績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何設(shè)計(jì)

1、可編輯績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方法 一、指標(biāo)要有確定的先進(jìn)性，并能夠考核 績效考核的目的是將企業(yè)所制定的進(jìn)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)分階段分解到下屬各單位、各部門，最終落實(shí)到每一位員工身上，同時(shí)對(duì)企業(yè)下屬單位、職能部門及員工完成目標(biāo)狀況進(jìn)行跟蹤、記錄、考評(píng)，以確保其完成。因此，績效指標(biāo)應(yīng)當(dāng)符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略、具有確定的先進(jìn)性并能較為精確地進(jìn)行考核以確認(rèn)其對(duì)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。 然而，一些企業(yè)所設(shè)計(jì)的績效指標(biāo)卻不是這樣。我們且看某企業(yè)為滿足QMS、EMS、OHSMS三標(biāo)認(rèn)證確定的績效指標(biāo)。 信任絕大多數(shù)建筑企業(yè)都有過與此類似的指標(biāo)。但這些指標(biāo)中，有的不具有先進(jìn)性，有的則無法考核。 不具有先進(jìn)

2、性的指標(biāo)如合格率、履約率等，等于是些廢話指標(biāo)：交驗(yàn)合格率100%?不合格的工程根本無法交驗(yàn)，業(yè)主也不會(huì)接收，工程合格是最基本的要求;履約率100%?莫非能夠允許有折扣的履約?履約也是起碼要求。這樣的指標(biāo)明顯起不到激勵(lì)上進(jìn)的作用。 從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)力氣范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是蹦一蹦，夠得著的那種。目就是眼睛看得到的，想得到的，情愿得到的，它是一種幻想;標(biāo)就是尺度。企業(yè)想要達(dá)成某種目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解到各個(gè)部門及每個(gè)員工身上，每個(gè)員工、每個(gè)部門完成自己的任務(wù)，進(jìn)而推動(dòng)公司整個(gè)目標(biāo)的達(dá)成。這種績效考核里面的任務(wù)，是每個(gè)部門和每個(gè)員工都必需完成的任務(wù)。因此，績效指標(biāo)確定要具有確定的先進(jìn)性，

3、才能推動(dòng)個(gè)人的進(jìn)步、部門的進(jìn)步、以致公司的進(jìn)步。 但滿足了這個(gè)限值就達(dá)標(biāo)了嗎?生怕沒這么簡潔，我們知道，凡是干擾人們正常休息、（學(xué)習(xí)）和工作的聲音，即人們不需要的聲音，即為噪聲。因此噪聲與人的（生活）狀態(tài)、人的主觀愿望有關(guān)，這是一種感覺公害，在噪聲污染有無以及污染程度的推斷上，人的主觀評(píng)價(jià)占主導(dǎo)作用。廣場舞音樂在跳舞大媽看來是奇異的音樂，但周邊的居民卻認(rèn)為它是噪聲。水電站、高速大路的工地一般在遠(yuǎn)離居民區(qū)的深山或荒郊，工地周邊少有人煙，施工噪聲沒有對(duì)周邊社區(qū)人員的休息、學(xué)習(xí)和生活形成干擾，噪聲超過了這個(gè)限值似乎關(guān)系不大。但學(xué)校、醫(yī)院的改擴(kuò)建工程，施工噪聲對(duì)在校學(xué)習(xí)的同學(xué)或醫(yī)院的住院病人將有嚴(yán)峻干

4、擾，生怕70dB、55dB的噪聲也是不能容忍的?？梢姡鳛槠髽I(yè)設(shè)定這樣的指標(biāo)無法考核。 綜上所述，績效考核的主管部門在設(shè)計(jì)每個(gè)職能部門的年度績效指標(biāo)時(shí)，確定要問問自己：這些指標(biāo)具有激勵(lì)作用嗎?能夠考核嗎?若有可能，還應(yīng)做一次模擬考核，以使考核指標(biāo)有效。 二、指標(biāo)的設(shè)計(jì)要圍繞被考核部門的主要職能，且是他們可以把握的 組成一個(gè)企業(yè)的單元包括下屬分/子單位和分別擔(dān)當(dāng)某項(xiàng)管理職能的部門。對(duì)單位的績效指標(biāo)相對(duì)簡潔一些，主要是規(guī)定其主要業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)，這方面，企業(yè)做得都比較成熟了。 對(duì)職能部門的指標(biāo)設(shè)計(jì)存在的問題大致有這樣幾種： 一是將公司的年度經(jīng)營目標(biāo)分別讓各相關(guān)部門來擔(dān)當(dāng)，例如，市場部擔(dān)當(dāng)合同額指標(biāo)，

