什么對(duì)企業(yè)真正有效

1、33/34什么對(duì)企業(yè)真正有效 4+2第一部分 為何是4+24+2等于企業(yè)成功數(shù)十年來，企業(yè)界最令人不解的問題之一確實(shí)是，在經(jīng)濟(jì)最不景氣的時(shí)候，什么緣故仍然有少數(shù)公司能夠欣欣向榮，而不像其他同業(yè)在不利的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下痛苦掙扎。你也許認(rèn)為，成功的企業(yè)一定擁有一些失敗的企業(yè)所不明白的秘決。因此，經(jīng)理人對(duì)專家意見和實(shí)戰(zhàn)手冊(cè)篤信不疑，也逐字揣摩那些傳奇性企業(yè)首席執(zhí)行官的金玉良言，例如通用電氣的杰克韋爾奇、聯(lián)信的拉里博西迪、IBM的郭士納等，他們的著作吸引了全球企業(yè)界人士的目光。這些赫赫有名的企業(yè)家的確提出了一些實(shí)際解決之道。然而這類解決之道是依照個(gè)不企業(yè)本身的條件和獨(dú)特的情況而量身定制的，并不具備普遍性，因

2、此不宜直接移植。同樣地，許多治理大師會(huì)講，全然解決之道就在于認(rèn)真專注于某項(xiàng)新發(fā)明治理方法或治理原則。諸如學(xué)習(xí)型組織、矩陣治理、目標(biāo)治理、巔峰效能、流程再造、團(tuán)隊(duì)式治理、全面質(zhì)量治理。這類理念有時(shí)候的確專門高超，也專門有用，但效力卻不能持久，起初是經(jīng)理人太忙，無法像這些原理的創(chuàng)始者所期望的那樣有效地吸引或應(yīng)用，結(jié)果這些方法流行一陣子后就風(fēng)光不再。批判的聲浪隨之而起，之后更因?yàn)槌尚Р徽枚屓藛适托?，專門快地，這些方法就被棄用了。因此，“究竟什么才是真正有效的做法？”那個(gè)大詰問仍然懸而未決，不但找不到解答，甚至于，人們連該如何發(fā)問都搞不清晰。一百多年來，經(jīng)理人一直在猜想經(jīng)營企業(yè)最重要的是什么。經(jīng)理

3、人施行一個(gè)又一個(gè)當(dāng)紅的治理方法，結(jié)果未蒙其利反受其害。“為何有些公司成功，但大多數(shù)的公司卻失敗？”那個(gè)問題，就像許多難解的謎題一樣，常被簡化解釋為盲目的信念或純粹靠運(yùn)氣，而缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯亢蛨?jiān)實(shí)的證據(jù)?，F(xiàn)在，我們就告訴大伙兒第一本能夠找出企業(yè)成功差不多之道、告訴大伙兒什么才是真正有效做法的著作。本書確實(shí)是如此一本著作全球系統(tǒng)性最好、規(guī)模最大的研究企業(yè)成功之道的專著。本書并非聽途講或是僅憑個(gè)人直覺臆測，而是依照一項(xiàng)大規(guī)模的研究打算撰寫而成，采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法，同時(shí)通過客觀事實(shí)的驗(yàn)證。長青打算找出企業(yè)成功之道“長青打算”首次采納嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕y(tǒng)計(jì)方法研究“長青”企業(yè)的成功之道。這項(xiàng)打算動(dòng)員了五十多名一流的學(xué)

4、者和顧問，采納廣受認(rèn)可的研究工具和研究程序來搜尋、核實(shí)、分析數(shù)十家企業(yè)在1986至1996年間的情況。依照這些研究結(jié)果，提出的“4+2方程式”也確實(shí)是本書的核心所在。差不多上，我們發(fā)覺有8項(xiàng)治理實(shí)務(wù)：四項(xiàng)要緊，四項(xiàng)次要。與企業(yè)績效有直接的關(guān)聯(lián)。至于企業(yè)績效的衡量，我們是以“整體股東投資回報(bào)率”（total return to shareholders TRS）為標(biāo)準(zhǔn)。我們發(fā)覺，成功的企業(yè)在四項(xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)上都表現(xiàn)優(yōu)異，同時(shí)也在四項(xiàng)次要治理實(shí)務(wù)中，至少有二項(xiàng)表現(xiàn)杰出。因此我們稱為“4+2方程式”。失敗的企業(yè)則在這幾項(xiàng)治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)都不佳。對(duì)經(jīng)理人而言，那個(gè)方程式能夠有效指引他們，真正重要的是那些

5、因素，究竟那些關(guān)鍵的治理實(shí)務(wù)能讓企業(yè)永葆成功。此外，長青打算顯示，在上述八項(xiàng)治理實(shí)務(wù)中，成功企業(yè)在每一項(xiàng)都有典型做法，我們將之稱為“準(zhǔn)則”。這些準(zhǔn)則可為經(jīng)理人提供有用的標(biāo)竿，以進(jìn)一步強(qiáng)化這八項(xiàng)治理實(shí)務(wù)。4+2：企業(yè)的成功方程式長青打算的研究結(jié)論，令人相當(dāng)驚奇。我們一開始選擇的200種治理實(shí)務(wù)，通過研究后，發(fā)覺大多數(shù)都沒有什么價(jià)值，也確實(shí)是講，這些治理實(shí)務(wù)的成敗與TRS無關(guān)。只是我們發(fā)覺，有八項(xiàng)一般性的治理實(shí)務(wù)和TRS之間有明確而顯著的關(guān)聯(lián)性，其中四項(xiàng)是要緊治理實(shí)務(wù)，另外四項(xiàng)是次要治理實(shí)務(wù)。簡言之，這四項(xiàng)治理實(shí)務(wù)是戰(zhàn)略、執(zhí)行、企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)。四項(xiàng)：治理實(shí)務(wù)是人才、領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、兼并和合作。假如

6、一家公司在四項(xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)上得分都專門高，而且在四項(xiàng)次要治理實(shí)務(wù)中有任何兩項(xiàng)得分專門高，也確實(shí)是合乎所謂的4+2，則這家公司的表現(xiàn)總是會(huì)優(yōu)于競爭對(duì)手，而且能夠制造股東價(jià)值。事實(shí)上，4+2治理實(shí)務(wù)和企業(yè)成功之間的關(guān)聯(lián)性高到令人驚奇的程度。持續(xù)遵守4+2方程式的公司，有九成以上的幾率會(huì)是“成功者”。簡單得可怕，因?yàn)閷ｉT難做到長青打算的研究結(jié)果對(duì)經(jīng)理人有何意義？差不多上，那個(gè)研究結(jié)果讓我們了解成功什么緣故如此難于捉摸，什么緣故專門少有公司能夠永葆成功。假如一家公司在所有四項(xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)和二項(xiàng)治理實(shí)務(wù)上的表現(xiàn)都專門成功，就有九成的機(jī)會(huì)能夠成為“成功者”。反之，假如一家公司的四項(xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)表現(xiàn)不佳，或

