《公司激勵(lì)機(jī)制的研究-以w公司為例》

1、公司激勵(lì)機(jī)制的研究以w公司為例 TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc21341 一、 引 言 一、 引 言W公司員工激勵(lì)機(jī)制問題的探究，不僅具有理論意義，而且具有現(xiàn)實(shí)意義。首先，有利于加強(qiáng)該企業(yè)對(duì)人才、員工的吸引力。改革開放以來，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，大量外資企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，這不僅提高了國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)水平，同時(shí)也對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)人力資源管理和激勵(lì)機(jī)制帶來挑戰(zhàn)。與外資企業(yè)相比，像W公司這樣的民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)趕不上經(jīng)濟(jì)全球化的步伐，從而造成大量?jī)?yōu)秀人才的流失。長(zhǎng)期以來，該企業(yè)作為一家民營(yíng)企業(yè)，其激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，挫傷了經(jīng)營(yíng)者和專業(yè)技術(shù)人才的積極性，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重，亟須激

2、勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新。一方面是企業(yè)對(duì)員工要求不斷提高，對(duì)員工人力成本逐步加大；另一方面是員工對(duì)企業(yè)期許逐步加大，滿意度下降、忠誠(chéng)度下降、流動(dòng)性增大。怎樣的激勵(lì)機(jī)制才能留住人才、激發(fā)人才、才能達(dá)到企業(yè)和員工的雙贏，成為該企業(yè)人力資源管理的迫切需求。有利于加強(qiáng)W公司作為民營(yíng)企業(yè)建立起健全的現(xiàn)代企業(yè)制度。把激勵(lì)機(jī)制應(yīng)用于對(duì)該企業(yè)的管理，探討激勵(lì)機(jī)制原理的應(yīng)用、組織構(gòu)建、效果回饋對(duì)于該企業(yè)的現(xiàn)代管理、現(xiàn)代企業(yè)制度落實(shí)具有促進(jìn)意義。該企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，是其現(xiàn)代管理的重要內(nèi)容；構(gòu)建適于該企業(yè)發(fā)展的激勵(lì)機(jī)制，有助于最大值地調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)、工作積極性，提升該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有利于構(gòu)建W公司作為民營(yíng)企業(yè)其具有中國(guó)特

3、色的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。結(jié)合我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人口狀況、地域文化、民族心理、該企業(yè)產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)和需求等，運(yùn)用國(guó)內(nèi)外激勵(lì)理論和實(shí)踐，構(gòu)建該企業(yè)具有中國(guó)特色的激勵(lì)機(jī)制。這樣不但能夠補(bǔ)充、完善企業(yè)激勵(lì)理論，而且能直接為該企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，加快企業(yè)管理的現(xiàn)代化步伐，還能為政府、業(yè)界提供決策參考。二、 相關(guān)概念及理論（一） 相關(guān)概念1. 激勵(lì)的概念激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程。將激勵(lì)的價(jià)值發(fā)揮到最大程度，可以幫助組織實(shí)現(xiàn)更高層次的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。廣義的講，人們根據(jù)自己的性格、愛好、興趣、能力情況等選擇自己喜歡的職業(yè)，做自己想做的事情，這本身就屬于一種激勵(lì)，而且是發(fā)自內(nèi)心的激勵(lì)手段。但是，這種激勵(lì)往往還會(huì)受

4、到其他因素的限制，比如工作環(huán)境、內(nèi)部政策等等，如果工作了一個(gè)月單位沒有如期支付工資，這樣的工作環(huán)境即便有再高的工作興趣也磨滅了一個(gè)人的精神追求和動(dòng)力。當(dāng)然，前面兩者如果能夠統(tǒng)一，便會(huì)釋放出人們巨大的潛力，從而促進(jìn)組織任務(wù)的出色完成。2. 激勵(lì)機(jī)制的概念激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)或組織為了調(diào)動(dòng)員工的積極性、使員工發(fā)揮最大的潛能而對(duì)其實(shí)施的一系列管理方法。激勵(lì)機(jī)制是將員工對(duì)組織或?qū)ぷ鞯某兄Z實(shí)現(xiàn)最大化的過程。通常我們將激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容分成兩種：薪酬激勵(lì)（即物質(zhì)激勵(lì)）、精神激勵(lì)。薪酬激勵(lì)機(jī)制是指企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激，促使員工采取某種積極行為，努力實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的做法，它對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著巨大的影

5、響。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，薪酬激勵(lì)機(jī)制已成為各國(guó)企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容之一，這一機(jī)制對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)發(fā)展中國(guó)家而言，意義尤其突出。（二） 相關(guān)理論1. 馬斯洛之需求層次理論亞伯拉罕馬斯洛是世界歷史上著名的人本主義心理學(xué)家，他以人的需求為研究對(duì)象，提出了應(yīng)用廣泛的需求層次理論。馬斯洛需求層次理論，是將人的需求從低一級(jí)需求向高一級(jí)需求發(fā)展的過程，按照優(yōu)先次序分成五類：生理需求、安全需求、社交需求（現(xiàn)在也成愛與歸屬的需要）、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要，并排成了階梯式層次結(jié)構(gòu)。詳見如下圖2-1。 低層次高層次圖2-1馬斯洛需求層次結(jié)構(gòu)示意圖2. 亞當(dāng)斯之公平理論美國(guó)心理學(xué)家泰西亞當(dāng)斯最早提出了關(guān)于社會(huì)比

6、較的激勵(lì)理論-公平理論。他認(rèn)為，人都是在比較中生活的，當(dāng)和他人比較時(shí)，人們渴望自己得到的待遇的公平、公正和合理性。用一個(gè)公式來說明這種比較的關(guān)系，就是用自己的收益和投入的比率與他人的收益和投入的比率進(jìn)行對(duì)比的過程。詳見公式2-1。 收益（自己） 投入（自己）=收益（他人）投入（他人） （2-1） 從以上公式可以看出，不論是自己的比值大于他人的比值，還是小于他人的比值，均會(huì)產(chǎn)生不公平感。不同的是，前者大于的情況會(huì)使個(gè)人產(chǎn)生積極的態(tài)度和行為，而后者小于的情況會(huì)導(dǎo)致個(gè)人消極的情緒和行為。3 洛克之目標(biāo)設(shè)置理論埃德溫洛克最早提出了目標(biāo)設(shè)置理論。他認(rèn)為“目標(biāo)即是向?qū)?，是個(gè)體努力實(shí)現(xiàn)的事物，是行動(dòng)的目的和

