本科薪酬管理第六章教學課件

1、YCF正版可修改PPT(本科）薪酬管理第六章教學課件薪 酬 管 理Compensation management 學習目標目 錄CONTENTS0102第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述03第二節(jié) 薪酬等級設計第三節(jié) 寬帶薪酬第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計學習目標掌握薪酬結(jié)構(gòu)的概念；了解薪酬結(jié)構(gòu)的類型；掌握薪酬結(jié)構(gòu)設計的原則；掌握薪酬結(jié)構(gòu)設計的基本流程和方法；掌握薪酬等級設計的方法；理解寬帶薪酬的概念；掌握寬帶薪酬的設計流程；理解實施寬帶薪酬的要點。第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計百度公司的薪酬模式 李彥宏于2000年1月1日在中關(guān)村創(chuàng)建了百度公司。百度公司從最初的不足10人發(fā)展至今，員工人數(shù)超過40 000人。百度公司現(xiàn)在是中

2、國規(guī)模最大、最有影響力的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，也是全球最大的中文搜索引擎。百度公司的薪酬模式如下： 1. 薪酬結(jié)構(gòu) 百度公司的員工薪酬由保障性薪酬、變動薪酬及股票期權(quán)計劃三部分組成。其中，保障性薪酬與員工的業(yè)績關(guān)系不大，只與其崗位有關(guān);變動薪酬與員工績效掛鉤。百度公司依照年度績效考核的成績?yōu)閱T工發(fā)放年度獎金和確定績效工資變動。百度公司成立之初就在全公司范圍內(nèi)實施股票期權(quán)計劃，所有員工享有百度公司的股票期權(quán)。案例導入第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計 2. 薪酬標準 為保持公司薪酬在市場上的競爭力。百度公司每年都密切關(guān)注同行薪酬水平的變動，參考專業(yè)公司的薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和報告，還通過同行業(yè)之間的薪酬情況掌握公司內(nèi)核心員

3、工的薪酬價位。百度公司對員工薪酬水平的競爭力定位是考慮了公司采取的全員股票期權(quán)計劃的情況的。因此，百度公司在設定員工的基本薪酬時，定位在略低于同行業(yè)企業(yè)的大眾水平上。百度公司核心人員的基本薪酬水平一般要低于行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相應職位的薪酬水平。百度公司內(nèi)職位越高的員工，其基本薪酬水平與行業(yè)相比差距越大；但職位越高的員工，所持股票期權(quán)的數(shù)量就越多。案例導入第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計 百度公司上市后，由于不能繼續(xù)實施全員股票期權(quán)計劃，百度公司對新老員工采用了不同的薪酬標準。因為公司認為持有股票期權(quán)的老員工的整體薪酬水平依舊在市場上保持強有力的競爭力，因此對老員工采取的是維持低市場薪酬水平的薪酬策略；而對不能

4、繼續(xù)執(zhí)行全面股票期權(quán)計劃的新員工，則采取高于市場薪酬水平的薪酬策略，以確保公司在最為經(jīng)濟的人工成本下可以保持薪酬水平的市場競爭力。案例導入第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計 3. 保障性薪酬 百度公司員工的保障性薪酬，主要依據(jù)員工的管理或技術(shù)崗位來確定。百度公司為員工設計技術(shù)、管理雙通道職業(yè)發(fā)展路徑，并制定相應的薪酬標準，一旦員工的技術(shù)等級提高（如由工程師晉升為高級工程師）或員工的管理崗位提高，其薪酬標準都會進行相應的調(diào)整。在崗位的調(diào)整上也比較靈活，員工可以提出跨專業(yè)崗位調(diào)整要求，經(jīng)相應評審委員會評審通過后即可進入相應的專業(yè)崗位，并按調(diào)整后的崗位核定薪酬標準。案例導入第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計 4. 變動薪酬 百

