財務案例研究作業(yè)

1、財務案例研究作業(yè)2 參考答案（案例五至案例八）一、理論知識題 （每小題 8 分，共 40 分）根據(jù)教材案例五的內容， 闡述并分析： 固定資產(chǎn)投資的評價方法有哪些？為什么非折現(xiàn)法只能作為參考指標？答：固定資產(chǎn)投資評價方法有： 非折現(xiàn)法，其特點是只考慮現(xiàn)金流量， 不考慮貨幣時間價值。 常用的方法有年平均報酬率法、投資回收期法。折現(xiàn)法，其特點是對長期投資決策的要素進行綜合考慮， 既考慮現(xiàn)金流量，又考慮貨幣時間價值， 更具有科學性。常用的方法有凈現(xiàn)值法、現(xiàn)值指數(shù)法、內涵報酬率法、等年值法。因為非折現(xiàn)法沒有考慮貨幣時間價值， 容易導致投資決策判斷失誤， 所以非折現(xiàn)法只能作為參考指標。根據(jù)教材案例五的內容

2、，闡述投資與籌資之間的關系 。答： 企業(yè)資金來源包括所有者權益和負債兩大類。 籌資是為了生產(chǎn)經(jīng)營而籌集所必需的資金， 企業(yè)籌資的目的是為了自身的維持與發(fā)展。 案例五綠遠公司是為開拓有發(fā)展前途的蘆薈生產(chǎn)線的固定投資而擴張籌資，產(chǎn)生的直接結果必然是企業(yè)資產(chǎn)總額和籌資總額的增加。一是合理確定籌資數(shù)額， 資金的募集和投放須相結合， 才能提企業(yè)資金使用效益。 本項目總投資 3931.16 萬元 ,其中：建設投資3450.16 萬元,占總投資87.76%；流動資金481.01 萬元，占總投資 12.24% 。二是正確選擇籌資渠道與方式，降低資金成本。本項目總投資3931.16萬元，其中 1572.46 萬

3、元向商業(yè)銀行貸款，貸款利率10%；其余 2358.7 萬元發(fā)行股票募集，投資者期望的最低報酬率為 22% 。這一資本結構也是該企業(yè)目標資本結構。三是優(yōu)化資金結構。本項目綜合資本成本率16%，低于投資者期望的最低報酬率22% ，股權與負債比率為 60%與40% ，是企業(yè)的目標資本結構。根據(jù)教材案例六的資料， 請用流程圖法描述上海勝華制藥有限公司的財務控制程序 。答： 預算監(jiān)控。該公司實行全方位、全過程、全員的預算管理，具體運作方式是：每年 8 月份開始編制預算， 年末經(jīng)董事會審核通過后， 于第 2 年開始執(zhí)行； 公司各部門及總監(jiān)以上管理者都有一份預算表， 預算報告情況納入考核； 預算執(zhí)行人要求準

4、確掌握預算的執(zhí)行趨勢，了解市場, 預計國家宏觀經(jīng)濟走向；預算期終對預算實際執(zhí)行和預算進行考核，特別強調兩者一致性。責任授權。 該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有人員的權力不僅是有限的， 而且是被約束的。 董事會以授權通知書形式對總經(jīng)理等高級管理人員授權； 總經(jīng)理在其授權范圍內對下屬職能部門及中級管理人員以授權通知書形式授權； 各部門主管以授權通知書形式對下屬崗位人員進行授權。公司各部門人員都在被授權范圍內執(zhí)行任務。職責分離。將公司所有相關職責的崗位實施分離，明確職責，各有關部門既相互獨立，又相互牽制。經(jīng)濟業(yè)務處理過程分工；財物記錄與保管分工。信息記錄。上海勝華制藥有限公司在信息管理上做到完整性、及

5、時性、準確性和安全性。 禁止賬外賬, 做到有始有終； 賬與賬定期核對； 每筆經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生后在規(guī)定時間內入帳；建立客戶檔案，輸入電腦，給予不同的信用額度。根據(jù)教材案例七的內容， 說明山東新華集團全面預算管理的體系構成包括哪些內容？它們之間的關系如何 ？答：山東新華集團全面預算管理的體系構成主要包括：目標利潤；銷售預算；銷售費及管理費預算；生產(chǎn)預算；直接材料預算；直接人工預算；制造費用預算； 存貨預算；產(chǎn)成品成本預算；（10）現(xiàn)金預算；（11）資本預算；預計損益表；預計資產(chǎn)負債 表。新華集團以管理制度的方式，使得“人人肩上有指針，項項指標連收人” ，并且具體規(guī) 范了預算的編制日程和流程， 建立了日

