組織運作創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)團隊

1、PAGE PAGE 35組織運作創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)團隊愿景主管應具備之管理技巧與溝通技巧1.管理技巧計劃影響組織推動2.溝通通技巧計劃能力力何謂完整整計劃明確的工工作目標標完成的時時間完成目標標所需資資源2.計劃劃的類型型與過程程 （計計劃類型型）目標（從公司任務和策略計劃角度）策略計劃劃 回饋饋(3-55年以上上的長期期)目標（從行銷計劃與產(chǎn)品品質(zhì)提升計劃等中期計劃角度）執(zhí)行計劃劃 回饋3年的中中期） 非重復復活動 重重復性活活動單一用途計劃(如：生產(chǎn)流程的短期計劃)延用計劃(如：操作計畫的短期計劃)回饋操作計劃劃(1年以以內(nèi) 的短期期)計劃設設計 計計劃 預算 政策 標準流流程和方方法規(guī)則（計劃過過

2、程）自問：我我能提出出最重要要的 決定定 工作的的優(yōu)先 追追蹤計劃劃的貢獻是什什么？ 順序序 實時性性自問：我我如何知知道我確確 發(fā)發(fā)展 重點點計劃 追蹤蹤計劃的的實做對了了大部分分的工作作？ 實實時性自問：什什么樣的的短期計計劃 分工工 每一工工作目 追追蹤計劃劃的才能讓我我達成工工作目標標？ 標成為為簡單 實實時性 行動 自問：沒沒別的事事了嗎？ 執(zhí)行工工作還有什么么事該我我去思考考與談論論？還是動手手執(zhí)行吧吧！3.如何何寫好的的計劃目目標陳述清楚楚的目標標?？珊饬?。可達成的的明確時時間表。資源需求求的明確確性。品質(zhì)的明明確性。要有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性也要要有可能能達成。用文字書書寫增加加承諾與與了解

3、的的說服力力，同時時減少混混淆。4.如何何寫好的的執(zhí)行計計劃列出需要要完成目目標的所所有事情情。依優(yōu)先級級列出該該做的事事。以名字分分列出每每件事該該負責的的人。列出完成成每件工工作所需需要的資資源。注明每件件事情必必須完成成的時間間，包括括原料運運送的時時間。認真想想想阻礙計計劃可能能的限制制，及注注明避免免障礙可可能采取取的步驟驟。在日歷上上寫下計計劃需要要的時間間，或利利用時間間表的線線狀圖，可以明明白看出出計劃中中每一步步驟執(zhí)行行的起迄迄點。明確勾出出控管點點，該點點用來注注明活動動的進度度。做一套備備用的計計劃，以以備無法法完成目目標時，完成行行動計劃劃或只是是部分完完成時使使用。定

4、期檢測測更新計計劃的進進度，以以反應進進度的回回饋與最最新資料料。時常檢視視計劃，讓計劃劃的運作作更動態(tài)態(tài)。畢竟竟，寫計計劃比執(zhí)執(zhí)行計劃劃簡單多多了。5.如何何與部屬屬完成目目標部屬應該該做些什什么。這些目標標（工作作）必須須在什么么時候完完成。該采取什什么樣的的資源與與方法。如何考核核部屬的的績效。什么時候候可以進進到下一一個計劃劃如此才才可以評評估這個個計劃。6.計劃劃失敗的的原因計劃不不實際。計劃時時常未考考慮到團團隊。參與者者必須有有意投入入，并愿愿意公平平分工。參與者者必須有有相當?shù)牡哪芰Α⒓寄芗凹皶r間。參與者者加入這這份工作作并不與與其它工工作的時時間沖突突。計劃無無法提供供績效回

5、回饋。組織能力力何謂組織織能力分配工作作資源配置置溝通能力力管理技巧巧正式組織織與非正正式組織織比較：正式組織織非正式組組織目標成員所意意識得到到的。不一定是是其成員員所意識識得到的的。架構(gòu)猶如金字字塔，分分成若干干層。權(quán)力由上上而下行行使。責任由下下而上承承擔。每一成員員對自身身之地位位權(quán)責均均確切了了解。非正式組組織之種種類繁多多，且成成員交互互重疊。架構(gòu)極度度復雜，難以明明確。權(quán)力各種職位位均被指指定所應應履行之之職務。組織中之之成員均均被分派派到各種種職務上上。組織的權(quán)權(quán)責是透透過他們們行使。領導權(quán)附附著在職職位上領導者乃乃系該組組織中擁擁有最高高地位及及最能為為該組織織利益效效力之人