5、度公司員工的變動薪酬主要參考員工的績效。每年年末是全公司的績效考核期，根據(jù)員工的考核結(jié)果決定給予員工一定幅度的加薪。對于以團隊為單位的項目，采取團隊獎勵計劃，依據(jù)團隊貢獻的大小給予團隊獎勵或為團隊成員普遍加薪。 5. 股票期權(quán)計劃 百度公司在成立之初提出了全員股票期權(quán)計劃，其目的是使員工的目標定位在遠期的回報實現(xiàn)上，而不過分強調(diào)當期的收益。在員工入職時，公司提供兩套薪酬方案供員工選擇：一是“較低的基本工資較高的股票期權(quán)”，二是“較高的基本工資股票期權(quán)”。公司上市后，考慮到人工成本因素，公司不再實施全員股票期權(quán)計劃。案例導入第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計 6. 員工福利 除了基本薪酬和獎金制度外，百度公司

6、還提供了多樣的員工福利項目。例如，百度公司為員工提供免費早餐和報銷加班交通費；對于一些工作任務特殊的員工還實行通信費報銷制度；百度公司還為各部門安排專門的團隊建設資金，用于部門內(nèi)的活動；由于工作的快節(jié)奏和高強度，百度公司還聘請了專業(yè)的保健醫(yī)生， 為員工提供身體保健、心理保健等方面的服務。案例導入第六章 薪酬結(jié)構(gòu)設計 薪酬結(jié)構(gòu)，橫向來說，是指薪酬各組成部分的搭配和排列方式，即在同一組織內(nèi)不同職位或不同技能員工的薪酬水平的排列形式，強調(diào)薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小，以及決定薪酬級差的標準，它反映了企業(yè)對不同職位和能力的重要性及其價值的看法；縱向而言，是指薪酬本身的構(gòu)成要素，即一個

7、企業(yè)每個員工所得薪酬的所有組成部分，一般包括基本工資、獎金、福利、津貼等。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念常用的薪酬構(gòu)成項目的主要功能和適用性如表6-1所示。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述常見類別職位的薪酬構(gòu)成如圖6-1所示。企業(yè)的實際情況不同，會存在一定的差異。高層管理者的風險收入是另一個薪酬構(gòu)成的問題。根據(jù)經(jīng)濟學收益風險均衡理論，收入越高，風險越大，這一理論同樣適用于企業(yè)高層管理者的職業(yè)收入。一般情況下，在高層管理者的薪酬構(gòu)成中，績效工資遠高于較低職位的比例，這符合邊際收益理論。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括三項：一是薪酬等級的數(shù)量；二是同一薪酬等級內(nèi)部

8、的薪酬變動范圍，包括最高值、中值、最低值；三是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述二、 薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述三、 薪酬結(jié)構(gòu)的類型1. 以職位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)以職位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的特點是：員工的薪酬主要由其所處職位的重要程度、任職資格要求，以及工作環(huán)境對員工的影響等因素決定。薪酬隨職位而變，基本薪酬的確定只考慮職位本身的要求，很少考慮人的因素。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述以職位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：操作簡單，管理成本低；晉升和基本薪酬之間的連帶性加大了員工提高自身技能的動力。以職位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的缺點是：職位決定薪酬，激勵效果削弱；無法反映

9、員工因技能、態(tài)度不同而引起的貢獻差異。以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的特點是：員工薪酬主要依據(jù)其近期工作績效而定，如計件工資、銷售提成工資、效益工資。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述2. 以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：激勵的效果好，符合企業(yè)利益的要求。以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的缺點是：可能導致員工過分注重近期利益，忽視個人技能、知識方面的開發(fā)；員工的自我意識過度，交流、合作少，群體意識淡薄。以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的特點是：薪酬主要根據(jù)員工所具備的工作能力和潛能來確定，如工人技術(shù)等級工資制等。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述3. 以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述以能力為導向的

10、薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：激勵員工提高技術(shù)和能力；鼓勵技術(shù)人才安心本職工作。以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)的缺點是：忽略績效和能力的實際發(fā)揮程度；薪酬成本高。以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)只適用技術(shù)復雜、技術(shù)差別影響大的企業(yè)。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述4. 組合薪酬結(jié)構(gòu)組合薪酬結(jié)構(gòu)的特點是：將薪酬分解成幾部分，分別確定薪酬額度，如崗位技能工資制、崗位效益工資制、薪點工資制等。組合薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：工資結(jié)構(gòu)反映勞動諸要素的差別；薪酬各部分各有其職能，分別計酬，從勞動的不同側(cè)面和角度反映勞動者貢獻的大??；工資結(jié)構(gòu)比較靈活，便于調(diào)整。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述具體而言，內(nèi)部一致性是指若采用以職位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬應與職位價值相一致

