分子診斷儀器項目運營管理制度

1、泓域咨詢/分子診斷儀器項目運營管理制度分子診斷儀器項目運營管理制度xx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113089844 一、 項目基本情況 PAGEREF _Toc113089844 h 3 HYPERLINK l _Toc113089845 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc113089845 h 5 HYPERLINK l _Toc113089846 三、 分子診斷行業(yè)概況 PAGEREF _Toc113089846 h 6 HYPERLINK l _Toc113089847 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc1130898

2、47 h 8 HYPERLINK l _Toc113089848 五、 生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略 PAGEREF _Toc113089848 h 9 HYPERLINK l _Toc113089849 六、 服務業(yè)的綜合計劃 PAGEREF _Toc113089849 h 13 HYPERLINK l _Toc113089850 七、 主生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc113089850 h 14 HYPERLINK l _Toc113089851 八、 質(zhì)量管理工具 PAGEREF _Toc113089851 h 15 HYPERLINK l _Toc113089852 九、 質(zhì)

3、量管理的幾種常用方法 PAGEREF _Toc113089852 h 19 HYPERLINK l _Toc113089853 十、 實施6管理的DMAIC模式 PAGEREF _Toc113089853 h 23 HYPERLINK l _Toc113089854 十一、 6管理的興起及在世界級公司的實踐 PAGEREF _Toc113089854 h 34 HYPERLINK l _Toc113089855 十二、 質(zhì)量與質(zhì)量管理 PAGEREF _Toc113089855 h 35 HYPERLINK l _Toc113089856 十三、 從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理基本原理 PA

4、GEREF _Toc113089856 h 38 HYPERLINK l _Toc113089857 十四、 生產(chǎn)率的概念 PAGEREF _Toc113089857 h 48 HYPERLINK l _Toc113089858 十五、 生產(chǎn)率的計算及改良 PAGEREF _Toc113089858 h 49 HYPERLINK l _Toc113089859 十六、 訂單資格要素與訂單贏得要素 PAGEREF _Toc113089859 h 50 HYPERLINK l _Toc113089860 十七、 企業(yè)競爭力 PAGEREF _Toc113089860 h 51 HYPERLINK

5、l _Toc113089861 十八、 項目實施進度計劃 PAGEREF _Toc113089861 h 53 HYPERLINK l _Toc113089862 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc113089862 h 53 HYPERLINK l _Toc113089863 十九、 項目經(jīng)濟效益分析 PAGEREF _Toc113089863 h 55 HYPERLINK l _Toc113089864 營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表 PAGEREF _Toc113089864 h 55 HYPERLINK l _Toc113089865 綜合總成本費用估算表 PAGER

6、EF _Toc113089865 h 56 HYPERLINK l _Toc113089866 利潤及利潤分配表 PAGEREF _Toc113089866 h 58 HYPERLINK l _Toc113089867 項目投資現(xiàn)金流量表 PAGEREF _Toc113089867 h 60 HYPERLINK l _Toc113089868 借款還本付息計劃表 PAGEREF _Toc113089868 h 63項目基本情況（一）項目投資人xx有限公司（二）項目地點項目選址位于xx（待定）。（三）項目實施進度項目建設期限規(guī)劃24個月。（四）投資估算項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金

7、。根據(jù)謹慎財務估算，項目總投資36239.00萬元，其中：建設投資26509.19萬元，占項目總投資的73.15%；建設期利息640.52萬元，占項目總投資的1.77%；流動資金9089.29萬元，占項目總投資的25.08%。（五）資金籌措項目總投資36239.00萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計劃自籌資金（資本金）23167.14萬元。根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額13071.86萬元。（六）經(jīng)濟評價1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：75800.00萬元。2、年綜合總成本費用（TC）：63883.34萬元。3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：8694.28萬元。4、財務內(nèi)部

8、收益率（FIRR）：15.73%。5、全部投資回收期（Pt）：6.71年（含建設期24個月）。6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：33757.42萬元（產(chǎn)值）。（七）主要經(jīng)濟技術指標主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1總投資萬元36239.001.1建設投資萬元26509.191.1.1工程費用萬元22143.531.1.2其他費用萬元3740.821.1.3預備費萬元624.841.2建設期利息萬元640.521.3流動資金萬元9089.292資金籌措萬元36239.002.1自籌資金萬元23167.142.2銀行貸款萬元13071.863營業(yè)收入萬元75800.00正常運營年份4總成本費用

9、萬元63883.345利潤總額萬元11592.376凈利潤萬元8694.287所得稅萬元2898.098增值稅萬元2702.479稅金及附加萬元324.2910納稅總額萬元5924.8511盈虧平衡點萬元33757.42產(chǎn)值12回收期年6.7113內(nèi)部收益率15.73%所得稅后14財務凈現(xiàn)值萬元2183.73所得稅后產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析2019年，堅持穩(wěn)中求進工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實高質(zhì)量發(fā)展要求，深化供給側結構性改革，統(tǒng)籌推進穩(wěn)增長、促改革、調(diào)結構、惠民生、防風險、保穩(wěn)定，全力建設“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展動能持續(xù)增強，社會大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感

10、、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會的決勝之年。當前，世界經(jīng)濟格局復雜多變，但中國穩(wěn)中向好、長期向好的基本態(tài)勢沒有改變，堅持從全局謀劃一域、以一域服務全局，對標對表抓落實，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動經(jīng)濟社會各項事業(yè)再上臺階。分子診斷行業(yè)概況1、分子診斷行業(yè)概述分子診斷在我國體外診斷市場份額中占比約為19%，僅次于生化、免疫診斷。盡管分子診斷在國內(nèi)起步較晚，但在消費升級、政策扶持等多重因素推動下，已經(jīng)由產(chǎn)業(yè)導入期步入成長期，近年來市場增速較快，成為體外診斷賽道發(fā)展最快的細分領域。2、分子診斷主要技術分子診斷是基于分子生物學的體外診斷方法，按照技術原理，可以將

11、分子診斷技術大致劃分為四大技術平臺：PCR、基因測序、FISH和基因芯片。聚合酶鏈式反應（PCR）是一項利用DNA雙鏈復制的原理，在生物體外復制特定DNA片段的核酸合成技術，這一技術是分子診斷技術發(fā)展的基石。經(jīng)過多年發(fā)展，在傳統(tǒng)PCR的基礎上發(fā)展出了實時熒光PCR技術、多重熒光PCR技術和數(shù)字PCR技術（也稱為第三代PCR）等分支?；赑CR技術的分子診斷產(chǎn)品是目前分子診斷市場份額占比最大的技術平臺，國內(nèi)市場份額高達40%。國內(nèi)獲批的分子診斷產(chǎn)品中，90%基于PCR技術?；驕y序技術是指獲得目標核酸片段的核苷酸（包括腺嘌呤A、胸腺嘧啶T、胞嘧啶C與鳥嘌呤G）排列順序的技術。從1977年第一代測

