怎樣管理應(yīng)收帳款

1、51/51如何治理應(yīng)收帳款面對日益激烈的市場競爭，安全、有效的治理應(yīng)收帳款是企業(yè)在進(jìn)展過程中必須具備的條件。本文從四個角度動身，和大伙兒一起討論在日常銷售過程中如何治理應(yīng)收帳款。 銷售、財務(wù)的監(jiān)管一、 在銷售合同中明確各項(xiàng)條款 在與經(jīng)銷商簽訂銷售合同時，要注意以下事項(xiàng)，以幸免日后處理應(yīng)收帳款時與經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧而帶來經(jīng)營風(fēng)險： 1、 明確各項(xiàng)交易條件，如：價格、付款方式、付款日期、運(yùn)輸情況等； 2、 明確雙方的權(quán)利和違約責(zé)任； 3、 確定合同期限，合同結(jié)束后視情況再行簽訂； 4、 加蓋經(jīng)銷商的合同專用章（幸免個體行為的私章或簽字）； 二、 定期的財務(wù)對帳 財務(wù)要形成定期的對帳制度，每隔三個月或半

2、年就必須同經(jīng)銷商核對一次帳目，以下幾種情況容易造成單據(jù)、金額等方面的誤差，廠家要尤為重視： 1、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為多品種、多規(guī)格； 2、 產(chǎn)品的回款期限不同，或因經(jīng)營條件的不同而同種產(chǎn)品回款期限不同； 3、 產(chǎn)品出現(xiàn)平調(diào)、退貨、換貨時； 4、 經(jīng)銷商不能夠按單對單（銷售單據(jù)或發(fā)票）回款； 5、 要主動拒絕用貨款墊支其它款項(xiàng)（客戶返利、破損產(chǎn)品貨款、廣告款、終端銷售推廣費(fèi)用等）； 以上情況會給應(yīng)收帳款的治理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對帳制度，幸免雙方財務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象，同時對帳之后要形成具有法律效應(yīng)的文書，而不是口頭承諾。 三、 對產(chǎn)品鋪貨率的正確理解 假

3、如產(chǎn)品鋪貨率提高，會增加銷售機(jī)會(提高了消費(fèi)者的購買便利性)，但應(yīng)收帳款和經(jīng)營風(fēng)險也同時增加；假如降低鋪貨率，經(jīng)營風(fēng)險盡管降低了，但達(dá)不到規(guī)模銷售的目標(biāo)。因此正確、合理的解決產(chǎn)品鋪貨率問題，對降低應(yīng)收帳款，保證貨款的安全性是有關(guān)心的。因此我們建議在產(chǎn)品不同銷售時期、或依照產(chǎn)品不同的銷售策略、或依照市場推廣的強(qiáng)弱勢而采取不同的產(chǎn)品鋪貨政策。 四、 減少賒銷、代銷運(yùn)作方式 銷售人員為了迅速占據(jù)市場，或?yàn)榱送瓿射N售目標(biāo)而采取賒銷、代銷的運(yùn)作模式。這種銷售模式是經(jīng)銷商拖欠應(yīng)收貨款的土壤，并極易造成呆、死帳的出現(xiàn)。我們要制訂相應(yīng)的銷售獎勵政策，鼓舞經(jīng)銷商采取購銷、現(xiàn)款現(xiàn)貨等方式合作，盡量減少賒銷、代銷的

4、方式。 五、 制定合理的激勵政策 我們在制定營銷政策時，要將應(yīng)收帳款的治理納入對銷售人員考核的項(xiàng)目之中，即個人利益不僅要和銷售、回款業(yè)績掛鉤，也要和應(yīng)收帳款的治理聯(lián)系在一起，制訂合理的應(yīng)收帳款獎罰條例，使應(yīng)收帳款處在合理、安全的范圍之內(nèi)。 六、 建立信用評定、審核制度 在實(shí)際工作中，真正能夠做到現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷商專門少，我們要建立信用評定、審核制度，對不同的經(jīng)銷商給予不同的信用額度和期限（一般為半年）。對經(jīng)銷商的信用治理要采取動態(tài)的治理方法，即每半年依照前期合作情況，對經(jīng)銷商的信用情況重新評定。 經(jīng)銷商的監(jiān)管一、 建立完善的經(jīng)銷商開戶制度 當(dāng)廠家開拓新的市場或?qū)δ繕?biāo)市場進(jìn)行細(xì)分時，對經(jīng)銷商選擇時

5、進(jìn)行充分、科學(xué)的評估是必要的，這不僅為今后的銷售查找一個合作伙伴，同時也降低了日益激烈的市場競爭所帶來的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)我們面對著“買方市場”那個實(shí)際情況時，這是一個事半功倍的工作。 因此，合作前對經(jīng)銷商進(jìn)行評估就顯得尤為重要。評估的內(nèi)容應(yīng)包括： 1、 經(jīng)銷商的資信狀況； 包括：企業(yè)進(jìn)展?fàn)顩r、在行業(yè)中的口碑、歷史交易記錄、在銷售通路中上、下游的評價等。 2、 經(jīng)銷商的財務(wù)狀況； 包括：企業(yè)的性質(zhì)、注冊資金、資金來源、固定資產(chǎn)、流淌資金、企業(yè)欠債情況、還債能力、經(jīng)銷商應(yīng)收帳款等。 3、 經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況； 包括：公司進(jìn)展方向、負(fù)責(zé)人經(jīng)營理念、主營銷售渠道、是否有本行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)、是否有經(jīng)銷競爭產(chǎn)品、是否

6、有代理暢銷產(chǎn)品、銷售隊(duì)伍、銷售規(guī)模、倉儲、物流配送系統(tǒng)等。 4、 負(fù)責(zé)人的個人資料； 包括：社會地位、家庭背景、個人背景、家庭成員、婚姻狀況、個人愛好、不良嗜好等。 二、 對已合作經(jīng)銷商的監(jiān)管： 1、 強(qiáng)化經(jīng)銷商的回款意識； 經(jīng)銷商在處理應(yīng)付帳款時，會依照以下的原則而選擇先后支付順序： a、 對經(jīng)銷商利潤貢獻(xiàn)的多少； b、 代理產(chǎn)品銷售金額的多少 c、 代理產(chǎn)品在經(jīng)銷商心目中的地位； d、 客情關(guān)系的維護(hù)程度； e、 廠家對貨款治理的松、緊程度； 要經(jīng)常性地強(qiáng)化經(jīng)銷商的回款意識，將本公司的付款順序排列在前面，成為經(jīng)銷商的第一付款順序是我們的目標(biāo)和努力方向。 2、 操縱發(fā)貨以減少應(yīng)收帳款； 按照

7、經(jīng)銷商實(shí)際的經(jīng)營情況，采納“多批少量”的方法能夠有效地操縱應(yīng)收帳款。依照個人以往經(jīng)驗(yàn)，以每月發(fā)貨12次為宜，即每次發(fā)貨量為經(jīng)銷商1530日的銷售量。 3、 適當(dāng)?shù)耐反黉N以減少應(yīng)收帳款； 依照2080原則，關(guān)于20這部分重點(diǎn)客戶的應(yīng)收帳款的治理，是應(yīng)收款治理的重中之重。實(shí)行通路促銷政策，能夠有效地降低廠家的應(yīng)收帳款。但此種方式應(yīng)慎重使用，不宜過瀕（一年一次為宜）。同時建議：在年中以通路促銷為條件、在年末以年終返利為條件促使重點(diǎn)大客戶降低應(yīng)收帳款。 4、 建立經(jīng)銷商的庫存治理制度； 通過對經(jīng)銷商庫存的動態(tài)治理（銷售頻率、銷售數(shù)量、銷售通路、覆蓋區(qū)域等），及時了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況，保證銷售的正常運(yùn)

8、轉(zhuǎn)，有效地操縱應(yīng)收帳款。 三、 經(jīng)銷商發(fā)生欠款的危險信號： 在日常經(jīng)營、治理中，經(jīng)銷商出現(xiàn)的一些信息，對廠家貨款的安全性是有警示作用的。如： 1. 辦公地點(diǎn)由高檔向低檔搬遷； 2. 頻繁轉(zhuǎn)換治理層、業(yè)務(wù)人員，公司離職人員增加； 3. 受到其他公司的法律訴訟； 4. 公司財務(wù)人員經(jīng)常性的回避； 5. 付款比過去延遲；經(jīng)常超出最后期限； 6. 多次破壞付款承諾； 7. 經(jīng)常找不到公司負(fù)責(zé)人； 8. 公司負(fù)責(zé)人發(fā)生意外； 9. 公司決策層存在較嚴(yán)峻的內(nèi)部矛盾，以后進(jìn)展方向不明確。 10. 公司有其他的不明確贏利的投資（投機(jī)）如：股票、期貨等； 11. 不正常的不回復(fù)電話； 12. 開出大量的期票；