7、方向”?？梢娔繕?biāo)是一個(gè)人采取行動(dòng)的重要拉力，他亦在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)在個(gè)人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為中所起的作用：（1）吸引人的注意力；（2）激勵(lì)人的行動(dòng)；（3）增強(qiáng)人的毅力；（4）鼓勵(lì)人為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而實(shí)施行動(dòng)戰(zhàn)略和計(jì)劃。三、 W公司員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀（一） W公司概況W培訓(xùn)機(jī)構(gòu)最開始是“家教式”個(gè)別輔導(dǎo)，1998 年向“班級(jí)式”集體輔導(dǎo)轉(zhuǎn)型，2005 年“學(xué)校制”集中培訓(xùn)的形式已經(jīng)趨于成熟，2012 年品牌名稱定為“W培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”?，F(xiàn)已發(fā)展為 8 個(gè)主城校區(qū)以及 6 個(gè)區(qū)校區(qū)。W培訓(xùn)機(jī)構(gòu)主要從事涵蓋中小學(xué)課程、文化藝術(shù)、競(jìng)賽活動(dòng)在內(nèi)的教育教學(xué)服務(wù)。截止目前，W培訓(xùn)機(jī)構(gòu)徐匯校區(qū)共有員工135人，本科及以上有82人，專

8、科及以下的有53人，初級(jí)老師團(tuán)隊(duì)有50人，中級(jí)有62人，高級(jí)教師及領(lǐng)導(dǎo)干部有23人，其中中級(jí)及以上職稱共計(jì)12人。W培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的教學(xué)理念與企業(yè)宗旨先進(jìn)。在二十年發(fā)展歷程中，一直秉持著“對(duì)學(xué)生負(fù)責(zé)、為家長(zhǎng)著想、讓社會(huì)滿意”的價(jià)值觀，始終堅(jiān)持著“一心育人、育人一生”的宗旨，以中小學(xué)文化教育培訓(xùn)為中心，初步打造成為致力于提升學(xué)生的整體綜合素質(zhì)與能力，為孩子成長(zhǎng)和社會(huì)和諧作出一定貢獻(xiàn)的、具有社會(huì)責(zé)任感和影響力的民辦教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。 （二） W公司員工應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀1. 薪酬制度現(xiàn)狀W公司不同崗位、職務(wù)，薪酬實(shí)行一刀切，均實(shí)行“工資獎(jiǎng)金”的薪酬模式：工資：這些對(duì)于員工來講是他們工作當(dāng)中最為基本的需求，而

9、超出收入的，也就是他們最終所獲得的收入，但是這些也就是分層次決定的，按照不同的層次，他們所得到的待遇也是存在很大的差別。課時(shí)費(fèi)：課時(shí)費(fèi)是影響教師在一個(gè)連續(xù)教學(xué)的時(shí)間單位內(nèi)取得的酬勞的重要因素，按時(shí)間計(jì)算，上課的時(shí)間越多，得到的課時(shí)費(fèi)越多。獎(jiǎng)金：主要是企業(yè)對(duì)員工在一年工作之后給予的獎(jiǎng)勵(lì)，但是這些還是需要按照員工在一年當(dāng)中的工作量來決定，并且基本上都是一次性付出，獎(jiǎng)金多少也都是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)按照實(shí)際情況決定。2. 績(jī)效考核現(xiàn)狀下面本文對(duì)W公司的績(jī)效考核體系發(fā)展現(xiàn)狀作以簡(jiǎn)單的介紹： （1）考核目標(biāo)績(jī)效考核能夠巧妙的將員工個(gè)人的行為與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行連接，其能夠高效的牽引指導(dǎo)員工高效的完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，

10、然后在此基礎(chǔ)上對(duì)員工的個(gè)人行為結(jié)果進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)，結(jié)合績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，這樣能夠有效的提高員工的工作效率與工作積極性，高效的幫助企業(yè)完成自身所制定的發(fā)展目標(biāo)。（2）考核主體根據(jù)本文深入的調(diào)研了解到，當(dāng)前W公司的人力資源管理權(quán)力主要是掌握在內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層手中，由人力資源部主管來完成對(duì)員工的績(jī)效考核工作，在人事主管對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效進(jìn)行考核后，上呈至企業(yè)總經(jīng)理作出后續(xù)的決定。（3）考核的對(duì)象與內(nèi)容企業(yè)的考核對(duì)象主要是有以下兩種：一是，企業(yè)內(nèi)部的所有員工，這其中包括企業(yè)內(nèi)部的正式員工與臨時(shí)工；二是，對(duì)企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門進(jìn)行考核，除企業(yè)內(nèi)部的部門外，還會(huì)對(duì)與之合作的外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核。具體的考核

11、內(nèi)容涉及員工的個(gè)人專業(yè)能力、職業(yè)道德、工作態(tài)度等其他內(nèi)容。（4）考核的周期W公司的考核頻率并不是很高，通常都是一年考核一次，且每次考核時(shí)間都是控制在年末的時(shí)候。（5）考核的流程首先，員工會(huì)對(duì)自身的年度工作進(jìn)行總結(jié)，書寫成書面文字，主要是個(gè)人的具體工作內(nèi)容、工作成果、工作效率，同時(shí)還會(huì)將自身在此年度中的工作突出之處或是對(duì)企業(yè)所做出的巨大貢獻(xiàn)進(jìn)行介紹。其次，企業(yè)對(duì)于員工的考核會(huì)細(xì)分為三種情況。一是，部門主管對(duì)自身部門內(nèi)的員工進(jìn)行考核；二是，企業(yè)高層管理人員對(duì)各部門的主管進(jìn)行考核。最后，考核主管對(duì)考核的結(jié)果進(jìn)行分析，并作出評(píng)價(jià)。但是員工的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)該是由三方主體共同確定，其中員工自我評(píng)價(jià)、部門主