12、序技術Sanger測序技術問世以來，已逐步發(fā)展出第二代、第三代、第四代基因測序方法?；驕y序技術平臺從低通量、慢速度逐漸發(fā)展成了高通量、高速度的分子診斷方式。測序技術發(fā)展迅猛，雖然市場占有率較低但市場增速最快，其中二代測序技術NGS是目前測序領域應用最廣泛的技術，但由于實驗操作復雜、成本高等原因，在臨床應用中仍處于起步階段。第三代測序由于技術局限性，尚未實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。染色體熒光原位雜交（FISH）是一種利用非放射性的熒光信號對原位雜交樣本進行檢測的技術，主要用于指導腫瘤靶向藥物使用、腫瘤預后、腫瘤疾病分型診斷等領域。其原理是通過熒光標記的探針與標的基因序列雜交，形成熒光顯微鏡下可視的雜交熒光

13、標記雙鏈，從而獲得細胞核內(nèi)染色體或基因狀態(tài)的信息。同時，F(xiàn)ISH是市場上最早進入技術成熟期的分子檢測平臺，檢測成本較低而且在大多數(shù)省份和地區(qū)都被納入醫(yī)保范疇?；蛐酒夹g又稱DNA微陣列技術，是利用一組已知DNA序列的探針同標的基因雜交，依賴大量數(shù)據(jù)收集和分析過程實現(xiàn)對標的基因的高通量分子診斷技術。該方法是指以大量人工合成的或應用常規(guī)分子生物技術獲得的核酸、蛋白、抗體等生物標記物為探針，采用原位合成或合成點樣方法將探針密集、規(guī)律地排列在如硅片、載玻片或塑料片等的支持載體上。利用雜交原理，通過激光掃描及分析軟件，可以同時對上千的標記物進行基因、蛋白等的表達水平、突變和多態(tài)性進行分析?；蛐酒夹g

14、出現(xiàn)時間最晚，在目前分子診斷市場中占比不高。經(jīng)過多年發(fā)展，現(xiàn)已形成微陣列芯片、微流控芯片和液體芯片三個技術平臺。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產(chǎn)品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動

15、化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。生產(chǎn)計劃體系及綜合計劃及其編制策略（一）生產(chǎn)計劃體系企業(yè)生產(chǎn)計劃體系由運營能力規(guī)劃、需求預測、綜合計劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、作業(yè)計劃等構成，是以生產(chǎn)過程中的信息反饋為基礎而構成的，具有一定層次關系的計劃體系。（二）綜合計劃及其編制策略1、綜合計劃的概念綜合計劃是企業(yè)一年左右的中期生產(chǎn)計劃。這里“綜合”的含義就是把企業(yè)

16、的主要產(chǎn)品或服務歸為一類，視為一種產(chǎn)品。例如，一家鋼鐵公司根據(jù)其全部轉(zhuǎn)爐的公稱容量，下達了明年的綜合計劃：煉鋼500萬噸。一家電動自行車廠根據(jù)其產(chǎn)品生產(chǎn)線的產(chǎn)能，下達了明年的綜合計劃：裝配電動自行車5萬輛。一所大學根據(jù)其師資和教育基礎設施制訂了明年的招生計劃：錄取8000名新生。一家文具有限公司根據(jù)生產(chǎn)能力和需求預測，確定了明年生產(chǎn)鉛筆刀20萬個。事實上，自行車是分為不同類型和規(guī)格的。綜合計劃所指產(chǎn)品或服務在多數(shù)情況下是抽象的，實際中并不存在這樣抽象的產(chǎn)品或服務。綜合計劃在生產(chǎn)計劃體系中起到承上啟下的作用：一方面，落實運營能力規(guī)劃方案；另一方面，提出對計劃期資金、人力資源等的需求；最后，是制訂

17、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃的前提。綜合計劃是企業(yè)中長期生產(chǎn)計劃，而未來的需求和生產(chǎn)能力都會發(fā)生變化，因此在編制綜合計劃時，通常采用滾動計劃法。滾動計劃法就是根據(jù)計劃執(zhí)行情況和環(huán)境變化，來調(diào)整和修訂未來計劃的方法。具體做法如下。（1）把整個計劃期分為幾個時間段，其中第一個時間段為執(zhí)行計劃，后幾個時間段的計劃為預計計劃。（2）執(zhí)行計劃較具體，要求按計劃實施。預計計劃比較粗略。（3）經(jīng)過一個時間段，根據(jù)執(zhí)行計劃的實施情況以及企業(yè)內(nèi)外條件的變化，對原來的預計計劃做出調(diào)整與修改，原預計計劃中的第一個時間段的計劃就變成了執(zhí)行計劃。2、編制綜合計劃的兩種基本策略需求與生產(chǎn)能力很少完全一致，有時還

18、相差很大。企業(yè)在編制綜合計劃時，通常采取兩種策略來應對需求的波動，即追逐策略和平準策略。（1）追逐策略追逐策略是指在計劃期內(nèi)，通過調(diào)整生產(chǎn)能力來匹配需求的策略。當需求變化時，通過雇用或解雇員工使生產(chǎn)能力與需求達到一致。這一策略成敗的關鍵在于：當需求增加時，是否有一批容易培訓、可供雇用的工人。這種策略的優(yōu)點是存貨水平相對低。主要缺點是缺乏運營的穩(wěn)定性。（2）平準策略平準策略是指在計劃期內(nèi)使生產(chǎn)能力保持相對穩(wěn)定，通過庫存的緩沖作用、提前或延遲交貨來應對需求波動的策略。這種策略的最大優(yōu)點是人員穩(wěn)定、產(chǎn)出均衡。缺點是當需求低于正常生產(chǎn)能力時，導致存貨，資源利用不平衡。3、平衡需求與生產(chǎn)能力的具體措施企