6、人。領導權(quán)附附著在人人上。非正式組組織形成成的原因因個人性性格：性格行行為模式式意志相相投進取者與與保守者者會分派派系教育程程度：教育程度度觀念行行為、習習性易溝通通社會團團體：社會需求求互相依依存的需需求四同：同同學、同同鄉(xiāng)、同同宗、同同事組織更動動當權(quán)派派與非當當權(quán)派非正式式組織也也會因人人之調(diào)離離而擴大大或新添添欲求不不滿：欲求不滿滿尋求寄寄托傾訴心靈共同同的需要要，弱者者、未婚婚、升遷遷無望、不得志志。領導才才能：領導欲強強者不甘寂寂寞尋求表表現(xiàn)（正正面）技術(shù)更更新：代溝沖沖突何謂地位位權(quán)力？地位權(quán)力力（Poosittionn Poowerr）的定定義是：領導者對對跟隨者者具有的的獎賞

7、、懲罰，與核準準程度。地位權(quán)權(quán)力得自自組織，更重要要的是得得自上級級。地位位權(quán)力可可視為經(jīng)經(jīng)由授權(quán)權(quán)而來的的賞罰權(quán)權(quán)?？謬槞?quán)（Coeerciive Powwer）：基于恐懼懼感對擁擁有恐嚇嚇權(quán)的領領導者，跟隨者者會認為為如果不不順從，就會受受到懲罰罰、被分分派不喜喜歡的工工作，或或是被解解雇。關系權(quán)（Connnecctioon PPoweer）：基于跟隨隨者認于于領導者者與組織織內(nèi)或組組織外某某位有影影響力或或某位重重要人物物有關系系。擁有有關系權(quán)權(quán)的領導導者能使使別人順順從，因因為這些些人希望望討好另另一個有有關系的的人物，或是避避免受到到這個人人的懲罰罰。合法權(quán)（Leggitiimatte

8、 PPoweer）：基于跟隨隨者認為為領導者者本身的的地位與與頭銜，使他有有資格做做決定。擁有合合法權(quán)的的領導者者能使別別人順從從，因為為別人認認為憑他他的地位位與頭銜銜，自然然有權(quán)做做決定。獎賞權(quán)權(quán)（Reewarrd PPoweer）：基于跟隨隨者認為為領導者者是獎賞賞的來源源。擁有有獎賞權(quán)權(quán)能使別別人順從從，因為為這些人人認為領領導者能能提供獎獎賞，例例如加薪薪、升遷遷或是認認許。何謂個人人權(quán)力？個人權(quán)力力（Peersoonall Poowerr）的定定義是：你可以取取得你試試圖影響響者的信信任程度度，它是是領導者者與跟隨隨者之間間的凝聚聚力。個個人權(quán)力力還要看看跟隨者者認為本本身的目目標

9、與領領導者的的目標是是否相同同、近似似或相互互依賴而而定。專家權(quán)（Exppertt Poowerr）：基于跟隨隨者肯定定領導者者的知識識、技能能與專長長，只有有當跟隨隨者認為為領導者者的專長長是滿足足他們個個人目標標的必要要條件時時，擁有有專家權(quán)權(quán)力的領領導者才才能影響響別人。信息權(quán)（Infformmatiion Powwer）：基于跟隨隨者認為為領導者者擁有或或能接近近對他們們具有價價值的信信息。擁擁有信息息的領導導者之所所以具有有影響力力，乃是是因為跟跟隨者需需要這些些信息，或是希希望消消息靈通通。關照權(quán)（Reffereent Powwer）：基于跟隨隨者樂于于跟領導導者保持持聯(lián)系，這常是