12、管以及人力資源部的評(píng)分比重分別為：30%、60%、10%。（6）考核的結(jié)果考核結(jié)果會(huì)作為企業(yè)對(duì)員工頒發(fā)年終獎(jiǎng)的重要依據(jù)，假若員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不是很理想，那么其可能不會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì)且還會(huì)面臨懲罰或是被辭退的可能。而對(duì)于部門的績(jī)效評(píng)估，也是能夠作為部門獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)，但是對(duì)于部門的獎(jiǎng)勵(lì)而言，還會(huì)結(jié)合部門對(duì)于企業(yè)的貢獻(xiàn)值進(jìn)行分析，并且還會(huì)注意部門內(nèi)的人員數(shù)量，這樣能夠保證部門內(nèi)的所有員工都能夠得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，而部門年終獎(jiǎng)的具體分配與使用權(quán)利則是由部門主管做出決定。四、 W公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題及原因分析（一） W公司員工滿意度調(diào)查分析1. 調(diào)查目的讓員工自己發(fā)表意見，指明當(dāng)前企業(yè)所存在使得優(yōu)點(diǎn)以及

13、不足之處，這樣才能夠幫助企業(yè)更好的向前發(fā)展。因此可以這樣理解，企業(yè)員工是否對(duì)制定的激勵(lì)制度滿意就是未來企業(yè)進(jìn)行改革關(guān)鍵所造。本文在對(duì)其研究過程當(dāng)中選擇了W公司各級(jí)管理員工針對(duì)企業(yè)薪酬體系制定方面的情況進(jìn)行必要的了解，在接受訪談的人員當(dāng)中企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)占據(jù)其中3人，中層領(lǐng)導(dǎo)8人以及基層員工15人。所進(jìn)行了解到情況基本上都是圍繞著影響員工激勵(lì)因素到底是什么。當(dāng)前企業(yè)進(jìn)行激勵(lì)存在的現(xiàn)狀等。最后將訪談得到的信息進(jìn)行分類整理，總結(jié)出員工認(rèn)為對(duì)激勵(lì)影響做大的因素有薪酬待遇、績(jī)效考核、技能培訓(xùn)、未來發(fā)展以及其他方面等幾種因素，因此本文在進(jìn)行研究是專項(xiàng)借鑒了以往對(duì)其進(jìn)行研究的經(jīng)驗(yàn)找出影響企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況，同時(shí)

14、按照這種狀況編寫了一份W公司激勵(lì)員工滿意度的調(diào)查問卷。2. 調(diào)查對(duì)象及內(nèi)容所設(shè)計(jì)的問卷的問題可以細(xì)分為兩個(gè)方面：一是，收集調(diào)查者的個(gè)人信息、工作崗位、職位、年齡、工作年限等等；二是，對(duì)W公司的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，主要是企業(yè)的薪酬制度、精神激勵(lì)、績(jī)效考核、培訓(xùn)制度以及人際關(guān)系五個(gè)方面。本文此次總計(jì)發(fā)放80份問卷，實(shí)際收回問卷數(shù)量為80份，有效率為100%。在被調(diào)查的對(duì)象均為普通員工。此次問卷主要是以五個(gè)問題選項(xiàng)：1：很不認(rèn)同；2：不認(rèn)同；3：部分認(rèn)同；4：認(rèn)同；5：很認(rèn)同。不同的選項(xiàng)會(huì)設(shè)置不同的分?jǐn)?shù)，最高為5分，最低為1分。為了能夠加深員工對(duì)此次問卷的滿意度，本文特意在問卷調(diào)查實(shí)施前進(jìn)行了宣傳

15、，向員工詳細(xì)的闡述出此次問卷的目的是為了調(diào)查W公司的激勵(lì)機(jī)制發(fā)展現(xiàn)狀，不會(huì)對(duì)員工的年度績(jī)效考核造成任何影響。在這種情況下，大部分員工都能夠認(rèn)真的填寫問卷中的所有信息。 3. 調(diào)查結(jié)果這些問卷在收集回來以后利用了excel統(tǒng)計(jì)法來進(jìn)行對(duì)其的分析，同時(shí)好采用了相關(guān)計(jì)算方式對(duì)員工滿意度進(jìn)行量化，以至于得到以下相關(guān)數(shù)據(jù)表3-1。表4-1 W公司現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制技術(shù)員工滿意度調(diào)查情況激勵(lì)因素選項(xiàng)完全不滿意不太滿意一般滿意滿意非常滿意薪酬福利當(dāng)前的薪酬福利水平40%18%9%12%21%收入與崗位價(jià)值觀念程度32%20%7%18%23%福利設(shè)置的合理性12%20%18%17%33%薪酬福利體系的激勵(lì)性41%1

16、1%18%17%13%績(jī)效考核公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置24%23%36%4%13%公司績(jī)效工資計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)37%35%12%5%11%績(jī)效考核與員工成長(zhǎng)以及能力發(fā)揮的相關(guān)性51%11%4%15%19%公司績(jī)效考核結(jié)果反饋38%12%20%14%16%教育培訓(xùn)公司培訓(xùn)機(jī)制的運(yùn)行34%18%6%13%29%公司提供的培訓(xùn)形式和內(nèi)容44%17%6%11%22%培訓(xùn)和工作職責(zé)的匹配程度35%37%2%9%17%其他方面公司的工作氛圍48%9%12%21%10%公司內(nèi)部的人際關(guān)系40%10%15%23%12%公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作精神53%24%3%9%11%公司的企業(yè)文化氛圍48%24%3%9%16%企業(yè)決策管

17、理的參與程度43%25%7%13%12%在這里我們從上表當(dāng)中存在的數(shù)據(jù)上了解到企業(yè)當(dāng)前存在較大的問題，這其中設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)幾乎沒有一種能夠讓員工滿意。這說明該企業(yè)在制度建立上存在較大的偏差，可以這樣理解，企業(yè)在未來想要得到快速發(fā)展的機(jī)會(huì)只有依靠員工為其帶來的幫助，但是想要留住這些員工前提需要制定完善的薪酬管理體系，只有安裝在這種方式才能夠有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，同時(shí)促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。只要存在一個(gè)較為完善的激勵(lì)管理制定才能夠在一定程度上調(diào)動(dòng)員工在工作上的 積極性，再者他還是企業(yè)健康向前發(fā)展的保障。因此為了制定出能夠幫助公司發(fā)展的激勵(lì)制度，公司相關(guān)人員可以找尋當(dāng)前公司存在著那些不足之處，想盡方法予以

