xxxx年企業(yè)戰(zhàn)略方案大全8

1、傳承與創(chuàng)新：母子公司文化管理經(jīng)典案例如何構(gòu)建科學(xué)系統(tǒng)的母子公司管理模式是眾多中國(guó)企業(yè)在組織進(jìn)一步升級(jí)發(fā)展的過(guò)程中尤為關(guān)注的問(wèn)題。一般而言，把握好母公司對(duì)子公司的管控力度一般會(huì)采用從制度和文化兩個(gè)途徑進(jìn)行平衡。往往面臨的問(wèn)題是制度平臺(tái)并不難搭建，難的是如何使制度建設(shè)或者管理變革能夠從母公司到子公司自上而下地落實(shí)執(zhí)行。這里面企業(yè)文化起著關(guān)鍵性的作用，而母子公司文化管理可以說(shuō)是企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中的一個(gè)難點(diǎn)。普遍性的現(xiàn)象是在總部雷聲大，到了二級(jí)公司就是雨點(diǎn)??；短期的宣貫看似轟轟烈烈，實(shí)際上卻難以持之以恒，長(zhǎng)期生效。同時(shí)作為獨(dú)立法人資格的子公司，如何既延承母公司文化，與母公司保持統(tǒng)一的價(jià)值理念；又創(chuàng)新自

2、身的企業(yè)文化，保留自身文化特色，是一個(gè)使很多公司頗感頭疼的問(wèn)題。廣州市達(dá)康經(jīng)濟(jì)發(fā)展有限公司（下稱(chēng)：達(dá)康）是由廣州本田汽車(chē)有限公司（下稱(chēng)：廣本）和東風(fēng)本田發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司（下稱(chēng)：東本）共同合資的一家大型服務(wù)型公司，作為兩家大型汽車(chē)企業(yè)的服務(wù)公司，公司董事長(zhǎng)程勁民認(rèn)識(shí)到，如何在母公司戰(zhàn)略與文化的基礎(chǔ)上傳承與創(chuàng)新出獨(dú)特的子公司戰(zhàn)略與文化系統(tǒng)，是決定公司未來(lái)發(fā)展決定性因素。在此背景下,經(jīng)盛管理咨詢(xún)（中國(guó)）有限公司協(xié)助達(dá)康公司進(jìn)行了母子公司文化體系的創(chuàng)新，堪稱(chēng)是母子公司文化管理的經(jīng)典案例。案例背景：中國(guó)的汽車(chē)制造工業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了激烈的競(jìng)爭(zhēng)格局，但總體的市場(chǎng)空間是廣闊的。自廣本正式立足中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，不斷滾動(dòng)發(fā)

3、展；從1萬(wàn)臺(tái)到10萬(wàn)臺(tái)，從12萬(wàn)臺(tái)到24萬(wàn)臺(tái)，再?gòu)?4萬(wàn)臺(tái)到二廠的即將投產(chǎn)，面臨著更大的戰(zhàn)略發(fā)展時(shí)期。達(dá)康作為廣本和東本投資設(shè)立的綜合性后勤服務(wù)企業(yè)，肩負(fù)著為廣本及東本提供全面后勤綜合服務(wù)保障的重任，其最重要的任務(wù)就是為母公司的發(fā)展提供最堅(jiān)實(shí)的后勤服務(wù)基礎(chǔ)。長(zhǎng)期以來(lái)，達(dá)康的戰(zhàn)略和文化都是緊緊跟隨廣州本田的滾動(dòng)性戰(zhàn)略而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，缺乏自身作為獨(dú)立運(yùn)作組織的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃與個(gè)性化的企業(yè)文化建設(shè)。與其它本田系公司一樣，達(dá)康也是以本田哲學(xué)為信條，將其管理哲學(xué)的精髓運(yùn)用于達(dá)康的經(jīng)營(yíng)管理中。但隨著市場(chǎng)化進(jìn)程的不斷拓展、母公司對(duì)于達(dá)康管理升級(jí)的要求以及達(dá)康自身組織發(fā)展壯大的需要，達(dá)康迫切需要系統(tǒng)梳理和總結(jié)

4、企業(yè)發(fā)展歷程，提煉企業(yè)管理的核心思想以對(duì)自身未來(lái)中長(zhǎng)期發(fā)展作出明確的指導(dǎo)。而擺在面前的一道難題就在于如何既充分體現(xiàn)達(dá)康對(duì)本田哲學(xué)及廣本戰(zhàn)略的延承與統(tǒng)一，又能提出符合達(dá)康自身特色及行業(yè)特性的理念體系。傳承與創(chuàng)新：從本田哲學(xué)的三個(gè)喜悅到達(dá)康文化的服務(wù)喜悅母子公司文化管理中，往往要求既要與母公司文化保持一致，又要體現(xiàn)子公司文化的差異性和獨(dú)立性。往往這里面需要考慮的是導(dǎo)致文化差異的原因在于行業(yè)背景的問(wèn)題。母子公司往往處于不同的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中，也決定了各自文化特點(diǎn)的不同。本田哲學(xué)所倡導(dǎo)的本田精神中最核心的是“尊重個(gè)性”與“三個(gè)喜悅”，“它所表達(dá)的信念是：希望根據(jù)“尊重個(gè)性”同所有和本田的企業(yè)活動(dòng)發(fā)生關(guān)系的

5、人們建立一種能夠共同分享喜悅的相互信賴(lài)關(guān)系?！绷⒆阃ㄟ^(guò)企業(yè)活動(dòng)，“應(yīng)該使購(gòu)買(mǎi)商品的人（購(gòu)買(mǎi)的喜悅），從事商品的銷(xiāo)售，服務(wù)的人（銷(xiāo)售的喜悅）、從事創(chuàng)造商品的一系列企業(yè)活動(dòng)的人（創(chuàng)造的喜悅），彼此能夠互相分享喜悅。，正是這樣的富于人性化的、顧客導(dǎo)向的企業(yè)哲學(xué)，指引著本田企業(yè)的一步步發(fā)展壯大。但是這樣的理念是源自于汽車(chē)制造企業(yè)，如果沒(méi)有融會(huì)貫通和消化實(shí)踐，那就很難切實(shí)貫徹到達(dá)康這樣的服務(wù)型企業(yè)。服務(wù)業(yè)與制造業(yè)最大的區(qū)別在于服務(wù)業(yè)提供更多的是無(wú)形的服務(wù)，相對(duì)于制造業(yè)所提供的有形產(chǎn)品所給顧客帶來(lái)的物質(zhì)價(jià)值而言，服務(wù)業(yè)最注重的是帶給顧客精神價(jià)值；比如關(guān)懷、貼心、熱情、尊重、享受等情感性訴求。而這其中，購(gòu)買(mǎi)

6、服務(wù)與從事服務(wù)形成了高度互動(dòng)的過(guò)程，從本田哲學(xué)出發(fā)，其最終的目的無(wú)非就是要達(dá)致被服務(wù)者與服務(wù)者雙方的喜悅。購(gòu)買(mǎi)服務(wù)的顧客在達(dá)康人的服務(wù)中享受喜悅，達(dá)康人在為顧客提供服務(wù)中體驗(yàn)喜悅。因此，達(dá)康的文化應(yīng)當(dāng)是在服務(wù)中實(shí)踐喜悅的文化?！盀轭櫩吞峁M(mǎn)意與喜悅的服務(wù)”是達(dá)康公司使命的表述，是對(duì)達(dá)康企業(yè)立身之本的高度概括；而在喜悅的服務(wù)文化正式確立為達(dá)康文化個(gè)性之后，我們可以看到達(dá)康服務(wù)的境界而遠(yuǎn)不是僅僅讓顧客滿(mǎn)意的基礎(chǔ)層次，而是讓顧客喜悅的更高層面。可以說(shuō)，達(dá)康的喜悅型服務(wù)文化既實(shí)現(xiàn)了從本田哲學(xué)到達(dá)康文化管理思想精髓的無(wú)縫鏈接，又大大提升了服務(wù)文化的本質(zhì)內(nèi)涵，個(gè)性昂然地將達(dá)康文化與其它服務(wù)型企業(yè)文化進(jìn)行了

7、區(qū)隔。正是通過(guò)達(dá)康文化的提煉整合，真正解決了母子公司管理的基本難題。從廣本和東本的角度，在其宣貫本田哲學(xué)、推動(dòng)本田文化建設(shè)的過(guò)程中，需要二級(jí)公司能夠結(jié)合該公司的實(shí)際情況來(lái)落實(shí)基本價(jià)值理念，才能有助于本田精神的生根發(fā)芽；從達(dá)康的角度，在近十年的發(fā)展壯大中，追求在執(zhí)行母公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的實(shí)踐中應(yīng)當(dāng)有達(dá)康自主的文化個(gè)性和結(jié)合企業(yè)行業(yè)特點(diǎn)的指導(dǎo)原則。而達(dá)康文化這樣一個(gè)企業(yè)根本行動(dòng)綱領(lǐng)的梳理和確立，就平衡了母子公司處理各自關(guān)系的基本尺度，保證了母子公司共同的目標(biāo)追求和終極價(jià)值認(rèn)同，也解決了子公司如何在根本準(zhǔn)繩的基礎(chǔ)如何尋求自身存在價(jià)值的方向。戰(zhàn)略與文化：從喜悅的服務(wù)戰(zhàn)略到喜悅的服務(wù)文化戰(zhàn)略與文化是密不可分的