11、；若采用以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)，則要貫徹與員工能力價值相一致的原則。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述四、 薪酬結(jié)構(gòu)設計的原則1. 內(nèi)部公平性企業(yè)應定期診斷和調(diào)整企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整的依據(jù)是職位價值和員工能力對企業(yè)價值貢獻的大小。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述2. 外部競爭性在薪酬管理中，市場工資水平的變化通過影響各職位的薪酬水平，進而影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)。3. 動態(tài)調(diào)整性薪酬結(jié)構(gòu)的設計要有助于激勵員工將個人目標與組織目標相統(tǒng)一，進而使薪酬結(jié)構(gòu)成為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的助推器。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述4. 按工作流程支付當企業(yè)的工作流程、企業(yè)文化更加重視團隊合作時，薪酬結(jié)構(gòu)的設計務必要以團隊為導向，縮小團隊成員間的薪酬差距，以營造良

12、好的協(xié)作氛圍；當工作流程圍繞個人任務來組織時，可適度拉大個人間的薪酬差距，激勵有能之人發(fā)揮所長，為企業(yè)發(fā)展做出卓越的貢獻。5. 與組織戰(zhàn)略一致第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述五、 影響薪酬結(jié)構(gòu)設計的因素1. 外部因素影響薪酬結(jié)構(gòu)設計的外部因素包括政府的政策導向，當?shù)厝瞬攀袌龅男枨笄闆r，國家和地區(qū)的經(jīng)濟狀況，相關(guān)勞動法律及法規(guī)，行業(yè)內(nèi)主要競爭對手的薪酬水平，行業(yè)的發(fā)展水平及競爭狀態(tài)等。2. 內(nèi)部因素影響薪酬結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)部因素包括企業(yè)能夠承受的薪酬總額，企業(yè)內(nèi)部能夠承受的最高與最低薪酬水平的差距，企業(yè)內(nèi)部衡量職位價值的標準，企業(yè)的經(jīng)營狀況，與薪酬相關(guān)的員工福利計劃，企業(yè)業(yè)務發(fā)展的目標和企業(yè)文化氛圍，企業(yè)的經(jīng)營

13、戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部的人力資源政策，企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)特點，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所處的生命周期等。VS第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述六、 薪酬結(jié)構(gòu)設計的思路、方法和步驟（一） 薪酬結(jié)構(gòu)設計的一般思路一個規(guī)范的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設計需要從兩個維度考慮：一是如何形成職位等級，是否采用工作評價法；二是如何確定薪酬水平，是否采用市場薪酬調(diào)查。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述（二） 薪酬結(jié)構(gòu)設計的基本方法 基準職位定價法即利用基準職位的市場薪酬水平和基準職位的工作評價結(jié)果建立薪酬策略，進而確定薪酬結(jié)構(gòu)的方法。使用基準職位定價法時，基準職位的選擇必須具有代表性，而且要與企業(yè)所對應職位的工作性質(zhì)及內(nèi)容相同?；鶞事毼欢▋r法能夠較好地兼顧薪酬的外

14、部競爭性和內(nèi)部一致性。該方法在比較規(guī)范和與市場相關(guān)性強的企業(yè)中應用比較多。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述1. 基準職位定價法 直接定價法即企業(yè)內(nèi)所有職位的薪酬完全由外部市場決定，根據(jù)外部市場各職位的薪酬水平直接建立企業(yè)內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)。這是一種完全市場導向型薪酬結(jié)構(gòu)的設計方法，體現(xiàn)了外部競爭性，但忽略了內(nèi)部一致性。該方法比較適合于市場驅(qū)動型企業(yè)，其雇員的獲取及薪酬水平的確定直接與市場掛鉤。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述2. 直接定價法 設定工資調(diào)整法即企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況自行設定基準職位的薪酬標準，然后根據(jù)工作評價結(jié)果設計薪酬結(jié)構(gòu)。企業(yè)設定薪酬水平的典型做法是：先設定最高與最低兩端的薪酬水平，然后以此為標桿酌情設定其他