19、業(yè)無論采取哪一種策略，編制綜合計劃的目標都是盡可能地使整個計劃期的需求和生產(chǎn)能力達到大致平衡。為此，可通過影響外部需求或調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力，或雙管齊下來實現(xiàn)這一目標。（1）影響外部需求影響需求通常有以下三種方法：改變價格，這對需求的價格彈性系數(shù)比較大的產(chǎn)品或服務尤其有效；促銷，具體方式有展銷或饋贈禮品等，采用這種手段時，要選擇好時機；推遲交貨，在一定時期內(nèi)，總有一些顧客對交貨期要求不太嚴格，就可通過提供優(yōu)惠的價格來推遲交貨期。（2）調(diào)整內(nèi)部生產(chǎn)能力調(diào)整生產(chǎn)能力的常用方法有以下五種。1）調(diào)整勞動力。當需求超過生產(chǎn)能力時，臨時招聘一些工人；當需求低于生產(chǎn)能力時，臨時解雇一些工人。這種手段應謹慎采用。

20、而且在采用時，要考慮以下影響因素：工會對解雇工人的限制；高級技工的可獲得性；招聘、培養(yǎng)的代價；解雇工人的直接和間接損失等。2）調(diào)整作業(yè)時間。調(diào)整作業(yè)時間即忙時加班，閑時培訓或?qū)嵤┘几募即?。今天，公司更加傾向于采用這種方法。3）臨時工的使用。如果某項工作的技術含量不是很高，使用臨時工不失為一個明智的選擇。4）利用庫存。當需求超過生產(chǎn)能力時，就動用原來的庫存；當需求低于生產(chǎn)能力，就保有一定量的庫存。5）外包。外包可使企業(yè)獲得臨時的生產(chǎn)能力，但涉及商業(yè)機密或合同方資質(zhì)不明時應謹慎采用。服務業(yè)的綜合計劃服務業(yè)的綜合計劃需要考慮目標顧客的需求、服務設施與勞動力的能力。由于服務業(yè)中作業(yè)過程多數(shù)是勞動密集型

21、的，勞動力水平對生產(chǎn)能力有重大影響。所以與制造業(yè)的計劃相比，服務業(yè)的綜合計劃是一個以時間為基礎的服務員工需求計劃。與制造業(yè)相比，服務業(yè)綜合計劃有一些自身特點。（1）服務能力與需求相匹配更重要。服務只在提供時發(fā)生，而且服務無法儲存一飯店星期一早上空閑的座位不能儲存下來以備星期六晚上顧客盈門時再去使用，空閑的服務能力是一種現(xiàn)實的浪費。此外，不能滿足需求就降低了服務水平，使得需求發(fā)生轉(zhuǎn)移，影響組織經(jīng)營業(yè)績，所以制訂服務業(yè)的綜合計劃時應盡可能地使服務能力與需求相匹配。（2）服務需求難以預測。有些時候需要得到即時服務，如消防、警務、急救等，而且這種需求的發(fā)生往往具有不確定性，難以預測，這使得合理利用運營

22、能力變得困難。（3）服務能力難以測量。一般來說，服務能力是以勞動力數(shù)量和勞動效率來測量的，但在實際中，由于勞動效率受顧客參與的影響，加之為適應市場需求的變化，組織所提供的服務種類也不斷變化，所以實際中準確測量服務能力就很困難。這種困難性增加了計劃的難度?，F(xiàn)在很多組織為了適應市場需求的變化，通過培訓使員工成為多面手來提高勞動力的柔性，這不失為一種明智的選擇。主生產(chǎn)計劃（一）從綜合計劃到主生產(chǎn)計劃如前所述，多數(shù)情況下綜合計劃所指產(chǎn)品或服務是抽象的。實際中并不存在抽象的鋼材，只存在某一鋼種、某一型號的鋼材；并不存在抽象的電動自行車，只存在不同規(guī)格的電動自行車；不存在抽象的新生，只存在某一專業(yè)、攻讀一

23、定學位的新生；不存在抽象的手搖鉛筆刀，只存在某一款式的手搖鉛筆刀。因此，要對綜合計劃進行分解。分解綜合計劃的結果是主生產(chǎn)計。所謂MPS，是指根據(jù)預期產(chǎn)品到達量、訂貨提前期和現(xiàn)有庫存等因素而確定的計劃期內(nèi)必須完成的具體產(chǎn)品的數(shù)量和進度。MPS的時間跨度為23個月，并按月進行更新。MPS規(guī)定了每周（五日或句）的生產(chǎn)批量。制定MPS的目標是在滿足訂單需求的前提下，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)能力，以最低的成本按進度生產(chǎn)出最終產(chǎn)品。（二）制訂MPS的程序制定MPS草案從圖中可以看出，制訂MPS的過程就是對綜合計劃進行分解的過程，而且制訂MPS是一反復試算的過程。當一個方案制訂出來以后，需要與所擁有的資源（如設備能

24、力、人員、加班能力、外協(xié)能力等）進行對比。如果MPS超出了資源約束，就必須修改原有方案，直至得到符合資源約束條件的方案。如果經(jīng)過反復試算和協(xié)調(diào)，資源條件仍不能滿足計劃要求，就需要增加資源，或者對綜合計劃做出修改。最后，把切實可行的MPS交由管理機構審批，形成并下達粗能力計劃。進一步分解MPS，編制物料需求計劃。（三）MPS的輸入、計算邏輯與輸出1.MPS的輸入MPS的輸入包括：從綜合計劃分解出來的每一種產(chǎn)品的產(chǎn)量、修正的市場需求（包括已承諾的訂單）、預期庫存信息、生產(chǎn)能力等。2.MPS的計算邏輯MPS涉及量和期兩個關鍵指標，即生產(chǎn)批量和生產(chǎn)時期。生產(chǎn)批量可通過對經(jīng)濟生產(chǎn)批量進行修正得到。為確定

25、生產(chǎn)時期，引入一個中間變量，即預期庫存。質(zhì)量管理工具在實際質(zhì)量管理中，常用的質(zhì)量管理工具有七種，即“質(zhì)量管理七種老工具”，包括核查表、分層法、帕累托圖、因果分析圖、直方圖、散布圖和控制圖。1、核查表核查表是用表格形式來進行數(shù)據(jù)整理和概要分析的一種方法。不合格品分項核查表是一種最常見的核查表，將不合格品按其種類、原因、工序、部位或內(nèi)容等情況進行分類記錄，能簡便、直觀地反映出不合格品的分布情況。2、分層法在實際生產(chǎn)中，影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些因素區(qū)別開來，難以得出變化的規(guī)律。分層法就是把性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析的一種方法。依實際情況，可進行以下分層：

