少齒差減速器公司績(jī)效管理報(bào)告

1、泓域/少齒差減速器公司績(jī)效管理報(bào)告少齒差減速器公司績(jī)效管理報(bào)告目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114589767 一、 法律法規(guī)因素 PAGEREF _Toc114589767 h 2 HYPERLINK l _Toc114589768 二、 其他因素 PAGEREF _Toc114589768 h 5 HYPERLINK l _Toc114589769 三、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc114589769 h 5 HYPERLINK l _Toc114589770 四、 薪酬調(diào)查的目的 PAGEREF _Toc114589770 h 8 HY

2、PERLINK l _Toc114589771 五、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇 PAGEREF _Toc114589771 h 10 HYPERLINK l _Toc114589772 六、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAGEREF _Toc114589772 h 14 HYPERLINK l _Toc114589773 七、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程 PAGEREF _Toc114589773 h 18 HYPERLINK l _Toc114589774 八、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc114589774 h 21 HYPERLINK l _Toc1145

3、89775 九、 技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程 PAGEREF _Toc114589775 h 24 HYPERLINK l _Toc114589776 十、 技能薪酬制度體系的主要類(lèi)型 PAGEREF _Toc114589776 h 26 HYPERLINK l _Toc114589777 十一、 績(jī)效信息收集的目的與意義 PAGEREF _Toc114589777 h 27 HYPERLINK l _Toc114589778 十二、 績(jī)效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc114589778 h 28 HYPERLINK l _Toc114589779 十三、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)

4、鍵點(diǎn) PAGEREF _Toc114589779 h 30 HYPERLINK l _Toc114589780 十四、 績(jī)效執(zhí)行的影響因素 PAGEREF _Toc114589780 h 31 HYPERLINK l _Toc114589781 十五、 績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容 PAGEREF _Toc114589781 h 33 HYPERLINK l _Toc114589782 十六、 績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題 PAGEREF _Toc114589782 h 34 HYPERLINK l _Toc114589783 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc114589783 h 36 HYP

5、ERLINK l _Toc114589784 十八、 人形機(jī)器人趨勢(shì)下，國(guó)產(chǎn)減速器廠商有望受益 PAGEREF _Toc114589784 h 39 HYPERLINK l _Toc114589785 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc114589785 h 39 HYPERLINK l _Toc114589786 二十、 公司基本情況 PAGEREF _Toc114589786 h 40 HYPERLINK l _Toc114589787 二十一、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc114589787 h 42 HYPERLINK l _Toc114589788 二十二、

6、發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc114589788 h 51 HYPERLINK l _Toc114589789 二十三、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc114589789 h 54 HYPERLINK l _Toc114589790 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc114589790 h 54法律法規(guī)因素國(guó)家和地區(qū)制定的有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性決策的重要因素。在眾多有關(guān)工資制度方面的法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)、法定福利以及工資指導(dǎo)線制度對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。（一）最低工資標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響最低工資是指勞動(dòng)者在法定工作時(shí)間提

7、供了正常勞動(dòng)的前提下，其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動(dòng)報(bào)酬。最低工資一般由一個(gè)國(guó)家或地區(qū)通過(guò)立法制定。在國(guó)外，除了政府可以制定最低工資之外，某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動(dòng)者最基本的生活得到保障，我國(guó)各個(gè)地區(qū)根據(jù)自身的實(shí)際情況制定了最低工資標(biāo)準(zhǔn)，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國(guó)勞動(dòng)法第四十八條明確規(guī)定，國(guó)家實(shí)行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動(dòng)者的工資不得低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。各地區(qū)在確定最低工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一般考慮城鎮(zhèn)居民生活費(fèi)用支出、職工個(gè)人繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)、住房公積金、職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平等因素，同時(shí)實(shí)行政府、工會(huì)、企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國(guó)家勞動(dòng)行

8、政主管部門(mén)對(duì)全國(guó)最低工資制度實(shí)行統(tǒng)一管理。（二）法定福利對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響員工福利通?？煞譃榉ǘǜ＠妥远ǜ＠?，法定福利是指根據(jù)政府的政策法規(guī)要求，所有在國(guó)內(nèi)注冊(cè)的各類(lèi)組織都必須向員工提供的福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計(jì)劃，由企業(yè)和雇員分別按工資收入的一定比例繳納社會(huì)保障稅，其目的在于降低受到嚴(yán)重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生活，以及維持退休人員的收入水平。我國(guó)勞動(dòng)合同法明確規(guī)定，企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)和住房公積金（即“五險(xiǎn)一金”），除此之外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、