9、13. 銀行退票（理由：余款不足）； 14. 應(yīng)收帳款過多，資金回籠困難； 15. 轉(zhuǎn)換銀行過于頻繁； 16. 以低價拋售商品（低于供貨商底價） 17. 突然下過大的定單（遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所在區(qū)域的銷售能力）； 18. 進(jìn)展過快（治理、經(jīng)營不能同步進(jìn)展）； 當(dāng)經(jīng)銷商出現(xiàn)以上危險信息時，廠家采取果斷、迅速的應(yīng)變措施，能夠降低應(yīng)收帳款的回收風(fēng)險。 銷售人員的監(jiān)管一、 加強(qiáng)銷售人員的原則性： 在實(shí)際的銷售治理過程中，我們會感受到銷售人員總是關(guān)心經(jīng)銷商向廠家索要更多的利益。銷售人員如何處理廠家與經(jīng)銷商的關(guān)系是一個重要的課題。我們經(jīng)常聽到：“廠家和經(jīng)銷商要達(dá)到共贏”，但是要真正做到這一點(diǎn)談何容易。因此銷售人員在

10、同經(jīng)銷商維持良好的客情關(guān)系的同時，一定要加強(qiáng)他們的原則性，也確實(shí)是銷售人員的同情心和職業(yè)道德之間的關(guān)系，不折不扣的執(zhí)行公司制定的銷售政策（應(yīng)收帳款治理）。 二、 加強(qiáng)銷售人員的回款意識： 我們應(yīng)該銷售人員培養(yǎng)成良好的適應(yīng)：貨款回收期限前一周，電話通知或訪問負(fù)責(zé)人，預(yù)知其結(jié)款日期；期限前三天確定結(jié)款日期，如自己不能如約應(yīng)通知對方自己的某一位同事會前往處理，如對方不能如約應(yīng)建議對方授權(quán)其他人跟進(jìn)此款；在結(jié)款日一定按時前往訪問。 1、 因?yàn)闀r刻是欠款者的愛護(hù)傘，時刻越長，追收成功率越低： 拖欠時刻（月）12 3691224成功率（）938573574225132、 最后收款期限 a、 客戶拖欠之日數(shù)

11、，不應(yīng)超過回款期限的1/3；如超過，應(yīng)立即采取行動追討； b、 如期限是30天，最后收款期限不能超過40天； c、 如期限是60天，最后收款期限不能超過80天； d、 假如不立即追討，相當(dāng)于將回款的機(jī)會讓給不的公司，同時本公司的經(jīng)營風(fēng)險就相應(yīng)的提高。 三、 加強(qiáng)銷售人員終端治理、維護(hù)能力： 建立一套行之有效的終端維護(hù)的治理方法，不僅能夠降低經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險，確保廠家貨款的安全；同時也能夠提升銷售業(yè)績，提高公司形象、產(chǎn)品形象在經(jīng)銷商中的地位，這對及時清欠應(yīng)收帳款差不多上有益的。 我們要記?。?要確保廠方的銷售回款，就要確保經(jīng)銷商的銷售回款。 要廠家的生意提高，就要確保經(jīng)銷商的生意。 四、 提高銷

12、售人員追款技巧： 銷售人員在成功追收帳款中扮演著專門重要的角色，在日常工作中要加強(qiáng)銷售人員在這方面的培訓(xùn)： 1. 運(yùn)用常識； 2. 追討函件； 3. 豐富、完善的客戶資料檔案； 4. 讓對方寫下支付欠款的承諾函件，并加蓋公章； 5. 與負(fù)責(zé)人直接接觸； 6. 錄音； 7. 向警方求助； 8. 慎重從事； 9. 豐富自己財務(wù)、銀行等方面的知識。如：支票、電匯、匯票、承兌匯票、退票等。 五、 零售終端經(jīng)營不善的危險信號： 在日常訪問中，檢查零售終端的經(jīng)營狀況是終端代表重要工作之一，當(dāng)終端出現(xiàn)下列狀況時，我們就要特不的慎重，應(yīng)及時將此信息通報給經(jīng)銷商，幸免經(jīng)銷商的經(jīng)營損失： 1. 正常的營運(yùn)費(fèi)用無法

13、支付（如：房租、水電、工資）； 2. 商場負(fù)責(zé)人無正當(dāng)理由的突然失蹤； 3. 商場業(yè)務(wù)人員的頻繁更換； 4. 商品大打折扣（低于供應(yīng)商的底價）； 5. 頻繁的有商家退出經(jīng)營； 6. 貨架出現(xiàn)大量的空位； 7. 大量使用禮品劵，抵供應(yīng)商的貨款； 8. 大量的無法兌付的空頭支票； 9. 不正常的盤點(diǎn)； 10. 商場沒有人氣； 成功追收應(yīng)付帳款一、 應(yīng)收帳款的處理方法 1. 銷售資料（收貨單據(jù)、發(fā)票等）是否齊備？內(nèi)容是否準(zhǔn)確無誤？ 2. 準(zhǔn)時給予文件；事實(shí)上越早給經(jīng)銷商發(fā)票，貨款回收可能越早，同時要確認(rèn)經(jīng)銷商收到發(fā)票； 3. 完善客戶跟進(jìn)制度：客戶接觸率與成功回收率是成正比的，越早與客戶接觸，與客戶

14、開誠布公的溝通，被拖欠的機(jī)會越低； 4. 定期探訪：如客戶到期付款，應(yīng)按時上門收款，或電話催收；即使是過期一天，也應(yīng)立即追收，不 應(yīng)有等待的心理； 5. 建立形象：客戶是需要教育的，一定要給予客戶一個正確的觀念：我們對所有欠款差不多上特不嚴(yán)肅的，是不能夠容忍被拖欠的； 6. 服務(wù)精神：認(rèn)同及理解客戶的困難和投訴，同時能夠利用自身的優(yōu)勢關(guān)心客戶解決困難； 7. 技巧訓(xùn)練：追收欠款是需要技巧的，如：電話技巧、上門訪問技巧；同時應(yīng)了解客戶的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、個人背景等資料； 二、 已被拖欠款項(xiàng)的處理方法 1. 文件：檢查被拖欠款項(xiàng)的銷售文件是否齊備 2. 收集資料：要求客戶提供拖欠款項(xiàng)的緣故，并收

15、集資料以證明其正確性； 3. 追討文件：建立帳款催收制度。依照情況進(jìn)展的不同，建立三種不同程度的追討文件預(yù)告、警告、律師信，按情況及時發(fā)出； 4. 最后期限：要求客戶了解最后的期限以及其后果，讓客戶了解最后期限的含義； 5. 行動升級：將欠款交予較高級的治理人員處理，將壓力提升； 6. 假起訴：成立公司內(nèi)部的法律部，以法律部的名義發(fā)出追討函件，警告容忍差不多到最后期限； 7. 調(diào)節(jié)：使用分期付款、罰息、停止數(shù)期等手段分期收回欠款； 8. 要求協(xié)助：使用法律維護(hù)自己的利益。 三、 關(guān)于呆/死帳的處理方法： 1. 折讓 2. 收回物資 3. 處理抵押品 4. 尋求法律協(xié)助 5. 訴訟保全 企業(yè)“應(yīng)

16、收帳款”的治理一、行銷循環(huán)與應(yīng)收款項(xiàng)治理循環(huán)意義行銷活動成敗是決定一家企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的差不多條件。因此，任何一家企業(yè)都必須有足夠的的市場營運(yùn)業(yè)績來支持企業(yè)的生存與成長。滿足企業(yè)的的市場營運(yùn)業(yè)績，通常是指：適當(dāng)?shù)氖找?、顧客中意度的滿足度及維持必要的市場占有率。 企業(yè)應(yīng)收帳款的結(jié)構(gòu) 1.了解企業(yè)行銷活動的各種形態(tài) 從企業(yè)行銷國度分有：(1).國內(nèi)市場行銷活動(2).國外市場行銷活動兩種。 內(nèi)銷從顧客付款方式來看，銷售形態(tài)有：(1)現(xiàn)銷；(2)賒銷 及(3)分期付款銷貨。后兩者屬于應(yīng)收款項(xiàng)治理。 外銷活動依付款方式又可分為：(1).信用狀交易 L/C；(2).付款交單D/P；(3).承兌交單 D/A和