8、協(xié)同系統(tǒng)，卓越企業(yè)往往能夠?qū)烧哌M(jìn)行最大化的匹配以發(fā)揮最大效果。正如本田哲學(xué)與廣本滾動(dòng)式發(fā)展戰(zhàn)略，又比如達(dá)康喜悅的服務(wù)戰(zhàn)略與喜悅的服務(wù)文化。自本田進(jìn)入中國(guó)之后，中國(guó)市場(chǎng)一直是本田六大區(qū)域本部增長(zhǎng)最快的，而其中最主要的增長(zhǎng)部分均來(lái)自于廣州本田。這既與中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)發(fā)展的大環(huán)境有關(guān)，但與廣州本田始終堅(jiān)持本田經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，務(wù)實(shí)采用滾動(dòng)性發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)。在本田系企業(yè)中，公司戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間的協(xié)同是非常緊密的。作為達(dá)康而言，自然也秉承了母公司的優(yōu)秀特質(zhì)。事實(shí)上，達(dá)康在制定中期戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的思考是同步的，或者說(shuō)戰(zhàn)略和文化最終都?xì)w納于一個(gè)基點(diǎn)，那就是達(dá)康的使命是什么？達(dá)康文化如何與本田哲學(xué)進(jìn)行

9、連接，其關(guān)鍵在于達(dá)康使命的制定。這個(gè)宏觀主旨可以說(shuō)是點(diǎn)睛之筆，使得企業(yè)文化理念有了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)：那就是達(dá)康企業(yè)存在的價(jià)值或理由是什么的問(wèn)題。通過(guò)確定了“為顧客提供滿(mǎn)意與喜悅的服務(wù)”這樣的公司使命，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，我們很快就梳理了公司愿景、總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略措施、經(jīng)營(yíng)方針、戰(zhàn)略思維以及各業(yè)務(wù)的中期事業(yè)計(jì)劃；而從文化的角度出發(fā)，我們也澄清了理念，確立了文化個(gè)性、核心價(jià)值觀等一系列核心理念。在企業(yè)文化理念的梳理上，達(dá)康也應(yīng)用了最新的企業(yè)文化技術(shù)，將企業(yè)文化理念分為了核心理念、應(yīng)用理念與傳播理念。文化理念的梳理與整合不能沒(méi)有方向與標(biāo)桿，而這個(gè)方向與標(biāo)桿就是公司戰(zhàn)略。達(dá)康文化可以說(shuō)是將戰(zhàn)略與文

10、化的關(guān)系拿捏到很好的程度。比如說(shuō)在公司層戰(zhàn)略的喜悅服務(wù)戰(zhàn)略確定之后，達(dá)康又確立了最優(yōu)成本戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，以及“努力降低服務(wù)成本、努力拓展服務(wù)市場(chǎng)、努力創(chuàng)新服務(wù)方法、努力增強(qiáng)服務(wù)功能、努力提高服務(wù)質(zhì)量”的五個(gè)努力來(lái)確保喜悅服務(wù)戰(zhàn)略的落實(shí)；而在文化層面，在確立了喜悅的服務(wù)文化之后，又提煉了“J?O?Y”核心價(jià)值觀（保持快樂(lè)、開(kāi)放思維、朝氣蓬勃）來(lái)連接理念與行為，并且在指導(dǎo)具體業(yè)務(wù)開(kāi)展的層面上確定了服務(wù)文化一一“喜悅至心、服務(wù)至精”和管理文化一一“只有員工喜悅，才有顧客喜悅”兩條落實(shí)主線，有力地配合了中期戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)措施，積極推動(dòng)戰(zhàn)略落地。比如廣本、東本的滾動(dòng)式發(fā)展模式使達(dá)康經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略同步滾動(dòng)調(diào)整

11、，通過(guò)動(dòng)態(tài)性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略體現(xiàn)靈活性、應(yīng)變性和及時(shí)性。第一，達(dá)康必須圍繞客戶(hù)需求提供較為全面的綜合服務(wù)體系，圍繞生產(chǎn)和生活兩個(gè)方面的服務(wù)共有九大服務(wù)項(xiàng)目，點(diǎn)多、線長(zhǎng)、面廣，管理幅度大，每一個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)當(dāng)服務(wù)到位，要求有較高的管理水平。第二，汽車(chē)行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)及供電、油價(jià)等因素，導(dǎo)致生產(chǎn)安排的變動(dòng)，加大了達(dá)康的經(jīng)營(yíng)服務(wù)隨著廣本、東本的戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整的難度，應(yīng)急服務(wù)較多，要求達(dá)康必須建立快速的服務(wù)反應(yīng)體系。達(dá)康在膳食、交運(yùn)、洗滌、衛(wèi)生等九大業(yè)務(wù)項(xiàng)目同步進(jìn)行動(dòng)員，通過(guò)多種方法和途徑應(yīng)對(duì)服務(wù)人數(shù)及次數(shù)大幅增加、服務(wù)質(zhì)量及難度不斷提高的新情況，更狠抓服務(wù)規(guī)范及禮儀，開(kāi)展微笑與貼心服務(wù)，真正令顧客享受喜悅服務(wù)。達(dá)

12、康戰(zhàn)略與文化匹配之屋頂圖品牌與文化：從內(nèi)部企業(yè)文化塑造到外部品牌文化躍升如果沒(méi)有本田哲學(xué)作為整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的基本準(zhǔn)繩和實(shí)踐依據(jù)，那么本田是難以在短短幾十年間成為世界汽車(chē)市場(chǎng)的一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌；一個(gè)真正的品牌，背后必然有富于內(nèi)涵的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)作支撐。在本田哲學(xué)的三個(gè)喜悅的闡述中，我們充分感受到了品牌與文化是如此的交融，購(gòu)買(mǎi)-銷(xiāo)售-創(chuàng)造三位一體，既強(qiáng)化了內(nèi)部文化凝聚力，又加深了外部顧客滿(mǎn)意度。在達(dá)康文化體系的整體創(chuàng)新中，達(dá)康也積極地將母公司文化的精華延承到達(dá)康服務(wù)品牌的塑造中來(lái)。企業(yè)文化與品牌文化是有區(qū)別的，企業(yè)文化關(guān)注的側(cè)重于內(nèi)部凝聚人心，而品牌文化關(guān)注的側(cè)重于外部品牌印記，但兩者要是有連接點(diǎn)，那就是核心

13、理念。因此，服務(wù)的喜悅就是達(dá)康服務(wù)品牌最終要留給顧客的品牌形象價(jià)值。達(dá)康立足成為華南汽車(chē)服務(wù)企業(yè)的第一品牌，形成親善、愛(ài)心的品牌聯(lián)想。我們可以看到，從企業(yè)文化到品牌文化，實(shí)際上是一步步由內(nèi)及外的發(fā)展。首先是服務(wù)文化、服務(wù)行為、再到服務(wù)形象（企業(yè)形象、員工形象），最后到服務(wù)品牌的塑造。從理念到行為的落地方面，達(dá)康創(chuàng)新性地將核心價(jià)值觀按維度分解為若干組關(guān)鍵行為識(shí)別，充分結(jié)合到服務(wù)過(guò)程中的各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上，實(shí)現(xiàn)了核心價(jià)值觀通過(guò)行為落地；同時(shí)，又結(jié)合服務(wù)業(yè)的特點(diǎn)配置了服務(wù)禮儀規(guī)范、公共禮儀規(guī)范和商業(yè)道德規(guī)范等一般行為要求，構(gòu)建了實(shí)用有效、簡(jiǎn)單易落實(shí)的行為規(guī)范體系。從行為到形象方面，達(dá)康在原有的企業(yè)形象和

14、員工形象設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，又增加達(dá)康之歌、達(dá)康各業(yè)務(wù)項(xiàng)目卡通品牌形象設(shè)計(jì)等內(nèi)容，充分烘托達(dá)康的服務(wù)品牌?？偠灾_(dá)康在中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系創(chuàng)新的過(guò)程和成果是母子公司文化管理實(shí)踐中的經(jīng)典案例。尤其是通過(guò)創(chuàng)新，達(dá)康突破了六個(gè)方面的文化瓶頸，形成了立足長(zhǎng)遠(yuǎn)、與時(shí)俱進(jìn)、構(gòu)筑和諧的獨(dú)特企業(yè)文化體系。其一，傳承廣本和東本文化、創(chuàng)新達(dá)康文化個(gè)性，有效地在本田哲學(xué)的框架下發(fā)展了有達(dá)康特色的企業(yè)文化理念體系，解決了母子公司文化管理模式的問(wèn)題。其二，企業(yè)文化建設(shè)常見(jiàn)的最大誤區(qū)是提煉出來(lái)一套無(wú)法落地、虛無(wú)飄渺的理念體系，好看不中用，而在達(dá)康文化中，通過(guò)圍繞核心理念，分解可識(shí)別的能操作的關(guān)鍵行為規(guī)范，解決了從理念