9、探親假等政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨(dú)生子女獎(jiǎng)勵(lì)等。法定福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福利是企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由于法定福利中的法定社會(huì)保險(xiǎn)是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的，當(dāng)企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時(shí)，企業(yè)所需繳納的法定保險(xiǎn)也就越多，這就構(gòu)成了企業(yè)額外的工資負(fù)擔(dān)。因而，即使企業(yè)有實(shí)力提高員工的薪酬水平，但考慮到法定保險(xiǎn)費(fèi)用也相應(yīng)地隨之增加，企業(yè)往往會(huì)適當(dāng)?shù)亟档托匠晁降脑鲩L(zhǎng)幅度，以彌補(bǔ)在法定保險(xiǎn)方面的過(guò)高支出。（三）工資指導(dǎo)線制度對(duì)企業(yè)薪酬水平的影響工資指導(dǎo)線制度是在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，國(guó)家對(duì)企業(yè)工資分配進(jìn)行

10、宏觀調(diào)控的一種制度。其實(shí)施方式為，有關(guān)地區(qū)結(jié)合當(dāng)年國(guó)家對(duì)企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標(biāo)，在綜合考慮本地區(qū)當(dāng)年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、物價(jià)水平以及勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況等因素的基礎(chǔ)上，提出本地區(qū)當(dāng)年企業(yè)工資增長(zhǎng)指導(dǎo)意見(jiàn)，企業(yè)根據(jù)國(guó)家的指導(dǎo)意見(jiàn)，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)效益提高的基礎(chǔ)上，合理確定本企業(yè)當(dāng)年的工資增長(zhǎng)率。工資指導(dǎo)線制度對(duì)于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導(dǎo)企業(yè)工資適度增長(zhǎng)、促進(jìn)勞動(dòng)力市場(chǎng)均衡價(jià)格的逐步形成具有重要作用。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施并不是強(qiáng)制要求所有企業(yè)按照指導(dǎo)線的水平給職工增加工資，而是作為一種信號(hào)，反映整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展與勞動(dòng)者工資增長(zhǎng)的關(guān)系，也是企業(yè)開(kāi)展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導(dǎo)線制度的實(shí)施對(duì)于薪酬水平偏高、

11、增長(zhǎng)過(guò)快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益狀況制定薪酬水平，則這些行業(yè)的薪酬水平將會(huì)遠(yuǎn)高于當(dāng)?shù)氐钠骄剑@將會(huì)引起社會(huì)的不公和其他行業(yè)職工的不滿。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的因素外，生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素，生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考慮

12、當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當(dāng)本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查。通過(guò)對(duì)這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析，可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。（1

13、）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類(lèi)型以及薪酬管理政策等。通過(guò)薪酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，是要控制成本還是激勵(lì)或吸引員工；調(diào)查對(duì)象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略；調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，薪酬的所有基本形式都應(yīng)包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信

14、息、可變薪酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌?chǎng)調(diào)查的重點(diǎn)，企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對(duì)象企業(yè)的基本薪酬支付、變動(dòng)情況，不同職位等級(jí)的薪酬差距以及同一等級(jí)內(nèi)薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)在短期激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)以及獎(jiǎng)金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利項(xiàng)目的構(gòu)成、福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施、福利計(jì)劃的改革及其對(duì)員工激勵(lì)的功能等。（4）薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)等。薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪

15、酬等級(jí)差、最高等級(jí)與最低等級(jí)差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時(shí)間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。（6）企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬信息之外，有時(shí)也需要了解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競(jìng)爭(zhēng)力狀況等；收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因?yàn)椴煌貐^(qū)的生活費(fèi)用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同，其薪酬水平狀況也會(huì)存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須參考所在地區(qū)的薪酬