26、對操作人員，可按工人的技術級別、工齡、性別、班次等進行分層；對使用的設備，可按不同型號、不同工具、不同使用時間等進行分層；對工作時間，可按不同班次、不同日期等進行分層；對原材料，可按不同材料規(guī)格、不同供料單位等進行分層；對工藝方法，可按不同工藝、不同加工規(guī)程等進行分層；對工作環(huán)境，可按不同工作環(huán)境、使用條件等進行分層。3、帕累托圖任何事物都遵循“少數(shù)關鍵，多數(shù)次要”的客觀規(guī)律。這一規(guī)律是19世紀意大利經(jīng)濟學家帕累托在進行財富和收益模式研究時發(fā)現(xiàn)的。他發(fā)現(xiàn)20%左右的人口占有了80%左右的社會財富，進而提出了著名的“80/20法則”。這一規(guī)律在其他領域也有體現(xiàn)。例如，20%左右的VIP客戶為企業(yè)

27、帶來了80%左右的利潤，20%左右的原因?qū)е铝?0%左右的質(zhì)量問題。帕累托圖就是根據(jù)“80/20法則”而設計的。4、因果分析圖因果分析圖也稱為魚刺圖或石川圖，是日本質(zhì)量管理學者石川馨于1943年提出的。因果分析圖以質(zhì)量特性作為結果，以影響質(zhì)量的因素作為原因，在它們之間用箭頭聯(lián)系表示因果關系。5、直方圖（1）分組，計數(shù)，繪圖。（2）形態(tài)分析。通過直方圖可以比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)以及工序是否處于受控狀態(tài)，進一步還可對總體質(zhì)量情況進行判斷。對直方圖的分析主要側重于其分布是否對稱，數(shù)值的變化范圍是什么以及有無異常的數(shù)值。（3）對異常分布，在分析原因的基礎上給出解決方案。6、散布圖散布圖是

28、描述兩個變量之間關聯(lián)性的圖形。該散布圖表明每小時所出現(xiàn)的差錯數(shù)和環(huán)境濕度之間存在著正的關系，濕度越大則差錯數(shù)越多；反之亦然。相反，負的關系則意味著當一種變量減小時，另一種變量增大；反之亦然。兩種變量間很少或沒有相關性，那么點將完全散布開來。濕度和差錯間的關聯(lián)性很強，因為點分布在一條直線附近。7、控制圖控制圖是指利用統(tǒng)計抽樣原理，以圖形方式分析質(zhì)量特性值的中心值和離散程度的管理工具?？刂茍D可用來檢驗某一工序，以判斷該工序的產(chǎn)品特性值分布是否是隨機的。控制圖還可用來確定質(zhì)量問題發(fā)生的時間以及引起質(zhì)量差異的原因。在下一節(jié)，本書將重點介紹控制圖的原理及應用。除了上面七種常用工具外，流程圖和趨勢圖也是經(jīng)

29、常采用的質(zhì)量管理工具。在繪制流程圖時，首先列出工序中的各個步驟，然后把這些步驟按操作或決策（檢查）點進行分類，最后按發(fā)生的先后順序把各步驟用箭頭連接起來。值得注意的是，不要把流程圖畫得過于詳細，否則它可能使分析人員不知所措，但也不能因此而遺漏工序中的任意一個關鍵步驟。失效點的標示是繪制流程圖的關鍵。趨勢圖是用來跟蹤一段時間內(nèi)變量變化的質(zhì)量管理工具。趨勢圖可用于確認可能發(fā)生的趨勢或分布。此外，日本科學技術聯(lián)盟的“質(zhì)量管理研究會”經(jīng)過多年的研究和實踐，于1979年提出了“質(zhì)量管理七種新工具”，即關聯(lián)圖法、親和圖法、系統(tǒng)圖法、過程決策圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法和箭頭圖法。質(zhì)量管理七種新工具把統(tǒng)計

30、方法和思考過程結合起來，建立了思考型TQM，這些工具和七種老工具結合起來，互相補充，相輔相成。質(zhì)量管理的幾種常用方法1、質(zhì)量功能展開如前所述，質(zhì)量功能展開是在產(chǎn)品/服務設計階段一種非常有效的方法，是一種旨在提高顧客滿意度的“顧客驅(qū)動”式的質(zhì)量管理方法。這種方法實現(xiàn)了技術和人員的集成，是一種系統(tǒng)的設計與決策方法。按照質(zhì)量功能展開的技術路線，可以識別、獲取和度量顧客需求，并將顧客需求轉(zhuǎn)化為與之相對應的產(chǎn)品/服務開發(fā)和制造各階段的工程要求。2、顧客滿意度測評顧客滿意度測評就是對顧客滿意度進行測評。顧客滿意度就是“顧客對其要求已被滿足的程度的感受”。顧客滿意度測評的實施步驟如下：由組織自行調(diào)查或委托咨

31、詢、調(diào)查機構進行顧客滿意度調(diào)查，收集顧客滿意度的大量信息；對調(diào)查結果進行預處理，分析調(diào)查的可信度；對顧客滿意度進行對比分析（與歷史數(shù)據(jù)比，與競爭對手比），找出差距，發(fā)現(xiàn)改進的機會；通過分析確定不能滿足顧客要求的關鍵所在，反饋給有關部門，實施改進；確認并鞏固改進成果，不斷提高顧客滿意度水平。根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)對比分析，顧客滿意度是顧客滿意度測評的重點和難點，可用的定量方法有回歸分析技術和結構方程模型。利用多元回歸分析技術，可以計算出滿意度驅(qū)動要素對滿意度的影響大小。即分析滿意度驅(qū)動要素每提升1分，滿意度在現(xiàn)有基礎上可以提升多少分。當滿意度驅(qū)動要素不多，而且這些要素之間的關聯(lián)性不強時，這種方法不失為一種

32、簡單有效的方法。結構方程模型是一種因果關系模型，通過要素間的因果關系/準因果關系來表達現(xiàn)實生活中的相互關系，是國際上流行的顧客滿意度分析評價定量模型。目前，占主導地位的美國用戶滿意指數(shù)模型和歐洲用戶滿意度指數(shù)模型都是采用結構方程模型構建關系，通過偏最小二乘法（PLS算法）進行計算分析。由于這些指數(shù)模型較為復雜，一般借助專業(yè)軟件進行處理。3、QC小組QC小組是由來自不同崗位的員工圍繞組織的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益為目的組織起來的，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組，是組織群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效組織形式。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題涉及的范圍可劃分為

33、班組QC小組、部門QC小組和大型專題QC小組。根據(jù)所要解決質(zhì)量問題的類型可劃分為“現(xiàn)場型”“服務型”“攻關型”“管理型”和“創(chuàng)新型”QC小組。一般QC小組的主要工作步驟或內(nèi)容有：（1）采用質(zhì)量管理工具及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題或質(zhì)量改進機會。（2）采用“頭腦風暴法”，并充分聽取來自QC小組外部的意見，尋求改進方法。（3）以表單形式列出可能的問題及相應的解決方案。根據(jù)擬解決質(zhì)量問題及相應解決方案的必要性及可行性對其進行排序。一定時期內(nèi)著重解決一個或少數(shù)幾個問題。（4）對選定項目進行質(zhì)量改進的策劃、組織、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。（5）負責向組織申報質(zhì)量改進成果。4、田口方法田口方法是日本著名質(zhì)量工程專家田口玄一博士在2