17、(4).一般賒售 Open Account。后三者屬于應(yīng)收款項(xiàng)治理。 應(yīng)收款項(xiàng)治理從財務(wù)治理的角度研究是一種營運(yùn)資金的治理，優(yōu)良的應(yīng)收款項(xiàng)治理能夠制造出企業(yè)的現(xiàn)金流入量，降低企業(yè)資金成本。應(yīng)收票據(jù)也能夠充當(dāng)企業(yè)支付帳款的工具，減低企業(yè)資金的壓力。 2.行銷活動活動循環(huán)構(gòu)成圖 3.應(yīng)收款項(xiàng)治理循環(huán)構(gòu)成圖 美國 Baumback 教授親自調(diào)查破產(chǎn)公司之經(jīng)營者與債權(quán)人之后所作成失敗緣故如下： 其中有關(guān)不良的應(yīng)收款項(xiàng)治理所引起。 4.應(yīng)收款項(xiàng)治理循環(huán)構(gòu)成圖 良好應(yīng)收帳款治理始于良好的顧客治理 良好的顧客治理包含： 1.正確、詳實(shí)、持續(xù)的顧客交易資料的治理。 2.謹(jǐn)守公司的賒售政策。 3. 預(yù)防重于治療

18、。 二、應(yīng)收帳款賒售所引發(fā)交易風(fēng)險及風(fēng)險規(guī)避的方法將企業(yè)經(jīng)常發(fā)生的交易風(fēng)險種類與預(yù)防之道敘述如下： 1.銷貨給予無償債能力的客 a.擬訂客戶授信方法并落戶實(shí)執(zhí)行。 2.推銷人員牽強(qiáng)推銷，導(dǎo)致帳款無法順利回收 a.加強(qiáng)推銷人員行銷技能。 3.商品售價低于成本 a.商品訂價一定要有成本資料及市場同業(yè)價格作為訂價時參考資料。 4.行銷人員售價低于既定底價 a.業(yè)務(wù)人員之售價低于底價是否通過行銷經(jīng)理同意，其決定應(yīng)防止引發(fā)市場同業(yè)的價格競爭。 5.客戶訂貨事宜處理錯誤，客戶拒絕同意銷貨交易。 a.業(yè)務(wù)流程治理制度建立，要求業(yè)務(wù)處理人員慎重行事。 b.嚴(yán)格要求業(yè)務(wù)代表不可牽強(qiáng)向客戶進(jìn)行推銷出貨。 6.同意

19、無法制造產(chǎn)品或無法達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的訂單 a.加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員的商品知識及幸免過份注重業(yè)績，增加業(yè)務(wù)人員壓力。 7.客戶變更訂單內(nèi)容遲遲沒作有效的處理 a.訂立客戶變更訂單業(yè)務(wù)處理流程并落實(shí)執(zhí)行。 8.未經(jīng)授權(quán)之交易頻傳，業(yè)務(wù)人員從中舞弊 a.業(yè)務(wù)流程制度建立，加強(qiáng)計算機(jī)化內(nèi)部稽核。 9.顧客交貨治理有缺失，常發(fā)生無法準(zhǔn)時交貨情況。 a.擬訂出貨業(yè)務(wù)流程治理，要求出貨人員確實(shí)執(zhí)行。 10.交易記錄有意錯誤，或虛構(gòu)交易，從中舞弊。 a.行銷業(yè)務(wù)流程治理制度建立及落實(shí)執(zhí)行，加強(qiáng)計算機(jī)化之內(nèi)部操縱。 11.所有銷售行為沒有開立發(fā)票，增加企業(yè)賦稅風(fēng)險。 a.所有發(fā)貨行動一定隨貨附送內(nèi)容相同之發(fā)票。 b.發(fā)票存

20、根聯(lián)與客戶聯(lián)之內(nèi)容相符。 c.發(fā)票作廢理由是否合理。 12.開具預(yù)收貨款發(fā)票沒作發(fā)票調(diào)整，虛列銷貨收入。 a.建立預(yù)收貨款業(yè)務(wù)流程治理方法并落實(shí)執(zhí)行。 b.定期或不定期作預(yù)收貨款稽核。 c.統(tǒng)一發(fā)票申報時要做必要的調(diào)整。 13.商品無端被偷。 a.加強(qiáng)警衛(wèi)能力及倉管人員責(zé)任感。 14.客戶帳款被業(yè)務(wù)人員挪用 a.定期不定期進(jìn)行應(yīng)收帳款對帳。 b.定期不定期實(shí)施業(yè)務(wù)人員輪調(diào)。 15.行銷人員未積極進(jìn)行帳款回收工作，導(dǎo)致壞帳損失增加。 a.專人負(fù)責(zé)追蹤帳款回收情況，幸免行銷人員借故推拖收回帳款。 b.應(yīng)收帳款帳齡分析表提供，并完全研討帳款有效回收策略與獎懲方法。 16.客戶抱怨事項(xiàng)延緩處理，損傷企

21、業(yè)形象。 a.企業(yè)全心建立客戶抱怨是企業(yè)業(yè)務(wù)改善最好的建議的企業(yè)文化 b.企業(yè)設(shè)立客戶抱怨處理專門部門，依客戶抱怨類不由指定部門處理。 c.將處理結(jié)果一方面通知顧客，一方面讓相關(guān)部門作業(yè)務(wù)改善之用。 17.銷貨退回作業(yè)缺失 a.倉儲部門實(shí)際收到顧客退回商品后，依銷貨退回作業(yè)規(guī)則辦理退回事宜。 b.倉儲部門應(yīng)恢復(fù)產(chǎn)品至可再銷售情況。 c.會計是否正確執(zhí)行顧客銷貨退回事宜。 d.發(fā)票是否要求顧客繳回。 18.銷貨折讓作業(yè)缺失。 a.銷售人員是否要求顧客出具銷貨折讓證明書。 b.銷貨折讓事宜是否通過主管核準(zhǔn)。 c.是否訓(xùn)練收款人員如何降低銷貨折讓的損失。 19.退貨理賠作業(yè)缺失。 a.退貨理賠發(fā)生緣

22、故與權(quán)責(zé)之確認(rèn)，企業(yè)僅負(fù)責(zé)企業(yè)不當(dāng)緣故產(chǎn)生的退貨理賠支出。 b.深入探討退貨理賠緣故并研究對策讓退貨理賠情況不再發(fā)生。 20.未經(jīng)授權(quán)人員進(jìn)入計算機(jī)操作，竄改數(shù)據(jù) a.計算機(jī)終端機(jī)進(jìn)出嚴(yán)格執(zhí)行 b.每天確實(shí)執(zhí)行日結(jié)作業(yè) 21.業(yè)務(wù)相關(guān)人員集體作弊 a.業(yè)務(wù)流程治理制度完全執(zhí)行。 b.行銷人員品行及生活應(yīng)進(jìn)行定期不定期的考核。 22.未確實(shí)執(zhí)行日結(jié)作業(yè)，電腦資料遭到竄改 a.要求資料日結(jié)人員落實(shí)的執(zhí)行日結(jié)動作。 b.內(nèi)部稽核制度建立與確實(shí)執(zhí)行。 三、應(yīng)收款項(xiàng)治理要義及應(yīng)掌握原則A.良好企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)治理(Accounts Receivable Management) 要點(diǎn): 1.減少流淌資金被凍結(jié)

23、，增加企業(yè)營收收入與增進(jìn)資產(chǎn)流淌性。 2.降低經(jīng)營風(fēng)險與資金成本。 3.減輕帳款處理成本。 B.賒售各環(huán)節(jié)應(yīng)注意要點(diǎn)： a.調(diào)查選擇： 為了確保賒售所產(chǎn)生的債權(quán)能順利回收，企業(yè)應(yīng)慎重訂定選擇顧客標(biāo)準(zhǔn)，以作為企業(yè)推銷人員透徹調(diào)查顧客之信用度基準(zhǔn)，進(jìn)而要求業(yè)務(wù)人員完全付之執(zhí)行。實(shí)地作業(yè)演練要求業(yè)務(wù)人員完全付之執(zhí)行。 b.明示交易條件 企業(yè)業(yè)務(wù)人員與顧客進(jìn)行交易之時應(yīng)明確將企業(yè)交易條件告知客戶，獲得顧客確認(rèn)后才算交易成交。一般交易條件包含： 商品規(guī)格及價格。 商品運(yùn)送條件 收款時刻及付款最長時刻。 折讓及特不優(yōu)惠方法。 c.迅速請款 業(yè)務(wù)人員應(yīng)詳細(xì)了解顧客付款方法及付款前置作業(yè)，要求企業(yè)內(nèi)部事務(wù)人員