16、水平及結(jié)構(gòu)狀況。薪酬調(diào)查的目的對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進(jìn)行薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準(zhǔn)職位的薪酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準(zhǔn)職位的相對(duì)價(jià)值加以確定的。開(kāi)展薪酬調(diào)查對(duì)于企業(yè)了解和掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬制度、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時(shí)調(diào)整自己的薪酬策略和薪酬戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標(biāo)等，都具有重要的促進(jìn)作用。概括起來(lái)，企業(yè)希望通過(guò)薪酬調(diào)查達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的。1、調(diào)整薪酬水平在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)定期調(diào)整自己的薪酬水平，而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會(huì)消費(fèi)水平和生活成本變動(dòng)、員工的績(jī)效改善、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)

17、狀況與支付能力變化、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平調(diào)整等。特別是當(dāng)企業(yè)預(yù)感到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時(shí)，企業(yè)尤其需要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)全面了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化情況，并有針對(duì)性地制定自己的薪酬調(diào)整對(duì)策，以避免在勞動(dòng)力市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來(lái)越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)開(kāi)始從對(duì)內(nèi)部一致性地強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)移到對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性的重視，而過(guò)去，企業(yè)比較重視內(nèi)部職位評(píng)價(jià)，主要根據(jù)內(nèi)部職位評(píng)價(jià)的結(jié)果來(lái)確定不同職位之間的薪酬差距。企業(yè)進(jìn)行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪酬差距并沒(méi)有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來(lái)

18、評(píng)價(jià)自身所做的職位評(píng)價(jià)的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果將兩種職位放入同一薪酬等級(jí)，而市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會(huì)對(duì)自己的職位評(píng)價(jià)過(guò)程進(jìn)行重新檢查或者單獨(dú)設(shè)立一個(gè)新的薪酬等級(jí)。同時(shí)，隨著更多企業(yè)逐漸從以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系向以人為基礎(chǔ)的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會(huì)更加依賴(lài)于市場(chǎng)薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)的薪酬制度對(duì)外具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性。3、估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本面對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，許多企業(yè)都將勞動(dòng)力成本作為克敵制勝的一個(gè)重要手段。特別對(duì)那些競(jìng)爭(zhēng)壓力比較大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，比如零售業(yè)、汽車(chē)或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動(dòng)力成本是決定企

19、業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會(huì)高度關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本開(kāi)支狀況，通過(guò)薪酬調(diào)查獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行匯總分析，估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競(jìng)爭(zhēng)地位，既不能因?yàn)樾匠晁教投?yōu)秀的員工，也不能因?yàn)樾匠晁竭^(guò)高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)性。4、掌握薪酬管理實(shí)踐的最新發(fā)展和變化趨勢(shì)由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎(jiǎng)金、福利、長(zhǎng)期激勵(lì)、休假等信息，也包括加班時(shí)間、各種薪酬計(jì)劃、員工流動(dòng)率、加薪頻率等信息，因此，實(shí)施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪酬管理實(shí)踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要實(shí)施某種新

20、的薪酬管理實(shí)踐。比如寬帶薪酬設(shè)計(jì)就是一種比較新的薪酬管理實(shí)踐，企業(yè)可以通過(guò)薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實(shí)施現(xiàn)狀、實(shí)施效果及實(shí)施條件，分析判斷自己是否也應(yīng)該采用這種新的薪酬模式等。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會(huì)受到來(lái)自外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個(gè)選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場(chǎng)平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場(chǎng)平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動(dòng)力市場(chǎng)

21、狀況制定薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場(chǎng)平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過(guò)提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會(huì)影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動(dòng)力市場(chǎng)上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪

22、酬策略時(shí)，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場(chǎng)水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考慮下一年度全年的市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)趨勢(shì)，據(jù)此預(yù)測(cè)下年年底時(shí)的市場(chǎng)平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場(chǎng)平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場(chǎng)高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。水平企業(yè)5%-10%市場(chǎng)年初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱(chēng)為市場(chǎng)匹配策略，是指根據(jù)市場(chǎng)平均薪酬水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場(chǎng)工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確

23、保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場(chǎng)上陷入不利地位；同時(shí)又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動(dòng)力市場(chǎng)上輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過(guò)在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒(méi)有顯著的優(yōu)勢(shì)。采取市場(chǎng)跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不是很突出，不能或不愿負(fù)擔(dān)過(guò)高的薪酬成本。有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也不得不對(duì)薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于