18、改正。根據(jù)調(diào)查得到的信息顯示，W公司在員工薪酬制度當(dāng)中讓員工滿意的地方幾乎沒有，而本文寫作的目的就是為了調(diào)存在的原因從而對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。（1）薪酬福利方面激勵(lì)因素選項(xiàng)完全不滿意不太滿意一般滿意滿意非常滿意薪酬福利當(dāng)前的薪酬福利水平40%18%9%12%21%收入與崗位價(jià)值觀念程度32%20%7%18%23%福利設(shè)置的合理性12%20%18%17%33%薪酬福利體系的激勵(lì)性41%11%18%17%13%通過問卷調(diào)查數(shù)據(jù)中，我們可以明顯的看出，在W公司員工中，有58%的員工對(duì)于當(dāng)前的薪酬福利水平持不滿意的態(tài)度，有52%的員工對(duì)于自身收入和崗位價(jià)值觀念程度同樣持不滿意的態(tài)度，此外同樣持不滿意態(tài)度超過一

19、半以上的還有薪酬福利體系的激勵(lì)性，因此筆者認(rèn)為在W公司中員工對(duì)于自身的薪酬福利有著較多的不滿意，也就意味著W公司的薪酬福利體系中存在著較大的問題。（2）績(jī)效考核方面激勵(lì)因素選項(xiàng)完全不滿意不太滿意一般滿意滿意非常滿意績(jī)效考核公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置24%23%36%4%13%公司績(jī)效工資計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)37%35%12%5%11%績(jī)效考核與員工成長(zhǎng)以及能力發(fā)揮的相關(guān)性51%11%4%15%19%公司績(jī)效考核結(jié)果反饋38%12%20%14%16%在績(jī)效考核方面，無(wú)論是從公司績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置、公司績(jī)效薪酬計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，還是員工能力體現(xiàn)以及公司在進(jìn)行績(jī)效考核結(jié)果的認(rèn)定四個(gè)方面來看，W公司員工的滿意程度均比較低，其中

20、這四個(gè)方面的滿意程度為17%、16%、34%以及30%，調(diào)查數(shù)據(jù)充分的表明，W公司的績(jī)效考核制度存在嚴(yán)重的問題（3）教育培訓(xùn)方面激勵(lì)因素選項(xiàng)完全不滿意不太滿意一般滿意滿意非常滿意教育培訓(xùn)公司培訓(xùn)機(jī)制的運(yùn)行34%18%6%13%29%公司提供的培訓(xùn)形式和內(nèi)容44%17%6%11%22%培訓(xùn)和工作職責(zé)的匹配程度35%37%2%9%17%在對(duì)問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后發(fā)現(xiàn)，筆者在對(duì)W公司的教育培訓(xùn)方面，專門從公司制定的培訓(xùn)制度、培訓(xùn)使得的方式以及培訓(xùn)制定的內(nèi)容三個(gè)方面進(jìn)行調(diào)查，其中調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在教育培訓(xùn)的三個(gè)方面中，員工的不滿意程度均超出了60%，因此筆者認(rèn)為W公司的教育培訓(xùn)無(wú)法滿足企業(yè)員工對(duì)于培訓(xùn)的

21、需求，其培訓(xùn)沒有能夠形成一個(gè)系統(tǒng)化的培訓(xùn)體系。（4）其他方面方面激勵(lì)因素選項(xiàng)完全不滿意不太滿意一般滿意滿意非常滿意其他方面公司的工作氛圍48%9%12%21%10%公司內(nèi)部的人際關(guān)系40%10%15%23%12%公司內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)合作精神53%24%3%9%11%公司的企業(yè)文化氛圍48%24%3%9%16%企業(yè)決策管理的參與程度43%25%7%13%12%對(duì)于W公司在員工激勵(lì)的其他方面主要從公司的工作氛圍、人際關(guān)系、團(tuán)隊(duì)合作精神、企業(yè)文化氛圍以及決策管理的參與程度五個(gè)方面考察員工的滿意度，其中沒有一個(gè)方面能夠達(dá)到大多數(shù)員工滿意的程度，因此筆者認(rèn)為不管是從企業(yè)的文化氛圍還是從員工之間的精神氛圍上，都

22、不能達(dá)到員工能夠滿意的程度，因此公司的激勵(lì)機(jī)制存在著非常大的不足之處，筆者下面通過幾個(gè)方面的原因分析，找出造成這幾個(gè)方面問題的原因所在。（二）W公司員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題1. 激勵(lì)機(jī)制形式較單一對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來講，對(duì)于員工的獎(jiǎng)勵(lì)一般都是按照物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，同時(shí)在有些時(shí)候還會(huì)發(fā)一些福利以此來增加員工在工作當(dāng)中的積極性，使用該種方式是能夠起到一些效果，但是往往就會(huì)忽視另一種可能性，也就是精神方面的追求，這樣對(duì)于員工而言，很可能還是會(huì)影響的積極性。對(duì)于激勵(lì)其實(shí)我們可以將物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行有效結(jié)合，這樣才能夠調(diào)動(dòng)員工工作當(dāng)中的積極性。不過就按照現(xiàn)有的情況，很多企業(yè)基本上都是采用精神上的激勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)員

23、工積極性，卻不能夠使用物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)，而按照這樣在一定程度上是無(wú)法發(fā)揮激勵(lì)制度的作用。其實(shí)我們能夠從實(shí)踐當(dāng)中得到結(jié)果看出，就民營(yíng)來講，一般都是利用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為主，精神獎(jiǎng)勵(lì)為輔助作為對(duì)員工的激勵(lì)，不過有的企業(yè)是使用興趣激勵(lì)方式，相對(duì)于使用多種方式進(jìn)行激勵(lì)的企業(yè)基本上沒有多少，即使存在很多時(shí)候也是會(huì)有很大的差距，而這些也是會(huì)引起員工不同程度上的不滿。即便是W公司有使用精神方面的激勵(lì)，但是因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于該方面起不到一定的關(guān)注，使得企業(yè)激勵(lì)制度不能夠很好的執(zhí)行，而這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1）精神激勵(lì)機(jī)制當(dāng)中沒有做到相對(duì)應(yīng)的公平。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，所制定的激勵(lì)制度很難做到絕對(duì)的公平，這些主要是崗位分配