7、者有二項(xiàng)次要治理實(shí)務(wù)不佳，那么這家公司就專門有可能成為“失敗者”。簡單地講，公司必須同時(shí)全力推動(dòng)六項(xiàng)治理實(shí)務(wù)才能脫穎而出，假如這六項(xiàng)中的任何一項(xiàng)稍有閃失，都有可能造成致命的挫敗。正因如此，持續(xù)一貫地保有“成功者”的地位，才會(huì)如此困難。第二部分 四項(xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)戰(zhàn)略必須清晰專注長青打算最有味的發(fā)覺之一確實(shí)是，在200項(xiàng)普遍受到認(rèn)可的治理實(shí)務(wù)中，絕大多數(shù)難道與企業(yè)是否躋身“成功者”并無關(guān)聯(lián)。因此這并不表現(xiàn)這些治理實(shí)務(wù)會(huì)起反作用，而只是代表它們并不是導(dǎo)致“成功者”成功的關(guān)鍵因素。在某些案例中，長青打算的結(jié)論可講是推翻了一般公認(rèn)的看法。舉例來講，不管公司的要緊戰(zhàn)略目標(biāo)是引進(jìn)眾多產(chǎn)品、以質(zhì)量戰(zhàn)勝競爭對(duì)手

8、、或采取低成本競爭，都與公司是否成功沒有直接關(guān)聯(lián)。這種戰(zhàn)略定位的抉擇關(guān)于公司是成是敗，并可不能造成太大的阻礙。此外，當(dāng)“成功者”企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行全然性的變革時(shí)，并不一定是出于某位高層主管的高瞻遠(yuǎn)矚或是因?yàn)橹卫韺佑兴儎?dòng)，也不一定是為了購并企業(yè)或是聽從顧問的建議。同樣地，不管是專利情況的變動(dòng)或是打算模仿對(duì)手的戰(zhàn)略，也都可不能對(duì)“成功者”的戰(zhàn)略變革產(chǎn)生重大阻礙?！俺晒φ摺逼髽I(yè)制定戰(zhàn)略的流程也不是這些公司之因此成功的關(guān)鍵因素。不管組織內(nèi)各階層是否全員參與，或長期規(guī)劃和預(yù)算編列是否納入流程中，關(guān)于“成功者”企業(yè)如何制定戰(zhàn)略都沒有重大的阻礙。大多數(shù)經(jīng)理人應(yīng)該都同意，至少就原則上來講，要緊的戰(zhàn)略焦點(diǎn)應(yīng)該是核

9、心業(yè)務(wù)的成長。然而，組織里的每個(gè)單位都在不斷要求更多的支持，因此有大多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)在一時(shí)沖動(dòng)之下，把資源用到次要目標(biāo)上，任由核心業(yè)務(wù)受到漠視。成功的企業(yè)絕可不能發(fā)生這種情況?，F(xiàn)在，讓我們逐項(xiàng)考察戰(zhàn)略治理實(shí)務(wù)的五項(xiàng)準(zhǔn)則。戰(zhàn)略要建立在清晰的顧客價(jià)值主張上與其講價(jià)值主張（value proposition）是描述你“希望”成什么緣故，還不如講它描述你“實(shí)際”是什么。價(jià)值主張是以下兩者的交集：一邊是公司提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，一邊是目標(biāo)市場的需求和期望。長青打算的分析結(jié)果顯示，清晰的價(jià)值主張是成功戰(zhàn)略實(shí)務(wù)的重要一環(huán)。“成功者”企業(yè)關(guān)于自己的目標(biāo)太陽輻射會(huì)進(jìn)行深入而確實(shí)的了不起解，同時(shí)也會(huì)確實(shí)地評(píng)估自身的

10、能力，依照這兩者的結(jié)果來制定價(jià)值主張。由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，尊重顧客、合作伙伴及投資人的意見和行為內(nèi)在主導(dǎo)的人往往依照自己的經(jīng)驗(yàn)和方法做出決策與行動(dòng)，而他人主導(dǎo)的人則在行為上比較容易受到其他人的看法和要求的阻礙。和易受他人意見與態(tài)度左右的人比起來，內(nèi)在主導(dǎo)的人要健康歡樂提多，只是，這一法則可不適用于商業(yè)，長青打算的研究顯示，每一個(gè)產(chǎn)業(yè)的“成功者”在制定戰(zhàn)略時(shí)，事實(shí)上，這些戰(zhàn)略差不多上由外而內(nèi)制定出來的。這一點(diǎn)看似簡單，然而許多零售商卻堅(jiān)持依照自己的“本能”來設(shè)計(jì)公司的戰(zhàn)略，夸耀自己對(duì)市場的“感受”專門準(zhǔn)確。即使推出的產(chǎn)品失敗了，它們也堅(jiān)持自己只是“比潮流領(lǐng)先一點(diǎn)”。保持警覺，隨市場變化來高速戰(zhàn)略長

11、青打算顯示，“成功者”企業(yè)往往不只監(jiān)測顧客和對(duì)手的動(dòng)向，同時(shí)也觀看相關(guān)行業(yè)的情況。因?yàn)樗鼈兠靼?，競爭者可能?huì)從市場的邊陲地帶悄悄逼近，設(shè)法由一些你認(rèn)為不值提花力氣去滿足的需求著手，搶走你的顧客。這些新競爭者在設(shè)法取得一小塊立足之地后，就會(huì)開始攻擊你的主力產(chǎn)品線。持續(xù)追蹤這些市場邊緣的潛在對(duì)手，了解市場和相關(guān)技術(shù)的所有趨勢(shì)，這些都令人望而生畏的困難任務(wù)。與組織內(nèi)部、顧客和其他外部相關(guān)人士清晰地溝通戰(zhàn)略戰(zhàn)略不可能憑空發(fā)揮作用。若要有效地執(zhí)行戰(zhàn)略，當(dāng)務(wù)之急確實(shí)是向執(zhí)行戰(zhàn)略的人：公司經(jīng)理人和職員講明并解釋這項(xiàng)戰(zhàn)略，只是那只是第一步而已，長青打算的研究顯示，和顧客分離戰(zhàn)略是所有成功企業(yè)都具備的特色。與公