34、0世紀60年代提出的一種設計質(zhì)量工程方法。（1）田口方法強調(diào)質(zhì)量管理在源頭的理念。開發(fā)設計階段是保證產(chǎn)品質(zhì)量的源頭，制造和檢驗階段是下游。若設計質(zhì)量水平不高，則很難生產(chǎn)制造出高質(zhì)量的產(chǎn)品。（2）田口方法是三次設計方法，即系統(tǒng)設計、參數(shù)設計、容差設計。其中，參數(shù)設計是核心。田口方法通過分析質(zhì)量特性與元部件之間的非線性關系（交互作用），找出使穩(wěn)定性達到最佳水平的組合。（3）田口方法注重質(zhì)量與成本的平衡性。引入質(zhì)量損失函數(shù)這個工具，使工程技術人員可以從技術和經(jīng)濟兩個方面分析產(chǎn)品在設計、制造、使用和報廢等過程中的性能與費用，使產(chǎn)品在整個壽命周期內(nèi)社會總損失最小。（4）田口方法的正交試驗設計技術較為新穎

35、、實用。使用綜合誤差因素法、動態(tài)特性設計等先進技術，用誤差因素模擬各種干擾（噪聲），使得試驗設計更具有工程特色，大大提高試驗效率，增加試驗設計的科學性和經(jīng)濟性，并且使產(chǎn)品在制造和使用過程中達到最優(yōu)。實施6管理的DMAIC模式1、定義階段定義階段的主要任務是利用SIPOC圖、工藝或業(yè)務流程圖、過程績效測評、排列圖等質(zhì)量管理方法確定需要改進的產(chǎn)品和服務及相關的核心流程，識別顧客心聲，確定質(zhì)量控制點及關鍵質(zhì)量特性，確定6項目實施所需要的資源。（1）項目選擇選擇項目時，應以生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié)為切入點，這些薄弱環(huán)節(jié)包括：經(jīng)常出現(xiàn)返工、返修，甚至殘次品的生產(chǎn)過程或作業(yè)流程；一直存在的影響資源利用效率，從

36、而影響經(jīng)營業(yè)績的障礙；對提高顧客滿意度至關重要，但與標桿企業(yè)相比卻存在明顯差距的業(yè)務。找到這些薄弱環(huán)節(jié)并不是一件容易的事情，只有經(jīng)過深入細致的調(diào)查分析才能確定，為此需要搜集、分析信息。這些信息來源于顧客反饋意見（如顧客抱怨、投訴、甚至索賠），市場占有率，競爭對手的策略和行動計劃，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量分析報告，財務分析報告和企業(yè)計劃、方針、目標的執(zhí)行報告等。（2）項目描述項目被界定后，應以文件化的形式予以表達，使領導層和項目中的所有成員都能了解項目的背景、關鍵問題、預期的目標、團隊成員的職責等。SIPOC圖是描述項目的一個非常有用的工具。它以簡潔直觀的形式描述一個流程的結構和概況。SIPOC圖說明了信

37、息和物料來自何處，誰是供應商，供應商會向你提供什么，所提供的物料對生產(chǎn)過程和CTQ有什么影響，包括有哪些主要處理過程，過程的結果是什么，誰是這個過程的顧客。值得指出的是，供應商可能是外部的供應商，也可能是上一道工序；顧客可能是最終顧客，也可能是下一道工序。該圖描述了PCBA來料加工的典型過程。其中，供應商為主要物料供應商，輸入為電子物料，過程為SMT貼片、插件、焊接、裝配、測試、包裝，輸出為PCBA組件，顧客為電子產(chǎn)品制造商。繪制完SIPOC圖后，還需要進一步繪制工藝流程圖（產(chǎn)品）或業(yè)務流程圖（服務），并確定流程中的控制點。（3）顧客需求分析6是一種以追求顧客滿意為驅(qū)動的管理方法，顧客決定了組

38、織的生存和發(fā)展。為達到甚至超過顧客滿意，必須識別顧客需求，尤其是關鍵顧客需求。關鍵顧客需求即顧客心聲，是顧客對產(chǎn)品在功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求。顧客需求分析就是通過識別VOC，確定產(chǎn)品或服務的技術要求，進而確定關鍵質(zhì)量特性的過程。這一過程可通過CTQ樹的方法來實現(xiàn)。（4）過程績效測評通過項目選擇、項目描述、顧客需求分析，對所發(fā)現(xiàn)的問題就有了一個初步的判定。為了更準確地描述所存在的問題，需要測評過程績效。雖然RTY測評的是輸出的結果，但是，不同于傳統(tǒng)產(chǎn)出率，RTY揭示了過程中存在的一切問題。DPMO則超出不合格品數(shù)的局限，更多地關注有幾個出錯機會以及每個不合格品有幾個缺陷項。所

39、以，這兩個指標的測評都有助于我們把存在的問題從量化、客觀的角度進行定位，使得6項目要解決的問題更加明確。2、測量階段就所明確的問題，測量階段的主要任務是通過對現(xiàn)有過程的測量，確定過程的基線以及期望達到的目標，識別影響過程輸出Y的輸入X，并對測量系統(tǒng)的有效性做出評價，根據(jù)所獲得的數(shù)據(jù)計算反映現(xiàn)實質(zhì)量水平的指標。該階段一般要用到的質(zhì)量管理方法有：測量系列驗證、時間序列分析、描述性統(tǒng)計分析、過程能力分析等。（1）數(shù)據(jù)收集和整理為正確收集數(shù)據(jù)，需要對數(shù)據(jù)收集進行策劃，包括數(shù)據(jù)收集的要求、測量對象、測量指標、測量裝置及方法等。策劃的結果應形成文件，如“數(shù)據(jù)收集計劃”“數(shù)據(jù)收集表單”，并發(fā)放到有關人員，使