24、不公平，員工工作所得到的薪酬與工作量不能形成正比，在有就是程序上也是存在缺乏平衡，而且領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策時(shí)也是做不到公平對(duì)待。甚至是一些管理人員利用職務(wù)拉幫結(jié)派鞏固自己勢(shì)力排除異己，使得在很大程度上降低了不是該派系員工工作的積極性。（2）對(duì)于企業(yè)評(píng)價(jià)體系無(wú)法做出完善，在對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)不能夠滿足員工各項(xiàng)需求，評(píng)價(jià)指標(biāo)的不明以及還存在較多的限制，這樣就使得員工對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面情緒，一定程度上降低了工作時(shí)的效率。（3）精神激勵(lì)所使用的方式達(dá)不到預(yù)想效果，這主要是因?yàn)椋髽I(yè)在對(duì)于激勵(lì)方式上所無(wú)法找到指定的目標(biāo)，不能對(duì)員工做出有效了解，無(wú)法滿足在精神上的追求，在加上對(duì)于在工作當(dāng)中限制等，未來發(fā)展方向也是不怎么

25、明確，無(wú)法讓員工得到更好的發(fā)展。2. 薪酬分配觀念落后，薪酬體系比較陳舊W公司對(duì)于員工在薪酬方面所制定的標(biāo)準(zhǔn)還是顯得較低，因此很難看出所謂的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)以及貢獻(xiàn)之類的情況，員工在薪酬方面在國(guó)家看來一直都是很難解決的問題，再加上薪酬高低一定程度上也是會(huì)決定著員工在工作當(dāng)中的態(tài)度，對(duì)于員工薪酬低下會(huì)出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在：消極怠工、降低工作效率以及跳槽等。意思就是一旦員工自身所存在的價(jià)值與薪酬不匹配，那么就會(huì)在一定程度上使得這類員工出現(xiàn)消極怠工現(xiàn)象，在有就是較低的薪酬往往會(huì)影響在工作當(dāng)中的效率，對(duì)于會(huì)出現(xiàn)這種情況，很多時(shí)候都是因?yàn)閃公司沒有什么方面可以吸引員工的注意，以至于使得人力資源管理很難開展工作。

26、公司只要是對(duì)于員工薪酬制定上不能做好保障，那么就可能使得員工內(nèi)部發(fā)生動(dòng)蕩。對(duì)于W公司而言，其本身就存在著很多高員工，如何保證這樣的團(tuán)體有效發(fā)展，從而提高公司穩(wěn)定程度以及發(fā)展是關(guān)鍵所在，但是就當(dāng)前來看，對(duì)于員工團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，很多人都是投入了大量的成本，不過如果公司業(yè)務(wù)上不能達(dá)到一定程度，在很多時(shí)候就會(huì)使得員工團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生不穩(wěn)定現(xiàn)象，甚至可能導(dǎo)致這些人才發(fā)生流失，同時(shí)還會(huì)因?yàn)檫@些造成公司很難在社會(huì)上招到高素質(zhì)人才。對(duì)于W公司來講，內(nèi)部員工其薪酬一般都是將其定位在每年6.5萬(wàn)元左右，這樣的薪酬在與行業(yè)當(dāng)中來講基本上都是偏低，這樣以來薪酬激勵(lì)就無(wú)法發(fā)揮它的作用，再加上很多這類員工一般都是外地人員，因?yàn)樾匠贻^低

27、，還要承擔(dān)巨大的日常開銷，最終使得不得不離開現(xiàn)在的工作崗位而尋找新的出路。3. 培訓(xùn)制度局限性大，降低培訓(xùn)的價(jià)值作為員工，其本自身就該存在較為專業(yè)的技能，特別是在當(dāng)前這樣一個(gè)技術(shù)更新較快的時(shí)代當(dāng)中，技術(shù)型一個(gè)他們所具備的知識(shí)每天都是處在透支使用狀態(tài)，一旦不能技術(shù)補(bǔ)充全新的知識(shí)，將很難適應(yīng)產(chǎn)品創(chuàng)新所存在的技術(shù)工作。相信W公司雖說是在規(guī)定時(shí)間都有進(jìn)行必要的培訓(xùn)，但是在培訓(xùn)過程當(dāng)中適應(yīng)的方式較為單一，缺乏相對(duì)性，沒有形成一套符合自身適應(yīng)的培訓(xùn)體系，就企業(yè)員工來講，他們?cè)趯?duì)當(dāng)前存在的知識(shí)進(jìn)行更新一般都是利用網(wǎng)絡(luò)或者相關(guān)期刊上了解，而企業(yè)卻沒有獲取知識(shí)正規(guī)的渠道。具體來說，員工就行業(yè)在未來發(fā)展的要求，使

28、得他們所具備的專業(yè)性知識(shí)在隨著時(shí)間變化需要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行更新補(bǔ)充。但是因?yàn)閃公司所存在的培訓(xùn)方式較為固定，培訓(xùn)時(shí)具備的權(quán)利也都是交于各大部門管理人員手中，在需要培訓(xùn)的時(shí)候由部門管理人員按照業(yè)務(wù)的需求對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，而培訓(xùn)過程當(dāng)中使用的方式就是講師在講，員工在聽的方式進(jìn)行。這樣的培訓(xùn)方式就像是學(xué)生上課一樣，沒有相互之間的交流?？梢哉f公司員工在工作期間無(wú)法得到及時(shí)的培訓(xùn)，自身技能很難向上提升，個(gè)人能力無(wú)法得到有效展示，工作質(zhì)量也無(wú)法得到保障，更不用說為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)。因此，W公司在進(jìn)行培訓(xùn)之前沒有將其形成一種統(tǒng)一的模式，所進(jìn)行培訓(xùn)得到的效果也不是怎么明顯，員工在接受培訓(xùn)情緒得不到提升，嚴(yán)重制約著企業(yè)向前