15、職位的薪酬水平。這種薪酬結(jié)構(gòu)設計方法比較重視內(nèi)部公平性，但忽略了外部競爭性。該方法比較適合于與勞動力市場接軌程度較低的企業(yè)。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述3. 設定工資調(diào)整法 當前工資調(diào)整法即在當前工資的基礎上對原薪酬結(jié)構(gòu)進行調(diào)整或再設計。薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的本質(zhì)是對員工利益的再分配，這種調(diào)整將服從于企業(yè)內(nèi)部管理的需要。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述4. 當前工資調(diào)整法企業(yè)在設計薪酬結(jié)構(gòu)時，通常采用設定工資調(diào)整法。企業(yè)首先確定一個工資標準，再依據(jù)工作內(nèi)部評價的結(jié)果進行薪酬計算，然后根據(jù)市場調(diào)查的情況對某些工作的薪酬做出適當調(diào)整，以保持本企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平大體一致。下面以計點法進行工作評價為例來說明薪酬結(jié)構(gòu)設計

16、的步驟。其薪酬結(jié)構(gòu)設計共有六個步驟，如圖6-3所示。第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述（三） 薪酬結(jié)構(gòu)設計的主要步驟第一節(jié) 薪酬結(jié)構(gòu)概述第二節(jié) 薪酬等級設計在薪酬結(jié)構(gòu)的設計中，薪酬政策線是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)形態(tài)的集中體現(xiàn)，它是由每個薪酬等級的中值所構(gòu)成的一條曲線。在特定情況下，薪酬政策線也可以看作企業(yè)認可的市場基準線。薪酬政策線也是企業(yè)的薪酬政策與市場薪酬線兩者相結(jié)合與調(diào)整的結(jié)果。 一、 薪酬政策線（一） 薪酬政策線的內(nèi)涵第二節(jié) 薪酬等級設計第二節(jié) 薪酬等級設計 采取市場領(lǐng)先型策略的組織，薪酬水平在同行業(yè)中有較強的競爭力。領(lǐng)先同時意味著高成本，因此采用此種策略的企業(yè)的薪酬支付能力較強，一般處于市場潛力和成長空間都

17、較大的行業(yè)；同時，自身迅速擴張，對高素質(zhì)人才的需求迫切，是行業(yè)中的領(lǐng)軍者，而人才是其可持續(xù)發(fā)展的支撐力。（二） 以薪酬政策線為基準選擇薪酬水平策略1. 市場領(lǐng)先型策略第二節(jié) 薪酬等級設計這是應用最廣泛的一種薪酬水平策略。采用這種策略的組織先確定自己的標桿組織（競爭對手)，薪酬水平與標桿組織相類似。企業(yè)采用市場跟隨型策略是基于這些考慮：如果薪酬水平低于競爭對手，會限制企業(yè)招聘時吸引人才的能力，會引起員工不滿和難以留住優(yōu)秀人才；如果薪酬水平高于競爭對手，則會提高人力成本。2. 市場跟隨型策略優(yōu)點是可使組織的人工成本，企業(yè)吸引、穩(wěn)定員工的能力與競爭對手相仿，避免在競爭中處于劣勢；缺點是薪酬水平的競爭

18、性不強。第二節(jié) 薪酬等級設計市場滯后型策略即組織在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，只考慮較多地節(jié)約組織的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理成本。采用這種策略的組織一般實行成本滯后策略，薪酬水平較低。該策略的優(yōu)點是有利于實現(xiàn)成本控制目標，提高產(chǎn)品價格競爭力等；其缺點是人員招聘較為困難，并可能支付更多的員工培訓費用。3. 市場滯后型策略第二節(jié) 薪酬等級設計不同薪酬政策的薪酬線如圖6-5所示，A、B、C、D四條直線分別反映不同的薪酬政策。第二節(jié) 薪酬等級設計A線和B線與市場薪酬線是平行的，因此A線和B線的薪酬結(jié)構(gòu)政策和市場是一致的，不同層級之間的薪酬差距和市場一致。但是，A線反映的薪酬水平高于市場平