24、市場(chǎng)。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作，以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市場(chǎng)的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場(chǎng)的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。薪酬水平市場(chǎng)企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場(chǎng)水平，然后按照低于市場(chǎng)薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場(chǎng)上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場(chǎng)平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的利潤(rùn)率

25、有所限制，沒(méi)有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒(méi)有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴呗浴笮托匠瓴呗栽谑袌?chǎng)上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對(duì)于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長(zhǎng)期實(shí)施這種策略會(huì)造成員工流失率上升。不過(guò)，滯后型薪酬水平會(huì)削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來(lái)收益作為補(bǔ)償?shù)?，則反而有助于提高員工對(duì)企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并進(jìn)而改善績(jī)效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過(guò)與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場(chǎng)所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合

26、而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場(chǎng)水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位或員工的類(lèi)型或者總薪酬的不同組成部分來(lái)分別制定不同的薪酬決策，而不是對(duì)所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會(huì)對(duì)一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對(duì)于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場(chǎng)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場(chǎng)平均水平的滯后性地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則提供高于市場(chǎng)平均水平

27、的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來(lái)描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類(lèi)職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家、地區(qū)、部門(mén)或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平

28、均水平，測(cè)定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長(zhǎng)以及員工薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)

29、性是指職位和職位之間或者是不同組織中同類(lèi)職位之間的薪酬水平對(duì)比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對(duì)比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對(duì)員工而言意義不大，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類(lèi)似職位或者類(lèi)似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭(zhēng)性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠?/p>

30、水平不滿而另謀高就。這就類(lèi)似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面的考慮甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性往往與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭(zhēng)奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類(lèi)人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng)價(jià)來(lái)確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動(dòng)力市

31、場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)確定薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)定價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問(wèn)題呢？目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中，加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì)市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性比較呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過(guò)去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，

32、企業(yè)間熱衷于薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的。企業(yè)越來(lái)越重視競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，特別是全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國(guó)際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開(kāi)始推行國(guó)際化戰(zhàn)略，這就需要

33、企業(yè)了解更多國(guó)家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對(duì)國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)。薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程企業(yè)薪酬制度體系的設(shè)計(jì)過(guò)程主要，包括制定薪酬策略、職位分析與評(píng)價(jià)、薪酬的市場(chǎng)調(diào)查、確定薪酬制度體系。1、制定企業(yè)薪酬策略制定薪酬策略就是要確定薪酬的價(jià)值判斷準(zhǔn)則，以及能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)人力資源戰(zhàn)略制定的，同時(shí)，薪酬策略也與企業(yè)文化密切相關(guān)，是企業(yè)文化的重要內(nèi)容。因此，制定企業(yè)薪酬策略必須與企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)文化相一致。薪酬策略明確了企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)和原則，使薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和薪酬水平確定有了科學(xué)依據(jù)。企業(yè)的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪

34、酬結(jié)構(gòu)策略兩個(gè)方面，有關(guān)這兩方面的薪酬策略選擇，已在前面的相關(guān)章節(jié)詳細(xì)介紹。2、職位分析與職位評(píng)價(jià)職位分析與職位評(píng)價(jià)是薪酬體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。職位分析是運(yùn)用科學(xué)方法，系統(tǒng)地收集分析與職位有關(guān)的各種信息的過(guò)程。而職位評(píng)價(jià)是指根據(jù)各職位對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的技術(shù)和程序，對(duì)組織中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，確定組織中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異的過(guò)程。通過(guò)職位分析與職位評(píng)價(jià)，進(jìn)行職位級(jí)別劃分和崗位分級(jí)，建立企業(yè)職位價(jià)值序列，為下一步確定薪酬水平和設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)奠定基礎(chǔ)。3、市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，它重點(diǎn)解決的是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力和內(nèi)部公平性問(wèn)題，薪酬調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有

35、針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，可以了解市場(chǎng)薪酬水平，調(diào)整本企業(yè)薪酬水平，保持外部的競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)整合薪酬要素，確定企業(yè)人工成本標(biāo)準(zhǔn)等。4、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)的確定薪酬水平反映了企業(yè)薪酬相對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)薪酬行情和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬絕對(duì)值的高低，它對(duì)員工的吸引力和企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力有著直接的影響。薪酬水平既可以根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定，也可以根據(jù)薪酬曲線確定。薪酬結(jié)構(gòu)則是對(duì)同一企業(yè)內(nèi)部的不同職位或者技能之間的工資率所做的安排，確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項(xiàng)目及其所占的比例。至于薪酬等級(jí)，它是薪酬結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，是在崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果基礎(chǔ)上建立起來(lái)的。薪酬等級(jí)將崗位價(jià)值