12、司客戶和一般大眾溝通公司的差不多目標(biāo)和理想，正是達(dá)成這些目標(biāo)的一個(gè)重要步驟。跟顧客分享公司的戰(zhàn)略，有助于推銷公司的產(chǎn)品，也有助于把公司推銷給顧客。除此之外，這么做也能夠在由原料、成品到銷售的供應(yīng)鏈中，將顧客納為佳作伙伴。持續(xù)擴(kuò)大核心業(yè)務(wù)，當(dāng)心不熟悉的領(lǐng)域每家公司的董事會(huì)一聽到“成長”一詞就會(huì)心跳加速。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人盡管口口聲聲談?wù)摣@得的成長，但內(nèi)心根深蒂固的夢(mèng)想?yún)s是更大的規(guī)模。成長代表進(jìn)步，證明組織充滿活力，因此能夠振奮人心。除此之外，成長也是市場評(píng)斷一家公司最要緊的標(biāo)準(zhǔn)之一，追求成長的戰(zhàn)略能讓股價(jià)上漲。問題是，許多公司用錯(cuò)了方法：它們抓住每個(gè)看好的機(jī)會(huì)來擴(kuò)大版圖，搶進(jìn)不熟悉的市場，收購在產(chǎn)品或文

13、化上南轅北轍的公司。結(jié)果徒然造成情勢(shì)混亂，績效衰退、獲得不再。長青打算的研究結(jié)果顯示，成長戰(zhàn)略是企業(yè)成功的重要因素。事實(shí)上，觀看一些最成功的組織所采取的延伸戰(zhàn)略（stretch strategies），能夠發(fā)覺它們?cè)O(shè)定的目標(biāo)是核心業(yè)務(wù)在5年內(nèi)成長一倍，也確實(shí)是每年都要有15%的成長率。若把時(shí)刻拉長為10年，這些公司還進(jìn)展出了第二項(xiàng)與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè)務(wù)，而且規(guī)模相當(dāng)于公司目前的營業(yè)額，所采納的方式包括進(jìn)入相關(guān)的產(chǎn)品市場、開發(fā)新的顧客群、建設(shè)新的渠道，或是將業(yè)務(wù)推廣到新的地區(qū)。企業(yè)必須持續(xù)進(jìn)展一些周邊性業(yè)務(wù)，并將之慢慢培養(yǎng)成核心業(yè)務(wù)。這么做還有一個(gè)專門重要的緣故：任何一個(gè)市場區(qū)域都有自然的成長極限

14、。當(dāng)公司察覺到某一競爭對(duì)手立即改變整個(gè)市場，或是自己的核心產(chǎn)品立即變成大眾化商品時(shí)，如此的時(shí)刻必定會(huì)成為一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。有些公司肝忍不住急著跨入新的業(yè)務(wù)，以彌補(bǔ)日漸縮水的營業(yè)收入，然而這么做專門容易削弱公司對(duì)核心價(jià)值主張的專注和努力，造成往后的長期衰退。一般而言，“成功者”企業(yè)因?yàn)槟茉诤诵臉I(yè)務(wù)的成長出現(xiàn)消退跡象之前，就開始培養(yǎng)下一個(gè)成長性業(yè)務(wù)，因此能夠長葆成功者的地位。對(duì)成長戰(zhàn)略的焦點(diǎn)保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，乃是企業(yè)致勝的不二法門。執(zhí)行必須毫無瑕疵現(xiàn)今的顧客愈來愈精明，為了符合他們的標(biāo)準(zhǔn)，公司在運(yùn)營上必須表現(xiàn)卓越，然而這并不容易做到。跟前面提過的戰(zhàn)略治理實(shí)務(wù)一樣，毫無瑕疵的執(zhí)行必須信賴認(rèn)確實(shí)研究、相當(dāng)?shù)穆敾?/p>

15、才智，以及持續(xù)不斷的努力，還必須決心摒棄一些老舊的治理陳規(guī)。長青打算的研究發(fā)覺，的確有一些治理陳規(guī)差不多過時(shí)。眾所周知的一種觀念是，公司應(yīng)該盡可能把執(zhí)行工作外包，然而我們發(fā)覺，公司業(yè)務(wù)外包的程度和財(cái)務(wù)績效的高低并無關(guān)聯(lián)。公司成功與否，也并非取決于技術(shù)投資的多寡，也與企業(yè)資源規(guī)劃、供應(yīng)鏈治理或客戶關(guān)系治理等系統(tǒng)的投資無關(guān)。此外，公司是否采行全面質(zhì)量治理方案或其他以執(zhí)行為導(dǎo)向的措施，也對(duì)獲利情況沒有太大的阻礙。持續(xù)提供符合顧客期望的產(chǎn)品和服務(wù)長青打算的研究結(jié)果顯示，成功的公司講求營運(yùn)與執(zhí)行面的技藝，努力達(dá)成“符合顧客期望”這一準(zhǔn)則。只是要注意的是，它們并可不能刻意提供完美的產(chǎn)品和服務(wù)。如此的研究結(jié)

16、果與某些流行的建議大相徑同，我們發(fā)覺“成功者”提供的產(chǎn)品或服務(wù)和同業(yè)相比，有時(shí)在質(zhì)量方面未必特不突出。不管是盡力提供最高的質(zhì)量來取悅顧客，或是提供超乎顧客期望的產(chǎn)品，都不是當(dāng)務(wù)之急。因?yàn)?，產(chǎn)品的質(zhì)量和所制造的利益并不一定成正比：除非公司的戰(zhàn)略價(jià)值主張包含“美完”這一項(xiàng)，否則提供最佳的質(zhì)量并不能為公司帶來持久的利益。只是，“成功者”提供的質(zhì)量的確能持續(xù)符合顧客的期望。更重要的是，它們專門少發(fā)生質(zhì)量不佳的發(fā)問。假如產(chǎn)品的質(zhì)量水準(zhǔn)超過了顧客的需要和期望，大多數(shù)顧客不但分辨不出來，而且全然也只是在乎。然而假如產(chǎn)品質(zhì)量不佳，服務(wù)水準(zhǔn)不符合顧客的預(yù)期，所有的顧客都會(huì)察覺得出來，一旦發(fā)生如此的情況，顧客對(duì)公

17、司的信任感就消逝無蹤。授權(quán)第一線職員回應(yīng)顧客的需求企業(yè)界人士一直都專門清晰，顧客跟公司職員發(fā)生互動(dòng)的時(shí)刻攸關(guān)重大，與組織的成敗息息相關(guān)。傳統(tǒng)上，經(jīng)理人針對(duì)這一點(diǎn)所采取的做法是：嚴(yán)格操縱第一線職員。要求他們一旦發(fā)覺不平常的狀況，就趕忙向主管報(bào)告。長青打算的研究卻發(fā)覺，成功的企業(yè)現(xiàn)在采取截然不同的做法。這些公司明白，必須授權(quán)第一線職員當(dāng)機(jī)立斷，同時(shí)也必須提供訓(xùn)練，協(xié)助他們有能力做出正確的決定。彼得德魯克（Peter Drucker）在數(shù)年前出版的一本書提到公司內(nèi)不同的部門需要不同的組織結(jié)構(gòu)。例如，治理外匯風(fēng)險(xiǎn)必須采取全面的中央集權(quán)，而顧客服務(wù)則需要幾近完全的自治，在程度上甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)的分權(quán)做法