19、均值，是競爭型薪酬策略；而B線反映的薪酬水平低于市場平均值，其薪酬沒有競爭力。C線和D線反映的整體薪酬水平與市場是一致的，但薪酬結(jié)構(gòu)不一樣。C線的斜率更大一些，反映不同職等間的薪酬差距大于市場平均水平；而D線的斜率更小一些，反映不同職等間的薪酬差距小于市場平均水平。第二節(jié) 薪酬等級設計采用領(lǐng)先型策略的企業(yè)，在年初，可以將薪酬政策線定位在高于市場薪酬線5%的位置上；在年末，企業(yè)的薪酬水平就可以與市場水平持平。如圖6-6所示。（三） 薪酬政策線的調(diào)整1. 領(lǐng)先型策略的薪酬政策線調(diào)整第二節(jié) 薪酬等級設計采用跟隨型策略的企業(yè)，在年初，可以將薪酬政策線定位在高于市場薪酬線5%的位置上；到年末，薪酬政策線

20、已經(jīng)低于市場線5%；整個年度，企業(yè)的薪酬水平是與市場水平持平的。如圖6-7所示。2. 跟隨型策略的薪酬政策線調(diào)整第二節(jié) 薪酬等級設計采用滯后型策略的企業(yè)，在年初，可以將薪酬政策線定位于市場線上；在年末，企業(yè)的薪酬政策線已經(jīng)低于市場線的5%。如圖6-8所示。3. 滯后型策略的薪酬政策線調(diào)整第二節(jié) 薪酬等級設計（1） 工作復雜程度的差異。（2） 政府規(guī)定的最低工資標準。（3） 市場調(diào)查中與本企業(yè)最高、最低職位相似的職位的薪酬比率。（4） 企業(yè)的薪酬支付能力。（5） 企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。最低薪酬通常要根據(jù)外部勞動力市場、相關(guān)法規(guī)，尤其是最低工資標準的規(guī)定來確定。二、 薪酬等級（一） 確定最高與最低等級薪

21、酬差值1. 最高與最低等級薪酬的差值的影響因素第二節(jié) 薪酬等級設計企業(yè)的高管（如總經(jīng)理或首席執(zhí)行官）通常擁有企業(yè)的最高薪酬，但由于其職位的特殊性及對企業(yè)的重大影響，因而通常不與其他職位的基本薪酬進行對比。因此，在實行年薪制的企業(yè)中，以總經(jīng)理為代表的高級職位的薪酬通常不納入企業(yè)的整體薪酬結(jié)構(gòu)中。2. 確定最高與最低等級薪酬差值的要點第二節(jié) 薪酬等級設計（1） 企業(yè)的規(guī)模、性質(zhì)和組織結(jié)構(gòu)。規(guī)模大、性質(zhì)復雜、縱向等級結(jié)構(gòu)鮮明的企業(yè)，薪酬等級多；反之，規(guī)模小、性質(zhì)簡單、扁平型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，薪酬等級少。（2） 工作的復雜程度。一般而言，工作責任越大、復雜程度越高、職位間工作性質(zhì)不同，薪酬等級越多。現(xiàn)在

22、，隨著寬帶薪酬的運用，薪酬等級數(shù)目呈減少的趨勢。（3） 薪酬級差。在總薪酬一定的條件下，薪酬等級數(shù)目與薪酬級差成反比例關(guān)系，即級差越大，薪酬等級數(shù)目越少；反之，級差越小，薪酬等級數(shù)目越多。（二） 設計薪酬等級數(shù)目1. 薪酬等級數(shù)目設計的影響因素第二節(jié) 薪酬等級設計企業(yè)在進行薪酬等級數(shù)目設計時，要注意以下幾點：（1） 薪酬等級通常在710級，同一職位等級中多使用多薪酬率，即由多薪階構(gòu)成。（2） 不同薪酬等級的薪酬浮動范圍有部分交叉，即下一等級的高位薪酬超過上一等級的低位薪酬。2. 薪酬等級數(shù)目的設計要點第二節(jié) 薪酬等級設計（1） 薪酬等級級差越小，某個職位被賦予特定薪酬率的可能性就越大。（2）