36、相近的崗位歸入同一個(gè)管理等級(jí)，并采取一致的管理方法處理該等級(jí)內(nèi)的薪酬管理問(wèn)題。關(guān)于薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬等級(jí)確定的具體做法已在前面的章節(jié)做了闡述，這里不再贅述。5、企業(yè)薪酬體系的實(shí)施與修正企業(yè)的薪酬制度體系一經(jīng)建立，就應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其保障、激勵(lì)功能。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)還應(yīng)隨著經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化對(duì)薪酬制度作出準(zhǔn)確的預(yù)算薪酬預(yù)算是管理者在薪酬體系實(shí)施過(guò)程中的一系列成本開(kāi)支方面的權(quán)衡和取舍。通過(guò)薪酬預(yù)算可以合理控制員工流動(dòng)率，降低企業(yè)的勞動(dòng)力成本，并且促使員工表現(xiàn)出良好的績(jī)效比如，企業(yè)在績(jī)效薪酬或浮動(dòng)薪酬方面增加預(yù)算，而在基本薪酬增長(zhǎng)方面注意控制預(yù)算的增長(zhǎng)，則必將會(huì)促使員工

37、重視自身職責(zé)的履行和有效業(yè)績(jī)的實(shí)現(xiàn)。在執(zhí)行薪酬預(yù)算過(guò)程中，企業(yè)需要搞清楚什么時(shí)候?qū)π匠晁竭M(jìn)行調(diào)整，對(duì)誰(shuí)的薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)的員工數(shù)量是增加了還是減少了，這種變動(dòng)是什么時(shí)候出現(xiàn)的，員工的流動(dòng)狀況如何，企業(yè)里的職位狀況會(huì)發(fā)生哪些變化，等等為了確保薪酬制度體系順利落實(shí)，還應(yīng)采取各種相關(guān)措施對(duì)薪酬體系的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)控。由于企業(yè)進(jìn)行薪酬預(yù)算時(shí)通常要對(duì)市場(chǎng)平均薪酬水平、薪酬變動(dòng)幅度等因素進(jìn)行大致的估計(jì)或預(yù)測(cè)，再加上企業(yè)在薪酬預(yù)算時(shí)采用的內(nèi)部信息未必都準(zhǔn)確，而實(shí)際雇傭狀況也存在隨時(shí)變化的可能，因此，在很多時(shí)候，針對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)查并及時(shí)糾正預(yù)期，實(shí)施有效的薪酬控制就顯得非常必要了。事實(shí)上，薪酬預(yù)算與

38、薪酬控制是一個(gè)不可分割的整體，企業(yè)的薪酬預(yù)算需要通過(guò)薪酬控制來(lái)加以實(shí)現(xiàn)，而在薪酬控制過(guò)程中對(duì)薪酬預(yù)算的修改則意味著一輪新的薪酬預(yù)算的產(chǎn)生。企業(yè)通?？赏ㄟ^(guò)控制雇傭量、設(shè)計(jì)和調(diào)整平均薪酬水平和薪酬體系構(gòu)成以及利用一些薪酬技術(shù)等途徑，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)薪酬的有效控制。在制定和實(shí)施薪酬體系制度體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)也是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬制度，只存在員工是否滿意的薪酬制度。企業(yè)的人力資源部門(mén)可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì)、內(nèi)部刊物等形式向員工介紹企業(yè)的薪酬制度體系，企業(yè)也可以通過(guò)對(duì)員工開(kāi)展

39、薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬制度的態(tài)度，以此為基礎(chǔ)對(duì)薪酬制度作出相應(yīng)的調(diào)整與修正。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無(wú)不體現(xiàn)著薪酬制度的存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱(chēng)。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度

40、主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績(jī)效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才

41、。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過(guò)薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)薪酬制度的