5、工程部擔(dān)當(dāng)產(chǎn)值指標(biāo)，財(cái)務(wù)部擔(dān)當(dāng)利潤指標(biāo)，等等。但年終考核時(shí)會(huì)發(fā)覺，合同額指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是上到公司老總、下到項(xiàng)目部員工共同努力的結(jié)果，但由于它是市場部的績效指標(biāo)，完成得好只有市場部受益;產(chǎn)值指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是最基層的項(xiàng)目部共同努力實(shí)現(xiàn)的，其中也不乏財(cái)務(wù)部門的資金支持、材料部門的選購支持等，但產(chǎn)值指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的受益者也只有工程部，由于這是工程部的績效指標(biāo);利潤指標(biāo)也是這樣，利潤的實(shí)現(xiàn)主要是項(xiàng)目部干出來的，當(dāng)然也有選購環(huán)節(jié)、人力資源環(huán)節(jié)、施工設(shè)備環(huán)節(jié)等方面的努力，同樣緣由，受益者只有財(cái)務(wù)部。這種做法被部分企業(yè)冠以目標(biāo)分解的美名，以筆者看來這其實(shí)是目標(biāo)支配，這種支配明顯極不合理。從另一方面看，作為公司總部的職能部門

6、，市場部、工程部、財(cái)務(wù)部等根本無法把握諸如履約、完成利潤這樣的指標(biāo)能否完成。作為總部的職能部門，他們的職能是制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章，以及監(jiān)督、檢查、協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章的落實(shí)。標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制定的是否準(zhǔn)時(shí)、合理，檢查的頻率和精確性、協(xié)調(diào)的準(zhǔn)時(shí)和有效性等等，才是它們可以把握的。履約、產(chǎn)值、利潤這樣一些指標(biāo)都是生產(chǎn)出來的，而不是檢查出來的。 所謂目標(biāo)分解，指的是績效指標(biāo)應(yīng)圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)開放?？冃Э己吮举|(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能關(guān)懷企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。目標(biāo)績效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)

7、經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。然而，目標(biāo)分解絕不是目標(biāo)支配。 二是片面追求量化，全部指標(biāo)確定要轉(zhuǎn)化為某種定量的指標(biāo)，認(rèn)為量化了才能考核。目標(biāo)管理中的確有個(gè)SMART原則，即目標(biāo)應(yīng)滿足Specific(明確)、Measurable(可衡量)、Attainable(可達(dá)到)、Realistic(現(xiàn)實(shí))、Time bound(時(shí)限)五個(gè)要求。其中的可衡量就是可以考核，但可衡量并不意味著必需量化，由于有的量化了的指標(biāo)不愿定能考核，而未量化的不愿定無法考核。前些年筆者曾在華中某省一家建筑企業(yè)看到他們給一個(gè)部門訂的績效指標(biāo)，有一項(xiàng)節(jié)能減排指標(biāo)是紙張雙面使用率90%以上，這個(gè)量化了

8、的指標(biāo)能考核嗎?反倒另一項(xiàng)未量化的指標(biāo)考核簡潔便利：年內(nèi)完成公司項(xiàng)目管理手冊(cè)的編制。 三是指標(biāo)設(shè)置太多，考核內(nèi)容過于分散。筆者曾見到過一個(gè)職能部門的績效指標(biāo)達(dá)到50多項(xiàng)的情形，據(jù)說是依據(jù)該部門工作范圍確定的，每一項(xiàng)職責(zé)都設(shè)計(jì)了34項(xiàng)指標(biāo)，使得總數(shù)超過50項(xiàng)。 所謂圍繞主要職能設(shè)計(jì)績效指標(biāo)，是指要依據(jù)職責(zé)范圍的關(guān)鍵部分設(shè)計(jì)各個(gè)職能部門的績效指標(biāo)。在管理學(xué)領(lǐng)域的理論和實(shí)踐中，績效基本涵義是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或組織從事一種活動(dòng)所獵取的（成果）和效果?？兙褪菢I(yè)績，包括目標(biāo)管理(MBO)和職責(zé)要求兩部分，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進(jìn)，職責(zé)要求就是對(duì)員工日常工作的要求。效就是效率、效果、態(tài)度、行為等。效是

9、一種行為，包括紀(jì)律和品德兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽(yù)和確定;品德指個(gè)人的行為，只有業(yè)績突出且品德優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。 明顯，一個(gè)團(tuán)體或組織的績和效同其職責(zé)是分不開的，那么，對(duì)職能部門績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)當(dāng)然就不能脫離該部門的職責(zé)范圍。 另外，每個(gè)部門的績效指標(biāo)數(shù)量也不宜太多，一般主指標(biāo)選擇36項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，企圖面面俱到，掩蓋每個(gè)部門的全部工作是不現(xiàn)實(shí)的，指標(biāo)多了，看似詳盡，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，也不符合帕累托(80/20)原理。 這里可以應(yīng)用績效考核中的KPI方法。KPI(Key Performance Indicato