23、薪酬等級級差越大，則企業(yè)需要擁有數(shù)目更多的薪酬結(jié)構(gòu)方式，以適應不同職位群體或技能群體的要求。一般而言，管理類職位族的員工薪酬結(jié)構(gòu)采用以職位為導向的薪酬結(jié)構(gòu)，而技術(shù)、研發(fā)類職位族的員工采用以技能為導向的薪酬結(jié)構(gòu)。（3） 薪酬等級級差越大，越有利于衡量員工在不同工作之間的薪酬差別，從而有利于其自身的職業(yè)路徑選擇。（三） 設計薪酬等級級差1. 薪酬等級級差設計的影響因素第二節(jié) 薪酬等級設計薪酬等級級差設計的重要指標是級差百分比，其值等于兩等級薪酬中值差額除以下一等級的薪酬中值，并用百分比表示。2. 薪酬等級級差設計的要點例如，第三個薪酬等級的薪酬中值為4 000元，第四個薪酬等級的薪酬中值為5 00

24、0元，那么第四個等級與第三個等級之間的級差百分比為25%（5 0004 000）4 000。企業(yè)在設計薪酬等級級差時一般很少采用等級級差百分比遞減的方式，因為越是高層的員工，對企業(yè)創(chuàng)造價值的能力差距越大。第二節(jié) 薪酬等級設計（1） 等比級差。等比級差即各薪酬等級之間以相同的級差百分比逐級遞增，公式為式中，D表示等比級差；n表示薪酬等級數(shù)目；A表示薪酬等級級差的倍數(shù)。等比級差有兩個優(yōu)點：第一，薪酬數(shù)額以相同的百分比遞增，級差隨絕對額逐級擴大，但等級之間的差距并不懸殊；第二，便于進行人工成本預算和制訂企業(yè)薪酬計劃。第二節(jié) 薪酬等級設計（2） 累進級差。累進級差即各等級之間以累進的百分比逐級遞增。某

25、企業(yè)的累進級差薪酬變動如表6-3所示。第二節(jié) 薪酬等級設計（3） 累退級差。累退級差即薪酬增長的幅度隨著薪酬級別的上升而逐步減小。累退級差適用于勞動強度大、技術(shù)差別小，又需要對雇員定期升級的企業(yè)。某企業(yè)的累退級差薪酬變動如表6-4所示。第二節(jié) 薪酬等級設計（4） 不規(guī)則級差。不規(guī)則級差即各等級薪酬之間按照分段式來確定級差百分比和級差絕對額的變化，各段分別采取等比、累進或累退等形式。一些企業(yè)采用“兩頭小、中間大”或“兩頭大、中間小”的級差。某企業(yè)的不規(guī)則級差薪酬變動如表6-5所示。第二節(jié) 薪酬等級設計確定了每個薪酬等級的中值后，可確定該等級變動范圍中的最高值和最低值。等級最高值與最低值之間形成該

26、等級的薪酬變動范圍，也稱為薪酬區(qū)間、薪酬等級幅度等。它實際上是指在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變化的最大幅度，如圖6-9所示。三、 薪酬區(qū)間設計第二節(jié) 薪酬等級設計薪酬變動比率是衡量薪酬區(qū)間的指標，又稱為區(qū)間變動比率，它是指同一薪酬等級內(nèi)部的最高薪酬值與最低薪酬值之差與最低薪酬值的比率。薪酬變動比率（最高薪酬值最低薪酬值）最低薪酬值100%（一） 薪酬變動比率例如，在圖6-9中，最高薪酬值為6 000元/月，最低薪酬值為4 000元/月，其薪酬變動比率為50%(6 0004 000）4 000100%。第二節(jié) 薪酬等級設計通常，一個薪酬等級內(nèi)部的最高薪酬值與最低薪酬值是根據(jù)薪酬中值來確定的，這樣就