40、測量和記錄人員有章可循，同時，也有助于保持記錄和測量結果的一致性。數(shù)據(jù)收集應遵循數(shù)據(jù)抽樣的原則和方法。整理數(shù)據(jù)的目的是為查找原因提供線索，可采用直方圖、排列圖、散布圖、分層圖、趨勢圖等統(tǒng)計工具分析數(shù)據(jù)。（2）測量系統(tǒng)驗證數(shù)據(jù)是通過測量得到的。測量中涉及測量對象、測量人員、測量器具、測量方法、測量環(huán)境。這些因素都會對測量結果造成或多或少的影響。如果造成的影響比較大，所獲得的數(shù)據(jù)就達不到預期的精度。測量系統(tǒng)驗證就是用統(tǒng)計學的方法來分析影響數(shù)據(jù)波動的各個測量因素，以及它們對測量結果的影響，最后給出明確的判定：該測量系統(tǒng)是否達到使用要求?？傊?，測量系統(tǒng)必須具有良好的準確性和精確性。準確性是指多次測量結

41、果的平均值與測量對象真值之間的差異性。精確性是指多次測量結果的波動大小。測量系統(tǒng)的準確性由偏倚、線性和穩(wěn)定性三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個統(tǒng)計指標的具體含義：偏倚是指多次測量的平均值與被測對象真值之間差異的大??；線性是指在測量系統(tǒng)量程范圍內(nèi)，偏倚與真值之間是否存在線性關系；穩(wěn)定性是指測量系統(tǒng)的偏倚隨時間變動的情況。測量系統(tǒng)的精確性由重復性、再現(xiàn)性和分辨力三個統(tǒng)計指標來表征。下面介紹這三個指標的具體含義：重復性是指同一測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結果的差異，這一指標反映了量具的固有波動；再現(xiàn)性是指不同測量員使用同一量具對同一被測對象多次測量的結果的差異；分辨力是指測量系統(tǒng)識別并

42、顯示被測對象最微小變化的能力。以上介紹的是連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)分析。對于非連續(xù)型數(shù)據(jù)的測量系統(tǒng)的有效性，般用測量結果的一致性來驗證。其基本原理類似于對連續(xù)型數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)的重復性與再現(xiàn)性的評價。（3）時間序列分析時間序列分析簡單實用，可以幫助發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律。時間序列分析所用的工具是時間序列圖，又稱為趨勢圖，是將收集到的數(shù)據(jù)按時間先后順序在坐標圖中直觀地展示出來。6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，就可以繪制時間序列圖。為了能夠充分展現(xiàn)數(shù)據(jù)隨時間變化的規(guī)律，需要盡可能多地收集數(shù)據(jù)。當數(shù)據(jù)量大時，可借助計算機輔助繪制時間序列圖。（4）描述性統(tǒng)計分析當6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，還需

43、要進一步分析數(shù)據(jù)分布的集中程度與分散程度以及數(shù)據(jù)分布的形狀。描述集中程度的指標有均值、中位數(shù)、眾數(shù)。描述分散程度的指標有方差、標準差、極差。描述分布形狀的指標有偏度、峰度。（5）過程能力分析6項目團隊收集到過程輸出Y的數(shù)據(jù)后，應對Y的中心位置與波動情況進行綜合分析。而過程能力分析是能夠把兩個方面放在一起進行綜合評估的有效工具。過程能力分析是確定過程改進的基線和改進目標的重要工具。有關過程能力分析的內(nèi)容在前面的章節(jié)已做了詳細介紹，這里不再贅述。3、分析階段分析階段的主要任務是識別影響過程輸出Y的輸入X，通過數(shù)據(jù)分析確定影響輸出的關鍵因素，并驗證分析結果的正確性。分析階段用到的質(zhì)量管理方法主要有：

44、頭腦風暴、因果圖、排列圖、散布圖、多變量圖、回歸分析、控制圖、箱線圖、方差分析、假設檢驗等。（1）原因分析利用頭腦風暴、因果圖、控制圖等方法或工具，分析確定影響輸出Y的關鍵X，即確定過程的關鍵影響因素。通過繪制流程圖，確定每個關鍵質(zhì)量特性的可追溯變量X，確定每個變量的能力，對CTQ與X，之間的關系做出描述。（2）結論驗證為確保所找到的關鍵因素是正確的，還要驗證分析結果。為此，可用散布圖來確認Y與X，之間的相關程度，即通過計算相關系數(shù)來確定Y與X，之間的密切程度。通過假設檢驗或方差分析則可以驗證所找出的關鍵因素是否對特性結果有重大影響。值得注意的是，分析階段既是關鍵階段，也是困難階段。一方面，要

45、找到造成質(zhì)量問題的原因；另一方面，還要對所得出結論進行驗證。為了真正找到哪些造成質(zhì)量問題的少數(shù)的關鍵原因，就需要大量運用統(tǒng)計學的理論與方法。4、改進階段改進階段的主要任務是針對分析階段所確定的關鍵問題，給出有效的解決方案，并實施解決方案。改進階段是最具創(chuàng)新性的一個階段。改進可以是在原有方案的基礎上進行優(yōu)化，也可以是提出全新的方案。正是由于在這一階段將提出創(chuàng)新性的改進方案，所以，一方面需要驗證方案的有效性；另一方面，需要對改進方案的風險做出全面評估。改進階段用到的主要質(zhì)量管理方法有：試驗設計、精益管理方法、田口方法、FMEA、響應面分析、流程再造、甘特圖等。（1）改進方案的提出和選擇提出若干可行

46、方案，通過實驗設計等工具描述CTQ與X，之間的關系，經(jīng)過對比分析選擇那些能夠顯著提高CTQ水平的方案。根據(jù)6總體目標，確定使CTQ達到最優(yōu)的X，的水平。（2）改進方案的評估失效模式與影響分析是用來分析在產(chǎn)品或服務及其實現(xiàn)過程中存在風險的有效方法。當進入分析階段時，6項目團隊應評估將要實施的改進方案是否解決了原有問題，還要評估在解決原有方案后是否會帶來新的問題（風險）。FEMA分析的核心是FMEA分析表。下面逐項介紹FMEA分析表中的內(nèi)容。1）功能功能是指改進方案要實現(xiàn)的質(zhì)量目標。一個改進方案對應一個FMEA分析表。2）潛在失效模式潛在失效模式是指分析對象未達到預期功能所表現(xiàn)出來的失效形式。3）

47、潛在失效后果潛在失效后果是指失效后對系統(tǒng)、過程、顧客等所帶來的不良影響。分析應包括對當前過程、后續(xù)過程及整體所造成的不良影響。4）嚴重度（S）嚴重度是指對失效所造成影響的嚴重程度，從1到10分為10個等級。沒有任何后果為1，無警告造成嚴重后果為10，中間分為8個等級。5）失效機理失效機理是指失效模式發(fā)生的原因、影響因素。6）頻度（O）頻度是指失效原因發(fā)生的可能性，從1到10分為10個等級。失效不大可能發(fā)生為1，失效幾乎不可避免為10，中間分為8個等級。7）現(xiàn)行控制方法現(xiàn)行控制方法是指當前采取的用以防止或發(fā)現(xiàn)失效原因的措施。8）不可探測度（D）不可探測度是指用當前方法發(fā)現(xiàn)失效原因的可能性，從1到