15、到行為的文化落地方法。其三，企業(yè)文化與品牌文化是密切相關(guān)的體系，但一般企業(yè)文化只注重內(nèi)部，不重視理念體系對(duì)品牌外部推廣傳播的作用；而達(dá)康文化既重塑企業(yè)文化、又融入品牌文化，解決了企業(yè)文化由內(nèi)及外上升為品牌文化的渠道。其四，企業(yè)文化沒(méi)有以公司戰(zhàn)略為標(biāo)桿，就將失去方向和標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化無(wú)法成為人力資源的價(jià)值導(dǎo)向，那么就難以真正落地執(zhí)行。達(dá)康通過(guò)中期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化體系兩個(gè)系統(tǒng)同步運(yùn)作，規(guī)劃公司戰(zhàn)略、匹配企業(yè)文化，解決了從精神動(dòng)力系統(tǒng)支撐公司未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同。其五，企業(yè)文化理念存在的最大問(wèn)題是往往無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)個(gè)性，同時(shí)理念體系混亂缺乏邏輯；達(dá)康通過(guò)挖掘文化個(gè)性、劃分理念層次，解決了企業(yè)理念系統(tǒng)提煉

16、科學(xué)化、系統(tǒng)化、有序化的難點(diǎn)。其六，立足行業(yè)背景、突出服務(wù)特性，解決了企業(yè)文化如何體現(xiàn)行業(yè)文化特點(diǎn)的課題。上一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向下一篇：如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略管理企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略問(wèn)題是現(xiàn)代企業(yè)管理者必須研究和思考的首要問(wèn)題。世界新經(jīng)濟(jì)浪潮的到來(lái)，使現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略制勝的年代，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略管理比任何時(shí)候都顯得更為重要。戰(zhàn)略管理就是對(duì)宏觀環(huán)境、行業(yè)態(tài)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以及自身資源情況作出分析，根據(jù)企業(yè)的愿景目標(biāo)，提出企業(yè)未來(lái)所采取的行動(dòng)，并付諸和監(jiān)控實(shí)施、評(píng)估實(shí)施結(jié)果的過(guò)程。戰(zhàn)略管理滿(mǎn)足了企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、關(guān)注企業(yè)未來(lái)的需求。所以企業(yè)管理的發(fā)展方向是戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)管理。但是，用什么來(lái)引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)

17、略的制定呢？先有戰(zhàn)略還是先有文化？這個(gè)問(wèn)題就像“先有雞還是先有蛋”一樣復(fù)雜，實(shí)踐中也給很多企業(yè)帶來(lái)了很多困惑。比如某農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)的使命是“奉獻(xiàn)自然與健康”，而其在戰(zhàn)略上卻產(chǎn)生了一些與此相左的產(chǎn)業(yè)選擇；與此例相反，某火電企業(yè)戰(zhàn)略上介入水電，而企業(yè)文化仍是支持火電的理念?，F(xiàn)實(shí)的管理理論和領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)家學(xué)者盡量地回避了這一重大問(wèn)題。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需要澄清。企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化之間的關(guān)系，就好像是人的行為與觀念的關(guān)系，人先有了觀念，對(duì)事物有了或初步或成熟的看法與認(rèn)識(shí)，然后才產(chǎn)生在觀念支撐下的行為，而行為又影響了人的觀念。所以，我們認(rèn)為：一方面，企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成單元，

18、是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會(huì)產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)通由戰(zhàn)略管理實(shí)現(xiàn)使命和達(dá)成愿景，企業(yè)戰(zhàn)略反映著企業(yè)宗旨和核心價(jià)值觀，有著深刻的企業(yè)文化烙印。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會(huì)指導(dǎo)形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時(shí)，又是調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工實(shí)施戰(zhàn)略的保證，是“軟”管理的核心。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)導(dǎo)航和支撐，用文化打造企業(yè)品牌，用文化樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是企業(yè)成功的模

19、式和基礎(chǔ)。企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向就是指企業(yè)的一切行動(dòng)都必須在企業(yè)文化的約束和指導(dǎo)下進(jìn)行，一切企業(yè)行為和企業(yè)人的行為都必須與企業(yè)文化保持一致，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也不例外。如果我們仔細(xì)研究一下麥肯錫提出的7S戰(zhàn)略模型，不難發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)有機(jī)體。這個(gè)模型甚至可以稱(chēng)為是現(xiàn)代企業(yè)管理的模型，以企業(yè)文化為核心（企業(yè)文化的核心是企業(yè)的共同價(jià)值觀），各層面相輔相成，共同為企業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航什么樣的企業(yè)文化能夠引領(lǐng)戰(zhàn)略？要理解戰(zhàn)略與文化的關(guān)系，首先要回答“企業(yè)文化是什么？”這個(gè)問(wèn)題。我們認(rèn)為，企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內(nèi)部如何共同生活的一套哲學(xué)，

20、回答企業(yè)和企業(yè)人一切行為“是什么？為什么？怎么做？”，這種問(wèn)題的形式本身就是一種哲學(xué)的思考，是以企業(yè)家群體價(jià)值取向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)共同價(jià)值觀，這種價(jià)值觀決定了企業(yè)對(duì)于各種事物的偏好，這也是為什么企業(yè)文化是個(gè)性化的根本原因所在。并不是所有的企業(yè)文化都能夠創(chuàng)造財(cái)富。有人從戰(zhàn)略與文化關(guān)聯(lián)性角度，將企業(yè)文化劃分為三種不同的形態(tài)：一是戰(zhàn)略相助型企業(yè)文化。也即企業(yè)文化導(dǎo)向與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，企業(yè)員工的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相和諧，促進(jìn)企業(yè)較快地發(fā)展。二是戰(zhàn)略制約型企業(yè)文化。即企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略相抵觸，成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的羈絆乃至發(fā)展的桎梏。尤其是當(dāng)企業(yè)施行新的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)文化往往會(huì)成為新戰(zhàn)略實(shí)

21、施的制約因素。從這層意義上講，變革的關(guān)鍵在于能否改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化,塑造出嶄新的戰(zhàn)略相適應(yīng)的催人奮進(jìn)的企業(yè)文化。三是戰(zhàn)略非相關(guān)性企業(yè)文化。即企業(yè)文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略無(wú)明顯影響，究其原因：（1）企業(yè)尚未形成主導(dǎo)型文化氛圍；（2）企業(yè)缺乏溝通交流平臺(tái)，進(jìn)而無(wú)法形成一種企業(yè)文化的主流力量，在此情況下，企業(yè)文化既可能向戰(zhàn)略支持型又可能向戰(zhàn)略制約型方向發(fā)展?？梢?jiàn)，在以核心價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化指導(dǎo)企業(yè)形成戰(zhàn)略以后，企業(yè)文化一方面要豐富完善以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的“支持性”，亦即形成戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化；另一方面企業(yè)文化要保持創(chuàng)新的動(dòng)力，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的延展與創(chuàng)新。如何以企業(yè)文化引領(lǐng)企業(yè)戰(zhàn)略？1構(gòu)筑共同愿景戰(zhàn)略管理成功

22、的關(guān)鍵在于如何發(fā)揮組織能量從而取得成功，這需要從試圖說(shuō)服那些參與人員接納新的戰(zhàn)略開(kāi)始，也取決于企業(yè)成員能否在企業(yè)的前景問(wèn)題上達(dá)成一致，最好的方式就是規(guī)劃共同愿景。愿景告訴人們“我們（企業(yè)）將成為什么”，它不同于戰(zhàn)略目標(biāo)-明確告訴成員什么時(shí)間能達(dá)成什么具體目標(biāo)。一個(gè)明晰的愿景，應(yīng)該是對(duì)企業(yè)內(nèi)外的一種宏偉的承諾，使人們可以想見(jiàn)達(dá)成愿景后的收益，它應(yīng)該具備以下特征：能夠讓人們激情澎湃，鼓勵(lì)成員，調(diào)動(dòng)他們的積極性，讓人們覺(jué)得有點(diǎn)高遠(yuǎn)但又愿意全力為之奮斗。50年代初，當(dāng)索尼還是一家很小的企業(yè)時(shí)，它宣稱(chēng)的愿景是“成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”一個(gè)令人振奮不已的愿景很容易在股東、員工及其

23、他相關(guān)利益者之間進(jìn)行溝通，達(dá)成共鳴。如果沒(méi)有規(guī)劃共同愿景，戰(zhàn)略管理很容易在一大堆項(xiàng)目的混亂選擇中消失，各部門(mén)間的變革因?yàn)闆](méi)有人知道變革將會(huì)帶領(lǐng)企業(yè)走向何方而毫無(wú)意義。同時(shí)在戰(zhàn)略階段中也要按愿景規(guī)劃中所提到的，給員工一個(gè)足以讓他們興奮不已的藍(lán)圖。所以戰(zhàn)略要提出共同愿景，讓員工和利益相關(guān)者提供幫助，甚至于犧牲短期利益。用愿景激發(fā)員工變革的欲望，這是戰(zhàn)略管理必不可少的一環(huán)，也是現(xiàn)在的熱門(mén)學(xué)科一五項(xiàng)修煉和學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的核心要素之一。2塑造核心價(jià)值觀價(jià)值觀是指導(dǎo)人的行為的一系列基本準(zhǔn)則和信條。他們回答以下問(wèn)題：“什么事至關(guān)重要？”“什么事很重要？”“我們信奉什么？”“我們?cè)撛鯓有袆?dòng)？”一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀

24、是該企業(yè)對(duì)于內(nèi)部和外部各種事物和資源的價(jià)值取向，是企業(yè)在長(zhǎng)期的企業(yè)哲學(xué)指導(dǎo)下的共同價(jià)值觀，價(jià)值觀是我們進(jìn)行決策、確定政策、策略和方法，以及選擇行為方式的指導(dǎo)方針。也就是說(shuō)價(jià)值觀制定著游戲規(guī)則。企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的靈魂（企業(yè)價(jià)值觀有四個(gè)層次：核心價(jià)值觀-長(zhǎng)遠(yuǎn)的、有差異的；目標(biāo)價(jià)值觀-要有但目前沒(méi)有的；基本價(jià)值觀-最低標(biāo)準(zhǔn)，公司間無(wú)差異；附屬價(jià)值觀-自然形成的），也是與其他企業(yè)的本質(zhì)區(qū)別。因此，建設(shè)戰(zhàn)略支持型企業(yè)文化，要把著力點(diǎn)放在塑造企業(yè)核心價(jià)值觀上，在企業(yè)內(nèi)部確立人的價(jià)值高于資產(chǎn)的價(jià)值、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值、團(tuán)隊(duì)價(jià)值高于單體價(jià)值、社會(huì)價(jià)值高于經(jīng)濟(jì)價(jià)值的價(jià)值觀。戰(zhàn)略管理往往會(huì)涉及到幾個(gè)方面

25、的因素，環(huán)境評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)、戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)變化的聯(lián)系、人力資源管理及變革管理中的協(xié)調(diào)，這些無(wú)一不是跟企業(yè)的價(jià)值理念有關(guān)，因?yàn)閼?zhàn)略管理最終會(huì)落實(shí)到每一個(gè)人的行動(dòng)中。文化本身具備的相對(duì)穩(wěn)定及持久的慣性使得變革充滿(mǎn)阻力，因此，促進(jìn)企業(yè)中的人擁有變革的觀念，對(duì)既有的價(jià)值觀進(jìn)行創(chuàng)新，使之匹配新的戰(zhàn)略實(shí)施框架，是戰(zhàn)略管理能否實(shí)施的價(jià)值基礎(chǔ)。塑造核心價(jià)值觀不可能在短期內(nèi)奏效，需要一個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程。一個(gè)與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、相匹配的企業(yè)核心理念體系的創(chuàng)建和豐富完善，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的推進(jìn)提供著生生不息的價(jià)值導(dǎo)向、智力支持、精神動(dòng)力、輿論引導(dǎo)和文化支撐，對(duì)公司的未來(lái)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。3、踐行企業(yè)文化經(jīng)過(guò)共同愿景的規(guī)劃

26、以及核心價(jià)值觀的形成，一種支持發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)文化就初步建立起來(lái)了，而這僅僅是開(kāi)始，企業(yè)成員對(duì)于新的價(jià)值觀只是停留在了解階段，讓企業(yè)成員高度認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀并將其轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行為才意味著長(zhǎng)期的勝利。有幾個(gè)要素要關(guān)注。導(dǎo)團(tuán)隊(duì)身體力行價(jià)值觀念并不象戰(zhàn)略、組織機(jī)構(gòu)、人力資源等管理職能一樣清晰可見(jiàn)，也無(wú)法在短期內(nèi)見(jiàn)效，要使組織中的每一個(gè)人相信愿景并愿意去實(shí)踐共同的價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的身體力行最為重要。如果共同的價(jià)值觀只是停留在口頭、文字、會(huì)議等形式上，這樣的價(jià)值觀是不可能被員工所接受的。價(jià)值觀不應(yīng)該只是每天不斷地說(shuō)教，而應(yīng)該每時(shí)每刻體現(xiàn)在每個(gè)行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)更為重要。企業(yè)文化說(shuō)起來(lái)是一些理念和口號(hào)，但實(shí)

27、質(zhì)是“行為”從根本上說(shuō)，企業(yè)文化要靠每天的決策、做事、待人的方法來(lái)形成，而且，企業(yè)文化是多數(shù)人形成的，不是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者提倡就能形成的。領(lǐng)導(dǎo)者的作用是，有非常敏銳的洞察力，關(guān)注組織所有成員的心理以及客觀的環(huán)境，透過(guò)口號(hào)和行為引導(dǎo)，形成共識(shí)，讓大家行為一致，形成優(yōu)勢(shì)文化,形成強(qiáng)勢(shì)力量。讓價(jià)值觀體現(xiàn)在工作績(jī)效上任何精神層面的東西，如果不體現(xiàn)在物質(zhì)層面上，是不可能讓人們折服的。要員工信奉共同價(jià)值觀，必然就要讓他們相信這樣的價(jià)值觀是能夠給他們帶來(lái)績(jī)效的，無(wú)論是在薪酬上或者是個(gè)人發(fā)展空間上，必須有一個(gè)體現(xiàn)的載體。所以要有意識(shí)地向員工表明新的戰(zhàn)略是如何幫助他們提高工作績(jī)效，從而使他們對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生與價(jià)值觀的

28、聯(lián)系從而愿意去堅(jiān)持這種價(jià)值觀。清除變革途中的障礙無(wú)論戰(zhàn)略還是文化都需要變革，戰(zhàn)略的變革會(huì)帶來(lái)不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，盡管戰(zhàn)略變革前企業(yè)必需做好各種資源的評(píng)估，但由于企業(yè)文化的存在，不同個(gè)體對(duì)戰(zhàn)略變革的結(jié)果接納性及風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不同，對(duì)戰(zhàn)略變革的態(tài)度就自然不同，甚至戰(zhàn)略變革會(huì)激起反抗，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略變革的失敗。這些壓力可能來(lái)源于幾個(gè)方面：股東、領(lǐng)導(dǎo)層、員工、顧客、政府、供應(yīng)商和銀行，這些都可能是企業(yè)的既得利益者，他們抵制變革的原因很多，戰(zhàn)略變革開(kāi)始往往讓企業(yè)成員在觀念上無(wú)所適從，文化慣性使他們懷疑變革的真實(shí)性，既得利益者更加會(huì)在非正式場(chǎng)合散播變革的不利因素。如何讓變革深入人心，讓創(chuàng)新價(jià)值觀成為堅(jiān)定不移的價(jià)值取向

29、，是這場(chǎng)變革的關(guān)鍵。標(biāo)桿效應(yīng)，是讓成員迅速適應(yīng)變革的有效方法，讓反對(duì)和不支持戰(zhàn)略變革的人離開(kāi)團(tuán)隊(duì)，獎(jiǎng)勵(lì)在戰(zhàn)略變革中有示范效應(yīng)的員工，是使員工清楚對(duì)與錯(cuò)的捷徑。變革是需要付出成本的，解雇不適合戰(zhàn)略變革的成員，本身就是一種價(jià)值觀取向的標(biāo)桿，形成主流文化，堅(jiān)決清除變革途中的障礙，是向企業(yè)成員宣示這場(chǎng)變革的決心的最好途徑?？梢哉f(shuō)，企業(yè)的變革就是戰(zhàn)略與文化如何協(xié)同的問(wèn)題。在戰(zhàn)略變革不可避免時(shí)，及時(shí)創(chuàng)建一種支持戰(zhàn)略變革的企業(yè)文化，是變革能否最終獲勝的根本因素，否則，企業(yè)文化便會(huì)成為問(wèn)題之源。總之，先有雞(文化)也好，先有蛋(戰(zhàn)略)也好，成功的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略與文化形成合力，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)步地發(fā)展。

30、上一篇：最富哲理的企業(yè)口號(hào)下一篇：傳承與創(chuàng)新：母子公司文化管理經(jīng)典案例最富哲理的企業(yè)口號(hào)(1)日事日畢，日清日高。(2)要讓時(shí)針走得準(zhǔn)，必須控制好秒針的運(yùn)行。棗海漁產(chǎn)智慧得客戶(hù)者得天下。棗IBM公司讓每一張桌子上、每一個(gè)家庭中都有一臺(tái)計(jì)算機(jī)，都使用微軟的軟件。革命就在這里爆發(fā)，而且是微小的軟件革命。棗微軟公司(1)我們相信上帝、家庭和麥當(dāng)勞，但在辦公室時(shí)三者順序則相反。哪怕是一片腌黃瓜的寬度，我們都有一定的標(biāo)準(zhǔn)。(2)質(zhì)量上乘、服務(wù)周到、地方清潔、物有所值。棗麥當(dāng)勞金科玉律我們的血管里流的不是血，而是可口可樂(lè)。棗可口可樂(lè)的理念我們想要一個(gè)有意義的公園，一個(gè)使家庭團(tuán)聚的地方。棗沃特返纖鼓峁任何時(shí)

31、候，當(dāng)務(wù)之急就是顧客服務(wù)更上一層樓。棗摩托羅拉公司危機(jī)之中自有良機(jī)。棗摩根公司我要為大眾生產(chǎn)汽車(chē)。它大得足夠一家人乘坐，但也可以小得只要一個(gè)人開(kāi)動(dòng)和維護(hù)就夠。棗福特公司產(chǎn)品與產(chǎn)品的差異，在于細(xì)節(jié)。棗SONY公司每一個(gè)微小的細(xì)節(jié)都值得企業(yè)密切關(guān)注，每一個(gè)細(xì)小的行動(dòng)都是企業(yè)管理工作中的有機(jī)組成部分。只有對(duì)它給予足夠的關(guān)注，修正細(xì)小的偏差，企業(yè)才能成就宏圖偉業(yè)。棗沃爾瑪公司創(chuàng)新不是浮夸的東西，它要作的是具體的事，只有關(guān)注企業(yè)活動(dòng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，企業(yè)才能把創(chuàng)新工作做好。棗美國(guó)國(guó)際農(nóng)機(jī)公司莫道擱角釧/晌靡密，留心細(xì)節(jié)，必將使得企業(yè)捨禱賽忠淮鎖。在平等競(jìng)爭(zhēng)的條件下，從一個(gè)小小細(xì)節(jié)引發(fā)出的與眾不同的點(diǎn)子，常