10、是因為領領導者是是一位優(yōu)優(yōu)秀的傾傾聽者，能體諒諒別人的的需要，并且能能說善道道。擁有有關照權(quán)權(quán)的領導導者之所所以具有有影響力力，乃是是因為跟跟隨者愿愿意與領領導者往往來的關關系。 影響的能能力何謂影響響的能力力：管理者藉藉由激勵勵與領導導影響員員工，使使得人與與人之間間之互動動達到組組織目標標之需求求，并藉藉由溝通通與領導導，帶出出一個工工作導向向，同心心協(xié)力又又有效的的工作團團隊，然然后擴大大組織的的生產(chǎn)力力。2.馬斯斯洛理論論：人們需求求會影響響他的所所為，已已滿足的的需求不不能影響響他的行行為。人們的需需求是依依一定層層次做有有秩序的的排列。大部份的的人在較較低層次次的需求求已獲得得部份

11、滿滿足，才才可能伸伸展到一一個較高高水平的的需求。每人對某某一需求求的張度度可能有有所差異異。自我的實現(xiàn)自我滿足、成長、成就自我尊重自尊、地位、認同、獨立、尊嚴、自由社會需求家庭、群屬、社交活動、愛友誼、婚姻、免于憂慮安全感保障、防御危險、慣例、秩序、免于憂慮生理上的需求饑餓、干渴、睡眠、衣服、溫暖、性馬斯洛理理論圖2.賀茲茲博格理理論維持因因素經(jīng) 濟濟 的：酬勞和和薪資、主動加加薪、分分紅。保 障：解解雇、補補償、退退休、遣遣散費、保險、折扣。政策和管管理：薪薪資制度度、資格格權(quán)利、訴怨、程序。督 導：工工作指導導、再保保證、和和睦、清清晰的目目標、公公正。地 位：職職務類別別、頭銜銜、陳設

12、設、地點點、特權(quán)權(quán)。關 系：工工作團體體、社交交團體、外出、郊游、運動、專業(yè)、團體、休閑團團體生 理理 的：工作企企劃、職職務的需需求、工工作規(guī)則則、設備備、地點點、停車車的便利利、午餐餐的便利利、氣溫溫、通風風設備、燈光、噪音。激勵因因素：成長晉升責任感感成就感感承認工作本本身4.需求求、激勵勵與管理理方策之之關系需要的層層次激勵（追追求的目目標）管理方策策1.生理理的需求求薪水健康的工工作環(huán)境境各種福利利薪資制度度（待遇遇獎金）貸款制度度身體保健健（醫(yī)療療設備）工作時間間（休息息）住宅設施施、福利利設備2.安全全的需要要職位的保保障意外的防防止雇用保證證、退休休金制度度健康保險險制度、意外

13、保保險制度度3.社會會需要友誼（良良好的人人群關系系）團體的接接納與組組織的認認同協(xié)談制度度、利潤潤分配制制度團體活動動計劃、互助金金制度娛樂制度度、教育育訓練制制度4.尊重重的需要要地位、名名分權(quán)力、責責任與他人薪薪水之相相對高低低人事考核核制度、晉升制制度表彰制度度、獎金金制度選拔進修修制度、委員會會參與制制度5.自我我實現(xiàn)的的需要能發(fā)展個個體特長長的組織織環(huán)境具有挑戰(zhàn)戰(zhàn)性工作作決策參與與制度、提案制制度研究發(fā)展展計劃、勞資會會議5.管理理的哲學學（X、Y、Z理論的的比較） 區(qū)別管理哲學學人性人之類理溝通方式管理方式領導型態(tài)領導方式獎懲X理論性惡經(jīng)濟人單軌溝通通極權(quán)管理理能力為主主獨裁領導

14、導懲處為主主Y理論性善社會人雙軌溝通通參與管理理關懷為主主民主領導導獎勵為主主Z理論善惡有別別復雜人有效溝通通人性管理理能力、關懷兼顧顧有效領導導獎懲并用用領導力架架構(gòu)型態(tài)態(tài)與授權(quán)權(quán) 3 2 交換意見并 解釋你的決策 輔助制定決策 并給予澄清的 機會 多：關系 多：職責 少：職責 多：關系少：關系 多：職責少：職責 少：關系 4 1 交出決策與 給予具體的 執(zhí)行權(quán) 指示并嚴密的監(jiān)督 績效 高高支 關關持 系系性 行行行 為為為 低低 職 責 行 為高 （指指 示 性 行 為） 跟隨者的的準備度度高度中度低度R4R3R2R1有能力并并有意愿愿或受到到激勵有能力但但無意愿愿或沒把把握無能力但但有意