18、。他指出：“每位服務(wù)人員都必須是老總，組織里的其他人都要配合他的批示?！安粩嗯μ岣呱a(chǎn)力，消除所有形式的冗余和白費(fèi)這項(xiàng)準(zhǔn)則的目標(biāo)是要讓運(yùn)營執(zhí)行臻于完美，持續(xù)改善制度和流程，延攬優(yōu)秀的人才，找出白費(fèi)和無效率之處。長青打算顯示，所有成功的企業(yè)都遵守這一項(xiàng)原則?！俺晒φ摺逼髽I(yè)明白，自己不可能做到完全無瑕疵，在運(yùn)營的每一個(gè)層面都贏過對(duì)手。只是，它們會(huì)推斷該采納哪些流程才能最能滿足顧客的期望，然后集中精力與資源，盡量提升這些流程的效率與生產(chǎn)力。企業(yè)文化要以績效為導(dǎo)向長青打算有一些令人深思的發(fā)覺，其中之一確實(shí)是企業(yè)文化躋身四項(xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)之一。企業(yè)常常會(huì)自欺欺人，看到今年的財(cái)務(wù)數(shù)字比去年好，就以為自己表

19、現(xiàn)不錯(cuò)。盡管逐年改善并非輕而易舉之事，然而只看到這一點(diǎn)依舊不夠。真正推斷一個(gè)組織是否有進(jìn)步的惟一標(biāo)準(zhǔn)，確實(shí)是跟競爭對(duì)手比較。假如一家公司在一些最重要的指標(biāo)上，如營業(yè)額、股東投資回報(bào)率，就表示這家公司確實(shí)落居下風(fēng)，譬如某一年公司減少了2%的營銷費(fèi)用，但直接競爭對(duì)手卻減少了3%，這2%的表現(xiàn)就不值的慶祝。不管如何，高績效的企業(yè)文化可不能畫地自限，只求擊敗最直接的競爭對(duì)手，而是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)，以超越任何產(chǎn)業(yè)里所有一流企業(yè)為目標(biāo)。例如，一旦公司在物流方面的成效超越同業(yè)的競爭對(duì)手之后，它的企業(yè)文化就會(huì)問：“難道我們不能比聯(lián)邦快遞更好嗎？”當(dāng)這種延伸性的目標(biāo)顯得遙不可及時(shí)，反而能夠提醒公司還有另一個(gè)值得嘗試

20、的機(jī)會(huì)。假如不的行業(yè)中有某家公司在特定領(lǐng)域的表現(xiàn)令我們望塵莫及，那么何不把這項(xiàng)工作外包出去？卓越確實(shí)是卓越，不管工作是由公司自行完成，依舊外包給供應(yīng)商。因此，這種全力以赴的文化為公司帶來一個(gè)意想不到、但不容忽視的好處：那確實(shí)是讓治理層關(guān)于那些業(yè)務(wù)該自行處理，那些該外包、能做出更好的決定。鼓舞人人全力以赴自從有史以來第一個(gè)經(jīng)理人雇用了第一個(gè)職員之后，人們關(guān)于主管和職員之間的關(guān)系就一直存在同樣的疑問：職員是要不假思索地奉命行事就好，依舊應(yīng)該提出更好、更有效率的工作方法？職員應(yīng)該只為薪水而工作就好，依舊得認(rèn)同組織的目標(biāo)？不管是有意或無意，每個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)待職員的方式，以及他們自己的行為標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)上

21、都代表了他們對(duì)上述問題的回答。在融合了觀念和情感而形成的企業(yè)文化中，要緊的組成因素確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)人的行為，而在另一方面，企業(yè)文化也決定了職員對(duì)工作的態(tài)度。長青打算的研究結(jié)果證實(shí)，成功企業(yè)不斷培養(yǎng)并設(shè)計(jì)的文化，能夠提升個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的績效，同時(shí)還能鼓舞每位職員而不是經(jīng)理人，為公司的成敗負(fù)責(zé)。既然希望他們負(fù)責(zé)，公司就必須授權(quán)職員和經(jīng)理人去做更多獨(dú)立的決策，同時(shí)激勵(lì)他們找出方法來改善公司的運(yùn)作及自己的工作。理想的企業(yè)文化能培養(yǎng)職員對(duì)所屬團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司產(chǎn)生忠誠感。以贊美和金鈔票獎(jiǎng)勵(lì)職員的成就，但持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn)19世紀(jì)偉大的美國文學(xué)家和哲學(xué)家愛默生講得好，至少理論上是如此：“做好一件事所得到的最大獎(jiǎng)勵(lì)，確實(shí)

22、是曾經(jīng)做過這件事?！钡羰蔷凸ぷ鞫?，我們還需要其他更具體、更明顯的獎(jiǎng)勵(lì)。我們必須賺鈔票維生，收入愈高，我們和家人就能夠生活得愈舒適。事實(shí)上，盡管把工作做好可能讓我們心理上感到中意，但若能夠因此加薪，或許能夠激勵(lì)我們把工作做得更好。長青打算的研究顯示，“成功者”企業(yè)認(rèn)同這些觀點(diǎn)，除了利用金鈔票酬勞來鼓舞職員制造更高的績效，同時(shí)也不忘滿足心理面的需求，公司會(huì)設(shè)計(jì)一些方案讓表現(xiàn)優(yōu)異的職員獲得公開的贊揚(yáng)和升遷的機(jī)會(huì)。制造充滿挑戰(zhàn)、令人中意又有味的工作環(huán)境就算公司的目的在制造高績效的文化，然而手段不能太嚴(yán)厲，也不能讓氣氛變得太沉悶，以免職員失去工作的樂趣。高績效和高焦慮的文化，兩者之間只一線之隔，假如

23、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不小心逾越了這條界限，就會(huì)身陷險(xiǎn)境。建立并奉行明確的公司價(jià)值企業(yè)的行為端正，業(yè)務(wù)進(jìn)展才會(huì)好；假如價(jià)值信念薄弱或者全然沒有價(jià)值可言，最后將會(huì)摧毀企業(yè)。長青打算的研究支持如此的論點(diǎn)，因?yàn)檠芯拷Y(jié)果顯示，“成功者”企業(yè)遵循“建立并奉行明確的價(jià)值體系”的準(zhǔn)則。因此，單是了解那個(gè)事實(shí)還不夠。公司的價(jià)值信念應(yīng)通過深思熟慮，然后用明確有力的文字記載下來，成為企業(yè)文化這項(xiàng)治理實(shí)務(wù)重要的一部分。這些價(jià)值應(yīng)該向每位職員講明，而且必須讓他們能夠隨時(shí)專門容易取得相關(guān)資料。不管是暗示或明示的方法，公司每次與職員溝通或是職員彼此的互動(dòng)中，都應(yīng)該融入這些價(jià)值信念。組織結(jié)構(gòu)要保持扁平迅速理論上，官僚體系本身沒有錯(cuò)。任