48、10分為10個等級。幾乎肯定可以發(fā)現(xiàn)失效原因為1，幾乎不可能發(fā)現(xiàn)失效原因為10，中間分為8個等級。9）風險優(yōu)先級別數(shù)(RPN)風險優(yōu)先級別數(shù)是S、0、D三者相乘的結果。一般認為，當RPN100時，需要對改進方案進行重新設計。注意，除了關注RPN值外，還會關注S、0、D單項值。有時，即使RNP值不是很高，當某一單項值很高時也應重新設計改進方案，當涉及與生命有關的安全事項時尤其如此。措施后面的S、O、D值及RPN值是實施預防措施后預計的數(shù)值。應比實施措施前有所降低。當然，也會出現(xiàn)降低某一RPN而導致另一RPN增加的可能性。（3）改進方案的實施確定好改進方案后，就要采取強制措施推行改進方案。為此，需

49、要確定要達到的具體目標、實施的具體內(nèi)容、行動計劃、資源配置、時間要求等?？梢岳镁W(wǎng)絡圖法確定各項作業(yè)的先行后續(xù)關系、時間進度，并找出關鍵路徑，進而從質(zhì)量、費用、時間、資源等方面優(yōu)化6項目計劃。5、控制階段控制階段的主要任務是確認改進成果，通過有效的措施保持改進成果，并推廣應用改進成果?？刂齐A段用到的質(zhì)量管理方法有：控制圖、防錯方法、標準操作規(guī)程等。（1）成果證實從統(tǒng)計學角度，對改進前后的質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布進行分析比較，證實改進成果的真實性。此外，還要從經(jīng)濟學角度，驗證6項目投資回報的顯著性，在評估報告中說明由于減少缺陷而減少的浪費、質(zhì)量成本的降低、效率的提高，創(chuàng)造的直接和間接效益。為了確保6管

50、理的信度和權威，應結合具體情況，建立有關6改進項目實施情況的評價與檢查制度，以定期評審6改進項目的進展情況。（2）成果鞏固對證實的成果，建立保持成果的管理、技術和工程措施，使其文件化、標準化和制度化，并將改進結果應用到類似項目中。在整個公司范圍內(nèi)，對改進項目的成果做出表揚，在物質(zhì)和精神上對6項目做出突出貢獻的人員予以獎勵，以確保成果得到認可。顯然，當質(zhì)量水平上升到一個臺階后，正好是下一次質(zhì)量改進的起點，此時，應及時提出下一階段的工作重點和方向。6管理的興起及在世界級公司的實踐20世紀80年代，當一家日本公司從摩托羅拉手中買走摩托羅拉在美國的一家電視機制造廠后，在很短的時間內(nèi)摩托羅拉的這個電視機

51、廠在日本人手里像變戲法一樣，電視機的缺陷率降到原來摩托羅拉公司管理下的1/20。正是在這一時期，摩托羅拉和通用電氣先后放棄了電視機的生產(chǎn)，甚至整個美國都放棄了電視機的生產(chǎn)。今天GE仍然有電冰箱生產(chǎn)線，但與中國海爾相比，已顯得微不足道了。電視機、電冰箱真的無利可圖，成為雞肋了嗎？顯然不是，直至今天，日本的電視機仍為中國及其他發(fā)展中國家的顧客所青睞，中國的冰箱則暢銷歐美。正是在這個背景下，1987年，時任摩托羅拉通信部門經(jīng)理的喬治，費歇爾，即后來柯達的CEO創(chuàng)立了一種質(zhì)量管理新方法，這種革新性的改進就是6方法。就在同時，美國政府為了提高國內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量，于1987年設立了馬爾科姆，鮑德里奇獎。在隨后

52、的幾年時間，摩托羅拉在全公司范圍內(nèi)推行6方法，鮑勃，高爾文提出初始目標：未來5年中，使質(zhì)量提高10倍。當然摩托羅拉公司的絕對目標是產(chǎn)品質(zhì)量達到6。生根發(fā)芽，開花結果，摩托羅拉公司于1989年贏得了馬爾科姆，鮑德里奇國家質(zhì)量獎。該公司取得了以下成就：所帶來的節(jié)約額累計達到140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%；銷售額增長5倍；利潤每年增加20%。1996年年初，杰克韋爾奇領導的GE實施三大戰(zhàn)略舉措：6、全球化和服務。GE認識到：GE的生存有賴于顧客滿意，顧客滿意度決定于產(chǎn)品或流程的質(zhì)量、價格和交付期。6是解決質(zhì)量問題既治標又治本的方法。事實上，正是GE真正把6這一高度有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成

53、了管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化，首創(chuàng)并培養(yǎng)了“冠軍”“黑帶大師”“黑帶”“綠帶”等不同層次的骨干。除摩托羅拉、GE等先行者，其他世界級公司也先后推行了6項目，這些公司有：德州儀器（1986）、ABB（1993）、霍尼韋爾（1994）、西屋（1996）、西門子（1997）、諾基亞（1997）、亞馬遜（1999）、索尼（1997）。質(zhì)量與質(zhì)量管理1、質(zhì)量質(zhì)量就是一組固有特性滿足要求的程度。直到20世紀末，質(zhì)量仍被定義為“產(chǎn)品或服務滿足規(guī)定或潛在需要的特性的總和”。隨著人們質(zhì)量意識的提高，這一概念的外延得到擴大，重新定義為“一組固有特性滿足要求的程度”。這一術語反映了質(zhì)量管理原則的要求，尤其

54、反映了以顧客為關注點的要求。其核心是滿足要求的程度，強調(diào)在固有特性與要求之間，要求是主導的、第一位的。2.質(zhì)量管理質(zhì)量管理是組織為了使產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿足不斷更新的質(zhì)量要求，達到顧客滿意而開展的策劃、組織、實施、控制、檢查、審核和改進等所有相關管理活動的總和。概括起來，質(zhì)量管理主要包括以下四個方面的內(nèi)容：質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的制定，質(zhì)量策劃，質(zhì)量控制與質(zhì)量保證，質(zhì)量改進與持續(xù)改進。（1）質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的制定質(zhì)量方針是由組織的最高管理者正式發(fā)布的該組織總的質(zhì)量宗旨和方向。質(zhì)量方針是組織全體成員開展質(zhì)量活動的準則，為質(zhì)量目標的制定提供了框架和方向。質(zhì)量目標即組織在質(zhì)量方面所追求的目的，依據(jù)組織的質(zhì)量