42、設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降

43、低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒(méi)有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無(wú)法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來(lái)越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過(guò)薪酬分配結(jié)成有機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來(lái)越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)要經(jīng)過(guò)技能分析、技能評(píng)價(jià)、技能定價(jià)以及技能管理等環(huán)節(jié)技能分析技能評(píng)

44、價(jià)技能定價(jià)技能管理技能薪酬制度體系的設(shè)計(jì)流程技能分析就是對(duì)某項(xiàng)工作所需技能信息的收集和分析過(guò)程，它是一個(gè)系統(tǒng)性過(guò)程，通常由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，團(tuán)隊(duì)成員一般由外部專(zhuān)家、人力資源部門(mén)人員以及相關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工等組成。技能分析的內(nèi)容主要包括技能單元、技能模塊、技能種類(lèi)等。技能單元是技能分析的最小分析單位；技能模塊（也叫知識(shí)模塊）是指從事某項(xiàng)工作任務(wù)所需要的技術(shù)和知識(shí)，是對(duì)技能單元的分組；技能種類(lèi)則是對(duì)技能模塊進(jìn)行的分組，它反映了一個(gè)工作群所有活動(dòng)或一個(gè)過(guò)程各步驟中有關(guān)技能模塊的集合，多種技能模塊組成一個(gè)技能種類(lèi)。技能評(píng)價(jià)是指評(píng)價(jià)不同技能對(duì)組織的相對(duì)價(jià)值，進(jìn)而建立技能等級(jí)體系的過(guò)程。通常可以根據(jù)技能模塊中

45、所包含的工作任務(wù)的內(nèi)容來(lái)，對(duì)技能模塊進(jìn)行等級(jí)評(píng)定。技能定價(jià)是指按照一定的規(guī)則對(duì)不同技能等級(jí)確定薪酬數(shù)額的過(guò)程。確定技能模塊的相對(duì)價(jià)值，一般應(yīng)考慮以下5個(gè)方面的因素：一是工作失誤的后果，即由于技能發(fā)揮失誤所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)、人力資源以及組織后果；二是工作的相關(guān)度，即技能對(duì)完成組織認(rèn)為非常重要的那些工作任務(wù)的貢獻(xiàn)程度；三是基本的能力水平，即學(xué)習(xí)一項(xiàng)技能所需要的基本的數(shù)學(xué)、語(yǔ)言以及推理方面的知識(shí)；四是工作或操作的水平，即工作中所包括的各種技能的深度和廣度；五是監(jiān)督責(zé)任，即該技能等級(jí)涉及的領(lǐng)導(dǎo)能力、小組問(wèn)題解決能力、培訓(xùn)能力以及協(xié)作能力等的范圍大小。技能管理是指為了保持技能薪酬制度體系的正常運(yùn)行，在技能薪酬

46、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中開(kāi)展的鑒定員工技能水平、與員工就技能薪酬進(jìn)行溝通、提供崗位輪換和技能認(rèn)證、建立科學(xué)完善的培訓(xùn)體系等一系列活動(dòng)的過(guò)程。技能管理的重點(diǎn)在于最大限度地利用員工已有的技能，使員工做到人盡其才、人事相宜。技能薪酬制度體系的主要類(lèi)型（一）技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)用知識(shí)和操作水平為基礎(chǔ)的工資，主要用于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和“藍(lán)領(lǐng)”員工，其基本思想是根據(jù)員工通過(guò)證書(shū)和培訓(xùn)所證明的技術(shù)水平支付工資，而不管這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。員工獲得技術(shù)工資的前提是從事企業(yè)認(rèn)可的專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作，未從事企業(yè)認(rèn)可的專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的員工，企業(yè)不向其發(fā)放技術(shù)工資。技術(shù)工資一般在生產(chǎn)制造企業(yè)采用的較多。技術(shù)工資制能夠鼓勵(lì)員工發(fā)

