人力資源管理之績(jī)效考核 一、什么是績(jī)效 所謂績(jī)效簡(jiǎn)單的講就是對(duì)

1、績(jī)效考核Performance Assessment人力資源管理之績(jī)效考核一、什么是績(jī)效什么是績(jī)效？“不論你是工程師、經(jīng)理人或是特殊教育的老師，你的成就必須依賴別人跟你的合作。就像是一個(gè)籃球球員那樣，任何的得分都必須靠球員之間縝密的配合。好的籃球球員如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他與隊(duì)員間良好的默契，以及樂(lè)于與隊(duì)員共同追求卓越的精神?！叭松拖褚痪謽蚺?，能夠把一手爛牌打到最好，就是成功?！薄叭松蚕袷且粡埮疲徽撃闶且粡埡谔依螷還是紅心小三，重要的是，你是不是在一組同花順里面。”所謂績(jī)效，簡(jiǎn)單的講就是對(duì)工作結(jié)果的考量與評(píng)價(jià)。（狹義上：業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程）中所表現(xiàn)出的狀態(tài)或結(jié)果，可通過(guò)

2、客觀的考核和主觀的評(píng)估等 評(píng)價(jià)方法表現(xiàn)出來(lái)?？?jī)效的含義是非常豐富的，在不同的情況下，績(jī)效有它不同的含義1、績(jī)效=完成了工作任務(wù)2、績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程3、績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）二、績(jī)效管理的含義績(jī)效管理就是管理者與員工雙方（雙贏）Ø 就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。Ø 績(jī)效管理不是簡(jiǎn)單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高。Ø 績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)到主管員工溝通討論輔導(dǎo)培訓(xùn)摒棄一個(gè)誤區(qū)，確立一個(gè)關(guān)注點(diǎn)目標(biāo)的過(guò)程。手段：效率結(jié)果：效果資源得用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)目 標(biāo)低浪費(fèi)高成就三、管理者運(yùn)用績(jī)

3、效管理追求什么？三效（笑）：效率：資源利用最小化 效果：在滿足效率的前提下，追求結(jié)果的最大化笑容：良好的組織氣氛 四、績(jī)效管理的四大領(lǐng)域管 理 者 的 作 用 保證員工有任務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域 按要求的標(biāo)準(zhǔn)做 在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成 使工作趨于熟練化 分析任務(wù)的要求和員工的能力管 理 者 的 能 力 分析個(gè)人能力是否達(dá)到工作要求 向員工闡明任務(wù)的要求，必要時(shí)傳 授具體的知識(shí)和技能 檢查工作過(guò)程，給予支持，評(píng)價(jià)最后結(jié)果。 保證目前的績(jī)效令人滿意管 理 者 的 作 用 分析績(jī)效下降的原因活動(dòng)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域 激發(fā)員工提高自身技能和水平的動(dòng)機(jī) 為員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)

4、明確規(guī)定你所期望的員工應(yīng)達(dá)到的水平管 理 者 的 能 力 診斷員工在績(jī)效上出現(xiàn)問(wèn)題的原因 提供支持與適度的挑戰(zhàn)，使員工得到學(xué)習(xí) 和員工一起總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，使其獲得最大收益管 理 者 的 作 用 挖掘員工個(gè)人發(fā)展的潛力活動(dòng)領(lǐng)域生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域 對(duì)員工在職業(yè)生涯的抉擇提出建議 幫助員工做出最適當(dāng)?shù)倪x擇 支持員工達(dá)到預(yù)期目的 了解員工內(nèi)在的需求和動(dòng)機(jī)管 理 者 的 能 力 現(xiàn)實(shí)地評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力 是否相稱 在本組織內(nèi)和廣闊的就業(yè)市場(chǎng)中，為他們的職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)最佳途徑 和制定實(shí)現(xiàn)謀略管 理 者 的 作 用 弄清楚問(wèn)題的實(shí)質(zhì)及其對(duì)員工個(gè)人和組織績(jī)效的影響 協(xié)調(diào)員工個(gè)人和組織的利益活動(dòng)領(lǐng)域