29、發(fā)展。4. 績(jī)效考核評(píng)價(jià)不夠健全對(duì)于公司而言，所制定的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在一定程度上會(huì)對(duì)員工在工作上產(chǎn)生影響，而經(jīng)過評(píng)價(jià)得出來的結(jié)果將關(guān)系到未來職務(wù)上是否發(fā)生變動(dòng)，也是決定著公司對(duì)員工做出獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰重要的原因。雖說是公司對(duì)員工績(jī)效考核制度進(jìn)行了改進(jìn)，但是在很多時(shí)候當(dāng)中還是存在著很多不足之處，具體如下：在對(duì)員工績(jī)效做出評(píng)價(jià)時(shí)顯得過于籠統(tǒng)，在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定上無(wú)法做到細(xì)化以及量化，在對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃當(dāng)中所建立的內(nèi)容是：按照季度進(jìn)評(píng)價(jià)則是利用對(duì)于任務(wù)完成情況決定；年度評(píng)價(jià)則是按照員工對(duì)其崗位勝任情況巨大。但是以這樣的標(biāo)準(zhǔn)決定還是顯得有些籠統(tǒng)，只能夠找準(zhǔn)大的方向，無(wú)法做到細(xì)化，同時(shí)對(duì)于這些也是不能夠做到量化

30、。再加上員工其工作崗位不同，存在的難度也是有所區(qū)別，因此公司按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)很難看到準(zhǔn)確的結(jié)果，無(wú)法有效的看出其中存在的真實(shí)性以及準(zhǔn)確性。評(píng)價(jià)方法存在很大的誤區(qū)，按照公司績(jī)效判定的方式進(jìn)行了解，員工績(jī)效計(jì)劃制定上對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)也都是按照季度或者是年度方式進(jìn)行，而評(píng)價(jià)結(jié)果也是分為優(yōu)秀(A)、良好(B)、合格(C)、待改進(jìn)(D)四個(gè)等級(jí)，得出想要的結(jié)果將會(huì)影響到公司員工職位發(fā)生變動(dòng)，但是由于評(píng)價(jià)方式過于模糊，在很多時(shí)候還是注重于年度評(píng)價(jià)，平時(shí)評(píng)價(jià)只是在當(dāng)中起到一個(gè)參考作用。公司在平時(shí)對(duì)其做出評(píng)價(jià)是一般都是按照技術(shù)型一個(gè)在工作是的情況來決定，由于當(dāng)中步驟較為負(fù)雜，使得員工都對(duì)其產(chǎn)生了一定程度

31、上的厭惡，得到的評(píng)價(jià)結(jié)果也就存在虛假現(xiàn)象，以至于造成評(píng)價(jià)結(jié)果不夠準(zhǔn)確，降低了權(quán)威性。5. 企業(yè)文化建設(shè)具有局限性W公司對(duì)公司文化的建設(shè)不重視，員工對(duì)公司缺乏歸屬感和認(rèn)同感。目前W公司沒有形成自己特有的企業(yè)文化，在文化激勵(lì)方面沒有形成體系，起不到很好的激勵(lì)效果。W公司文化激勵(lì)制度還比較落后，且對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)十分不重視，員工對(duì)公司缺乏歸屬感和認(rèn)同感。公司管理層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司文化建設(shè)認(rèn)識(shí)不夠，認(rèn)為只有物質(zhì)激勵(lì)足夠就可以帶動(dòng)員工的工作積極性，但隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的越發(fā)完善和對(duì)員工激勵(lì)理論研究的深入，對(duì)員工的人文關(guān)懷達(dá)到了一個(gè)十分重要的高度。物質(zhì)激勵(lì)固然重要，但企業(yè)文化的建立，對(duì)員工的人文關(guān)懷也可從根本上激

32、發(fā)員工的工作積極性，世界一流企業(yè)都有著獨(dú)特、核心的企業(yè)文化，很多優(yōu)秀人才因?yàn)槠髽I(yè)文化的歸屬感而更加努力，把企業(yè)當(dāng)做人生事業(yè)成功的平臺(tái)。W公司目前的文化建設(shè)還很局限，無(wú)非是注重公司章程制度的強(qiáng)調(diào)，形式上的口號(hào)宣傳以及枯燥乏味的開會(huì)報(bào)告，缺乏具有建設(shè)性、時(shí)效性的文化建設(shè)措施，使員工無(wú)法很好的融入公司之中，只是單純的雇傭與被雇傭關(guān)系，沒有一種公司即家的感覺，從而無(wú)法從根本上提高員工的工作積極性。五、完善員工激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策建議（一） 完善員工激勵(lì)機(jī)制的總體原則1. 激勵(lì)機(jī)制要對(duì)內(nèi)公平，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬是一種非常有效的激勵(lì)工具。美國(guó)哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏科學(xué)、有效激勵(lì)的情況下，人的潛能

33、只能發(fā)揮出20%30%，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工把另外70%80%的潛能也發(fā)揮出來。一個(gè)有效的薪酬體系，應(yīng)該是對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公正性，對(duì)員工具有激勵(lì)性，做到公開、公正、公平，能充分調(diào)動(dòng)員工的工作意愿，使員工的努力方向符合企業(yè)的發(fā)展方向，實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。2. 多種激勵(lì)方式相結(jié)合1 物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合我們所研究激勵(lì)根本上包含了物質(zhì)方面的激勵(lì)以及精神方面的激勵(lì)。對(duì)于員工來講在薪酬較低的時(shí)候，一般都是會(huì)想要物質(zhì)方面的需求，而這時(shí)在達(dá)到要求公司可以在物質(zhì)上給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。如果員工薪酬達(dá)到一定程度時(shí)，對(duì)于物質(zhì)上獎(jiǎng)勵(lì)看的就不是那么重要，而這個(gè)時(shí)候可以運(yùn)用精神激勵(lì)來滿足的成就感。然而