10、r)即關(guān)鍵績效指標(biāo)，KPI可以明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 KPI指標(biāo)只選擇對(duì)公司價(jià)值有關(guān)鍵貢獻(xiàn)的領(lǐng)域，依據(jù)80/20原理，在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值制造過程中80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。抓住了20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，就抓住了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的重心。 三、指標(biāo)應(yīng)通過協(xié)商產(chǎn)生 考核者與被考核者應(yīng)共同參與制訂指標(biāo)，這樣確定的目標(biāo)比較科學(xué)和合理，同時(shí)被考核者參與目標(biāo)的制定過程，也是了解上級(jí)想法的過程和承諾過程，對(duì)完成目標(biāo)的意義有更深的理解并負(fù)有責(zé)任。因此要建立某種機(jī)制鼓舞被考核者參與指標(biāo)的制定，以爭取它們的承諾并對(duì)每一項(xiàng)目標(biāo)設(shè)定考核的標(biāo)準(zhǔn)和期限。就行動(dòng)方

11、案和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)。在爭辯目標(biāo)和指標(biāo)的過程中，還要關(guān)懷被考核者克服主觀上的障礙、爭辯完成任務(wù)的方案、供應(yīng)必要的支持和資源。 提出初步方案：一般可由被考核者依據(jù)已經(jīng)確定的部門工作職責(zé)初步提出本部門的績效指標(biāo)，一般選擇36項(xiàng)，并確定考評(píng)所需信息的來源，進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重支配。 基于團(tuán)隊(duì)的溝通：即績效管理主管部門分別與各部門就初步方案進(jìn)行溝通，重點(diǎn)是需要與部門確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性。 基于流程的溝通：即召開相關(guān)會(huì)議，爭辯整理匯總出來的部門KPI。這個(gè)爭辯溝通過程是一個(gè)平衡與相互制約的過程，由相關(guān)部門共同爭辯有關(guān)的KPI。流程上下游的部門知道最應(yīng)當(dāng)考評(píng)某個(gè)部門的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，

12、分別對(duì)每個(gè)部門的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)與平衡，保證KPI的相對(duì)公正性。通過這種開放式、多角度、多思維地爭辯各個(gè)部門的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)的順當(dāng)實(shí)現(xiàn)。 樹立團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿：即選取一兩個(gè)提取KPI相對(duì)最好的部門作為標(biāo)桿。這個(gè)標(biāo)桿實(shí)際上是公司對(duì)部門績效考核的導(dǎo)向， 協(xié)商全都：即參照標(biāo)桿部門KPI，由主管領(lǐng)導(dǎo)與部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定該部門的KPI。通過這個(gè)過程有利于增加公司對(duì)部門工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向，同時(shí)在溝通協(xié)商過程中增進(jìn)上下級(jí)的了解，達(dá)成對(duì)部門績效考核的共識(shí)。 高層審核：即由公司高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員確認(rèn)各個(gè)部門的KPI，是在公司層面對(duì)各個(gè)部門KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度動(dòng)身來確定公

13、司的全部戰(zhàn)略進(jìn)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個(gè)部門之間的KPI是否平衡，考評(píng)寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個(gè)部門的績效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向，等等。 績效目標(biāo)確定是雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。假如缺少雙方溝通溝通確認(rèn)績效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，達(dá)成全都的看法，績效管理也就失去了最初推行的意義。上級(jí)要試著傾聽下級(jí)和員工的看法、鼓舞他們說出他們的顧慮、對(duì)于下級(jí)和員工的埋怨進(jìn)行正面引導(dǎo)、從被考核者的角度思考問題，了解對(duì)方的感受。還要關(guān)懷被考核者克服主觀上的障礙、爭辯完成任務(wù)的方案、供應(yīng)必要的支持和資源。上級(jí)要確保被考核者充分理解要完成的任務(wù)、在完成任務(wù)中不斷跟進(jìn)和檢查進(jìn)度。 協(xié)商不是博弈。筆者曾在一家企業(yè)見到這樣的狀況：