32、會(huì)讓企業(yè)有與眾不同的收獲。它不僅能讓企業(yè)反敗為勝，還能找到打開(kāi)市場(chǎng)大門(mén)的摻鷦砍讛。棗美國(guó)57罐頭公司要想在這個(gè)微利時(shí)代站穩(wěn)腳跟，并獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)加以完美，是唯一的一條可行之路。棗蘋(píng)果公司管理是樹(shù)，品牌是掛在樹(shù)上的果子，細(xì)節(jié)是大樹(shù)的枝葉，放棄細(xì)節(jié)就等于打完大樹(shù)的樹(shù)葉，大樹(shù)再也結(jié)不出美麗的果實(shí)棗品牌。棗JVC公司作為產(chǎn)品，必須一開(kāi)始就表現(xiàn)出它的與眾不同。這種與眾不同不是僅僅通過(guò)夸大的不屬實(shí)的廣告宣傳就能實(shí)現(xiàn)的，真正有效的方法是在細(xì)節(jié)上加以處理。棗星巴克公司21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)是細(xì)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)。只有把每一個(gè)細(xì)節(jié)做好，做得與眾不同，企業(yè)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有競(jìng)爭(zhēng)力，才能生存和發(fā)展。棗日本東京貿(mào)

33、易公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量就要對(duì)產(chǎn)品的所有零件的細(xì)節(jié)進(jìn)行檢驗(yàn)，保證企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。棗奔馳汽車(chē)實(shí)際上，企業(yè)能吸引人們扌黃矍驍、集中消費(fèi)者撟(14)飭的，往往就是與其眾不同的細(xì)節(jié)，而不是其撏蟲(chóng)貌糠謹(jǐn)。棗豐田公司上一篇：根本戰(zhàn)略缺失中國(guó)企業(yè)多元化誘惑下一篇：企業(yè)文化的戰(zhàn)略導(dǎo)向本戰(zhàn)略缺失中國(guó)企業(yè)多元化誘惑歷史總是驚人的相似。與家電企業(yè)曾經(jīng)多元化投資失敗的PC項(xiàng)目一樣，造車(chē)此時(shí)正在經(jīng)歷一個(gè)從蜂擁而上到無(wú)奈退出的過(guò)程。令人眼花繚亂的家電造車(chē)投資風(fēng)潮在奧克斯的一聲嘆息中再次退潮，而此前，與奧克斯如出一轍的還有夏新與波導(dǎo)。越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)正在主業(yè)利潤(rùn)趨薄的壓力下面臨著多元化的誘惑。在喧囂的家電企業(yè)多元化沖動(dòng)之外，娃哈哈

34、今年的多元化備受關(guān)注。在4月召開(kāi)的杭州茶博會(huì)上，宗慶后這樣對(duì)經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者的解釋多元化的原因：“娃哈哈有閑置資金，同時(shí)也有行業(yè)機(jī)會(huì)，童裝與日化還有很大發(fā)展空間，因此剛好進(jìn)行多元化投資?！倍嘣旧頍o(wú)對(duì)錯(cuò)，但并非易事，除了少數(shù)多元化最成功的企業(yè)GE、西門(mén)子之外，我們看到越來(lái)越多的國(guó)際性企業(yè)正在多元化的泥沼中掙扎，有的已經(jīng)開(kāi)始在做減法。對(duì)于多元化能力尚且不足的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)多元化誘惑時(shí)說(shuō)YES還是NO必須慎之又慎。家電造車(chē)：根本在于戰(zhàn)略缺失2003年，中國(guó)的許多家電企業(yè)都像串通好了一般，紛紛揚(yáng)言欲加入造車(chē)行列，美的、格林柯?tīng)枴W克斯、夏新、波導(dǎo)等等一個(gè)個(gè)企業(yè)的名字相繼跳入眾人視野。從此之后，關(guān)

35、于這些企業(yè)造車(chē)的報(bào)道不絕于耳，令人目不暇接。在家電企業(yè)前幾次的多元化投資基礎(chǔ)之上，多數(shù)業(yè)內(nèi)人士做出“不樂(lè)觀”的判斷，他們都在為家電企業(yè)此次多元化投資捏一把汗的同時(shí)，各種不利的消息接踵而來(lái)：車(chē)市從2003年至2004年持續(xù)低迷，原材料價(jià)格一再猛漲，宏觀調(diào)控帶來(lái)了進(jìn)一步的銀根緊縮，而借道”之路隨著國(guó)家2004年7月頒布的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)新政策對(duì)外行造車(chē)的嚴(yán)格規(guī)定被堵。在隨之而來(lái)的更加嚴(yán)厲的質(zhì)疑聲中，許多造車(chē)的家電企業(yè)開(kāi)始相繼宣布它們決定知難而退，2004年8月波導(dǎo)率先放棄汽車(chē)生產(chǎn)，此前波導(dǎo)與南汽合資，在無(wú)錫設(shè)立南汽無(wú)錫汽車(chē)廠，利用南汽的原有資源生產(chǎn)小型轎車(chē)。2005年初，夏新電子也退出汽車(chē)業(yè)，此前其與南汽

36、在南京組建合資企業(yè)，接手南京君達(dá)SUV制造廠，但夏新一直沒(méi)有投入資金。接下來(lái)的企業(yè)便是堅(jiān)持造車(chē)夢(mèng)想時(shí)間最長(zhǎng)的奧克斯。從表面上看，造成奧克斯們退出造車(chē)行列的原因有許多，一部分人認(rèn)為正是因?yàn)檐?chē)市低迷、原材料價(jià)格上漲、宏觀調(diào)控帶來(lái)的銀根緊縮以及汽車(chē)產(chǎn)業(yè)新政策扼殺了那些家電企業(yè)的夢(mèng)想實(shí)際情況則并不盡如此?！案顚拥脑蚋驹谟趹?zhàn)略缺失?！奔译姌I(yè)著名專(zhuān)家羅清啟分析說(shuō),“我們的家電企業(yè)更像是一個(gè)浮躁的投機(jī)商人，什么好賣(mài)就賣(mài)什么，而缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略?！奔译娖髽I(yè)的多元化沖動(dòng)由來(lái)已久，從最早的試驗(yàn)田PC開(kāi)始，直到后來(lái)的手機(jī)、地產(chǎn)、金融和最近的汽車(chē)投資，每一個(gè)行業(yè)無(wú)不是當(dāng)時(shí)最具有暴利的行業(yè)。家電主業(yè)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)

37、壓力讓多元化沖動(dòng)更加活躍。在上世紀(jì)90年代初，家電企業(yè)初期的多元化投資集中在擴(kuò)大產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)范圍而隨著家電主業(yè)的利潤(rùn)越來(lái)越少，這種多元化投資則越來(lái)越活躍，也越來(lái)越與主業(yè)無(wú)關(guān)?！捌髽I(yè)更由主動(dòng)變?yōu)榱吮粍?dòng)。”羅清啟用了“恐慌”這個(gè)形容詞來(lái)形容這種家電企業(yè)的后期多元化投資的狀態(tài)。家電企業(yè)的路徑多數(shù)一樣，只要可以贏利，它們就會(huì)嘗試，但同時(shí)它們對(duì)于這個(gè)新的領(lǐng)域并沒(méi)有完全想清楚，比如進(jìn)入這個(gè)新的領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)以及企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)。與“風(fēng)潮”對(duì)應(yīng)的一詞就是“跟風(fēng)”，這一點(diǎn)家電企業(yè)在造車(chē)運(yùn)動(dòng)中更加明顯。2003年家電造車(chē)聲勢(shì)浩大之時(shí)非常盛行一句話：“傻子都知道造車(chē)”，當(dāng)時(shí)誰(shuí)都認(rèn)為造車(chē)賺大錢(qián)，誰(shuí)都希望借造車(chē)大賺一把。

38、但是在眾多宣布進(jìn)軍汽車(chē)的家電企業(yè)中，人們發(fā)現(xiàn)很難了解這些企業(yè)究竟是出自怎樣的戰(zhàn)略考慮。本報(bào)在家電造車(chē)初期造勢(shì)之時(shí)采訪了國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究所副主任陸刃波，當(dāng)時(shí)他曾經(jīng)做過(guò)這樣的分析：“這些投資都是集團(tuán)公司所為，而非家電子公司的行為，可以猜想它們不是進(jìn)入這一個(gè)行業(yè)，而是用賺來(lái)的錢(qián)貼補(bǔ)家電壯大的需要。”娃哈哈：資金與行業(yè)機(jī)會(huì)之間娃哈哈的多元化行為被宗慶后輕描淡寫(xiě)，他認(rèn)為有著閑置資金和行業(yè)機(jī)會(huì)雙重原因。的確，娃哈哈不缺錢(qián)，這個(gè)在1987年靠14萬(wàn)元借款起家的企業(yè)目前沒(méi)有一分錢(qián)銀行貸款，相反卻是眾多商業(yè)銀行追捧的“鉆石客戶(hù)”。不僅如此，據(jù)說(shuō)娃哈哈現(xiàn)在每個(gè)月僅保證金和預(yù)付款兩項(xiàng)就能收到經(jīng)銷(xiāo)商10