55、方針而制定。通常對組織的相關職能和層次分別制定相應的質(zhì)量目標。（2）質(zhì)量策劃質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目標并規(guī)定必要的運行過程和相關資源以實現(xiàn)質(zhì)量目標。其內(nèi)容之一是編制質(zhì)量計劃。質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的結果之一，是質(zhì)量策劃活動所產(chǎn)生的一種，書面文件。（3）質(zhì)量控制與質(zhì)量保證質(zhì)量控制是指為滿足質(zhì)量要求而對產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中上述兩方面的諸因素進行控制，其實質(zhì)是致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的工作內(nèi)容包括專業(yè)技術和管理技術兩個方面。質(zhì)量控制的具體方式或方法取決于組織的產(chǎn)品性質(zhì)，也取決于對產(chǎn)品質(zhì)量要求的改變。同時，在實際中應明確具體的控制對象，如工序質(zhì)量控制、外協(xié)件質(zhì)量控制、公司范圍的質(zhì)量控制等。質(zhì)量保證是指

56、組織針對顧客和其他相關方要求，對自身在產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程中某些，環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制活動提供必要的證據(jù)，以取得信任。質(zhì)量保證分為外部質(zhì)量保證和內(nèi)部質(zhì)量保證。前者向組織外部提供保證，以取得用戶和第三方（質(zhì)量監(jiān)督管理部門、行業(yè)協(xié)會、消費者協(xié)會）的信任；后者是使組織的管理者確信組織內(nèi)各職能部門和人員對質(zhì)量控制的有效性。質(zhì)量控制與質(zhì)量保證之間的關系可理解為質(zhì)量控制是基礎，是具體操作過程，如檢驗過程本身；質(zhì)量保證是目的，著重在質(zhì)量策劃，最終取得信任，如質(zhì)量方針和計劃的制訂。（4）質(zhì)量改進與持續(xù)改進質(zhì)量改進是指組織不斷增強在滿足質(zhì)量要求方面的能力。就質(zhì)量改進而言，要求可以是多個方面的，如有效性、效率或可追溯性。

57、其中，有效性是指完成策劃的活動和達到策劃結果的程度；效率是指達到結果與所使用的資源之間的關系；可追溯性是指追溯所考慮對象的歷史、應用情況或所處場所的能力。持續(xù)改進是增強滿足要求的能力的循環(huán)活動。這體現(xiàn)了諸多質(zhì)量管理大師的思想：顧客滿意，持續(xù)改進。2、提升質(zhì)量水平的意義在國家振興層面上，提升質(zhì)量水平是滿足人民日益增長的美好生活品質(zhì)和增強國家綜合實力的需要。在企業(yè)發(fā)展層面上，一方面，提升質(zhì)量水平可以增加市場占有率，帶來更多的收入；另一方面，提升質(zhì)量水平可以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，可以降低成本，進而實現(xiàn)更好的經(jīng)濟效益?？傊嵘|(zhì)量水平是提高企業(yè)競爭力，促進企業(yè)發(fā)展的重要途徑。從質(zhì)量管理大師的思想理解質(zhì)量管理

58、基本原理1、朱蘭“質(zhì)量三部曲”與“質(zhì)量螺旋”（1）朱蘭“質(zhì)量三部曲”朱蘭是舉世公認的現(xiàn)代質(zhì)量管理專家，提出了著名的“質(zhì)量三部曲”，即質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進。1）質(zhì)量計劃朱蘭認為，質(zhì)量管理從質(zhì)量計劃開始，具體包括：設定目標；確定顧客；發(fā)現(xiàn)顧客需求；根據(jù)顧客需求設計產(chǎn)品；制定作業(yè)流程；6根據(jù)運行情況制訂控制方案。朱蘭提出的質(zhì)量計劃有別于傳統(tǒng)的計劃。不但強調(diào)不同部門的協(xié)同，而且強調(diào)專業(yè)計劃方法的應用。2）質(zhì)量控制朱蘭列出了實施質(zhì)量控制的七個步驟：選定控制對象；配置測量設備；確定測量方法；建立作業(yè)標準；判斷操作的正確性；6分析與現(xiàn)行標準的差距；針對差距采取行動。朱蘭認為，判定質(zhì)量控制是否有效的標

59、準是質(zhì)量目標是否達成。3）質(zhì)量改進朱蘭認為，質(zhì)量改進有以下步驟：證實改進的必要性，爭取立項；確立改進項目，設立項目組；領導對項目進行指導；組織診斷，確認產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因，并找出主要原因；對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題進行補救；驗證補救措施的有效性；保持已有成果，實現(xiàn)更高水平上的質(zhì)量控制。朱蘭指出，質(zhì)量計劃是質(zhì)量管理的基礎，質(zhì)量控制是為了實現(xiàn)質(zhì)量計劃，質(zhì)量改進是質(zhì)量計劃的一種飛躍。（2）朱蘭“質(zhì)量螺旋”除了“質(zhì)量三部曲”，朱蘭還提出了“質(zhì)量螺旋”，形象地說明了產(chǎn)品質(zhì)量的產(chǎn)生、形成和完善過程。從朱蘭“質(zhì)量螺旋”可以得出以下結論。1）產(chǎn)品質(zhì)量形成的全過程包括市場研究、開發(fā)研制、設計、制定產(chǎn)品規(guī)格、制定工藝、采購

60、、設施布置、生產(chǎn)、工序控制、檢驗、測試、銷售、服務共13個環(huán)節(jié)。這個過程以市場研究為起點，體現(xiàn)了滿足需求，以便讓顧客滿意的理念。這是一個循序進行的工作過程，一環(huán)扣一環(huán)，互相依存，互相促進，不斷循環(huán)，持續(xù)改進。2）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是一個不斷上升、不斷提高的過程，每一次循環(huán)到達服務環(huán)節(jié)之后，又以更高的水平進入下一次循環(huán)的起點一一市場研究。3）產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程是各環(huán)節(jié)質(zhì)量管理活動落實到各部門及其有關人員的過程，因而產(chǎn)生了產(chǎn)品質(zhì)量全過程管理的概念。4）在質(zhì)量螺旋中，有三個箭頭分別指向供應商、批發(fā)零售和使用者，說明產(chǎn)品質(zhì)量的形成過程，還要涉及組織以外的單位、部門和個人。所以，質(zhì)量管理也是一項社會系統(tǒng)