5、生活領(lǐng)域績(jī)效領(lǐng)域職業(yè)領(lǐng)域 策劃如何幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo) 在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，用感情表達(dá)方式，表明自 己對(duì)員工的支持 傾聽(tīng)和了解員工的需求管 理 者 的 能 力 弄清楚你所能幫助的邊界 讓員工思考他們所面臨的問(wèn)題 幫助員工找出其自己認(rèn)為處理這些問(wèn)題的最佳方法五、績(jī)效管理體系架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與KPI高層管理者績(jī)效考核中層管理者基層員工績(jī)效考核績(jī)效管理組織與責(zé)任體系績(jī)效管理績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋六、績(jī)效目標(biāo)體系高層管理者績(jī)效考核中層管理者績(jī)效考核基層管理者績(jī)效考核崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)公司KPI指標(biāo)部門KP

6、I指標(biāo)崗位PI指標(biāo)組 織任職者七、如何確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)步驟1：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 是企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位和管理績(jī)效的目標(biāo)，包括在行業(yè)中的領(lǐng)先地位、總體規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)能力、分解能力、市場(chǎng)分額、收入和盈利增長(zhǎng)率、投資回收率以及企業(yè)形象等。沒(méi)有穩(wěn)固的戰(zhàn)略，關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)也就成了無(wú)源之水，因此，明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。步驟2：確定公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)利潤(rùn)增長(zhǎng)客戶滿意產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理改進(jìn)市場(chǎng)領(lǐng)先步驟3：確定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)?KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部和活

7、動(dòng)，建立一種不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)取得高效益的機(jī)制。八、如何設(shè)計(jì)KPI KPI設(shè)計(jì)法之一：外部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法（標(biāo)桿基準(zhǔn)法）企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為企業(yè)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較發(fā)現(xiàn)差距及成因優(yōu)點(diǎn)：幫助企業(yè)明確目標(biāo)，認(rèn)清差距，以更好的確定重點(diǎn)工作和改進(jìn)方向缺點(diǎn)：各企業(yè)所處發(fā)展階段、自身狀況、面臨環(huán)境等不同，不可一味模仿 KPI設(shè)計(jì)法之二：內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法企業(yè)基于自身優(yōu)劣或愿景目標(biāo)而建立的指標(biāo)體系，它強(qiáng)力支撐組織愿景、價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，并導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程的優(yōu)化。因素分析法 流程分析法企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡？信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理

8、，依賴于基于客戶的端到端的流程運(yùn)作。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、響應(yīng)能力、創(chuàng)新能力和服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)日益取決于員工職業(yè)化技能的提高、先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用，以及組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒茇?cái)務(wù)方面投資報(bào)酬率經(jīng)濟(jì)增加值銷售毛利率現(xiàn)金平均周轉(zhuǎn)期 KPI設(shè)計(jì)法之三：綜合平衡計(jì)分卡內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期質(zhì)量 內(nèi)部流程顧客方面顧客滿意度 顧客忠誠(chéng)度 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 市場(chǎng)份額學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面員工滿意度員工能力信息系統(tǒng)的能力使命與戰(zhàn)略九、績(jī)效管理四步曲（一）績(jī)效目標(biāo)階段 績(jī)效目標(biāo)階段是管理者和員工共同討論以確定員工考核期內(nèi)應(yīng)該績(jī)效

9、目標(biāo)完成什么工作和什么樣的績(jī)效才是 滿意的績(jī)效的過(guò)程。1、績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，是績(jī)效管理最為重要的環(huán)節(jié)2、參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提3、績(jī)效計(jì)劃是管理者和員工之間的事情 績(jī)效目標(biāo)值如何設(shè)置才合理？ 主管和員工：績(jī)效輔導(dǎo)1、就績(jī)效考核目標(biāo)達(dá)成共識(shí) 績(jī)效考核目標(biāo)=績(jī)效目標(biāo)+衡量指標(biāo)+改進(jìn)點(diǎn)2、制訂目標(biāo)/計(jì)劃應(yīng)符合SMART原則3、應(yīng)對(duì)目標(biāo)/計(jì)劃進(jìn)行SWOT分析，共同探討防范措施。 以終為始，期初多問(wèn)幾個(gè)為什么，可以減少大量無(wú)效率的工作，績(jī)效評(píng)價(jià) 破除“忙就是好”的誤碼區(qū) （二）績(jī)效輔導(dǎo)階段 沒(méi)有溝通就不是績(jī)效管理，績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計(jì)劃的最重要的方