39、億元的現(xiàn)金。但娃哈哈與那些熱衷多元化投資的家電企業(yè)也有相似之處：主業(yè)利潤(rùn)趨薄，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨殘酷。2004年，整個(gè)娃哈哈營(yíng)業(yè)收入比往年增長(zhǎng)了11.89%，但利潤(rùn)只有13.45億，且為負(fù)增長(zhǎng)。在飲料主業(yè)上，擁有286個(gè)產(chǎn)品的娃哈哈已遇到了往上的“瓶頸”宗慶后深知，飲料市場(chǎng)如水市場(chǎng)、碳酸飲料市場(chǎng)已經(jīng)供大于求，再擴(kuò)大市場(chǎng)容量還需要一定時(shí)間，利潤(rùn)已經(jīng)日益趨薄，而行業(yè)惡性競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)讓每一家企業(yè)日子都不好過(guò)。由此，娃哈哈進(jìn)行了相關(guān)產(chǎn)品多元化。在杭州茶博會(huì)上，宗慶后更是力推茶飲料?！巴ㄟ^(guò)兩三年時(shí)間，茶飲料銷(xiāo)售額做到了100億，已逐步取代碳酸飲料在整體銷(xiāo)售中的比重。”除此之外，娃哈哈開(kāi)始嘗試擴(kuò)展與飲料關(guān)系密切的食

40、品領(lǐng)域，如瓜子、方便面、營(yíng)養(yǎng)品領(lǐng)域。“這不僅會(huì)帶來(lái)新利潤(rùn)，還是為飲料銷(xiāo)售淡季做有力的補(bǔ)充?！弊趹c后解釋說(shuō)。而至于與主業(yè)無(wú)關(guān)的“童裝”“日化”則被外界普遍質(zhì)疑：這家以營(yíng)銷(xiāo)取勝的企業(yè)是否可以在與主業(yè)全然不同的產(chǎn)品以及全然不同的管理方式、營(yíng)銷(xiāo)方式上再次獲勝？這種與主業(yè)無(wú)關(guān)的多元化是否會(huì)遭遇家電企業(yè)曾經(jīng)經(jīng)歷的苦痛？錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥這樣分析：“中國(guó)很多企業(yè)熱衷多元化，主要是中國(guó)特殊經(jīng)濟(jì)環(huán)境所致，權(quán)力經(jīng)濟(jì)下催生了一些企業(yè)可以切入的暴利行業(yè)的機(jī)會(huì)，需要牌照的手機(jī)行業(yè)、需要政府批準(zhǔn)的房地產(chǎn)業(yè)和需要牌照的汽車(chē)業(yè)等無(wú)不體現(xiàn)這一點(diǎn)。但實(shí)際上中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在還沒(méi)有能力多元化，往往只是投機(jī)性質(zhì)大賺一把，但大賺一

41、筆后，它們的出路仍然是專(zhuān)業(yè)化，不然為什么TCL沒(méi)有做汽車(chē)而是在相關(guān)領(lǐng)域收購(gòu)湯姆遜、阿爾卡特？聯(lián)想沒(méi)有做汽車(chē)而是在相關(guān)領(lǐng)域收購(gòu)IBM?它們都是在多元化之后做減法。而娃哈哈在與主業(yè)無(wú)關(guān)的項(xiàng)目上自己生產(chǎn)、自己銷(xiāo)售的方式勢(shì)必牽扯很多時(shí)間和精力，在飲料主業(yè)還沒(méi)有做到世界最大的情況下，娃哈哈在食品飲料的相關(guān)多元化看來(lái)很可取，而如此無(wú)關(guān)主業(yè)的多元化則不可取?！北M管有專(zhuān)家、學(xué)者的質(zhì)疑，許多企業(yè)家依然毫不猶豫地選擇了回答要證明自己有能力的YES向只顧自己埋頭做事的宗慶后在多元化上也顯得十分自信。當(dāng)然，現(xiàn)在娃哈哈的銷(xiāo)售額在全球范圍內(nèi)已經(jīng)僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、柯特，是世界“五巨頭”之一，在飲料主業(yè)未偏離

42、情況之下的多元化嘗試未必不可行。多元化沖動(dòng)：實(shí)質(zhì)是初級(jí)產(chǎn)業(yè)類(lèi)型所致是什么讓家電企業(yè)甚至是多數(shù)制造企業(yè)戰(zhàn)略缺失？羅清啟認(rèn)為實(shí)質(zhì)是初級(jí)產(chǎn)業(yè)類(lèi)型所致，初級(jí)產(chǎn)業(yè)類(lèi)型是指中國(guó)家電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)主要依靠初級(jí)生產(chǎn)要素，而依靠初級(jí)生產(chǎn)要素的結(jié)果是使得企業(yè)的根基不穩(wěn)定，脆弱得如同將大廈建立在沙灘上一樣。由于依靠初級(jí)生產(chǎn)要素，企業(yè)缺乏核心技術(shù)，這種限制又導(dǎo)致企業(yè)處在產(chǎn)業(yè)鏈最末端。“在任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，利潤(rùn)隨著鏈條依次遞減，而處在末端的企業(yè)獲得的利潤(rùn)最薄，永遠(yuǎn)都只有挨打的份兒，永遠(yuǎn)被動(dòng)?！绷_清啟說(shuō)。一直處在產(chǎn)業(yè)鏈最末端的中國(guó)家電企業(yè)從未擺脫過(guò)自己的這一地位。近幾年，雖然有一些家電企業(yè)聲稱(chēng)推出了所謂的高端產(chǎn)品，例如彩電企

43、業(yè)大造聲勢(shì)的背投、高清、等離子、液晶等彩電產(chǎn)品，但由于缺乏核心技術(shù)，這些彩電企業(yè)并不具備自主生產(chǎn)適用于電視機(jī)的等離子、液晶顯示器的能力，其產(chǎn)品并非真正意義的擁有新技術(shù)的“真高端”。所以，中國(guó)家電企業(yè)在價(jià)格戰(zhàn)之后最擅長(zhǎng)的武器就是概念戰(zhàn)，那些聽(tīng)上去高深莫測(cè)的概念其實(shí)并不是這些企業(yè)擁有了獨(dú)特技術(shù)，而是其造勢(shì)的噱頭而已。有人評(píng)價(jià)說(shuō)中國(guó)家電企業(yè)是最懂如何掀起殘酷競(jìng)爭(zhēng)的一群商人，初期大家一擁而上進(jìn)入每一個(gè)具有高利潤(rùn)卻未擁有核心技術(shù)優(yōu)勢(shì)的新產(chǎn)業(yè)，而在他們激烈的價(jià)格戰(zhàn)、概念戰(zhàn)后，該產(chǎn)業(yè)最后變得利潤(rùn)稀薄，乃至無(wú)利可圖?！耙虼酥袊?guó)家電企業(yè)賣(mài)的是便宜的產(chǎn)品，而國(guó)外家電企業(yè)賣(mài)的是更好的產(chǎn)品，二者產(chǎn)業(yè)層次完全不同，前者

44、重在中低端，后者重在高端。”羅清啟說(shuō)，“我們中國(guó)家電企業(yè)缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。”在他看來(lái)，家電企業(yè)應(yīng)該專(zhuān)一在一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合上，可以縱向、橫向完善產(chǎn)業(yè)鏈?？v向?qū)ι嫌尾考?yīng)商進(jìn)行并購(gòu)，例如彩電廠商對(duì)彩管企業(yè)的并購(gòu)，電冰箱廠商對(duì)壓縮機(jī)企業(yè)的并購(gòu)、最經(jīng)典的案例是顧雛軍的格林柯?tīng)柦陙?lái)馬不停蹄地大力并購(gòu)打造制冷王國(guó)。這種產(chǎn)能擴(kuò)大將形成企業(yè)無(wú)與倫比的行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。對(duì)上游擁有核心技術(shù)公司的研發(fā)部門(mén)并購(gòu)例如TCL并購(gòu)阿爾卡特，這種方式的目的顯然是希望掌握中國(guó)企業(yè)不擅長(zhǎng)的核心技術(shù)。對(duì)下游的滲透則表現(xiàn)在與零售商的合作上，如2004年年底蘇寧與海爾合資成立了海爾蘇寧銷(xiāo)售公司。而橫向主要是向產(chǎn)業(yè)縱深延伸，例如索

45、尼?！八髂崛匀皇窃S多家電企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，它隨著技術(shù)的變更拓展固有領(lǐng)域的深度，從消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品延伸到相應(yīng)的內(nèi)容上。”他認(rèn)為，目前中國(guó)家電企業(yè)在產(chǎn)業(yè)的壓力之下現(xiàn)在更像個(gè)低端復(fù)制的多面手。在中國(guó)的跨國(guó)家電企業(yè)現(xiàn)在也不僅可以使用中國(guó)家電企業(yè)擁有的初級(jí)生產(chǎn)要素的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)它們?cè)诩夹g(shù)、資金、管理上更勝一籌，這樣看來(lái)中國(guó)家電企業(yè)的優(yōu)勢(shì)不具備無(wú)可替代性。當(dāng)初級(jí)生產(chǎn)要素價(jià)格上揚(yáng)，中國(guó)家電企業(yè)面臨著有限的市場(chǎng)空間，產(chǎn)品價(jià)格無(wú)法隨之上漲。出路：政府與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)、企業(yè)創(chuàng)新“我們的企業(yè)非常疲憊，境遇很難?！钡_清啟并不認(rèn)為今天中國(guó)家電企業(yè)出現(xiàn)的困難是產(chǎn)業(yè)本身出現(xiàn)了什么問(wèn)題，他說(shuō)目前中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型問(wèn)題日本家電企業(yè)早已經(jīng)歷過(guò)