24、必要的配合，以能順利完成收款工作。 d.按期收款 業(yè)務(wù)人員應(yīng)按期到顧客之處收款。業(yè)務(wù)人員有效收款應(yīng)有認(rèn)識： 講究顧客心理 應(yīng)具備正確的收款態(tài)度 注意收款節(jié)奏 注意溝通的技巧 e.收回后帳款治理 防范收款人員挪用公款潛逃。 企業(yè)內(nèi)控與內(nèi)稽要作好。 f.不良債權(quán)之保全 最小損失原則之執(zhí)行 債權(quán)追索 稅務(wù)風(fēng)險之規(guī)避 g.經(jīng)驗(yàn)累積，得前車之鑒。 計算機(jī)操作環(huán)境下應(yīng)收帳款內(nèi)控與內(nèi)稽要作好。 h.預(yù)警告知 業(yè)務(wù)人員于顧客延遲付款或付款方式有重大改變之時，應(yīng)積極調(diào)查并進(jìn)行債權(quán)保全策略之研擬，以防不良債權(quán)發(fā)生。一般常見之重大改變之情況有： 付款方式重大改變：如由支票付款改為一般商業(yè)本票。 主力銀行變化：由銀行

25、往來改為農(nóng)會往來。 支票付款變更：通常為延長付款期限。 職員薪資遲發(fā)或降低薪資條件。 告貸無門，利用地下資金體系周轉(zhuǎn)資金。 不正常交易情況發(fā)生：如進(jìn)貨量激增或銳減，大量廉售或拋售存貨。 i.帳款有效摧收 不良帳款摧收是一件耗時耗力之工作，企業(yè)應(yīng)設(shè)有專人負(fù)責(zé)摧收。最重要者會計人員應(yīng)及時主動提供育逾期帳齡客戶資料由摧收人員摧收帳款，專門多企業(yè)因疏于帳款摧收，因而導(dǎo)致發(fā)生為數(shù)頗多呆帳，損及企業(yè)財務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)。 j.附注： 幸免不必要之糾紛發(fā)生，對下列對象應(yīng)有作法： 1.幸免高風(fēng)險客戶之交易。如三年內(nèi)有不良交易記錄、已發(fā)生財務(wù)危機(jī)之客戶。 2.要求可疑之客戶提供擔(dān)保品。擔(dān)保品價值不得超過授信額度。 3.會計

26、部門每月應(yīng)提出未收款客戶明細(xì)表積極摧收。 4.會計部門每月應(yīng)提出未收款客戶帳齡分析表要求摧收人員采取有效的摧收行動，收回帳款。 5.賒售作業(yè)流程要確實(shí)執(zhí)行。 6.收款人員未依收款規(guī)定收回帳款，主管應(yīng)主動追查緣故，作必要的補(bǔ)救措施。 C.客戶信用調(diào)查與授信額度之決定 業(yè)務(wù)人員于初次顧客訂貨時應(yīng)填制調(diào)查表，作為企業(yè)授信標(biāo)準(zhǔn)，日后定期或不定期要求業(yè)務(wù)人員進(jìn)行資料復(fù)核。企業(yè)一定要有完全實(shí)施客戶信用調(diào)查與授信額度之方法，不可因業(yè)務(wù)人員反彈而中途而廢。 客戶信用調(diào)查與授信額度表格式如下,僅供參考。企業(yè)應(yīng)依行業(yè)特性與企業(yè)征信制度另行調(diào)整內(nèi)容。 客戶信用調(diào)查與授信額度表客戶名稱： 住址： 連絡(luò)號碼： 訪談日期

27、： 項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)得分權(quán)數(shù)計分1.經(jīng)營形態(tài)a.獨(dú)資b.合伙c.公司2.實(shí)收資本額 a.50萬b.200萬 c.500萬 D.1000萬3.年?duì)I業(yè)額a.500b.1,200 c.5,000 d.10,000 4.經(jīng)營年資a.1年b.3年c.5年d.10年 5.經(jīng)營狀況a.差 b.一般c.尚可 d.佳 6.經(jīng)營者理念 a.無 b.薄弱 c.尚可 d.具前瞻性7.同行評語 a.差 b.一般c.尚可 d.佳8.本行同業(yè)評語a.差 b.一般 c.尚可 d.佳9.有無不良記錄a.無 b.有(講明現(xiàn)象)得分合計訪問者意見審核 制表人 評分標(biāo)準(zhǔn)：a 5分以上；b10；c15；d20； 授信額度：NT$100,0

28、00；NT$200,000四、企業(yè)信用策略擬定與實(shí)施要點(diǎn)企業(yè)授信差不多考慮因素 5 P 1.People 企業(yè)經(jīng)營者人格與信用 企業(yè)經(jīng)營年限長短 企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的大小 企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)營能力、責(zé)任感及一般風(fēng)評及信用評價 企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)總合能力 和銀行往來情形與銀行對企業(yè)的評價 2.Purpose與本公司往來的差不多動機(jī)及目的 購買本企業(yè)產(chǎn)品的動機(jī)探討。 3.Payment以后償還帳款條件 付款方式與付款方法要深入研究。 4.Protection 債權(quán)確保風(fēng)險最低原則 是否能要求顧客提供下列擔(dān)保： 企業(yè)內(nèi)部提供保障擔(dān)保品、放款契約及有關(guān)承諾。 企業(yè)外部提供保障第三者的保證或背書，或投保信用險。 5.Pe

29、rspective了解顧客經(jīng)營展望與愿景(Big Vision) 業(yè)務(wù)人員應(yīng)主動向顧客詢問一些問題，作為授信額度參考： 企業(yè)中長期經(jīng)營進(jìn)展方向、計畫及目標(biāo)。 企業(yè)對研究開發(fā)、新技術(shù)引進(jìn)及新設(shè)備投產(chǎn)。 企業(yè)成長策略妥善擬定與執(zhí)行。 擬定應(yīng)收款項(xiàng)方法付之行動 1.相關(guān)人員的訓(xùn)練與行動 2.征信資料之制作 3.信用額度之核發(fā) 4.信用額度之治理 5.定期征信資料之修正 6.不良債權(quán)之保全五、如何利用外來信息作好應(yīng)收款項(xiàng)治理作好應(yīng)收款項(xiàng)治理的外來信息： 1.顧客營業(yè)場所與營業(yè)情況之觀看 顧客各種政府核發(fā)證書內(nèi)容之調(diào)查 重要經(jīng)營時刻之造訪 顧客干部之訪談 2.業(yè)界之訪談 顧客業(yè)界之訪談與傾聽評價 同業(yè)之

30、咨詢 3.銀行之詢問往來狀況 4.信用服務(wù)中心之查詢，中外征信所。 5.其它相關(guān)資料之參閱 六、防范壞帳于未然隨時注意顧客信用的變化 第一時期交易對象的信用狀況有異?，F(xiàn)象重點(diǎn)工作全力搜集資料，確認(rèn)信用不足的事實(shí)。 第二時期推斷交易對象的信用狀況有惡化現(xiàn)象重點(diǎn)工作事先研擬倒閉應(yīng)采取措施，減少損失至最少。 第三時期交易對象已處于倒閉狀況重點(diǎn)工作全力回收債權(quán)。七、如何利用應(yīng)收帳款融資應(yīng)收帳款融資(Factoring)意義 商品勞務(wù)供貨商(Seller)將依買賣合同所產(chǎn)生之應(yīng)收帳款所有權(quán)轉(zhuǎn)讓于應(yīng)收帳款收買商(Factor)，而由Factor提供財務(wù)通融、帳務(wù)治理、承擔(dān)買方信用風(fēng)險等服務(wù)。 應(yīng)收帳款融資