10、式。1、績(jī)效診斷：通過(guò)績(jī)效診斷等手段，可幫員工不斷改進(jìn)工作方法和技能。結(jié)果反饋2、過(guò)程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實(shí)施“雙向溝通”制度的過(guò)程。隨時(shí)糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 輔導(dǎo)的三點(diǎn)建議輔導(dǎo)的類型：正式、非正式輔導(dǎo)的方法：傾聽(tīng)、鼓勵(lì)獲取的信息：?jiǎn)T工的期望與主管的期望什么時(shí)候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?通過(guò)績(jī)效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問(wèn)題：n 工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？n 員工是在朝著實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軌道運(yùn)行嗎？n 如果偏離軌道，需進(jìn)行哪些改變才能回到軌道上來(lái)？n 在支持員工進(jìn)步方面主管

11、能幫著做些什么工作？n 是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？n 如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？為什么他的薪水比我高？（三）績(jī)效評(píng)價(jià)1、綜合收集到的考核信息，結(jié)合關(guān)鍵事件記錄，公正、客觀地評(píng)價(jià)員工。2、診斷員工的績(jī)效，擬訂下一階段的績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃（PBC）績(jī)效發(fā)展計(jì)劃。診斷問(wèn)題：（1）考核結(jié)果是否應(yīng)該有比例控制？并請(qǐng)說(shuō)出有/無(wú)比例控制的道理。（2）案例中的主管在考核中存在什么問(wèn)題？怎樣才能做好考核評(píng)價(jià)工作？（3）考核的真正目的是什么？（4）考核比例如何設(shè)置比較恰當(dāng)？（5）應(yīng)該從哪些方面來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考核？3、評(píng)價(jià)的指導(dǎo)思想 4、績(jī)效考核中的誤區(qū)及修正辦法誤區(qū)修正措施暈輪效應(yīng)：以

12、偏蓋全以KP達(dá)標(biāo)情況或工作目標(biāo)達(dá)成情況為依據(jù)。近因誤差：以近期印象代替全部做好績(jī)效管理過(guò)程中的數(shù)據(jù)收集、記錄感情效應(yīng)；結(jié)果不自覺(jué)受感情影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，二次考核為監(jiān)督。集中趨勢(shì)：結(jié)果趨于中間拉不開(kāi)對(duì)管理者進(jìn)行管理技巧培訓(xùn)，結(jié)果以統(tǒng)計(jì)百分比進(jìn)行衡量。暗示效應(yīng)：評(píng)估人受領(lǐng)導(dǎo)及權(quán)威人士影響以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)二次考核與上司溝通倒推化傾向：先為某人確定一個(gè)考核檔次，然扣倒推出各考核項(xiàng)目的得分不帶有色眼鏡，以客觀績(jī)效指標(biāo)為依據(jù)。 （1）評(píng)價(jià)不是簡(jiǎn)單地給個(gè)考評(píng)結(jié)果，而是要圍繞業(yè)務(wù)進(jìn)步、績(jī)效提高面展開(kāi)，將績(jī)效評(píng)價(jià)視為一個(gè)管理過(guò)程，并不是單純地追求評(píng)價(jià)結(jié)果本身。 （2）管理者的使命：目標(biāo)達(dá)成。學(xué)