46、，而日本企業(yè)、韓國(guó)企業(yè)能夠獲得現(xiàn)在快速發(fā)展的很大原因在于政府與產(chǎn)業(yè)的互動(dòng)。因此，他認(rèn)為企業(yè)從初級(jí)生產(chǎn)要素轉(zhuǎn)型過(guò)程中政府扮演的角色相當(dāng)重要?！懊绹?guó)批評(píng)日本政企不分、產(chǎn)融結(jié)合，其實(shí)這樣的捆綁模式美國(guó)政府同樣采用，它們對(duì)本國(guó)企業(yè)同樣是無(wú)微不至的呵護(hù)。政府產(chǎn)業(yè)政策、未來(lái)科技規(guī)劃都應(yīng)采取產(chǎn)業(yè)結(jié)合的方式。隨著紡織品、家具等制造企業(yè)的貿(mào)易壁壘加重，中國(guó)依賴(lài)初級(jí)生產(chǎn)要素的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式將在2005年走到盡頭,而我們的產(chǎn)業(yè)要在全球市場(chǎng)占據(jù)一席之地，政府必須與產(chǎn)業(yè)互動(dòng)?！彼粲??！霸谡c企業(yè)良好互動(dòng)的同時(shí)，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急必須進(jìn)行真正意義上的技術(shù)創(chuàng)新?！绷_清啟特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)。對(duì)于創(chuàng)新，許多缺乏核心技術(shù)的家電企業(yè)今天已經(jīng)選

47、擇了一條捷徑收購(gòu)國(guó)外公司的技術(shù)研發(fā)部門(mén)。這種發(fā)展思路被許多專(zhuān)家學(xué)者稱(chēng)贊，長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵在接受本報(bào)采訪時(shí)多次對(duì)記者表達(dá)過(guò)這一思路的可取性，“中國(guó)企業(yè)與其花費(fèi)大量時(shí)間金錢(qián)進(jìn)行看不到希望的所謂自主研發(fā)，不如花錢(qián)實(shí)行拿來(lái)主義?！绷_清啟依然很擔(dān)憂這種“捷徑”，他說(shuō)：“一些企業(yè)進(jìn)行這樣的收購(gòu)后滿(mǎn)以為就萬(wàn)事大吉，其實(shí)不是。但技術(shù)變革的速度之快不會(huì)讓企業(yè)坐享其成?！彼信e了京東方2003年的海外并購(gòu)。2003年，京東方以3.8億美元收購(gòu)韓國(guó)現(xiàn)代顯示技術(shù)株式會(huì)社的TFTLCD業(yè)務(wù)，它由此成為中國(guó)第一家擁有TFTLCD核心技術(shù)與業(yè)務(wù)的企業(yè)。但今年年初，夏普第六代已投產(chǎn)，三星索尼第七代生產(chǎn)線將于9月份投產(chǎn)，三星

48、索尼甚至打算生產(chǎn)第八代產(chǎn)品?！暗饶闵a(chǎn)出第五代，人家第七代也上市了?！彼軗?dān)憂地說(shuō)。上一篇：新興經(jīng)濟(jì)體領(lǐng)先企業(yè)把握五大全球化潮流下一篇：最富哲理的企業(yè)口號(hào)新興經(jīng)濟(jì)體領(lǐng)先企業(yè)把握五大全球化潮流在全球化被列入幾乎所有世界大公司CEO的議事日程之今日，作為領(lǐng)先企業(yè)如何把握全球優(yōu)勢(shì)？近來(lái)，一批發(fā)展迅速的新興經(jīng)濟(jì)體(RapidlyDevelopingEconomies-RDEs，簡(jiǎn)稱(chēng)RDE)為開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)提供了嶄新的舞臺(tái)，這為全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了巨變，讓管理者們不得不重新思考他們的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作方式和組織架構(gòu)。在這一全球化的新浪潮之下，包含著五個(gè)主要活動(dòng)潮流，它們以空前的力量相互結(jié)合。理解這些潮流，并且明智地

49、加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。這五大潮流對(duì)于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義。通過(guò)衡量每一潮流各自以及它們總體將如何影響公司，就能正確領(lǐng)導(dǎo)本公司的管理團(tuán)隊(duì)制定全面而有效的全球戰(zhàn)略。波士頓管理咨詢(xún)公司的專(zhuān)家提供的這份研究報(bào)告逐一分析了五大潮流以及它們可能對(duì)全球商務(wù)產(chǎn)生的影響。全球化新浪潮之下的五個(gè)潮流正以空前的力量相互結(jié)合，理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵文/JimHemerlingDaveYoungThomasBradtke幾乎在所有世界大公司，全球化都已被列入CEO的議事日程。近來(lái)，一批發(fā)展迅速的經(jīng)濟(jì)體（RapidlyDevelopingEconomies-RDEs

50、，簡(jiǎn)稱(chēng)RDE）為開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)提供了嶄新的舞臺(tái)，這為全球經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了巨變，讓管理者們不得不重新思考他們的戰(zhàn)略規(guī)劃、運(yùn)作方式和組織架構(gòu)。這一全球化的新浪潮之下，包含著五個(gè)主要活動(dòng)潮流，它們以空前的力量相互結(jié)合。理解這些潮流，并且明智地加以駕馭，將是獲取全球優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。這五大潮流是：RDE市場(chǎng)的迅速成長(zhǎng)RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢(shì)RDE人才與能力的發(fā)展客戶(hù)向RDE轉(zhuǎn)移基于RDE的企業(yè)開(kāi)始加入全球競(jìng)爭(zhēng)考察這五大潮流，許多公司會(huì)發(fā)現(xiàn)自己強(qiáng)調(diào)了其中的一兩點(diǎn)而忽視了其它。但這五點(diǎn)對(duì)于今后各行各業(yè)的公司都有重大意義。通過(guò)衡量每一潮流各自一一以及它們總體一一將如何影響公司，你就能正確領(lǐng)導(dǎo)本公司的管理團(tuán)隊(duì)制定全面而有

51、效的全球戰(zhàn)略。這份報(bào)告將逐一分析五大潮流以及它們可能對(duì)全球商務(wù)產(chǎn)生的影響。潮流一RDE市場(chǎng)的迅速成長(zhǎng)讓我們來(lái)全面分析RDE的增長(zhǎng)。從總體上說(shuō)，未來(lái)幾年主要RDE經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的絕對(duì)增量有望接近三大發(fā)達(dá)地區(qū)的總和。據(jù)估計(jì)，2004年到2010年，美國(guó)、西歐和日本的總GDP將增長(zhǎng)3萬(wàn)億美元左右，而主要RDE總GDP的增長(zhǎng)將超過(guò)2萬(wàn)億美元。其中，預(yù)計(jì)中國(guó)的GDP將增長(zhǎng)7500億美元，中東歐增長(zhǎng)4500億美元,東南亞增長(zhǎng)3500億美元，印度增長(zhǎng)3000億美元，墨西哥增長(zhǎng)2500億美元，巴西增長(zhǎng)2000億美元。這一增長(zhǎng)將意味著對(duì)消費(fèi)品與工業(yè)品的巨大需求。中國(guó)已經(jīng)成為世界上最大的冰箱和空調(diào)市場(chǎng)、第二大能源消費(fèi)國(guó)

52、、第三大電子消費(fèi)品市場(chǎng)、第四大包裝品市場(chǎng)和第五大汽車(chē)市場(chǎng)并且這些都在以每年15%到35%的速度增長(zhǎng)。其它RDE市場(chǎng)也在擴(kuò)大規(guī)模、積聚動(dòng)能。推動(dòng)這一需求高漲的因素既有商業(yè)買(mǎi)家一一他們大量投資于制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施和房地產(chǎn)，也有數(shù)量日益增多、購(gòu)買(mǎi)力逐漸雄厚的消費(fèi)者。雖然RDE的人均GDP相對(duì)于歐洲國(guó)家比較低2004年購(gòu)買(mǎi)力平價(jià)估計(jì)中，印度為2700美元，東南亞為4600美元，中國(guó)為4900美元，巴西為7300美元，中東歐為8100美元，墨西哥為8700美元但人均GDP并不一定是衡量市場(chǎng)潛力最重要的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)許多產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，更重要的是有相當(dāng)數(shù)量消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力已經(jīng)類(lèi)似于發(fā)達(dá)國(guó)家的中產(chǎn)階級(jí)。我們估計(jì)，單

