產(chǎn)品管理中的流程產(chǎn)品和人

1、產(chǎn)品管理中的流程、產(chǎn)品和人之前一直存著一個疑問：支付寶頁面這么少，為什么大家都這么忙?有這個疑問的時候，團隊里的人，包括上海那邊的三個，總共有十幾人。那時候也偶爾會聽到其他人在說流程怎么不好，流程怎么改，諸如此類，云云。作為一個新人也只是聽聽就過了。那是沒辦法，連流程也不知道，怎么去建議，怎么去改。另外，當(dāng)時也正在做一個升級包， 163 個郵件模板j 全部做成全新的。情況是一個升級包就改 163 個頁面 （ 回想起來這TMD 難道不是個項目么，而且是給一個完全不熟悉這邊的新人） ，當(dāng)時也沒怎么想，只是覺得連個升級包都這么麻煩，那么 10 來個前端這么忙也是理所當(dāng)然的。結(jié)果。現(xiàn)在團隊已經(jīng)有很多人

2、。還是看起來特別忙。還是總有人告訴你他特別忙。什么情況?!一、我的流程先拋開公司流程，說說自己的流程。事實上，已經(jīng)很久沒有走完一個公司產(chǎn)品流程。離開業(yè)務(wù)組已快一年，在架構(gòu)組一般都是前端內(nèi)部的項目。項目開發(fā)流程都由自己或架構(gòu)組項目小組規(guī)劃，時間的制定也主要由自己制定報主管知悉。也就沒有覺得流程有什么問題。因為一般我們都會分析項目，比如做樣式庫的時候大概的流程規(guī)范是這樣的 :1、前期分析）要達成的目標(biāo)）知識儲備）投入人員）舊版與新版升級方案2、項目分解）項目解構(gòu)、細化工作）開發(fā)工作分配3、開發(fā)/ 跟進）開始代碼開發(fā) /文檔編寫）跟進進度，做相應(yīng)調(diào)整4、發(fā)布/ 宣講）階段性報告）階段性發(fā)布/宣講5、

3、另一個流程）開始下一個循環(huán)對于這樣的流程， 都是按實現(xiàn)項目來做規(guī)劃的 。 并不會有什么問題。 不過，公司可不是這樣。大家都有著一個共用的流程，這是某個人或某群人在歷史上某個時間為你預(yù)先制定好的流程。二、公司流程至于具體的流程，這個我也不好細說，其實也沒必要那么細。用三個事來描述吧。事情是這樣的：一，某工友讓我?guī)?fixed 一個 bug, 他說用的是新版的Alice（我們的內(nèi)部樣式CSS庫），結(jié)果debug發(fā)現(xiàn)引起bug的是上一版的Alice 引起的 ; 二，某工友突然有事走開，有一個新產(chǎn)品在做，做為項目支持的我，接手了他的工作，兩天要完成20+ 頁面。三，有一個很有必要的點要改，但不是 bu

4、g ，沒人想起緊急發(fā)布。這樣，這里有兩個情況：情況一：產(chǎn)品的”升級“包并沒有升級計劃。情況二：新起產(chǎn)品項目沒有為技術(shù)升級留時間。情況三：流程分數(shù)和產(chǎn)品體驗并不一定成正比。當(dāng)然，出現(xiàn)情況一、情況二這樣的狀況，也可以說是自己不夠努力。怎么說呢，其實即便是使用舊的樣式，不是在支付寶前端團隊這樣有維護樣式庫的團隊，也會做得夠嗆。至于升級到最新版本，加班的話，也不是不可能完成，只是 QA 團隊的測試又怎么能來得及?然后我們說QA 也加班加點吧，事情也是可以完成的，但這對于公司和員工這總不是長久之計。至于情況三。其實我們在一個大環(huán)境，在一個有著”為了更好體驗“為口號的團隊，在一個為了客戶更安全穩(wěn)定而特別看

5、重可用性的公司，還有著很多層的老板關(guān)系。這樣一來，這里可能 （ 可能，是可能） 流程算出的分數(shù)并不一定和體驗成正比 （ 因為這樣寫，我竟然差點都同意了 ） ?？偨Y(jié)一下，這三個情況其實需要我們?nèi)ソ鉀Q的是兩點：1 ）時間只有365 天，不長不短，不能省不能加。流程如何去保證時間的分配。2）流程如何去保證產(chǎn)品的更好發(fā)展。說到這里。就不得不說一下人了。三、人想想你平時是怎么做一件事的。特別是做你喜歡的事和不喜歡的事的情況會有什么區(qū)別。你想你自己的，這里我說兩個關(guān)于我自己的事例。事例一、在面試支付寶的時候，周愛民老師問， “么么茶說你CSS 不錯，你能說出 5 個 IE 和 Firefox 在 CSS