31、之優(yōu)點(diǎn)： a.財務(wù)融資 b.債權(quán)擔(dān)保：征信工作由應(yīng)收帳款收買商執(zhí)行，增加客戶信用可信度。 c.應(yīng)收帳款帳務(wù)與收款治理。 d.提供買方信用及產(chǎn)業(yè)咨詢服務(wù)。 國內(nèi)應(yīng)收帳款出售運(yùn)作模式國際應(yīng)收帳款出售運(yùn)作模式八、結(jié)論應(yīng)收款項(xiàng)有效治理為企業(yè)有效成長必要條件之一，企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)能多用心思來進(jìn)行治理。是營運(yùn)資金治理一大要素。 應(yīng)收款項(xiàng)有效治理要點(diǎn)： 1.應(yīng)作好防范行銷交易活動的交易風(fēng)險規(guī)避。 2.擬定企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)有效治理策略與方法，完全的付之實(shí)現(xiàn)。 3.作好業(yè)務(wù)人員應(yīng)收款項(xiàng)有效治理之訓(xùn)練并要求付之行動。 4.危險債權(quán)之保全行動有效執(zhí)行。 5.善用外來信息進(jìn)行應(yīng)收款項(xiàng)治理。 6.應(yīng)收帳款融資可用性分析與執(zhí)行。

32、 經(jīng)營者應(yīng)具備條件： 1.要有好的幕僚 2.財務(wù)治理能力 3.環(huán)境適應(yīng)能力 4.業(yè)績衡量體系 5.技術(shù)開發(fā)能力 6.資金籌措能力 7.企業(yè)家精神 8.行銷能力 9.領(lǐng)導(dǎo)能力拒絕賒銷創(chuàng)業(yè)初期我做過一個試驗(yàn)：分不選擇三個不同類型的用戶，各賒銷給他們價值萬元的飼料。盡管飼料效果都挺好，但最后他們都不同程度地以各種各樣的理由拖欠貨款。為了回收貨款，我們所付出的費(fèi)用甚至比應(yīng)得的利潤還要多！能夠設(shè)想，接著采取這種推銷方式的后果必將導(dǎo)致贏利虛化，精力分散，資金沉淀，最終使企業(yè)陷入難以自拔的“沼澤地”。 那個試驗(yàn)促使我從創(chuàng)業(yè)之初就定下了一條制度：我們的產(chǎn)品一分鈔票都不準(zhǔn)賒欠，而客商的原料款我們則保證在24小時

33、之內(nèi)付清。在國民素養(yǎng)有待提高、法制環(huán)境有待完善的社會大背景之下，許多人不按商業(yè)規(guī)則辦事，我們一方面盡量幸免陷入“沼澤地”，另一方面又堅守商譽(yù)。這就使我們形成了突出的商譽(yù)優(yōu)勢：客戶對我們刮目相看，寧愿少賺點(diǎn)鈔票，也情愿與我們做生意；養(yǎng)殖戶更相信我們可不能生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品。事實(shí)證明，我們?nèi)绱俗鍪浅晒Φ摹?基于長期的探究，我進(jìn)一步認(rèn)識到，不準(zhǔn)搞賒銷不僅僅是技巧問題，而且應(yīng)該將其提升到更高的層面來理解： 第一，賒銷是一種缺乏自信心的短期行為。 我深信，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大利益，必須首先為用戶制造更多的價值，在關(guān)心用戶獲得利益的過程中，企業(yè)自然也必定會得到進(jìn)展。我們當(dāng)初在掌握了鵪鶉養(yǎng)殖的關(guān)鍵技術(shù)之后，不是搞技術(shù)

34、保密，而是走鄉(xiāng)串戶，誠心誠意地向農(nóng)民推廣，關(guān)心寬敞農(nóng)民迅速發(fā)財致富，最終使四川省新津縣成為全球最大的鵪鶉養(yǎng)殖基地。我們則通過提供技術(shù)指導(dǎo)、賣種蛋、賣飼料積存了1000萬元的資本。能夠想象，假如當(dāng)初不如此做，也許我們至今仍然只是一個鵪鶉養(yǎng)殖專業(yè)戶。企業(yè)經(jīng)營的最高目的應(yīng)該是服務(wù)顧客，賺鈔票只是提供服務(wù)的自然結(jié)果而已。 第二，不準(zhǔn)搞賒銷是一把“篩子”，能夠使我們篩選到真正優(yōu)秀的經(jīng)銷商。 急于求成往往會留下專門多隱患。假如把養(yǎng)殖戶的需求比作拉力，廠家和經(jīng)銷商的促銷則能夠看作是推力。初始時期，中間環(huán)節(jié)利潤高，來自經(jīng)銷商的推力作用大；當(dāng)市場啟動之后，養(yǎng)殖戶的需求所產(chǎn)生的拉力才是產(chǎn)品占據(jù)市場的持久動力。因此

35、，養(yǎng)殖戶是否有利可圖至關(guān)重要。當(dāng)拉力逐漸增大以后，企業(yè)的利益就自然會體現(xiàn)出來。目前，許多企業(yè)大搞鋪底銷售并承諾高額優(yōu)扣，使得一些經(jīng)銷商不合理的期望值固定了下來。這種短期行為最終將一害用戶，二害自己。我們不是去“求”經(jīng)銷商，而是在“幫”他們與我們一起邁向成功。促銷費(fèi)只能是一種短時期的戰(zhàn)術(shù)性安排，長期給促銷費(fèi)就等于降價。真正有眼光的經(jīng)銷商會選擇長遠(yuǎn)而穩(wěn)定的利益，他可不能只看眼前的優(yōu)扣，他看重的是企業(yè)的實(shí)力、信譽(yù)和文化，注重的是對基礎(chǔ)市場的開發(fā)、培育、治理和維護(hù)。而好的企業(yè)不但能提供給經(jīng)銷商優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，還能教給他們賺鈔票的本領(lǐng)。假如只是賒欠產(chǎn)品，看似在關(guān)心經(jīng)銷商，實(shí)際上這種關(guān)心是有限的，同時容易產(chǎn)生

36、矛盾，不利于長期合作。 第三，不準(zhǔn)搞賒銷是一架“夯土機(jī)”，能夠確保企業(yè)的銷售質(zhì)量，使企業(yè)的進(jìn)展建立在穩(wěn)定可靠的基礎(chǔ)之上。 銷量的上升假如不是建立在確保銷售質(zhì)量的基礎(chǔ)之上，則銷量越大企業(yè)的危險也就越大。依靠賒銷所增加的虛假銷量背后有可能隱藏著大量的呆賬、壞賬，總經(jīng)理將不得不為解決這些問題而疲于奔命，本來應(yīng)該用于抓治理、抓市場的時刻與精力被大量耗費(fèi)，久而久之，就可能將企業(yè)拖垮。 第四，不準(zhǔn)搞賒銷是一塊“試金石”，有利于考察一個干部的實(shí)際水平。 依靠賒銷，有多少產(chǎn)品都能夠輕易地銷售出去。假如以如此的業(yè)績來衡量一個總經(jīng)理或銷售部經(jīng)理，就會使好大喜功、急功近利的人得到重用，而真老實(shí)干的人則被埋沒。如此就

37、會在企業(yè)中形成一股浮夸之風(fēng)、浮躁之氣，不利于企業(yè)持續(xù)健康地進(jìn)展。不準(zhǔn)搞賒銷，會促使總經(jīng)理從基礎(chǔ)工作入手，減少短期行為。企業(yè)的真正實(shí)力來源于扎實(shí)的基礎(chǔ)治理工作，基礎(chǔ)工作做好了，即使市場臨時沒有打開也不要緊，因?yàn)槟侵皇且粋€時刻問題。 第五，賒銷害己又害人，是一種缺乏社會責(zé)任感的表現(xiàn)。 經(jīng)銷商賒銷你的產(chǎn)品，你就會在流淌資金緊張時拖欠原料客商的貨款和銀行的貸款，形成“三角債”。一旦被“三角債”套住，企業(yè)自身的正常經(jīng)營無法進(jìn)行不講，還會給原料客商造成損失，給銀行帶來苦惱，商譽(yù)的損失更是不言自明。 有鑒于上述認(rèn)識，在我們的企業(yè)里，我將不準(zhǔn)賒銷作為命令來下達(dá)，嚴(yán)厲禁止各種形式的賒銷行為。我們需要成功但并不急