6、常預算執(zhí)行情況及時反饋的預算管理簿， 規(guī)定了預算 調整的前提及其審批權限和程序， 差異分析報告的內容， 預算考評的原則和激勵辦法等， 都 很好的體現(xiàn)了全面預算管理的系統(tǒng)性要求。在教材案例八結算系統(tǒng)的運作中， 其票據(jù)流、 資金流、 信息流是如何在總公司結算中 心與各分支機構和銀行之間實現(xiàn)的？對參與集中結算的各方如何界定其責任和權限？集團 公司采取二級財務控制的重點和難點在哪里？答：東亞石化財務公司內部結算管理主要體現(xiàn)為四個統(tǒng)一、三項協(xié)議和二級財務控制。四個統(tǒng)一就是統(tǒng)一結算軟件；統(tǒng)一憑證格式； 統(tǒng)一票據(jù)傳遞； 統(tǒng)一結算報表。三項協(xié)議是指內部轉賬結算協(xié)議、 結算周轉貸款協(xié)議和匯票貼現(xiàn)、 轉貼現(xiàn)協(xié)議。

7、 二級財務控制包括財務公司職能分布及崗位責任； 結算區(qū)域與開戶的劃分； 二級財務控制與管理機制， 財務公司總部對各財務分支機構主要通過以下措施實行控制： 明確限定分支機構業(yè)務經(jīng)營范圍； 審查批準分支機構年度經(jīng)營計劃； 規(guī)定內部結算票據(jù)及資金的流程； 對存貸款的管理； 對分支機構頭 寸的管理；各分支機構信息的傳遞；對各分支機構稽核監(jiān)管；對分支機構獎懲考核。三項協(xié)議界定參與方的義務、 權限和責任。 參與自產(chǎn)原油、 管道原油和進關下海的成品油等內部轉賬結算的石化企業(yè)、 大區(qū)公司和省市石油公司應分別與財務公司簽訂 “內部轉賬 結算協(xié)議書” , 以規(guī)范各方的權利、義務、經(jīng)營、結算行為，嚴肅結算紀律。為便

8、于結算業(yè)務正常進行，嚴格貸款紀律，界定借貸雙方權利與責任， 依據(jù) “中國石化集團公司成品油貨款內部轉賬協(xié)議書” , 借款方向貸款方申請內部結算周轉貸款，專項用于貸款的封閉結算。集團公司采取二級財務控制的重點是財務公司對內部結算和資金的集中控制是通過二級管理來實現(xiàn)， 第一層是將集團財務公司劃分為 7 塊， 即東亞石化財務有限責任和6 個財務分支機構， 每個辦事處由財務總部制定所有崗位責任制， 制定各個崗位制度， 各司其職各負其責， 各分支機構負責制定自身的經(jīng)營計劃并上報總部、 管理所屬轄區(qū)的資金轉帳結算、 票 據(jù)貼現(xiàn)和轉貼現(xiàn)的協(xié)議簽訂、 審核、 周轉貸款協(xié)議的簽訂和辦理存貸款、 對頭寸進行控制與

9、 集中、 信息傳遞、 內部稽核以及會計核算等業(yè)務。 第二層作為石化財務有限責任總公司又是 對集團財務控制的最高層， 負責整個分支機構經(jīng)營計劃和資金占用額度的審核與批準； 內部 轉帳結算、 貸款協(xié)議、貼現(xiàn)協(xié)議、統(tǒng)一票據(jù)等規(guī)則的制定與審批； 對各財務分支機構再貼現(xiàn) 和轉貼現(xiàn)的統(tǒng)一安排； 負責整個集團各分支機構資金的統(tǒng)一調配、 統(tǒng)一管理頭寸， 并每日將 各分支機構的超定額資金通過銀行集中到財務公司總部的銀行加以控制和監(jiān)督。二、綜合案例分析題 （ 60 分） 儀征化纖的理財之道 分析字數(shù)應在 1000 字以上答： 儀征化纖股份有限公司是我國最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片

10、和滌綸纖維業(yè)務。 為了提高財務管理水平， 儀征化纖提出了 “企業(yè)管理以財務管理為中心、 財務管理以資金管理為中心、 牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節(jié)流，生 財聚財”的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對資金流入流出實行全 過程的監(jiān)控，收到了較好效果。公司成立內部結算中心對資金實行全過程的監(jiān)控。公司于 1987 年起，建立內部銀行，在此基礎上演變成目前的內部結算中心，負責內部轉賬和資金收付等業(yè)務。 內部結算中心的主要職能是統(tǒng)一對口專業(yè)銀行， 辦理對外所有本外 幣結算業(yè)務。對公司的資金實行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調度，實行結算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內部結算中心已經(jīng)形成一套完整

11、的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、 勞務銷售收入等一切收入項， 直接回籠到內部結算中心在銀行統(tǒng)一開立的結算賬戶， 各二級單位做繳款處理。 公司的原材料、 工資獎金發(fā)放、 對外支付的勞務和費用， 在各二級單位審核確認的基礎上， 統(tǒng)一由內部結算中心審核支付。 即大宗原材料的采購由物資供應部統(tǒng)一對外， 輔助化工材料和零星材料的采購， 根據(jù)物資供應部制定的采購目錄， 由二級單位對外采購； 備品配件的采購由設備動力部歸口管理， 部分零星備件的采購按照設備動力部劃定的采購權限和經(jīng)設備動力部審核批準的采購清單， 由各二級單位自行采購；公司對外委托的修理項目，必須經(jīng)設備動力部同意，對外修理費用金額