24、何一個(gè)大型組織都一定需要一些程序和規(guī)定（官僚體系指的確實(shí)是這些），才能夠順動(dòng)作。然而再好的東西也可能出現(xiàn)過猶不及的情況。一旦官僚體系過度進(jìn)展而阻礙了進(jìn)步，或是冷卻了職員的熱誠、耗盡了他們的精力，那么官僚體系就變成明而迫切的危險(xiǎn)，將會(huì)危及企業(yè)的成功。長青打算發(fā)覺，在組織結(jié)構(gòu)這項(xiàng)治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出是所有“成功者”企業(yè)的四大共同特色之一，它們都盡量排除不必要的官僚化做法。這是時(shí)刻松懈不得的事。每一個(gè)行業(yè)都會(huì)自然而然日趨復(fù)雜。總是有人想在現(xiàn)在的各項(xiàng)流程中，添加一些不容更的規(guī)則和程序，以持續(xù)保有目前的成果。這也顯示經(jīng)理人希望能夠鞏固自己對(duì)流程的掌控?！俺晒φ摺逼髽I(yè)專門明白這種愈來愈官僚化的趨勢(shì)，因此建立

25、了一些制度防范。USAA保險(xiǎn)公司稱這種做法為“油漆橋梁”。一旦漆好了一座橋梁，為了小心維護(hù)，你必須從另一端開始，重新把整座橋再漆一次。官僚體系也是如此：一旦你檢查完畢公司所有的核心流程，取消那些官僚化的苦惱做法之后，就應(yīng)該回過關(guān)來，從第一項(xiàng)流程開始全部再檢查一次。否則，流程就會(huì)變得愈來愈復(fù)雜。公司的成敗并不是因?yàn)槭欠癫扇∧撤N特定的組織結(jié)構(gòu)。不管公司的組織結(jié)構(gòu)是依照功能、地理區(qū)域或產(chǎn)品線來劃分，都沒有太大的差不。同樣地，是否讓各事業(yè)單位自負(fù)盈虧，是否同意新事業(yè)單位采納不同于既有的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)和流程，也都和企業(yè)的成功關(guān)聯(lián)不大。但“成功者”都遵循組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)準(zhǔn)則：去除多余的組織層級(jí)以及官僚化的結(jié)構(gòu)和行

26、為；促進(jìn)公司彼此合作、交流信息；盡量讓最好的人才能夠上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所。去除多余的組織層級(jí)及官僚化結(jié)構(gòu)和行為，簡化、簡化、再簡化簡化公司的結(jié)構(gòu)有專門多好處，至少能夠迅速做出決定。我們常會(huì)發(fā)覺，看似可行的構(gòu)想卡在官僚化的公文往來中，慢慢從一張辦公桌移到另一張辦公桌。等到那個(gè)構(gòu)想獲得批準(zhǔn)時(shí)，機(jī)會(huì)可能早已不再，或是讓競爭對(duì)手捷足先登?！俺晒φ摺逼髽I(yè)考慮構(gòu)想是否可行的迅速專門快，同時(shí)會(huì)對(duì)考慮的方式設(shè)定一些合理的限制。長青打算的調(diào)查結(jié)果顯示，這些公司之因此能夠如此做，是因?yàn)閷⒐倭诺膶蛹?jí)減至最少。維持決策迅速的精簡結(jié)構(gòu)還有一個(gè)額外的好處。由于這些公司考慮某項(xiàng)一個(gè)方法花費(fèi)的時(shí)刻并不長，治理

27、階層投注的精力也不多，因此萬一需要改弦易轍，也可不能太困難。但假如決策通過官僚組織的重重關(guān)卡，承載了沉重的負(fù)擔(dān)之后，往往會(huì)演變成“勢(shì)在必行”，如此一來執(zhí)行時(shí)反而專門容易一團(tuán)混亂。二、促進(jìn)全公司的合作和信息交流有些公司內(nèi)部會(huì)有一些各踞山頭的派系，這些成員長期享有特權(quán)，也努力捍衛(wèi)自己的特權(quán)和地盤。就算公司并未出現(xiàn)派系掣肘的情形，也依舊可能會(huì)有本位主義的問題。尤其是在大型企業(yè)界里，各個(gè)事業(yè)部之間以及事業(yè)部底下的各個(gè)部門之間競爭爭取公司有限資源，專門能不成群結(jié)黨以共御外敵。新發(fā)明的技術(shù)和最佳治理實(shí)務(wù)最好都留在自家使用，憑什么要關(guān)心其他部門贏得高級(jí)主管的贊許？這種信息藏私的情況即在第一線也屢見不鮮，尤其

28、當(dāng)部門內(nèi)小組或單位的成員忠誠度專門高時(shí)。只是這種藏私的要緊緣故往往是情緒性，而不是戰(zhàn)略性的。這種敵我分明的情緒，專門可能是圍繞著某個(gè)特不受歡迎的領(lǐng)班而產(chǎn)生，或者只是反映了工作環(huán)境里競爭激烈的陽剛氣息。不管何時(shí)何地，一旦出現(xiàn)某些不容不人插手的地盤，就會(huì)阻礙整個(gè)公司的績效。長青打算的研究顯示，許多“成功者”企業(yè)投注相當(dāng)多的時(shí)刻和精力來執(zhí)行促進(jìn)全公司的合作和信息交流“這項(xiàng)原則，同時(shí)推動(dòng)一些打算來打破藩籬，讓各事業(yè)部和各事業(yè)部之間能夠互相合作、交流信息。有些公司還指派專人負(fù)責(zé)這項(xiàng)任務(wù)。他們就像海綿一樣，到各單位去搜集有關(guān)公司整體價(jià)值的各種消息。讓最好的人才上前線，讓最優(yōu)秀的第一線人員適得其所假如企業(yè)界

29、的人士在數(shù)十年前看到這項(xiàng)準(zhǔn)則，一定會(huì)搔搔頭，不知所措。把最優(yōu)秀的人才送上前線作戰(zhàn)，而不是讓他們高高在上發(fā)號(hào)施令，這種方法在過去看來大概大錯(cuò)特錯(cuò)。然而長青打算的研究發(fā)覺，大多數(shù)“成功者”企業(yè)差不多上如此做的。在這方面舊觀念和新觀念截然不同，也正是近年治理思潮經(jīng)歷一場大革命的明證。這些公司這么做，喉嚨只是是奉行本身的信念，認(rèn)為公司的前途并非信賴于高級(jí)主管的聰慧才智，而是信賴于經(jīng)理人和職員的努力奉獻(xiàn)和制造力。為了讓他們發(fā)揮潛力，自由自在地制造和創(chuàng)新，“成功者”企業(yè)重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，減少指揮的層次，鏟除官僚作風(fēng)，這一切差不多上為了讓組織更精簡、更迅速、由第一線來帶動(dòng)。這些公司對(duì)“前線優(yōu)先”政策特不認(rèn)真