34、公司必須重視的是運(yùn)用激勵(lì)方式及方法要適度，由于過多使用反而在很多時(shí)候是起不到作用，因此，W公司需求依據(jù)企業(yè)的當(dāng)前進(jìn)展現(xiàn)實(shí)環(huán)境，有針對(duì)性的對(duì)員工在激勵(lì)方面做好穿插方式激勵(lì)，這樣才能夠使激勵(lì)制度起到它所起到的作用。2 將個(gè)體激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)同樣依據(jù)不一樣的對(duì)象采用不一樣的選擇運(yùn)用不一樣的激勵(lì)方式，這個(gè)時(shí)候激勵(lì)也能夠分為個(gè)人激勵(lì)以及集體激勵(lì)。W公司需要有效認(rèn)識(shí)到員工工作職位不同在開始對(duì)員工實(shí)行激勵(lì)先進(jìn)行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式，當(dāng)工作一段期間后不妨進(jìn)而選擇使用個(gè)人激勵(lì)方式。如果這兩者之間能夠有效融合時(shí)效果最佳，當(dāng)然個(gè)人激勵(lì)的效果是在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)效果的基礎(chǔ)之上。W公司依照自身具備的條件了解到對(duì)于公

35、司員工在一定程度上需要按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式才能夠最終完成公司所交代的任務(wù)，所以來講，企業(yè)對(duì)于員工必要時(shí)可以使用團(tuán)隊(duì)方式激勵(lì)，但是在很多時(shí)候還是要對(duì)于個(gè)人員工進(jìn)行相對(duì)應(yīng)的個(gè)人激勵(lì)、而只有這樣才能夠有效提升公司發(fā)展?jié)摿Γ罱K使得公司快速向前發(fā)展。3 短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相輔相成按照進(jìn)行激勵(lì)存在的時(shí)間限制，我們可以將其劃分為長(zhǎng)期激勵(lì)以及短期激勵(lì)，短期激勵(lì)雖說是沒有多長(zhǎng)時(shí)間，但是卻能夠在規(guī)定時(shí)間內(nèi)得到想要的回報(bào)，而長(zhǎng)期激勵(lì)方式雖說是無(wú)法在短時(shí)間當(dāng)中得到回報(bào)，但是卻能夠保證時(shí)間上不受到較大的限制，也能夠在長(zhǎng)時(shí)間當(dāng)中對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。因此對(duì)于W公司來講，想要在短期內(nèi)對(duì)員工做出有效激勵(lì)，也需要在長(zhǎng)時(shí)間當(dāng)中對(duì)其進(jìn)行有效激

36、勵(lì)，而這就要兩者之間做好有效協(xié)調(diào)。公司如果需要進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)，可以按照股權(quán)激勵(lì)的方式進(jìn)行，使得員工能夠長(zhǎng)期在其中得到足夠的利潤(rùn)，這樣也可以在一定程度上增加其歸屬感，最終使企業(yè)的員工獲得有效的激勵(lì)。3. 堅(jiān)持原則，建造公平體系薪酬體系為所有員工都非常關(guān)注的基本上都是當(dāng)中存在的激勵(lì)因素，因此這些需要將其進(jìn)行重點(diǎn)性優(yōu)化，按照當(dāng)前W公司關(guān)于在薪酬制度上存在的一些問題，同時(shí)在結(jié)合激勵(lì)制度在進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)具備的原則以及相關(guān)模型，本文認(rèn)為W公司在進(jìn)行薪酬體系建立時(shí)可以按照以下方式進(jìn)行：基本工資+代班課時(shí)費(fèi)+年終獎(jiǎng)金+補(bǔ)貼當(dāng)然在這之外，還可以有效了解當(dāng)前行業(yè)內(nèi)所制定的薪酬制度，在此基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，使其能夠在一定程度

37、上提升W公司在行業(yè)當(dāng)中的競(jìng)爭(zhēng)力度，因此W公司在薪酬體系建立上可以現(xiàn)在按照以下方式進(jìn)行：1 提升總體薪酬競(jìng)爭(zhēng)力不管任何企業(yè)只有制定好的薪酬體系才可以為企業(yè)吸引人才以及達(dá)到激勵(lì)員工更好的為企業(yè)進(jìn)行工作，因此可以這樣理解，一個(gè)企業(yè)能不能制定出吸引人才擴(kuò)大自身競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系，關(guān)系著最終企業(yè)激勵(lì)人才的效果，所以對(duì)于W公司來講，不管是基礎(chǔ)薪酬，還是帶班課時(shí)費(fèi)，或者是年終獎(jiǎng)金在一定程度上都要求往上提升一些，而企業(yè)員工在年終獲得的獎(jiǎng)金也應(yīng)該按照市場(chǎng)薪酬水平的50-75分位。但是為了可以在一定基礎(chǔ)上平衡成本的使用，在必要時(shí)可以有效降低級(jí)別較低崗位的薪酬或者是稍微提升一些，這主要是因?yàn)榈图?jí)別員工數(shù)量較大，按照平

38、均方式可以平衡成本的使用。而將中高級(jí)崗位的薪酬提升，在很多時(shí)候能夠吸引到更多的人才加入進(jìn)來，也能夠?qū)ζ淦鸬郊?lì)的作用。2 制定寬帶薪酬制度所謂的“寬帶薪酬”實(shí)際上就是上述所提到公式當(dāng)中基本薪酬的一項(xiàng)，但是較之前基本薪酬相比還是降低了很多，一方面是為了節(jié)省成本的使用，在再者就是為了增加項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)，可以說基本薪酬的制定只要按照當(dāng)前市場(chǎng)薪酬水平要求的進(jìn)行就好。因?yàn)橐酝鵚公司員工級(jí)別上沒有對(duì)其進(jìn)行更加細(xì)致的劃分，以至于使得激勵(lì)制度效果不怎么顯著，因此在以后制定新的激勵(lì)制度當(dāng)中，特別加入了寬帶薪酬，同時(shí)在對(duì)級(jí)別劃分上在一次對(duì)其進(jìn)行不同崗位的細(xì)分，而級(jí)別越是往上，所存在的差距就會(huì)越明顯。而員工在進(jìn)入到一個(gè)全