38、于求成，而是按照做“百年老店”的要求，扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，踏踏實(shí)實(shí)抓治理，老老實(shí)實(shí)幫用戶。我堅信，正是這種積極穩(wěn)步的進(jìn)展戰(zhàn)略制造了“希望”的高速度。（編輯：藍(lán)地）(本文作者為希望集團(tuán)總經(jīng)理、華西希望集團(tuán)董事長兼總裁陳育新先生)飼料集團(tuán)多品牌復(fù)式開發(fā)市場的實(shí)戰(zhàn)攻略一、災(zāi)難飼料集團(tuán)子公司同室操戈在九十年代中期，飼料行業(yè)迅猛進(jìn)展，一夜之間造就了許多下轄相當(dāng)數(shù)量子公司的飼料集團(tuán)，為了塑造品牌優(yōu)勢，這些大集團(tuán)公司往往讓各子公司統(tǒng)一用一個品牌，如此能夠?qū)⑵放蒲杆僮黜?。如“正大”、“希望”、“通威”、“大北農(nóng)”等。然而后來他們發(fā)覺，同一集團(tuán)內(nèi)的各公司為了各自的利益搶占市場，在同一片市場上，密集地出現(xiàn)同一品牌簡直

39、是災(zāi)難。因每個子公司差不多上獨(dú)立核算的單位，各個公司的各種條件千差萬不，又都需要有出色的業(yè)績，因此相互間在市場上免不了發(fā)生你爭我奪的競爭，然而價格是競爭中的要緊武器，因此為了搶奪兄弟公司的經(jīng)銷戶、養(yǎng)殖戶，比如豬料精，你一噸三千元，我就二千九；我二千九賣，沒想到他還敢來個二千八那么“正大”降價了，“希望”也得降，其它的都得跟著降。 大集團(tuán)公司把價格殺下來了，造成了城門失火，殃及池魚的局面，一些中、小型公司也得在降價上來個跟進(jìn)，不降咋行呢，人家那么大的公司都把價格挪下來了你還挺住？不想賣啦！ 幾年前，賣出一噸個蛋白質(zhì)的豬料精，可賺一千元左右，而現(xiàn)在只能賺一百多元，稍不留神，還賺不了鈔票。有人講那些

40、大飼料集團(tuán)什么緣故不給下面分公司制統(tǒng)一的價格政策？統(tǒng)一不了。你統(tǒng)一得了分公司的價格，還統(tǒng)一得了經(jīng)銷戶的價格？2000年彩電行業(yè)為了遏止價格大戰(zhàn)在琛圳進(jìn)行峰會統(tǒng)一價格，可不到一個禮拜還不是就被山東濟(jì)南一經(jīng)銷戶打亂了。二、幸免比價 多品牌復(fù)式開發(fā)市場幾年前，在有個春節(jié)聯(lián)歡晚會上，揀社會不良現(xiàn)象進(jìn)行諷刺的相聲藝術(shù)家馬驥表演了一個小品，講一個香煙生產(chǎn)廠家每當(dāng)質(zhì)量下降砸了市場，廠家便給產(chǎn)品變一個品牌。可現(xiàn)在飼料生產(chǎn)廠家給產(chǎn)品變品牌一般不是因?yàn)橘|(zhì)量差了，而是因?yàn)榻?jīng)銷戶、養(yǎng)殖戶將同一品牌的價格相比較并狠狠地殺價，迫使廠家變換品牌以回避其比較。如當(dāng)用戶來到飼料門市購買A飼料，但由于A飼料的價格被殺下去了，廠家

41、和經(jīng)銷戶合謀欲把價格拉上來，因此換了一個品牌叫B，這時經(jīng)銷戶就能夠?qū)τ脩糁v：“你依舊買B吧，這是新牌子，比A質(zhì)量更好?！边@客戶并未細(xì)究，真以為這新牌子更優(yōu)質(zhì)。因此就掏出比A 更高的鈔票將B買了。另外消費(fèi)者對產(chǎn)品還有喜新厭舊心理，總以為奇跡會出現(xiàn)，好東西還在后面。飼料是生產(chǎn)出來讓農(nóng)民買的，農(nóng)民認(rèn)識問題的方式是專門直觀的。 種種緣故迫使各飼料廠家不得不想此招這確實(shí)是初期的復(fù)式開發(fā)市場?；瘖y品市場上一國際大公司確實(shí)是這么干的。一會兒“潘婷”，一會兒“海飛絲”，一會兒“舒蕾”事實(shí)上差不多上那個公司的產(chǎn)品， 有了復(fù)式開發(fā)市場，消費(fèi)者對產(chǎn)品一旦“喜新厭舊”了，當(dāng)你喜“新”時“喜”來的仍然只是換了個名字的“

42、舊”。功能差異“吹”得利害，事實(shí)上專門小，讓你萬“喜”不離其“舊”“正大”、“通威”等集團(tuán)在多品牌方面做文章不多，而在編號上處心積慮，一會兒“551”，過幾天又來個“551LP”，再過幾天又來個“210”在品牌方面做得多的首推希望集團(tuán)的南方公司和東方公司。這兩家各自有數(shù)十個品牌。如南方公司的“佳好”、“川劉”、“國雄”等等。東方公司的有“強(qiáng)大”、“永行”、“國強(qiáng)”等等。希望集團(tuán)南方公司瀘洲希望飼料公司，建廠專門長時刻內(nèi)，銷售局面費(fèi)盡周折都難打開，總經(jīng)理換了幾位，后來一位正因玩起了這一招躲過了一劫，他一下開發(fā)五六個品牌，僅一年多時刻銷量上升到了月銷五六千噸。我曾在希望集團(tuán)唐山強(qiáng)大農(nóng)業(yè)有限公司任總

43、經(jīng)理，我們只生產(chǎn)希望品牌飼料，但1997年我們增加了生產(chǎn)強(qiáng)國牌飼料和強(qiáng)大牌飼料，客戶增加了一倍，銷量也提高了一倍。 玩這一招有一個毛病確實(shí)是包裝物積壓大、成品庫存量大，因此也就等于講資金占用多，也就等于講實(shí)力小的飼料廠家玩不了。 飼料行業(yè)初期的復(fù)式開發(fā)市場確實(shí)是這么簡單同一個廠家同一種料，換湯不換藥地出幾個品牌投入市場銷售，盡管廠名、廠址、電話、郵政編碼相同，但卻品牌不同、價格不同。這只要經(jīng)銷戶不講，往下面進(jìn)行銷售，養(yǎng)殖戶是因?yàn)橐粫r也鬧不明白，還真還以為有什么不同。但時刻長了就不行了。一些文化高一點(diǎn)、或更聰慧一點(diǎn)的用戶后來認(rèn)真一深究：“咦，營養(yǎng)指標(biāo)未變，價卻什么緣故高了，它高的理由在哪里？”因

44、此經(jīng)銷戶難回答了。 紙是包不住火了，養(yǎng)殖戶也并不傻，不久就看出了這是廠家玩的把戲，為的把跌下來的價格重新拉上去，或是不致于降價。因此他們惱了不行！那如何行！同一個廠家生產(chǎn)出來的，同是一樣的營養(yǎng)指標(biāo)，如何能價格不一樣呢！養(yǎng)殖戶堅決果斷的壓價，再讓他們花比A更高的價買B也就不干了。變戲法到此也就玩到了頭，經(jīng)銷戶和廠家都只得屈從。 對此，可能有人會講產(chǎn)品品質(zhì)并沒提高卻通過換牌子來變相提價，這違背企業(yè)誠信的最高原則。但用戶一味殺價，只講質(zhì)優(yōu)價廉，“廉”到都倒搭鈔票了，都不管企業(yè)死活了，我們還能再廉么？因此，當(dāng)用戶的出價對企業(yè)來講是一種雙贏的結(jié)局，我認(rèn)為這應(yīng)當(dāng)以誠信為準(zhǔn)則；而當(dāng)用戶的出價對我來講已不是損

45、“我”利“他”了，這時的我與用戶關(guān)系的“性質(zhì)”就變了。就要“因情施詐”，以改變局面為“制人而不致于人的局面”。客戶在一定的情況下是我們的朋友，甚至是我們的上帝，但在一定的情況下又是我們的對手。因情施“詐”四招制敵實(shí)戰(zhàn)攻略初期的只換品牌不換質(zhì)量的作法最大的缺點(diǎn)確實(shí)是“詐”得過不了關(guān)，經(jīng)不住細(xì)究?！霸p”的結(jié)果確實(shí)是要讓我“誤人”，讓對方的推斷“誤于人”。這就不是簡單的手段能辦到的。 第二次世界大戰(zhàn)中，美、英盟軍搞的西西里“肉餡”行動確實(shí)是成功的一“詐”。1943年1月，美、英首腦在卡薩布蘭卡會上，決定向意大利的西西里島猛烈進(jìn)攻，但島上德、意兵力專門強(qiáng)，防備牢固。盟軍為了隱蔽戰(zhàn)略意圖想來個聲東擊西，