6、上的不同嗎?” ，當(dāng)時我說了，這也沒什么。只是有的 bug 能解決，但很難表述。他說，你這是缺少總結(jié);事例二、最近一個做產(chǎn)品的同學(xué)在知乎上邀請我回答“為什么國外的如亞馬遜的網(wǎng)頁寬度是用戶選擇適應(yīng)，而國內(nèi)的大部分都是固定寬度居中的 ?” ，其實這個問題我也沒思考過，但還是根據(jù)經(jīng)驗說出了觀點，后來竟 TM 都自己要表揚自己了，竟然總結(jié)得有條有理（ 只是找來做個不是特別恰當(dāng)?shù)睦?，具體為什么這人這么顯擺請忽略） 。說這兩個事例，只是為了引出兩個點：總結(jié)才能深入。如果一直流于表面，很難找到規(guī)律，就很難去深入。其實人都是有惰性的，不逼一下自己很難知道自己的潛力是多少。是的，我們就是這樣。難道不是這樣嗎?

7、如果你是前端，想想你是不是很多BUG能解，但就不能第一眼看出（經(jīng)常有人問我為什么有人一眼就能看出來，你為什么知道，有沒有什么秘訣）; 想想你遇到馬云，他拋給你一個觀點，你是不是會更加努力去思考，而不是像你老媽突然拋出的一個觀點 （ 比如我媽總說我從忘事忘到大，到后來才想，原來真的有很多東西就是不愛去記?。?那樣去思考。四、流程與人剛剛說流程說到一半，就開始說“人”這個話題了。是的，像你常常聽人說的，規(guī)則是死的，人是活的。人能創(chuàng)造這些東西，也能修改這樣的東西。但我并沒有想說這個。而是做這個需要一個深度用戶，去總結(jié)，去結(jié)合實際深入思考。在架構(gòu)組，我們大多數(shù)情況下只負責(zé)一個項目，流程是根據(jù)這個項目定

8、制的，想出問題也難。但在一個有快1000 人的部門，在一個多線開發(fā)多產(chǎn)品的，有無數(shù)項目的技術(shù)部。要如何去深入，去解決流程，不是深度用戶，不根 據(jù)平時實發(fā)情況來思考，也很難解決問題。舉個不怎么恰當(dāng)?shù)镍澴樱覀儗懗绦驎r，都會特別注重重用：列出所有點，分析程序邏輯把可重用的寫成模塊在各個頁面運用。把特別單獨 Hack 。流程也一樣。小組去總結(jié)，團隊去總結(jié)，再上升到小部門，到大部門。把可以用相同流程的項目歸類出來，制定出一（ 多）個通用流程，甚至有特殊流程來應(yīng)對重要的特殊情況。當(dāng)然，這不是他媽在廢話么，我相信人人都這么想。其實事情并不是在這個點上卡住。而是：誰去總結(jié)、收集這些資料了，到底有沒有人在負責(zé)

9、流程這種事負責(zé)人是誰，他靠譜嗎?是流程的深度用戶嗎?有沒有總結(jié)?還是說只是看到功能升級，而不照顧技術(shù)升級的大瞎 （ 俠） 。五、流程如何去保證時間分配讓我們想想前段時間討論得非常多的， Facebook 讓人羨慕的以工程師為主導(dǎo)的產(chǎn)品開發(fā)。他們?yōu)槭裁匆怨こ處煘橹鲗?dǎo)?產(chǎn)品經(jīng)理就沒用了嗎?問題就不直接回答了，但可以肯定的是，一種不升級技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品很難長期保持生命力。就拿支付寶來說，他慢慢出來很多產(chǎn)品，越來越好用，用戶越來越多。如果我們不在升級產(chǎn)品的同學(xué)，也升級我們后臺的技術(shù)支撐，如何去頂住這么多人流的并發(fā)，如何保證機器出問題能順利切流到另外的服務(wù)器。其實說這么多，也就是為了引出：如果產(chǎn)品經(jīng)理