30、，它們不只是將最優(yōu)秀的明星級(jí)人才推上前線，也盡其所能地讓表現(xiàn)最好的第一線職員適得其所。第三部分 四項(xiàng)次要治理事務(wù)留住優(yōu)秀人才 培養(yǎng)更多人才維持企業(yè)成功的4+2方程式中，四項(xiàng)次要治理實(shí)務(wù)的第一項(xiàng)確實(shí)是人才。長青打算發(fā)覺，“成功者”企業(yè)之因此成功，是因?yàn)樵谒捻?xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)上都專門出色。長青打算也發(fā)覺，“成功者”企業(yè)對(duì)次要治理實(shí)務(wù)的投入之深，目的之明確，并不遜于四項(xiàng)要緊治理實(shí)務(wù)。組織的人才永久不嫌多，“成功者”企業(yè)不只在內(nèi)部查找人才，也從不處招聘人才，盡管不處的人才通常會(huì)比較貴?！俺晒φ摺逼髽I(yè)兼并用升遷和向外求才這兩種做法，打破了企業(yè)只能在兩者中二選一的錯(cuò)誤方法。同樣地，“成功者”企業(yè)也不認(rèn)為

31、“高績效企業(yè)文化”和“善待職員”只能二中選一，而會(huì)同時(shí)采納這兩種做法。某些人才治理實(shí)務(wù)往往會(huì)被視為攸關(guān)企業(yè)成功與否的重要因素，但長青打算的研究卻發(fā)覺，這些治理實(shí)務(wù)事實(shí)上并沒有那么重要。例如，人力資源部門的人員素養(yǎng)、公司是否有治理人才速成培訓(xùn)打算、正式的導(dǎo)師制度、360度績效評(píng)估制度等，都不是企業(yè)成功與否的重要決定因素。在人才治理方面表現(xiàn)優(yōu)異的公司都專門擅長以下四項(xiàng)準(zhǔn)則：盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層的職位；設(shè)計(jì)并持續(xù)推動(dòng)一的教育培訓(xùn)打算；為最優(yōu)秀的職員規(guī)劃有吸引力及挑戰(zhàn)性的工作；高層主管緊密參與培養(yǎng)和發(fā)掘新人的工作。盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任高層職位有些組織情愿不惜一切代價(jià)留住顧客，卻不情愿花同樣的力氣

32、來留住優(yōu)秀干練的經(jīng)理人。通常在如此的組織中，當(dāng)經(jīng)理人的上司發(fā)覺他們難道考慮離職時(shí)，都會(huì)覺得受到損害，甚至感到憤慨。成功的企業(yè)并可不能出現(xiàn)這種情況。它們投入大量資源來留住內(nèi)部人才，并培養(yǎng)出自己的明星。比起重金挖人才的花費(fèi)，培養(yǎng)內(nèi)部人才要廉價(jià)得多。更況且你全然無法確定挖來的人究竟才能如何，而公司內(nèi)部人才的能耐卻有保證。設(shè)計(jì)并持續(xù)推動(dòng)一流的教育培訓(xùn)工作打算公司公開宣布要從內(nèi)部選拔人才，當(dāng)然是一件好事，但若不能為職員提供一些預(yù)備升遷的培訓(xùn)，同時(shí)鼓舞他們積極參與，那么選拔內(nèi)部人才的承諾只是一句空話。以升遷為導(dǎo)向而舉辦的教育培訓(xùn)愈來愈受到重視，這在治理層的態(tài)度上是專門重大的轉(zhuǎn)變。過去的方法是，力爭上游的職

33、員應(yīng)該完全靠自己來為更高的職位做好預(yù)備，事實(shí)上現(xiàn)在還抱有這種觀念的公司仍然許多。然而隨著經(jīng)理人和第一線職員被給予更多的權(quán)力和責(zé)任，職員的穩(wěn)定性以及對(duì)公司的忠誠度這兩者的重要性也大幅提高。為最優(yōu)秀的職員規(guī)劃有吸引力、具有挑戰(zhàn)性的工作長青打算發(fā)覺許多成功的企業(yè)會(huì)設(shè)法讓績效最好的人員一直對(duì)工作保持興趣，同時(shí)讓他們?cè)诠ぷ髦懈惺艿教魬?zhàn)。這項(xiàng)準(zhǔn)則背后有一個(gè)未明言的假設(shè)，那確實(shí)是有聰慧才智之士希望同意挑戰(zhàn)，要讓這些人才一直有所成就的方法之一，確實(shí)是一旦他們另一個(gè)責(zé)任更大的任務(wù)。最令人持續(xù)專注于工作的方法莫過于讓他明白，不管發(fā)生什么事，他都得自己想方法。高層主管親自出馬爭取人才在大多數(shù)大型組織中，招聘最優(yōu)秀、

34、最聰慧的人才的任務(wù)都由人力資源部門完成。人力資源部門負(fù)責(zé)擬定招聘廣告，舉辦校園招聘面談會(huì)，并跟獵頭公司接洽。早些年，職員被視為企業(yè)巨輪中可替換的小齒輪，只要奉命辦事，之后就等著領(lǐng)薪水。在那個(gè)年代，上述那種招聘職員的方法也許就足以應(yīng)付所需。然而那個(gè)時(shí)代早已過去。一旦公司開始把第一線職員和經(jīng)理人視為產(chǎn)生創(chuàng)意、制定決策的合作伙伴。那么公司人才庫的重要性就大幅提高。之前曾提到過，“成功者”企業(yè)把重點(diǎn)放在培訓(xùn)內(nèi)部優(yōu)秀人才來擔(dān)任高層職位。長青打算也發(fā)覺，許多成功企業(yè)的高層主管專門明白招聘人才的重要性，因此會(huì)親自參與優(yōu)秀人才的爭奪戰(zhàn)。他們認(rèn)為這件工作太重要，不能只靠人力資源部門。讓領(lǐng)導(dǎo)人用心經(jīng)營公司對(duì)公司而

35、言，大概沒有什么事會(huì)比物色適當(dāng)?shù)倪x來擔(dān)任首席執(zhí)行官更重要了。研究發(fā)覺首席執(zhí)行官對(duì)公司獲利能力或整體股東投資回報(bào)率的平均阻礙幅度達(dá)到15%。另一方面，這項(xiàng)研究也發(fā)覺公司關(guān)于留在現(xiàn)在行業(yè)或轉(zhuǎn)行的決策，對(duì)獲利性的平均阻礙幅度同樣也是15%。換名話講，選擇適合的首席執(zhí)行官是特不重要的。一般人對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備那些特質(zhì)都有一些看法，但長青打算顯示，其中有些特質(zhì)跟企業(yè)是否會(huì)成功、是否能持續(xù)繁榮，事實(shí)上并沒有太大關(guān)聯(lián)。例如，領(lǐng)導(dǎo)人的決策模式是個(gè)人獨(dú)斷或是跟高層主管團(tuán)隊(duì)共同決定，對(duì)企業(yè)的成功與否并沒有什么阻礙。首席執(zhí)行官的個(gè)人特質(zhì)也無關(guān)緊要，不管他是有耐心依舊沒有安全感，對(duì)企業(yè)的成敗都不重要。資深主管制定重要決策

