔn)比考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊）如何進(jìn)行跨部門(mén)人員的績(jī)效評(píng)價(jià)新員工如何評(píng)價(jià)（經(jīng)常是墊背的）績(jī)效溝通反饋要注意的問(wèn)題績(jī)效管理診斷箱研發(fā)人員有效溝通的障礙績(jī)效反饋的方法（如何針對(duì)不同的人采用不同的反饋方式、場(chǎng)合、地點(diǎn)）如何面對(duì)員工質(zhì)疑或投訴可不可以民告官如何處理打小報(bào)告、

12、越級(jí)報(bào)告績(jī)效反饋的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)和四項(xiàng)基本原則”如何處理績(jī)效反饋中的沖突如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進(jìn)行反饋溝通明星員工問(wèn)題員工如何激活休克魚(yú)？實(shí)例講解：某案例公司的研發(fā)績(jī)效反饋的操作表格和模板案例討論八、研發(fā)績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用及獎(jiǎng)金分配績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用的領(lǐng)域如何根據(jù)績(jī)效及任職資格調(diào)整薪酬（加薪、降薪）研發(fā)獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向研發(fā)獎(jiǎng)金的構(gòu)成個(gè)人獎(jiǎng) / 團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)項(xiàng)目獎(jiǎng)績(jī)效獎(jiǎng)季度獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)研發(fā)獎(jiǎng)金分配的原則研發(fā)季度、年度獎(jiǎng)金的分配思路（蓄水池）研發(fā)的薪酬與職位、任職資格、績(jī)效之間的操作實(shí)例講解：某案例公司研發(fā)體系獎(jiǎng)金計(jì)算的公式及分配思路某案例公司研發(fā)體系長(zhǎng)期激勵(lì)措施的設(shè)計(jì)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)案例討論授課講

13、師Jay研發(fā)管理資深顧問(wèn)專業(yè)背景多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)踐，具有豐富的研發(fā)創(chuàng)新及產(chǎn)品規(guī)劃管理、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)人力資源管理的理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在國(guó)內(nèi)某大型知名企業(yè)工作期間，成功擔(dān)任了多個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)項(xiàng)目管理工作；長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問(wèn)一起工作，全程參與并協(xié)助推動(dòng)該公司研發(fā)管理變革項(xiàng)目（ IPD 項(xiàng)目），同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師。后任某知名軟件企業(yè)信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)與公司的現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立產(chǎn)品研發(fā)管理體系，具有豐富的研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)。在進(jìn)行的各類公開(kāi)課、內(nèi)訓(xùn)培訓(xùn)中，廣泛受到客戶的一致好評(píng)和肯定。咨詢背景從事研發(fā)管理咨詢工作以來(lái)，成功的主持了國(guó)內(nèi)最大的某網(wǎng)絡(luò)安全廠商、國(guó)內(nèi)最大的某建筑軟件廠商、某大型自動(dòng)控制設(shè)備生產(chǎn)廠商、某大型電信運(yùn)營(yíng)商的研發(fā)中心、某大型系統(tǒng)集成公司( 上市公司 ) 等數(shù)十家企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)的創(chuàng)新管理等）、組織設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理及CMM/CMMI等方面的管