53、單中國(guó)就有8000多萬(wàn)家庭的年購(gòu)買(mǎi)力超過(guò)2萬(wàn)美元，并且這一部分人口的數(shù)量正在以每年6%到10%的速度遞增。而且我們估算,到2010年，主要RDE將至少有2.5億家庭的年購(gòu)買(mǎi)力超過(guò)2萬(wàn)美元這個(gè)關(guān)口。這一數(shù)字已經(jīng)相當(dāng)于美國(guó)和西歐的家庭總數(shù)了。目前，盡管在國(guó)內(nèi)屬于相對(duì)富裕的階層，但也有相當(dāng)數(shù)量的RDE的消費(fèi)者依然無(wú)力購(gòu)買(mǎi)某些種類(lèi)的商品。例如，在中國(guó)21英寸彩電的零售價(jià)為180美元到200美元，但在印度購(gòu)買(mǎi)同類(lèi)產(chǎn)品卻要花280美元到300美元。造成這一差異的原因在于本地生產(chǎn)成本較高、銷(xiāo)售和分銷(xiāo)渠道效率較低、稅率較高等等。隨著價(jià)值鏈和管治環(huán)境的效率提高，印度和其他許多RDE市場(chǎng)上的產(chǎn)品價(jià)格有望逐步降低。

54、到那時(shí)，可支配收入增加和價(jià)格降低的雙重作用，將刺激一輪新的消費(fèi)高潮。當(dāng)然，市場(chǎng)規(guī)模及其成長(zhǎng)還不是問(wèn)題的全部，盈利性的重要性絕不次于這兩者。再來(lái)看中國(guó)。根據(jù)美國(guó)商會(huì)對(duì)在中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司2003年經(jīng)營(yíng)狀況的調(diào)查，75%的受訪者為盈利，42%回答說(shuō)在中國(guó)的利潤(rùn)率超過(guò)其在世界的平均水平，29%回答在中國(guó)的利潤(rùn)率與別國(guó)相當(dāng)。而那些反映未盈利的受訪者幾乎都預(yù)期在三年到五年的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。此外，超過(guò)90%的受訪者對(duì)中國(guó)的整體前景感到樂(lè)觀，而計(jì)劃擴(kuò)展中國(guó)業(yè)務(wù)的公司則超過(guò)了80%根據(jù)我們與客戶(hù)的交流，他們對(duì)于各個(gè)RDE都表達(dá)了類(lèi)似的看法，而其中對(duì)中東歐、印度、墨西哥和巴西尤為感興趣。自然，跨國(guó)公司必須認(rèn)

55、真考慮，對(duì)其特定產(chǎn)品線來(lái)說(shuō)，哪些市場(chǎng)能提供有盈利的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。有些市場(chǎng)部門(mén)已經(jīng)、或者即將被那些擁有品牌和分銷(xiāo)系統(tǒng)的當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)。另一些市場(chǎng)部門(mén)則為外來(lái)者提供了良好機(jī)會(huì)。金屬切割工具部門(mén)就是一個(gè)例子。雖然RDE的國(guó)內(nèi)供應(yīng)商能達(dá)到低端產(chǎn)品的規(guī)格要求，但對(duì)于快速增長(zhǎng)的高端市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，Sandvik、Kennametal這樣的國(guó)際品牌更受歡迎。進(jìn)入這些市場(chǎng)往往要求新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新的定價(jià)戰(zhàn)略、新的渠道關(guān)系和新的分銷(xiāo)物流。深入那些缺乏國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者或國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者還很弱的領(lǐng)域，往往能發(fā)現(xiàn)最好的機(jī)會(huì)。不過(guò)，公司要有一個(gè)正確的時(shí)間概念，用來(lái)衡量投資。有些機(jī)會(huì)可能是短期的，因?yàn)閺?qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)在突然之間開(kāi)始搶占市場(chǎng)份額

56、?？紤]到上述種種洶涌的市場(chǎng)增長(zhǎng)，就不奇怪為什么在領(lǐng)先公司，RDE的銷(xiāo)售額占全球銷(xiāo)售額的比重紛紛開(kāi)始上升了。ABB、Emerson、SchneiderElectrie和Siemens，這些跨國(guó)工業(yè)公司幾年來(lái)在中國(guó)的銷(xiāo)售大大增長(zhǎng)，估計(jì)到2005年，中國(guó)市場(chǎng)在它們總銷(xiāo)售額中的比重要超過(guò)5%大于中國(guó)GDP在世界所占份額。而且前面的增長(zhǎng)空間還很大。一位工具制造商告訴我們，他預(yù)測(cè)本行業(yè)的全球增長(zhǎng)將有一半來(lái)自RDE與之相似，一家電器元件制造商估計(jì)，未來(lái)十年全球新增需求中將有超過(guò)40%來(lái)自中國(guó)。選擇不參與本輪投資的公司會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們將很難超越其它公司今天正建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)探討貴公司當(dāng)前在RDE市場(chǎng)中的相對(duì)

57、位置，提出以下問(wèn)題將很有幫助：主要產(chǎn)品的主要增長(zhǎng)市場(chǎng)在哪里？機(jī)會(huì)有多大？我們產(chǎn)品的價(jià)值主張是否與這些市場(chǎng)的顧客相符，能否提供足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？當(dāng)前有關(guān)市場(chǎng)份額、收入和盈利性的現(xiàn)實(shí)目標(biāo)是什么？三年目標(biāo)？五年？十年？我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在這方面有什么動(dòng)作？我們?nèi)绾未_保有利的市場(chǎng)進(jìn)入和增長(zhǎng)？123456下一頁(yè)潮流二RDE延續(xù)其成本與資本優(yōu)勢(shì)向RDE轉(zhuǎn)移的一個(gè)主要因素依然是有機(jī)會(huì)大幅并且可持續(xù)的降低運(yùn)營(yíng)成本和資本投資。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，公司將成本結(jié)構(gòu)全球化，并納入RDE，能將產(chǎn)品的到岸成本減少20%到40%，而資金需求也將降低相似幅度。更低的運(yùn)營(yíng)成本。顯然，RDE成本優(yōu)勢(shì)的主要元素在于勞動(dòng)力成本的差異。在美國(guó)和

58、歐洲，由于地理位置、工會(huì)存在與否及福利水平的不同，工人的每小時(shí)工資為15美元到30美元不等。與之相比，中國(guó)的工廠工人每小時(shí)大約掙1美元左右提供了15倍甚至更多的成本優(yōu)勢(shì)。墨西哥和中東歐的工資是中國(guó)的2倍到8倍，但仍然大大低于美國(guó)和西歐的工資水平?？鄢锪鞒杀?、其它管理成本和某些產(chǎn)品（如電機(jī)、變壓器、壓縮機(jī)）的進(jìn)口關(guān)稅，可實(shí)現(xiàn)的凈節(jié)省在20%到40%之間。在勞動(dòng)力高度密集的部門(mén)，如服務(wù)業(yè)，通過(guò)外包可以獲得高達(dá)60%的成本優(yōu)勢(shì)，最近一些外包給印度的呼叫中心、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和研發(fā)服務(wù)都反映了這一點(diǎn)。通過(guò)外包，GE的零售金融業(yè)務(wù)已經(jīng)取得了30%到35%的成本節(jié)約，ABNAmro則節(jié)省了15%到20%的成

59、本，AmericanExpress更節(jié)省了50%多。盡管成本的實(shí)際節(jié)約量可能變動(dòng)范圍很大，但發(fā)達(dá)國(guó)家和RDE之間的成本量差依然不可忽視。此外，由于在RDE進(jìn)行零件采購(gòu)和物業(yè)設(shè)施管理等輔助服務(wù)的成本較低，在RDE開(kāi)展業(yè)務(wù)的公司還能因此間接受益于RDE的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)。同時(shí)許多RDE的供應(yīng)商出于自身成長(zhǎng)考慮，愿意在中短期接受相對(duì)較低的利潤(rùn)，這就進(jìn)一步擴(kuò)大了成本優(yōu)勢(shì)。在我們看來(lái)，今后十年，除非經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，RDE和發(fā)達(dá)國(guó)家之間的成本差距不僅不會(huì)大幅縮小，而且在很多情況下還將擴(kuò)大。一段時(shí)間以來(lái)，在多個(gè)RDE開(kāi)展業(yè)務(wù)的領(lǐng)先企業(yè)持續(xù)降低購(gòu)買(mǎi)成本，年降幅可與在發(fā)達(dá)國(guó)家實(shí)現(xiàn)的降幅相媲美。此外，由于其特殊的人口

60、特征失業(yè)人口數(shù)量很大，中國(guó)和印度的工資增長(zhǎng)有限。（不過(guò)未來(lái)兩到三年，一些供應(yīng)較為緊張的勞動(dòng)力如資深工程師和高級(jí)經(jīng)理可能出現(xiàn)暫時(shí)短缺和工資峰值，直到勞動(dòng)力市場(chǎng)重新實(shí)現(xiàn)供求平衡。）RDE與成熟市場(chǎng)中勞動(dòng)工資率的差異十分巨大，以至于即便二者的增長(zhǎng)率相差兩位數(shù)，在可以預(yù)見(jiàn)的將來(lái)，這一差距依然會(huì)是不容忽視的。事實(shí)上，如果不出現(xiàn)較大的經(jīng)濟(jì)被動(dòng)，實(shí)際工資差異的絕對(duì)值還會(huì)增加，至少今后幾年是這樣。此外，隨著規(guī)模擴(kuò)大，生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)沿學(xué)習(xí)曲線的攀升和供應(yīng)鏈的更加穩(wěn)定，一家公司走向全球的“隱性”成本例如一次性建設(shè)成本和持續(xù)的RDE風(fēng)險(xiǎn)管理成本將會(huì)收縮。較低的投資資本要求。RDE優(yōu)勢(shì)的另一個(gè)重要源泉在于較低的投資資本要求