14、確定項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任成本是由項(xiàng)目經(jīng)理自行測算后上報(bào)成本目標(biāo)，公司審核后批復(fù)定案。但公司一般都會(huì)在項(xiàng)目經(jīng)理上報(bào)的成本降低率的基礎(chǔ)上增加一個(gè)百分點(diǎn)作為公司批復(fù)的看法。假如項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)稱2%，公司則會(huì)批復(fù)為3%，項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)6%，公司則批7%。項(xiàng)目經(jīng)理了解到這個(gè)規(guī)律后，不論工程預(yù)期成本狀況如何，最多也只會(huì)上報(bào)23%，等著公司增加一個(gè)百分點(diǎn)。這就不是協(xié)商而變成了博弈，極易使上下級(jí)形成勾心斗角的緊急關(guān)系。 績效管理的定位 1、管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動(dòng)過程。管理是一個(gè)互動(dòng)過程，是經(jīng)理和員工之間的互動(dòng)，有句話說的好，自己把事情完成的人，是一個(gè)叫技術(shù)員，而通過他人把事情完成的人才是一個(gè)經(jīng)理人。看看我

15、們身邊的經(jīng)理人，有多少擁有經(jīng)理職位卻做著親力親為的技術(shù)員的工作，我們的經(jīng)理人都是從一些技術(shù)骨干、業(yè)務(wù)明星提拔上來的，被提拔之前，企業(yè)考核他們的時(shí)候是考核他們自己做了（什么），而晉升為經(jīng)理人之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)做了什么，假如這個(gè)時(shí)候經(jīng)理還是依據(jù)以前的愛好做他們自己寵愛做的事，就會(huì)略團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和團(tuán)隊(duì)成員的成長，就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)業(yè)績的下滑，所以，這里提示各位經(jīng)理人：做你們?cè)撟龅氖虑?，別再做你們感愛好的事，由于你們感愛好的事正在成為阻礙你成長的最大障礙。而作該做的事情就是關(guān)懷員工成長、 2、經(jīng)理對(duì)員工的需要，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要。（關(guān)

16、于）這一點(diǎn)，舉一個(gè)例子就明白了，假設(shè)一個(gè)經(jīng)理帶領(lǐng)一個(gè)10個(gè)員工的部門，有一個(gè)員工經(jīng)理出差不在公司，那么這個(gè)月部門的業(yè)績會(huì)怎么樣?確定會(huì)受到確定的影響，但是在目標(biāo)和方案的指引下，即便員工達(dá)不到100%，60-70%的業(yè)績還是可以保障的，那么我們換位思考一下，假設(shè)這個(gè)月10個(gè)員工都出差了，只剩經(jīng)理一個(gè)人，那么這個(gè)部門的業(yè)績會(huì)怎么樣?可以（想象）的出，就算把經(jīng)理累得吐血，生怕也只能完成10-20%的業(yè)績，這就是經(jīng)理對(duì)員工的需要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于員工對(duì)經(jīng)理的需要的意思。 3、經(jīng)理的價(jià)值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么，關(guān)于這一點(diǎn)，前面我們已經(jīng)提到，企業(yè)考核經(jīng)理不再考核他本人做了什么，而是考核他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)

17、做了什么，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績才是經(jīng)理價(jià)值的體現(xiàn)。 從以上三點(diǎn)，我們可以清晰地得出一個(gè)結(jié)論經(jīng)理的唯一價(jià)值就是關(guān)懷員工成長。而關(guān)懷員工成長的最好途徑就是績效管理，理由是績效管理向上支撐戰(zhàn)略，向下關(guān)懷員工改善，沒有比績效管理更適合關(guān)懷員工成長，關(guān)懷經(jīng)理實(shí)現(xiàn)價(jià)值的了。 總結(jié)一下，績效管理的定位準(zhǔn)備了績效考核指標(biāo)的操作模式，因此明晰績效管理的定位是相當(dāng)重要的，這是理念的認(rèn)同過程，也是把績效與戰(zhàn)略以及公司運(yùn)營以及經(jīng)理員工成長相結(jié)合的過程，企業(yè)必需在操作指標(biāo)設(shè)定之前首先做這個(gè)工作。這個(gè)工作想要做好，有三堂培訓(xùn)課必不行少，分別是：目標(biāo)管理培訓(xùn)、平衡計(jì)分卡培訓(xùn)、績效管理理論與實(shí)務(wù)培訓(xùn)。 績效考核指標(biāo)的制定流程 工作分析

18、(崗位分析) 依據(jù)考核目的，對(duì)被考核對(duì)象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行爭論和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、實(shí)行的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。 工作流程分析 績效考核指標(biāo)必需從流程中去把握。依據(jù)被考核對(duì)象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，假如流程存在問題，還應(yīng)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。 績效特征分析 可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以依據(jù)非考核不行、特殊需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對(duì)上述指標(biāo)要素進(jìn)行評(píng)估，然后依據(jù)少而精的原則依據(jù)不同的權(quán)重進(jìn)行選取。 理論驗(yàn)證 依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對(duì)所設(shè)計(jì)的績效考核