46、讓德、意軍隊(duì)將島上的兵力和裝備調(diào)往希臘，就找了一個肺部積水的肺炎病尸體，把他裝扮成皇家海軍上尉代理上校，不僅給他編了編號、身份、私人信件、在銀行的透支單、以及銀行彬彬有理的催款公函、訂婚戒訂單、女朋友的戀愛信等。因此這些小“詐”是為大“詐”預(yù)備的。最為重要的是蒙巴頓寫給艾森豪威爾的信，和英國總參謀副參謀長奧切巴德雷將軍致負(fù)責(zé)實(shí)施“愛斯基摩人”打算，的美國哈羅德亞歷山大將軍的信函。信中講為了迷惑敵軍，盟軍打算徉攻西西里島，以掩護(hù)對希臘登陸作戰(zhàn)等等。一切偽造好就用潛艇假借飛機(jī)失事投放到西班牙海岸邊的海里，讓敵人偷拍了全部情報，然后還煞有介事地讓大使出面要求歸還尸體、公文包，還在報上公布上尉為陣亡將

47、士，讓他的“家人”和“女朋友”來為他進(jìn)行葬禮結(jié)果不用講德軍調(diào)兵遣將到希臘，連德軍陸軍元帥隆美爾的大本營也搬到了希臘，西西里僅留下專門少一點(diǎn)軍隊(duì)。1943年7月9日凌晨，盟軍在西西里島取得了絕對勝利。 此“詐”詐得完全。 飼料企業(yè)要想搞多品牌復(fù)式開發(fā)市場，有四種作法可供參考： 一，在四川某飼料公司作總經(jīng)理時，我多方打聽到一種蛋白質(zhì)專門高價格卻專門廉價的原料，叫氨基酸副產(chǎn)物，蛋白質(zhì)可高達(dá)80%多，而價格僅100元左右。我用它生產(chǎn)出一種乳豬飼料，蛋白質(zhì)增加了，另還添加了些酶制劑以改善產(chǎn)品品質(zhì)，成本卻比先投放到市場上去的乳豬料沒什么差不，因此飼喂效果也原先的略好一點(diǎn)。如此把價格每噸提了50元，換了個品

48、牌投放到市場上去，差不多上能被同意。因四川家家戶戶養(yǎng)豬，可養(yǎng)得少，對豬的長勢不是十分留心，不細(xì)致去進(jìn)行定量與定量分析，誰能講清晰它到底好再哪里呢？畜禽長得好壞，本身受制約的因素專門多。再講每袋飼料80公斤才高2元也不多，用戶同意起來不難。差不多上達(dá)到了有價差地多品牌復(fù)式開發(fā)市場的目的。 二、在唐山洪達(dá)公司我建議制定的市場戰(zhàn)略規(guī)劃比較成功。我建議使用酶制劑和微生物制劑，而直接作為品牌名稱。如添加了酶制劑的乳豬料，就叫“加酶乳豬料”，添加了微生物制劑的乳豬料就叫“生物乳豬料”。在統(tǒng)統(tǒng)冠以“高科技產(chǎn)品”的美名。使用酶制劑的好處有對動物內(nèi)源酶的補(bǔ)充。消除原料中某些抗?fàn)I養(yǎng)因子使某些營養(yǎng)物質(zhì)，更易被接收，

49、提高飼料的營養(yǎng)價值，對某些原料進(jìn)行預(yù)處理更易于消化，確實(shí)能提高產(chǎn)品品質(zhì)。添加微生物制劑的確也有許多好處。 近幾年來，養(yǎng)殖戶對飼料誤解專門深，片面地追求色澤要白，蛋白質(zhì)要高。搞得配方師專門為難。而真正按動物營養(yǎng)學(xué)來講，飼料的好不行是以飼料的營養(yǎng)能否滿足不同品種的畜禽各個時期的生長需要為基準(zhǔn)的，其中氨基酸，蛋白質(zhì)高了并不見得確實(shí)是好飼料。一味地追求飼料色彩白那更是毫無道理。然而要講服眾多的養(yǎng)殖戶那簡直比登天還難。而這下好了，我是加酶的酶制劑是高科技添加劑，蛋白質(zhì)降下來，色澤黑一點(diǎn)，他們可不能覺得不正常，因往常沒比的，他們會以為這產(chǎn)品原本確實(shí)是如此。就如烏雞、黑芝麻之類對人體更營養(yǎng)一樣。同時我把價格

50、定高一了點(diǎn)，他們也能同意，因是新產(chǎn)品、高科技啊。如此就不僅是換了品牌，而且還給予了這種飼料高科技內(nèi)涵。唐山洪大公司開業(yè)第二個月銷量就上了千噸，現(xiàn)在銷量成了唐山地區(qū)的一匹黑馬，直逼第一把交椅。三、一個公司生產(chǎn)某一產(chǎn)品，品牌能換，可廠址、郵政編碼、電話號碼、公司名稱你是改不了的。國家規(guī)定有此限制。因而客戶照樣能挑剔，他講你那是一個“媽”生的幾個“娃”，不可能有什么差不，如此你的價格仍難上提。在四川某飼料公司我曾經(jīng)向老總建議：我和北方一飼料公司的老總關(guān)系專門好，我打算與其簽一協(xié)議，讓他授權(quán)我廠為他加工產(chǎn)品，因此使用他的品牌，然后以他的名義在市場上銷售；另，約定在先，他不能來四川進(jìn)展怕我成為他的鋪路石

51、。因此，所有民事責(zé)任也與他無關(guān)。純粹是我為了拿一個全新牌品到市場上去復(fù)式開發(fā)市場，以增加銷量，有時用戶真有遠(yuǎn)香近臭之心理，更重要的是讓用戶無法與原先的品牌比，能把價格提上去。如此多品牌復(fù)式開發(fā)市場顯然“詐”得也還能夠。 四、充分挖掘“地利”潛力多品牌復(fù)式開發(fā)市場。古有“天時不如地利”的講法，古兵法講“地者，高下，遠(yuǎn)近，險易，廣狹，死生地。”孫子在作戰(zhàn)篇中講：“國之貧于師遠(yuǎn)運(yùn)輸，遠(yuǎn)輸者百姓貧?！边@種作法只適應(yīng)集團(tuán)型的數(shù)家飼料公司聯(lián)手運(yùn)作，運(yùn)作好了能夠大幅度地提高市場占有率，取得意想不到的成功。這種作法也確實(shí)是在兵法中的“遠(yuǎn)近”上作文章。試想想看，一個集團(tuán)數(shù)十家分公司，散布在上千平方公里的大江南北

52、，集團(tuán)內(nèi)部各分公司相互串通相互生產(chǎn)對方的品牌，讓相互的客戶就近進(jìn)貨，一噸飼料可節(jié)約50-200元的運(yùn)費(fèi)，這幾乎確實(shí)是經(jīng)銷戶銷售一噸飼料的利潤了，現(xiàn)在有的廠家生產(chǎn)銷售一噸飼料有的品種還賺不到這么多鈔票，比如雞飼料。飼料這東西是笨重物資，運(yùn)輸成本高。在這一點(diǎn)上省出鈔票來就可增強(qiáng)競爭力。 運(yùn)用此種多品牌復(fù)式開發(fā)市場要注意的問題是，相互客串生產(chǎn)銷售產(chǎn)品的幾家公司的治理水平最好在同一水平上，尤其是質(zhì)量保證體系水準(zhǔn)要在同一水平線上。最好實(shí)行大片區(qū)策略，即一個片區(qū)由三五家子公司組成，任命一個集團(tuán)分區(qū)治理總經(jīng)理。銷售業(yè)務(wù)員仍是各公司作公司的業(yè)務(wù)。各公司獨(dú)立核算，消耗實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)劃撥因此還有許多需要注意的細(xì)