13、會(huì)有技巧地告訴員工他的差距所在。畢竟，成長(zhǎng)才是最重要的。 （四）績(jī)效反饋階段1、經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括肯定成績(jī)、指出不足及改進(jìn)措施、共同制訂下一步目標(biāo)/計(jì)劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn)。2、提示：該階段是考核者和被考核者雙 方都比較緊張的時(shí)期。3、面談溝通的程序： 4、考核溝通原則 充分準(zhǔn)備（擬定面談時(shí)間、地點(diǎn)、方式、 對(duì)事不對(duì)人，只談績(jī)效而不涉及人格角度、內(nèi)容等） 不將被考核者與第三者比較 營(yíng)造良好的溝通氛圍 不將被考核者與第三者比較 把握考核溝通原則 談話內(nèi)容避免被第三者聽(tīng)到 注意開(kāi)始 談話場(chǎng)地盡可能免受干擾 平衡聽(tīng)講問(wèn) 溝通要坦率

14、、具體 外理話題偏聽(tīng)偏移 確定下階段目標(biāo) 十、績(jī)效考核制度 華為絕大多數(shù)員工是愿意負(fù)責(zé)和愿意合作的，是高度自尊和有強(qiáng)烈成就欲望的。 金無(wú)足赤，人無(wú)完人；優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很明顯。 工作態(tài)度和工作能力應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在工作績(jī)效的改進(jìn)上。 失敗輔就成功，但重犯同樣的錯(cuò)誤是不可原諒的。 員工未能達(dá)到考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要求，也有管理者的責(zé)任。 （一）分類分層績(jī)效考核制度中高層述職+KPI考核一 年度個(gè)季度中、基層員工IPBC考核月度基年度綜合評(píng)定試用期新員工考核本計(jì)量制員工績(jī)效考核假月度設(shè) （二）中高層述職+KPI考核1、述職：就是采用年終（年中）述職的方式，全面檢查上一年（期）承諾KPI的完成情況，并對(duì)下一年（期

15、）的KPI做出承諾，并全面闡述本部門達(dá)成KPI的策略與措施。2、為什么要進(jìn)行述職？ 落實(shí)公司戰(zhàn)略，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解成各部門的直度行動(dòng)綱領(lǐng)，為各部門準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供食品店據(jù)，也為后期監(jiān)控和指導(dǎo)各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)； 促進(jìn)中高層領(lǐng)導(dǎo)理清思路，明確責(zé)任，抓信重點(diǎn)，綜合平衡； 建立統(tǒng)一、均衡和有效的考績(jī)制度，使公司宏觀管理形成閉環(huán)，不斷提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 3、述職參考模板 不足與成績(jī) 周邊合作 環(huán)境分析（客戶） 組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)） 結(jié)果目標(biāo)完成情況與承諾（財(cái)務(wù)） 預(yù)算 策略與措施（內(nèi)部過(guò)程）、 意風(fēng)反饋（三）中基層員工績(jī)效考核471、指導(dǎo)思想： 功能部門人員的

16、工作分為本部門工作和跨部門團(tuán)隊(duì)的工作，沒(méi)有派出的概念。 績(jī)效考核是立足于員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)與工作要求相一致，而不只是基于其在本部門的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。 績(jī)效考核必須自然融入部門日常管理工作中，才有其存在價(jià)值。雙向溝通的制度化、規(guī)范化、是考核融入日常管理的基礎(chǔ)。 幫助下屬提升能力，與完成管理任務(wù)同樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。 2、考評(píng)原則 責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向原則：引導(dǎo)員工用正確的方法做正確的事，不斷追求工作效果。 目標(biāo)承諾原則：考核期初雙方應(yīng)對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，被考核者須對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行承諾。目標(biāo)制訂和評(píng)價(jià)應(yīng)體現(xiàn)依據(jù)職位分類分層的思想。 考、評(píng)結(jié)合原則：考核工業(yè)期初功能部門應(yīng)界定績(jī)效評(píng)價(jià)