36、時(shí)憑借的是定量或定性評(píng)估，也都可不能左右企業(yè)的成敗。在領(lǐng)導(dǎo)治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的“成功者”企業(yè)，都認(rèn)真遵循以下準(zhǔn)則：鼓舞治理層加強(qiáng)與公司各層職員的關(guān)系；鼓舞治理層強(qiáng)化及早發(fā)覺機(jī)會(huì)和問題的能力；指派個(gè)人財(cái)務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)者為董事；公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的待遇和績效緊密相關(guān)。鼓舞治理層加強(qiáng)與各層級(jí)職員的關(guān)系有些公司的打算和戰(zhàn)略盡管規(guī)劃得盡善盡美，但經(jīng)理人和職員的態(tài)度和方法卻會(huì)發(fā)揮加分或扣分的效果，因此任何一家公司都不能忽視這些特不重要卻無法具體衡量的因素。長青打算顯示，成功的企業(yè)認(rèn)為經(jīng)理人和職員之間應(yīng)該建立緊密的關(guān)系，它們明白，假如希望全體職員能對(duì)公司和公司的目標(biāo)建立正面的態(tài)度，關(guān)鍵因素確實(shí)是這種緊密

37、的關(guān)系。特不是在層級(jí)分明的傳統(tǒng)式組織里，職員往往只跟直屬主管接觸，治理層則是遙不可及的人物。職員與公司高層主管之間的心理距離，將會(huì)阻礙到他們?nèi)绾握J(rèn)識(shí)高層所做的決策，以及對(duì)自己工作的感受。假如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人嘗試消除與職員之間的鴻溝，情愿花時(shí)刻跟層級(jí)較低的職員互動(dòng)，就能夠強(qiáng)化，甚至完全改造公司各階層間的聯(lián)系網(wǎng)。鼓舞治理層強(qiáng)化及早發(fā)覺機(jī)會(huì)和問題的能力“成功者”企業(yè)并容許公司治理層只處理眼前的情況，還要求治理層把焦點(diǎn)放在以后的進(jìn)展上。長青打算發(fā)覺，在領(lǐng)導(dǎo)治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的成功企業(yè)特不重視提升治理層預(yù)測以后變化及其對(duì)公司可能阻礙的能力。要做到這一點(diǎn)，能夠采取許多不同的方法。有些公司設(shè)立一些特不小組，緊密觀

38、看所有的變化，從政治到人口結(jié)構(gòu)都不放過。有些公司則托付外界學(xué)者專家擔(dān)任觀看者的角色，不管采取那種做法，目標(biāo)差不多上一樣的：當(dāng)政府公布新法規(guī)或社會(huì)出現(xiàn)新趨勢(shì)時(shí)，公司不至于毫無預(yù)備。指派個(gè)人財(cái)務(wù)利益與公司成敗息息相關(guān)者為董事董事會(huì)在公司命運(yùn)中扮演著特不重要的角色。尤其是他們不受干預(yù)、獨(dú)立決定首席執(zhí)行官人選的責(zé)任，絕對(duì)是事關(guān)重大。這么多年來，總是有人批判公司治理方面的問題。曾經(jīng)有一度，指責(zé)的焦點(diǎn)在于公司成員擔(dān)任董事的比例過高，而“改革”之道確實(shí)是引進(jìn)更多外部獨(dú)立董事。然而問題仍然存在，這些獨(dú)立董事會(huì)多么認(rèn)真看待自己身為董事會(huì)一員的職責(zé)？他們關(guān)于手操任命大權(quán)的董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人的效忠程度，是否超過他們對(duì)公司

39、本身的忠誠度？他們會(huì)隨波逐流，依舊情愿擔(dān)任中流砥柱？長青打算發(fā)覺，“成功者”企業(yè)都相信，促使董事了解真實(shí)狀況、積極辦事最好的方法，確實(shí)是讓他們大部分的酬勞和公司的財(cái)務(wù)績效緊密相關(guān)。換名話講，確實(shí)是讓董事酬勞的金額有變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。假如真是如此，董事就會(huì)選出優(yōu)秀的首席執(zhí)行官從選，同時(shí)全力支持。公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的酬勞與績效緊密相關(guān)高層主管的酬勞方式跟董事不同，應(yīng)該同時(shí)包括股票和現(xiàn)金。然而最終而言，高層主管的待遇依舊應(yīng)該要能反映他們執(zhí)行公司既定目標(biāo)的績效。長青打算的三種研究方法都顯示，在領(lǐng)導(dǎo)治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出的成功企業(yè)都采納這項(xiàng)準(zhǔn)則。所謂的公司既定目標(biāo)，指的大差不多上公司的獲利和股價(jià)。假如沒有達(dá)成目標(biāo)，這些

40、公司都可不能發(fā)給獎(jiǎng)金。制造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新大多數(shù)公司會(huì)認(rèn)為，將現(xiàn)有產(chǎn)品稍做修改或略微改良，就確實(shí)是技術(shù)上的成就，然而這些做法無法滿足那些在創(chuàng)新治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)出色的公司，也確實(shí)是足以發(fā)行整個(gè)產(chǎn)業(yè)的全新產(chǎn)品構(gòu)想或技術(shù)突破。在這類強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的公司里，上述的目標(biāo)驅(qū)策著整個(gè)組織每一層面的運(yùn)作。有關(guān)企業(yè)創(chuàng)新的文獻(xiàn)特不豐富，也許你會(huì)因此認(rèn)為長青打算里大多數(shù)成功企業(yè)在創(chuàng)新這項(xiàng)治理實(shí)務(wù)上，表現(xiàn)應(yīng)該都專門出色。事實(shí)上只有略過半數(shù)的“成功者”企業(yè)是如此，這也講明了創(chuàng)新的要求之苛刻和難度之高，絕非輕輕松松就能做到。長青打算發(fā)覺，有些關(guān)于創(chuàng)新治理實(shí)務(wù)的迷思特不有味。我們的研究顯示，“成功者”企業(yè)之因此成功，和創(chuàng)新的