12、超過2萬元以上的項目在各二級單位初審的基礎上， 由設備動力部出具審核意見書， 內部結算中心審核后才能對外支付等。對預付款和其他應收款的發(fā)生也做了明確的規(guī)定。除制造期長達6個月以上的大型設備、 金額超過 100 萬以上的大修項目和事故中急需材料允許有10 40 的預付款外， 其他物資采購、 備件購置、 中小修理項目、 零星土建等一律不得對外預付款項。對個人借款嚴加控制，定期清理，遵循“前賬不清，后賬不借”的原則，對3 個月借款不清的個人，如無特殊原因，由財務科從個人工資中扣除，不得造成壞賬。財務人員集中管理對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。 為了充分發(fā)揮財務的監(jiān)督和控制職能，更好地為公司生產(chǎn)經(jīng)營服

13、務，公司從1997 年 7 月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘 166 名財務人員， 派駐到 18 個二級單位， 實現(xiàn)了財務人員的集中管理，在構筑新的理財機制方面邁出了一步。 儀化理財機制如果用三句話來概括的話， 就是： 你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我?guī)湍愎?。其核心就是財權上收，財務高度集中。財務人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。公司財務集中 3 年來，確實體現(xiàn)了機制的優(yōu)越性，其表現(xiàn)是：公司財務政策的貫徹不折不扣， 由于財務人員的工資行政關系全部隸屬財務部， 實 際工作中受企業(yè)行政負責人的干預較少，受本單位的各業(yè)務部門的牽制少。推行全面預算

14、制度完善公司授權制度。 公司在實行內部結算中心統(tǒng)借統(tǒng)還， 資金高度集中的同時，推行全面預算制度。首先， 加強資金的收支預算管理。 財務部要求各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費用預算的基礎上，編制年底資金收支預算，在年度資金預算計劃確定的基礎上， 編制季度、 月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。財務部根據(jù)公司的生產(chǎn)計劃、基建計劃和成本費用預算， 結合各二級單位的資金使用計劃， 在排定年度現(xiàn)金流量表的基礎上， 確定全年的存貸款計劃。實行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運、投資和融資狀況。其次， 完善成本核算體制，強化目標成本管理。以目標利潤倒推成本， 對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預

15、算、事中有控制、事后有考核。針對公司下達的年度成本費用計劃，為確保年度費用成本預算的控制和落實， 內部結算中心按費用單位建立費用管理臺賬， 在預算核定范圍內， 由結算中心審核后對外支付， 超過費用額度和用款計劃的項目， 內部結算中心有權不支付。 及時反映費用的發(fā)生進度， 反饋費用發(fā)生的情況， 控制超計劃費用的發(fā)生。資金運作的基本戰(zhàn)略是： 密切注視國內國外金融動態(tài)和政策導向， 充分調動中外多家商業(yè)銀行的積極性， 最終實現(xiàn)資金成本最低化、 服務質量最優(yōu)化。 該公司調整資金結構的基本 做法有：調整貸款的本外幣結構。 1996 年底，我公司的流動資金貸款為 22.28 億元，其中人民幣貸款為 11.6

16、 億元，占52；美元貸款為10.68 億元，占 48。 1997 年人民幣普遍預期存在各項值壓力且人民幣貸款利率高出美元貸款利率接近3 個百分點， 因此他們利用進口美元開證形成的大量短期美元貸款， 在保證年底貸款規(guī)模不增加的情況下， 實現(xiàn)流動資金貸 款本外幣結構的調整。調整貸款長短期結構。 1996 年末我公司三期工程長期貸款為 19.1 億元，占總貸款的46。 利用其較強的融資功能， 大量舉借流動資金貸款， 置換投入生產(chǎn)運營的自有資金，償還或提前償還長期貸款，進行貸款的長短期結構調整，減少財務費用。到 1997 年底，該公司三期工程基建貸款降為 10.97 億元，占總貸款的30。到1998 年年底公司半年期貸款占人民幣流動資金貸款的 30 ，大大降低了公司的融資成本。建立貸款能上能下機制， 最大限度地減少資金沉淀， 降低資金成本。 該公司上游供應商比較集中， 而下游客戶比較分散， 因此公司資金流呈現(xiàn)出 “零散斂錢、 集中用錢” 的特點，公司利用這一特點， 與銀行達成貸款能上能下的機制， 平常貨款回籠達到一定規(guī)模后立即用于償還貸款， 付原材料款資金不足時隨時增加貸款， 這樣既避免了平常結算資金充裕而貸款未到期不能提前償還而形成的大量資金沉淀， 又減少一