10、自己都不能很好理解自己負責(zé)產(chǎn)品的生命周期，能全面把握產(chǎn)品在各個點上的分配，比如不知道技術(shù)會影響這個生命周期。去告訴他。讓他給你安排，讓你的時間得到保證。六、流程如何去保證產(chǎn)品的更好發(fā)展一說到 BCD （Boss Centered Design） 大家都會很興奮，仿佛每個人都有一個很無理的老板，仿佛每個公司的層級關(guān)系都非常不樂觀。其實事實上并沒有那么嚴(yán)重，通常只是一兩個事發(fā)生，甚至是不可避免地發(fā)生，然后就有人找個詞來概括一下 （ 當(dāng)然，也有很惡心的，但我相信這些發(fā)展得很好的公司應(yīng)該會很少） 。說個題外話，為什么有那么多人怕老板?因為他們對其有所求。無欲則剛，無求乃尊。如果你關(guān)注的是產(chǎn)品，那么你會

11、去讓你的產(chǎn)品更好，并讓別人知道這樣做會對產(chǎn)品和他更好。而不是單純?nèi)ヅ吕习?，怕他不給你一碗飯揣。好，是的，如何讓老板認為這是對他更好的，同時對產(chǎn)品也好?如果流程里面分數(shù)的算法更合理。 假如提升產(chǎn)品的分數(shù)是加 10 分， 緊急發(fā)布分數(shù)是扣 5 分。那你的老板會不會讓你緊急發(fā)布?可想而知。剛才也說了有時候是“不可避免”地發(fā)生所謂的老板為中心。當(dāng)時我們以為老板不讓發(fā)布，其實老板很想提升產(chǎn)品，但他覺得他的老板可能不想。但太多層級了，心思不好猜啊，人人都懂思想是直的，不然很難存活。只能說這種情況很無奈。而一旦有一個標(biāo)準(zhǔn)，那么人人心中也都有一個桿杠，根本就不用去猜別人的心思。至于什么算法是合理的?單單這樣說

12、起來就是個哲學(xué)問題了。但當(dāng)我們有一個現(xiàn)實中的產(chǎn)品，這時老板決策的作用就來了，決定什么應(yīng)該加分，加多少分。7、產(chǎn)品與人另外，對于一個產(chǎn)品，也不會一整年都忙。畢竟我們現(xiàn)在有這么多人，幾乎都是每個人負責(zé)一個產(chǎn)品， 或者多個人負責(zé)一個產(chǎn)品。 讓人員分配好做（ 升級 ）產(chǎn)品的時間也是一個問題。就像你經(jīng)常會聽說有人說自己很忙，或者表現(xiàn)得自己很忙。其實他們也會私底下說這個季度他們很閑，感覺好像不知道做什么。是啊，忙的時候覺得沒必要去升級技術(shù)，不忙的時候覺得應(yīng)該好好休息一下。產(chǎn)品壓著人，也牽著人，而不是人去把握這個產(chǎn)品， 去提升這個產(chǎn)品。 我們又能怎么做去解救這些盲（ 忙，“忙”目，盲目 ） 人呢 ?有時候覺

13、得團隊有了業(yè)務(wù)組，有了架構(gòu)組。架構(gòu)組可以有測試組來測試前端框架 ; 業(yè)務(wù)組里面也可以有專門負責(zé)項目技術(shù)升級，頁面改善的的人。有很多人可能會問，改善產(chǎn)品本來就是每個工程師的職責(zé)所在，為什么還要去成立專門的團隊來做這些事。很明顯，如果職責(zé)不夠明確，做不做都沒問題的時候，再遇到惰性，還是有很多人會選擇不做。而且，我們誰也不能保證公司的每個人負責(zé)的那一產(chǎn)品都當(dāng)是做自己兒女來養(yǎng)。顯然，期待每個人這樣，也不可能。這時，把職責(zé)分得更細，加上傳統(tǒng)的責(zé)任制，將令產(chǎn)品的提升有更好的保證。產(chǎn)品需要架構(gòu)，人也需要。而最終我們要做的是讓人去惰性，把產(chǎn)品當(dāng)做兒女去養(yǎng)，這對公司和人本身來說都是好事。八、總結(jié)好吧，總結(jié)吧。寫多了是滿足了自己的表達欲，但看得人也會累的