39、新級(jí)別時(shí)，也都是先按照最低的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，隨后在一步一步向上提升。按照這樣的方案在一定程度上為企業(yè)節(jié)約了很大的成本使用，再者還能夠起到激勵(lì)員工的作用，讓員工為了得到更高的薪酬而努力。（二） 完善員工激勵(lì)機(jī)制的具體措施1 注重績(jī)效評(píng)價(jià)培訓(xùn)與健全考核反饋制度健全績(jī)效反饋機(jī)制影響著績(jī)效考核體系的成敗，其的目的是為了讓員工了解自己在的業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)；讓管理者和員工通過溝通、探討達(dá)成一致的看法，促進(jìn)績(jī)效的提升。在績(jī)效考核體系在企業(yè)有效、科學(xué)地運(yùn)行當(dāng)中，可能會(huì)出現(xiàn)員工沒有掌握足夠的資源或信息去完成任務(wù)的情況，那么考核人員就有責(zé)任去了解員工的難處，幫助員工去實(shí)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃和指標(biāo)，從而使員工感到績(jī)效與自己息息相關(guān)，自

40、己與公司是雙贏發(fā)展，互為一體的；如果管理者發(fā)現(xiàn)員工的方法存在問題時(shí)，主管人員應(yīng)及時(shí)說服員工糾正。在這種情況下，主管應(yīng)該耐心地傾聽員工呼聲，向員工解釋自己的觀點(diǎn)，對(duì)確有偏差的考核進(jìn)行補(bǔ)救形成良好的溝通和協(xié)商氛圍。在績(jī)效反饋中，溝通具有核心作用，它既有利于員工可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的辦法和資源，也有利于管理者第一時(shí)間把握員工的進(jìn)度完成信息，因此公司可以每個(gè)季度或半年定期對(duì)員工進(jìn)行的溝通，完善記錄臺(tái)帳和改進(jìn)機(jī)制，確?？?jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，從而真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核體系的作用。2 科學(xué)制定使員工“跳起來”能完成的有效目標(biāo)由于在一些具有挑戰(zhàn)性的、有巨大壓力的工作目標(biāo)面前，員工更容易產(chǎn)生動(dòng)力和發(fā)揮潛能。所以對(duì)于

41、大多數(shù)員工來說，設(shè)置恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)將更有效地促使其提高工作績(jī)效。人的需求與欲望引起某種動(dòng)機(jī)，而動(dòng)機(jī)是誘導(dǎo)激發(fā)引起行為的關(guān)鍵因素，所以企業(yè)應(yīng)該把自己的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。因此，對(duì)員工進(jìn)行目標(biāo)激勵(lì)，能夠誘導(dǎo)人的動(dòng)機(jī)，使之產(chǎn)生工作的動(dòng)力，從而滿足企業(yè)自身的需求，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。（1）目標(biāo)要明確。明確的目標(biāo)可以讓員工清楚自己該如何做才能完成任務(wù)，少走彎路。（2）目標(biāo)要富有挑戰(zhàn)性和可行性。只有員工通過努力才可以實(shí)現(xiàn)，當(dāng)員工完成目標(biāo)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生成就感。但是目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過低，影響員工的期望值，難以催人奮進(jìn)。（3）目標(biāo)要與相應(yīng)的報(bào)酬掛鉤。相應(yīng)的報(bào)酬能夠體現(xiàn)員工完成較有難度目標(biāo)后的勞動(dòng)價(jià)值

42、，而且還能夠激發(fā)員工想要不斷地去完成富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)。（4）目標(biāo)要切合實(shí)際。目標(biāo)的設(shè)置一定要符合員工的自身能力，達(dá)到“跳起來，摸得著”的效果。W公司采用目標(biāo)激勵(lì)法，就是要把站段的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。管理者應(yīng)將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)，將目標(biāo)設(shè)置得既切實(shí)可行又具有挑戰(zhàn)性。與此同時(shí)，要結(jié)合激勵(lì)對(duì)象的需求設(shè)置合理可行的目標(biāo)，促使員工能表現(xiàn)出積極主動(dòng)的目的性行為。為了降低或解除組織目標(biāo)給自己帶來的緊迫感，員工就會(huì)在工作中不斷努力不斷提高自己的工作效率。當(dāng)員工在工作中取得一定的階段性成果時(shí)，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)員工所取得的工作效果將成果反饋給員工，進(jìn)而可以使員工衡量自己的努力水平是否能夠滿足自己需完成工

43、作目標(biāo)。六、結(jié)論管理可以說是一門較高的科學(xué)，也能夠稱之為藝術(shù)，而激勵(lì)就是最純粹的藝術(shù)，不能對(duì)其做到最好的激勵(lì)管理就是不存在技術(shù)方面的管理。本文主要就是按照W公司員工這樣一個(gè)特殊群體來了解他們所使用的激勵(lì)制度，但是當(dāng)中還是存在著很大的差距，以往那些東拼西湊激勵(lì)方式已經(jīng)滿足不了當(dāng)前所遇到的問題因此只有按照一定的規(guī)則建立相關(guān)激勵(lì)措施，才能夠有效發(fā)揮員工所具備的能力，從而調(diào)動(dòng)他們的積極性等。 站在激勵(lì)制度制定上來講，其當(dāng)中最為關(guān)鍵的就是員工自身需求，然后在是怎樣調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，而當(dāng)中最為重要一點(diǎn)是做好有效的崗位分配。因此對(duì)于企業(yè)激勵(lì)制度的建立其目的就是在最小的成本下起到最佳的激勵(lì)作用。按照當(dāng)前情

44、況來講因?yàn)榧?lì)制度建立經(jīng)驗(yàn)較少，同時(shí)還存在很多人對(duì)于人力資源管理的重要性還是不能有效認(rèn)知。因此，在以后面臨新環(huán)境下的社會(huì)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，需要提升自身在人力資源管理上的重視，以此來建立更加完善的人力資體系，保障能夠吸引人才，培養(yǎng)人才，從而降低企業(yè)人才流失的現(xiàn)象。只有把握這些，才能夠在未來提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。參考文獻(xiàn)Chen-Ya Wang,Priyanko Guchait,Cheng-Hsin Chiang,Wan-Ting Weng. When customers want to become frontline employees: an exploratory study of decision

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