41、來源并無關(guān)聯(lián)。這些企業(yè)制造關(guān)鍵性創(chuàng)新的來源，可能是內(nèi)部的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室或不處的實(shí)驗(yàn)室，可能是第一線職員或治理層，也可能是顧客或供應(yīng)商。盡管某些“成功者”企業(yè)是倚靠上述那些創(chuàng)新來源中的一項(xiàng)或多項(xiàng)而成功的，但沒有任何一項(xiàng)創(chuàng)新來源經(jīng)證實(shí)對(duì)所有“成功者”企業(yè)者特不重要。只是，在創(chuàng)新治理實(shí)務(wù)方面表現(xiàn)杰出的“成功者”企業(yè)，往往都遵循下列的準(zhǔn)則：引進(jìn)破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式；運(yùn)用新技術(shù)來強(qiáng)化所有的流程而不僅用來設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)；毫不遲疑地自己打自己。引進(jìn)破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式好的構(gòu)想有用處，偉大的構(gòu)想則能移山填海。長青打算顯示，擅長創(chuàng)新治理實(shí)務(wù)的成功企業(yè)有一項(xiàng)專門重要的共同特色，那確實(shí)是會(huì)進(jìn)展出破壞性技術(shù)，造成市場的不

42、連續(xù)性。因此，構(gòu)想的規(guī)模有大有小，形態(tài)也各不相同。絕大部分成功的商業(yè)構(gòu)想差不多上改進(jìn)舊產(chǎn)品，或是推出平凡但能獲利的新產(chǎn)品。這類創(chuàng)新足以讓銷售和獲利持續(xù)保持佳績。然而，關(guān)于大多數(shù)非要兩位數(shù)字以上的成長和盈利才會(huì)中意的公司成功者來講，稍做改良是不夠的。它們更多的是把焦點(diǎn)放在足以引發(fā)震撼效果的創(chuàng)新，好讓競爭者退避三舍。運(yùn)用各種技術(shù)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和強(qiáng)化運(yùn)營每家公司都有一些產(chǎn)品及服務(wù)是銷售和獲利的要緊來源，公司專門自然就會(huì)特不強(qiáng)調(diào)和這些產(chǎn)品及服務(wù)直接相關(guān)的創(chuàng)新與技術(shù)。尤其當(dāng)前的治理思潮流行顧客導(dǎo)向，因此這種反應(yīng)并不令人意外。但事實(shí)上創(chuàng)新對(duì)公司內(nèi)部運(yùn)營的阻礙，可能比對(duì)獲利的阻礙更重要。長青打算顯示，在創(chuàng)新治理實(shí)

43、務(wù)上表現(xiàn)突出的成功企業(yè)明白如何運(yùn)用技術(shù)的突破，以同時(shí)達(dá)成公司內(nèi)部和外部的目標(biāo)。在需要淘汰現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)絕不猶豫企業(yè)法則中歷史最悠久的一項(xiàng)真理確實(shí)是：不要自己打自己。公司絕可不能推出跟自己現(xiàn)有產(chǎn)品形成競爭的新產(chǎn)品，除非現(xiàn)有產(chǎn)品早已風(fēng)光不再。一般的方法都認(rèn)為，把現(xiàn)有產(chǎn)品榨取最后一分鈔票之后，再推出新產(chǎn)品取而代之，才是明智之舉。然而長青打算顯示，在創(chuàng)新方面表現(xiàn)杰出的成功企業(yè)卻采取專門不一樣的觀點(diǎn)。它們相信“自己打自己”的做法，而且還定期這么做?，F(xiàn)在的環(huán)境變化得太快，不能遲遲不推出新產(chǎn)品，競爭態(tài)勢(shì)緊迫，稍有遲疑就可能讓對(duì)手搶先占據(jù)市場。有太多產(chǎn)品的生命周期變得愈來愈短，因此必須要?jiǎng)?chuàng)新，搶得先機(jī)，才能趕在商

44、品遭人模仿和大量生產(chǎn)之前，獵取最大的利益。尤其對(duì)那些信賴破壞性技術(shù)和經(jīng)營模式的公司而言，假如不情愿犧牲現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售，簡直確實(shí)是在自我毀滅。突破性的創(chuàng)新實(shí)在太難能可貴，不容在開花結(jié)果之前就凋零枝頭。第9 章 通用兼并和合作成長多元化并不一定差不多上好的。在20世紀(jì)，美國的兼并案多半是希望擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，以便產(chǎn)業(yè)不景氣時(shí)能夠減少?zèng)_擊。學(xué)術(shù)界有專門多人都支持這種看法，而且認(rèn)為這種看法不只適用于企業(yè)界，長期擔(dān)任耶魯大學(xué)教授的詹姆斯托賓曾經(jīng)獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)，得獎(jiǎng)的部分緣故確實(shí)是他提出的投資組合理論。這項(xiàng)理論指出，重視投資安全性的投資人最好能夠維持多元化的投資組合，而不只是追求最高的投資回報(bào)率。在20世

45、紀(jì)60年代和70年代，許多公司掀起一陣多元化的風(fēng)潮，熱衷“協(xié)同作用（增效作用）”的概念，確實(shí)是一家公司收購另一家公司之后所能實(shí)現(xiàn)的額外價(jià)值。惋惜的是，這股兼并熱最后的結(jié)果多半專門慘，并未制造任何協(xié)同作用，只是給公司增加了新的債務(wù)負(fù)擔(dān)。依照長青打算的研究顯示，大多數(shù)的兼并案依舊帶來負(fù)面效果。我們發(fā)覺，兼并后的整體股東投資回報(bào)率平均要比不進(jìn)行兼并低35%，而且還會(huì)造成銷售成本、綜合開銷及行政費(fèi)用提高50%。對(duì)兼并治理實(shí)務(wù)上表現(xiàn)杰出的“成功者”企業(yè)而言，兼并的目的并不一定是為一多元化。沒錯(cuò)，它們把兼并當(dāng)做企業(yè)成長的一種方式，這么做的前提是兼并能夠善用買方或賣方現(xiàn)有的客戶關(guān)系，或是兩者優(yōu)點(diǎn)能夠互補(bǔ)。任何公司都專門難擁有足夠的內(nèi)部資源來滿足擴(kuò)張的需求，因此許多“成功者”企業(yè)都選擇兼并做為追求成長的第二種方式。依照長青打算發(fā)覺的準(zhǔn)則，當(dāng)一家公司要跟不一家公司合作進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)該考慮雙方能力結(jié)合之后的獨(dú)特性，來選擇最恰當(dāng)?shù)男聵I(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該培養(yǎng)出專業(yè)能力，以發(fā)掘并完成有利的兼并。長青打算得到的各項(xiàng)結(jié)論中，有一項(xiàng)結(jié)論相當(dāng)令人訝異。盡管“成功者”和“攀升者”企業(yè)都遵循上述的準(zhǔn)則，然而它們決定兼并或與其他公司結(jié)盟合作的動(dòng)機(jī)卻各不相同。有些公司是為了交叉銷售，另一些則是為了提高市場經(jīng)濟(jì)規(guī)模，還有一些純粹是為了提