17、者，評(píng)價(jià)時(shí)充分征求績(jī)效評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，并依此作為考核依據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)者應(yīng)及時(shí)提供客觀的反饋。 客觀性原則：以日常管理中的觀察、記錄為基礎(chǔ)，注意定量與定性相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說(shuō)話。3、如何設(shè)立RPC工作偏重例行化的部門可以先由員工擬制，提交主管審閱，雙方溝通 后確定。工作內(nèi)容變化較大，或工作目標(biāo)不太清晰的部站可以先由主管提供一個(gè)較粗的框架，員工本人進(jìn)行細(xì)化，再經(jīng)雙方溝通后確定。職位應(yīng)負(fù)責(zé)流程的目標(biāo)部門項(xiàng)目目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)主管員工KPI指標(biāo)數(shù)量化指標(biāo)時(shí)限性指標(biāo)定性指標(biāo)十一、績(jī)效考核流程（一）流程圖 （二）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果等級(jí)定義評(píng)價(jià)等級(jí)及其說(shuō)明參考比例杰出實(shí)際績(jī)效經(jīng)常顯著超預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)分工要求

18、，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗職責(zé)/分工要求所涉及的各個(gè)方面都取得特別出色的成績(jī)。10%良好實(shí)際績(jī)效達(dá)到或部分超過(guò)預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的主要方面取得比較突出的成績(jī)40%正常實(shí)際績(jī)效基本達(dá)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無(wú)明顯的失誤。45%需改進(jìn)實(shí)際績(jī)效未過(guò)到預(yù)期計(jì)劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤。5%上一級(jí)主管進(jìn)行考核結(jié)果復(fù)核直接主管綜合相關(guān)意見(jiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)相關(guān)人員評(píng)價(jià)2相關(guān)人員評(píng)價(jià)1直接主管分流員工自述考核結(jié)果反饋（三）中基層員工績(jī)效考核部門組織績(jī)效與部門員工考核比例掛鉤，從而牽引員工關(guān)注并提升組織績(jī)效。部門

19、組織績(jī)效部門考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根據(jù)情況，各部門自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%十二、績(jī)效管理組織與責(zé)任體系 績(jī)效管理中的角色績(jī)效管理制度的組織制定者、實(shí)施推動(dòng)者，工具及專業(yè)咨詢的提供者績(jī)效管理制度的組織制定者、實(shí)施推動(dòng)者，工具及專業(yè)咨詢的提供者各級(jí)管理者與員工HR及管理者共同的責(zé)任部門干部部/處公司人力資源部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立（考核部門特色）考核制度的細(xì)化（考核部門特色）考核制度的制定績(jī)效管理的實(shí)施高層管理者中基層管理者管理者HR專業(yè)人員企業(yè)與員工雙增值績(jī)效管理工具的使用者，公司政

20、策的執(zhí)行者 沒(méi)有一個(gè)強(qiáng)有力的組織保障體系，績(jī)效管理只能浮在上面，難以有效落實(shí)。 成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，各大部門領(lǐng)導(dǎo)參與的績(jī)效管理推進(jìn)委員會(huì)，明確目標(biāo)、職責(zé)、解決重大問(wèn)題，在高層領(lǐng)導(dǎo)層面推動(dòng)。 成立各部門績(jī)效管理推進(jìn)小組，負(fù)責(zé)本部門考核制度的推行。 對(duì)各級(jí)主管和員工培訓(xùn)、宣傳績(jī)效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)。 對(duì)績(jī)效考核實(shí)施全過(guò)和的定期跟蹤，了解制度操作、部門及員工績(jī)效改進(jìn)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)績(jī)效管理制度、方法等進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。十三、績(jī)效管理的應(yīng)用回報(bào)對(duì)主管： 使主管不必介入到所有正在進(jìn)行的各種事務(wù)中 通過(guò)賦予員工必要的知識(shí)來(lái)幫助他們自我決策，從而節(jié)省主管的時(shí)間 減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解 通過(guò)幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來(lái)減少錯(cuò)誤和差錯(cuò) 通過(guò)績(jī)效管理，員工們將知道主管希望他們做什么程度，能做什么樣的決策，何時(shí)你必須介入。這將允許你去完成只有你才能完成的工作，從而節(jié)省你的時(shí)間。對(duì)員工： 使他們了解自己工作是子還是不夠好 使他們知道自己有什么權(quán)力 有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能 及時(shí)了解主管對(duì)自己的看法和意見(jiàn) 及時(shí)得到完成工作所需要的資源 員工將會(huì)因?qū)ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好的理解而受益