47、展各項(xiàng)技能提高業(yè)績(jī)表現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)。采用技術(shù)工資制的企業(yè)比傳統(tǒng)的采用官僚式管理的企業(yè)更能充分利用員工的新技術(shù)和新知識(shí)。但是，這種工資方式在給企業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高的同時(shí)，也使工資費(fèi)用日益增加。（二）能力工資能力工資是依據(jù)個(gè)體對(duì)能力的獲得、開(kāi)發(fā)和有效使用來(lái)支付工資，它是建立在比技術(shù)范圍更為廣泛的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動(dòng)機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的工資體系。能力工資最初的出現(xiàn)是為了保證公司生產(chǎn)的連續(xù)性，允許員工承擔(dān)其他員工因缺勤而空置的工作，員工不得不學(xué)會(huì)其他工作所需要的知識(shí)和技能。今天，能力工資已經(jīng)成為提高員工基本素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。能力工資還可進(jìn)一步分為基礎(chǔ)能力

48、工資和特殊能力工資?；A(chǔ)能力是指員工勝任某工作任務(wù)所應(yīng)具備的一般能力。基礎(chǔ)能力工資通常采用職位分析法來(lái)確定，即通過(guò)汶位調(diào)查，對(duì)企業(yè)或部門(mén)中公認(rèn)的表現(xiàn)最好的員工進(jìn)行分析，找出最佳表現(xiàn)者與一般表現(xiàn)者之間的差別，這些差別可通過(guò)一系列測(cè)試、面談、業(yè)務(wù)評(píng)定等方式獲得。然后將這些差別歸類(lèi)，就可以得到衡量能力的大體標(biāo)準(zhǔn)，基礎(chǔ)能力工資正是以這些能力標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)確定的工資制度。特殊能力工資則是以某類(lèi)崗位人員的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為基礎(chǔ)確定的工資。這里的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是指企業(yè)在某些產(chǎn)品或市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，而是指企業(yè)在某種科技或管理方面的競(jìng)爭(zhēng)能力，這種能力使得企業(yè)具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不會(huì)隨著企業(yè)產(chǎn)品的落后或市場(chǎng)領(lǐng)先地

49、位的喪失而消失，而是會(huì)幫助企業(yè)適應(yīng)產(chǎn)品的變化，重新獲得市場(chǎng)。特殊能力工資制度的設(shè)計(jì)和制定過(guò)程一般是自上而下的，其關(guān)鍵在于企業(yè)最高管理者對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的理解和定義。特殊能力工資發(fā)放的對(duì)象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面的專(zhuān)門(mén)人才。在實(shí)踐中，技能工資的形式主要表現(xiàn)為基于技術(shù)、知識(shí)、崗位勝任能力、崗位任職資格等要素來(lái)確定工資?？?jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開(kāi)展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。沒(méi)有充分有效的信息，就無(wú)法掌握員工工作的

50、進(jìn)度和所遇到的問(wèn)題，也就無(wú)法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無(wú)法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過(guò)程，其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過(guò)平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效?？?jī)效信息收集的流程與方法對(duì)績(jī)效信息的收集，通常由人力資源部門(mén)

51、于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門(mén)或下一級(jí)單位的人力資源部門(mén)下達(dá)書(shū)面通知，對(duì)績(jī)效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核，然后再報(bào)回人力資源部門(mén)。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門(mén)。績(jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍。績(jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來(lái)。工作記錄法是指通

52、過(guò)日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來(lái)。抽查法是指定期或不定期地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來(lái)。他人反饋法是指管理者通過(guò)其他員工的匯報(bào)、反映來(lái)了解某些員工的工作績(jī)效情況。比如通過(guò)調(diào)查顧客的滿意度來(lái)了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候就需要通過(guò)他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反

53、饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過(guò)他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說(shuō)，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問(wèn)題?？?jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效執(zhí)行是以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門(mén)和組織的績(jī)效?？?jī)效執(zhí)行的內(nèi)容和績(jī)效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類(lèi)型的部門(mén)、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言，績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定?？?jī)效執(zhí)行是否有效主要取

54、決于績(jī)效輔導(dǎo)水平、績(jī)效溝通的有效性和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集及其有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并在問(wèn)題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？?jī)效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，共同解決問(wèn)題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的。績(jī)效溝通是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類(lèi)與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程

55、。績(jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f(shuō)缺乏了有效的績(jī)效溝通，組織的績(jī)效管理就不能稱(chēng)得上真正意義上的績(jī)效管理，至少在某種程度上是不完整的績(jī)效管理。通過(guò)持續(xù)有效的績(jī)效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績(jī)效管理上存在的問(wèn)題，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jī)效，提高工作滿意度，從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績(jī)效評(píng)價(jià)信息并確?？?jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性也是績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？?jī)效執(zhí)行過(guò)程是整個(gè)績(jī)效管理周期中耗時(shí)最長(zhǎng)的，在這一過(guò)程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績(jī)效信息，對(duì)于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀

56、、公正地評(píng)價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開(kāi)發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績(jī)效執(zhí)行過(guò)程不能確?？?jī)效評(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績(jī)效評(píng)價(jià)將無(wú)法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績(jī)效，績(jī)效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個(gè)績(jī)效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開(kāi)介紹?？?jī)效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績(jī)效執(zhí)行的因素。對(duì)績(jī)效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？?jī)效目標(biāo)體系的建立、績(jī)效管理程序與方法的選擇、績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)與完善等

57、都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識(shí)和技術(shù)的專(zhuān)業(yè)人員介入，或者需要對(duì)績(jī)效執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識(shí)和技能的培訓(xùn)，以保證績(jī)效執(zhí)行過(guò)程的有效性（2）組織因素?？?jī)效執(zhí)行需要成立專(zhuān)門(mén)的績(jī)效管理機(jī)構(gòu)來(lái)推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來(lái)組織績(jī)效執(zhí)行過(guò)程，協(xié)調(diào)績(jī)效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問(wèn)題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級(jí)管理者對(duì)于績(jī)效管理理念與方法的掌握和大力推動(dòng)，不同層級(jí)和不同崗位的管理者對(duì)自身角色的認(rèn)識(shí)以及組織所有員工對(duì)于績(jī)效管理的正確認(rèn)識(shí)。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績(jī)效執(zhí)行的首要條件。要通過(guò)各種途徑讓組織上下級(jí)都知道組織高層對(duì)績(jī)效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對(duì)做好

58、這一工作的決心。再者就是各級(jí)管理者和員工的積極參與.他們的參與度對(duì)于成功實(shí)施員工績(jī)效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績(jī)效管理，推行績(jī)效計(jì)劃，除了克服技術(shù)、組織和個(gè)人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績(jī)效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績(jī)效管理的落實(shí)，員工的評(píng)價(jià)結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績(jī)效管理給組織和員工帶來(lái)的利益，一方面使員工感受到績(jī)效管理對(duì)自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，讓績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來(lái)。這樣，

59、績(jī)效管理工作才有長(zhǎng)久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過(guò)場(chǎng)和流于形式?？?jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容應(yīng)為對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)，指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績(jī)效。實(shí)施績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，首先要對(duì)員工的工作方法、結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的評(píng)價(jià)。這種評(píng)價(jià)是非正式的，主要是通過(guò)描述具體的行為、數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行反饋，提出這些行為、數(shù)據(jù)可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行輔導(dǎo)。對(duì)于職位較高的員工而言，這種輔導(dǎo)更多的是提出建設(shè)性的建議；而對(duì)于基層員工則更多的是管理者的親自演示與傳授，有時(shí)向員工提供可供模仿的工作榜樣也是一種不錯(cuò)的輔導(dǎo)途徑?？?jī)效輔導(dǎo)是在考核周期中為使部

60、門(mén)或員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)，因此，輔導(dǎo)的內(nèi)容重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，放在指導(dǎo)員工能取得績(jī)效的關(guān)鍵方面，從而最大限度地提高部門(mén)和員工的績(jī)效?？?jī)效輔導(dǎo)一般可分為日常工作輔導(dǎo)和階段性回顧。日常的工作輔導(dǎo)主要包括具體指示、方向引導(dǎo)、鼓勵(lì)促進(jìn)等。具體指示一般是對(duì)于完成工作所需的知識(shí)和能力較為缺乏的部門(mén)，提供得比較具體的指示型指導(dǎo)，幫助其把要完成的工作分解為具體的步驟，并跟蹤完成情況；方向引導(dǎo)是指對(duì)于那些具有完成工作的相關(guān)知識(shí)和技能，但是遇到困難或問(wèn)題的部門(mén)，需要給予方向性的指引；鼓勵(lì)促進(jìn)則是對(duì)那些具有較為完善的知識(shí)和專(zhuān)業(yè)化技能，而且任務(wù)完成比較順利的部門(mén)，