53、節(jié)問題需要運(yùn)作者因?qū)嶋H情況設(shè)計。 多品牌復(fù)式開發(fā)市場的關(guān)鍵點(diǎn)確實(shí)是增加經(jīng)銷戶網(wǎng)點(diǎn)密度，最終目的也確實(shí)是提高銷量，提升價格。難點(diǎn)就在于如何甩開競相殺價，甩開錯誤的色澤之比，讓經(jīng)銷戶合作，讓養(yǎng)殖同意。渠道成本，未雨綢繆談渠道成本的“檢核”及“預(yù)警”1996年是一個專門的年份，確實(shí)是這一年，中國國內(nèi)市場開始全面向買方市場過渡。也確實(shí)是從這一刻起，國內(nèi)的分銷體系開始發(fā)生急劇的嬗變。在此消彼長、變化頻繁的流通變革中，許多企業(yè)都開始感嘆生意越來越難做。單在渠道費(fèi)用和成本方面，企業(yè)所面臨的常見困惑就有：應(yīng)收賬款日積月累、超齡賬款治理無力、“呆賬壞賬”時有發(fā)生，給企業(yè)增加了收款成本和機(jī)會損失；銷量日降，營銷費(fèi)

54、用卻不停攀升，投入與產(chǎn)出失衡；區(qū)域市場投入專門大，但確實(shí)是“開而不發(fā)”；跨區(qū)銷售、惡性競爭屢禁不止，既搞亂了市場，也增加了企業(yè)投入風(fēng)險等等。 事實(shí)上，并非只有中國本土企業(yè)才存在渠道成本的問題，跨國公司在中國的子公司同樣存在這些問題，它們唯一值得驕傲的只是由于治理比較專業(yè)和人員素養(yǎng)較好、危機(jī)程度略低而已。渠道成本方面的問題往往源于企業(yè)分銷治理不嚴(yán)、治理不到位，在那個地點(diǎn)，我們要提出一個“健康分銷”的概念。所謂“健康分銷”，是指通過對關(guān)鍵因素的治理來使渠道治理環(huán)環(huán)相扣，杜絕治理真空地帶的出現(xiàn)，從而使一些嚴(yán)峻的成本問題在萌芽時期就得到發(fā)覺并得到處理。一個良好的渠道成本操縱體系所強(qiáng)調(diào)的不是事后問題的解

55、決，而是有效的防范。居高不下的渠道成本可能會嚴(yán)峻阻礙到企業(yè)的利潤和和市場的正常運(yùn)營，因此，我們強(qiáng)調(diào)“防重于治”，即防范問題比解決問題更重要。只有做到“未雨綢繆”，才能有效操縱渠道費(fèi)用的上漲?！敖】捣咒N”是一套完整的渠道運(yùn)營體系，那個地點(diǎn)我們就渠道成本來談?wù)劇扒莱杀緳z核體系”和“渠道成本預(yù)警體系”。 一、構(gòu)建“渠道成本檢核體系”“渠道成本檢核體系”的指標(biāo)能夠有許多，以下是常見的一些內(nèi)容： 1分銷商的信譽(yù)如何？（它會阻礙到企業(yè)的收款成本。） 2分銷商是否具備所需的倉儲設(shè)備？ 3分銷商是否還同時經(jīng)銷與本公司相沖突的產(chǎn)品？（會產(chǎn)生競爭并增加渠道成本。） 4分銷商是否具備銷售本公司產(chǎn)品的能力？（阻礙到

56、本企業(yè)在人、財、物方面的投入。） 5分銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)能否涵蓋企業(yè)的目標(biāo)范圍？（會阻礙到企業(yè)的“投入產(chǎn)出比”。） 6分銷商是否情愿同意本公司的銷售配額？ 7分銷商是否盡力去銷售本公司的產(chǎn)品？ 8分銷商是否建立了良好的服務(wù)制度？（會阻礙到企業(yè)的服務(wù)成本。） 9本公司的客戶數(shù)量是否在不斷減少？ 10本公司是否能與好客戶維持良好的關(guān)系？ 11市場上是否還有尚未開發(fā)的潛在客戶？ 12是否遺漏了某些“銷售區(qū)域”潛在市場？ 13是否還有一些尚未利用的分銷渠道？ 14是否針對不同特性的分銷渠道制訂了不同的分銷策略？ 分銷商是渠道中的最重要的因素之一，除非企業(yè)“自建網(wǎng)絡(luò)”或走“完全直銷”的道路，否則，企業(yè)總是要

57、與分銷商打交道的。然而，在現(xiàn)實(shí)工作中，許多企業(yè)對分銷商幾乎毫無治理可言，而只是無休止地進(jìn)行獎勵、返利、折扣等各種形式的促銷。這種操作往往還“吃力不討好”，以致于許多企業(yè)在痛定思痛后打算拋棄經(jīng)銷商自建銷售網(wǎng)絡(luò)，但這又帶來了巨大的資金壓力。 由于許多經(jīng)銷商是由“個體戶”進(jìn)展而來的，一方面，他們經(jīng)營思想陳舊，缺乏銷售隊(duì)伍和對下游客戶（二批或零售商）的治理能力，全然不足以關(guān)心企業(yè)應(yīng)付當(dāng)前的市場競爭；另一方面他們對企業(yè)存在著嚴(yán)峻的依靠思想，往往將經(jīng)營困難歸結(jié)為產(chǎn)品價格高、促銷力度小、缺少廣告支持等緣故。在專門多情況下，企業(yè)不是在與競爭對手進(jìn)行競爭，而是在與自己的經(jīng)銷商在利潤和費(fèi)用上糾纏不清。因此，企業(yè)必

58、須經(jīng)常對自己的分銷商進(jìn)行檢核，一旦發(fā)覺問題，立即予以解決。通常，企業(yè)能夠依照以下七個指標(biāo)來對分銷商進(jìn)行檢核： 1分銷商對銷售額的貢獻(xiàn) 1）在上一年度，分銷商是否成功地實(shí)現(xiàn)了雙方既定的銷售目標(biāo)，同時在相應(yīng)市場上確立了自己的競爭地位和市場地位？ 2）分銷商是否為本企業(yè)爭取到了一個較高的市場占有率和市場滲透率？ 3）在上一年度，分銷商從本企業(yè)獲得的收益比其同行在同領(lǐng)域里獵取的收益要高嗎？ 2對利潤的貢獻(xiàn) 1）本企業(yè)對分銷商的花費(fèi)和成本是否合理？ 2）分銷商在本企業(yè)業(yè)務(wù)中所占的份額有多大？ 3）分銷商的持續(xù)要求是否差不多導(dǎo)致本企業(yè)的利潤下降？ 3分銷商的能力 1）分銷商是否具備成功開展業(yè)務(wù)所需的經(jīng)營才

59、能？ 2）分銷商是否對本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解？ 3）分銷商和其下游成員是否對競爭者的產(chǎn)品和服務(wù)有充分的了解？ 4分銷商的順從度 1）分銷商在參與本企業(yè)的各項(xiàng)打算及活動方面是否經(jīng)常遇到困難？ 2）分銷商是否總是服從本企業(yè)的各種安排？ 3）分銷商是否頻繁地違反與本企業(yè)達(dá)成的協(xié)議條款？ 5分銷商的適應(yīng)能力 1）分銷商是否能把握其范圍內(nèi)的市場進(jìn)展趨勢，并及時調(diào)整其經(jīng)營活動？ 2）分銷商是否有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力？ 3）分銷商是否積極參與其范圍內(nèi)的各種競爭活動？ 6對增長的貢獻(xiàn) 1）分銷商是否差不多成為或?qū)⒁蔀楸酒髽I(yè)的要緊利潤來源？ 2）下一年，分銷商能否比其競爭對手為本企業(yè)提供更多的利益？ 3）本

60、企業(yè)與分銷商的業(yè)務(wù)是否有平穩(wěn)的增長？ 7顧客中意度 1）本企業(yè)是否經(jīng)常受到顧客對該分銷商的投訴？ 2）分銷商是否爭取盡可能地去讓其顧客感到中意？ 3）分銷商能否代表本企業(yè)向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)支持？ 在實(shí)際分銷檢討工作中，除了可參考上述各指標(biāo)對分銷商進(jìn)行檢核外，還能夠參考下列指標(biāo)來檢討檢討銷售人員等相關(guān)方面的缺失（與渠道績效和渠道成本間接相關(guān)）： 1、企業(yè)是否具備素養(yǎng)過硬的市場主管？ 2、企業(yè)“應(yīng)收帳款”的比重是否過大？ 3、銷售人員是否積極向上？ 4、激勵制度是否有效？ 5、銷售人員是否去深入地了解客戶及市場？ 6、是否有效地去評估銷售人員的績效？ 7、銷售費(fèi)用是否太高？ 8、對銷售人員