27、要使用另一種方法來計算薪酬變動比率，即以中值為基礎來計算，計算公式為：薪酬變動比率（最高薪酬值最低薪酬值）薪酬中值100%上半部分薪酬變動比率（最高薪酬值薪酬中值）薪酬中值100%下半部分薪酬變動比率（薪酬中值最低薪酬值）薪酬中值100%第二節(jié) 薪酬等級設計注：非豁免員工是指薪酬按照小時計算的員工。但是，如果非豁免員工一周的工作時間超過40小時，則企業(yè)需要支付加班費?；砻鈫T工是指得到固定的周薪、雙周薪、月薪或年薪，無論他們在固定的時間或一周或一個月內(nèi)工作多少小時的員工。第二節(jié) 薪酬等級設計薪酬區(qū)間中值是薪酬結(jié)構(gòu)管理中的一個非常重要的因素，它通常代表了該薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪

28、酬水平。與薪酬區(qū)間中值有關(guān)的一個重要概念是薪酬比較比率。其計算公式為薪酬比較比率實際所得薪酬薪酬區(qū)間中值100%或薪酬比較比率實際基本薪酬薪酬區(qū)間中值100%（二） 薪酬區(qū)間中值與薪酬區(qū)間滲透度第二節(jié) 薪酬等級設計企業(yè)重視薪酬比較比率，因為它是一個很好的薪酬成本管理工具。有時企業(yè)將大多數(shù)員工的基本薪酬定在薪酬區(qū)間中值上，其重要目的是使本企業(yè)的基本薪酬水平與市場水平保持一致。某公司的同一種職位和市場平均薪酬水平的比較比率如表6-7所示。第二節(jié) 薪酬等級設計在對同一薪酬區(qū)間內(nèi)部的員工薪酬水平進行分析時，經(jīng)常使用另一個概念，即薪酬區(qū)間滲透度。其計算公式為薪酬區(qū)間滲透度（實際所得基本薪酬區(qū)間最低值）（

29、區(qū)間最高值區(qū)間最低值）100%如果某薪酬區(qū)間的最高值為6 260元，最低值為4 170元。假定某員工的基本薪酬為5 000元，則其薪酬區(qū)間滲透度約為40%（5 0004 170）（6 2604 170）100%。第二節(jié) 薪酬等級設計開放的薪酬范圍主要限定薪酬等級范圍的最低值、中值和最高值，使員工的薪酬水平可以處在等級范圍中的任何位置。開放的薪酬范圍與績效相聯(lián)系，目的是取得更高的業(yè)績，因此其設計的原理與以績效為導向的薪酬設計相類似。（三） 薪酬區(qū)間內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設計1. 不同薪酬區(qū)間的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征第二節(jié) 薪酬等級設計圖6-10所示為一個薪酬內(nèi)部的等級結(jié)構(gòu)設計示例，薪階用step表示。2. 階梯的薪酬

30、范圍第二節(jié) 薪酬等級設計階差比率是指相鄰各階差的變動比率，用百分數(shù)表示。各階差比率是一個常數(shù)的，稱為均勻型階梯薪酬范圍；各階差比率不是一個常數(shù)的，稱為非均勻型階梯薪酬范圍。如果階差比率呈遞增形式，如下半部分的遞增比率為10%，上半部分為15%，其原理與等級級差設計相近，表明越往上走，員工晉階的可能性就越小，相應的薪酬增加額設計得越大。第二節(jié) 薪酬等級設計綜合考慮下，在中值點以下的部分體現(xiàn)了員工能否勝任該工作，通常以能力和資歷作為晉階的標準；中值點以上的部分體現(xiàn)了員工在該職位上的超常表現(xiàn)和能力，多以績效形式作為晉階的標準，圖6-11表明了這個原理。3. 升階的標準設計第二節(jié) 薪酬等級設計 在同一

31、薪酬結(jié)構(gòu)體系中，相鄰的薪酬區(qū)間有兩種關(guān)系，即有重疊和無重疊。無重疊的相鄰兩個薪酬區(qū)間可以上下銜接，即上一薪酬區(qū)間的最高值與下一薪酬區(qū)間的最低值相等。也可兩者有一定差距，毫無銜接，使得下一薪酬區(qū)間的最低值高于上一薪酬區(qū)間的最高值。 相鄰薪酬等級之間的薪酬區(qū)間的重疊度取決于兩個因素：一是薪酬等級內(nèi)部的區(qū)間變動比率，二是薪酬等級的區(qū)間中值之間的級差。薪酬區(qū)間的重疊度下一級高位薪酬上一級低位薪酬上一級低位薪酬100%四、 薪酬區(qū)間重疊度的設計1. 薪酬區(qū)間關(guān)系的基本類型第二節(jié) 薪酬等級設計企業(yè)之所以傾向于將薪酬結(jié)構(gòu)設計為有重疊的，是為了在扁平組織結(jié)構(gòu)下，可以給那些沒有晉升機會但表現(xiàn)卓越的員工以更高的薪

32、酬；薪酬區(qū)間的增大會對員工產(chǎn)生較大的激勵作用；薪酬區(qū)間的重疊還有利于人工成本的控制。其設計原理是：在下一個薪酬等級上能力較強的、績效較高的員工對企業(yè)價值的貢獻比在上一個等級上新晉級員工的貢獻更大。2. 薪酬區(qū)間重疊度的設計原理第三節(jié) 寬 帶 薪 酬寬帶薪酬是指對多個薪酬等級和薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級和相應的較寬薪酬變動范圍的薪酬結(jié)構(gòu)。一、 寬帶薪酬的概念第三節(jié) 寬 帶 薪 酬薪酬寬帶的概念可以應用于職位薪酬體系，如圖6-13所示；更適用于能力薪酬體系，如圖6-14所示。第三節(jié) 寬 帶 薪 酬第三節(jié) 寬 帶 薪 酬我們對傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)與寬帶薪酬結(jié)構(gòu)之間的差異做一個綜

33、合性的比較，如表6-8所示。第三節(jié) 寬 帶 薪 酬1. 支持扁平化組織結(jié)構(gòu)2. 能引導員工重視個人能力的提高3. 有利于職位的輪換4. 能依據(jù)勞動力市場的供求變化靈活調(diào)整員工薪酬5. 有利于管理人員和人力資源管理人員的角色轉(zhuǎn)變6. 有利于提升企業(yè)整體業(yè)績二、 寬帶薪酬的優(yōu)勢和劣勢（一） 寬帶薪酬的優(yōu)勢第三節(jié) 寬 帶 薪 酬1. 員工職位晉升困難2. 提高企業(yè)績效考核的難度3. 增加成本 寬帶薪酬對企業(yè)的基礎管理提出了更高的要求，它要求企業(yè)進行煩瑣的調(diào)查、合理的職位分析及薪酬設計，這必然增加管理成本；同時，寬帶薪酬增加了薪酬的不確定性，工資具有很強的剛性，一個薪酬等級中薪酬差距的擴大，會使員工薪

34、酬上升的空間陡增，極有可能大幅提高薪酬。4. 并非對所有組織都適用 寬帶薪酬適用于扁平化組織。（二） 寬帶薪酬的劣勢第三節(jié) 寬 帶 薪 酬 企業(yè)通過建立人力資源戰(zhàn)略，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競爭優(yōu)勢和核心價值觀轉(zhuǎn)化為可以測量的行動計劃和指標，并借助于激勵性的薪酬體系強化員工的績效行為，增強企業(yè)的戰(zhàn)略實施能力，有力地推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。三、 寬帶薪酬的設計流程1. 確定人力資源戰(zhàn)略第三節(jié) 寬 帶 薪 酬 根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、外部的法律環(huán)境、行業(yè)競爭態(tài)勢和企業(yè)的發(fā)展特點制定切合企業(yè)需要的薪酬戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略的一個基本前提是把薪酬體系和企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，把經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為薪酬戰(zhàn)略和相關(guān)方案。2. 制定薪酬戰(zhàn)略第三節(jié) 寬 帶 薪 酬（1） 薪酬寬帶數(shù)量的確定。薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)是組織中能夠帶來附加價值的不同員工的貢獻等級。（2） 薪酬寬帶的定價。參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，在存在外部市場差異的情況下，對同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬進行分別定價，定價方法如圖6-15所示。3. 運用寬帶技術(shù)建立并完善寬帶薪酬體系第三節(jié) 寬 帶 薪 酬第三節(jié) 寬 帶 薪 酬（3） 確