15、愿愿或受到到激勵無能力并并無意愿愿或沒把把握能力：具具有必要要的知識識、經(jīng)驗驗與技能能意愿：具具有必要要的信心心、專心心致志精精神以及及激勵職責行行為：領領導者訂訂定角色色，并說說出做何何事，以以及何時時、何處處、如何何做。設定目目標指示組織控制訂定進進度關系行行為：領領導者采采雙向溝溝通方式式、傾聽聽別人的的意見加加以輔助助，并提提供社會會情緒支支持。給予支支持積極傾傾聽溝通提供回回饋輔助性性互動決策作風風：1領導導者作決決策2領導者者做決策策但對跟跟隨 者交換換意見并并做解釋釋3領導導者與跟跟隨者共共同4跟隨者者做決策策做決策，或是領領導者鼓勵跟隨隨者做決決策布萊克與與摩頓之之領導理理論：

16、五種領領導型態(tài)態(tài)之圖形形對員工最高度的關心 對員工及任務對任務最低度關心 皆高度關心 1/9型 9/9型對員工及任務兩者皆對任務高度關心低度關心對員工低度關心 1/1型 9/1型 高高 度度 對員對員工及任務兩者皆中度關心5/5型工的關心 低低 度度 低低度 高度 對生產(chǎn)產(chǎn)的關心心五種領領導型態(tài)態(tài)與個人人行為91（高度生生產(chǎn)低度員員工關切切）：把員工視視為一種種商品，就像機機器，一一個經(jīng)理理的責任任主要是是計劃、指示和和控制工工作。11（低度生生產(chǎn)低度員員工關切切）：有效的生生產(chǎn)不可可能達到到，因為為員工疏疏懶且漠漠不關心心，而且且由于免免不了沖沖突，也也很難維維持良好好關系。19（低度生生產(chǎn)

17、高度員員工關切切）：生產(chǎn)是減減少沖突突及維持持良好關關系的附附產(chǎn)品，除非把把關系搞搞好才能能把工作作做好。55（中度生生產(chǎn)員工關關切）：生產(chǎn)雖是是重要，士氣也也不能忽忽視，用用足以完完成工作作的推動動力，給給予足以以使員工工合作的的滿足。99（高度生生產(chǎn)高度員員工關切切）：高度的生生產(chǎn)源自自對任務務及人們們需求的的全盤整整合。各種領領導型態(tài)態(tài)的管理理行為91型型老是看看見他在在處理理事情，為團團隊計劃劃和決定定，而不不尋求全全體參與與這類活活動，他他將獨自自一人做做很多的的工作，這種主主管把員員工及工工作生產(chǎn)產(chǎn)方面視視為互不不相關，他非常常關心工工作的進進行，但但卻不愿愿花力量量滿足別別人的需

18、需求或妥妥協(xié)，他他假設沖沖突必定定存在。91型型的主管管基本上上不信任任員工，所以將將堅持以以嚴密的的及一步步步不停停的監(jiān)督督方式，他將對對他的職職員批評評過苛而而且維持持嚴厲的的原則。在團隊做做決定時時，91型主管管專注于于使任務務達成而而忽略了了團隊的的維系，他會顯顯示出下下述傾向向：以表決達達成快速速決議。只看決定定的功效效而不考考慮成員員是否滿滿意。為了好的的決定而而督促員員工，把把團隊成成員僅視視為達到到這目的的的來源源。給予資料料，為行行為定下下準則，監(jiān)視每每個員工工都在做做事。11型型這類型型的主管管不訂定定高的表表現(xiàn)目標標（假如如他有擬擬定任何何目標的的話）僅僅是完成成部分工工

19、作他也也能滿足足。這111型主管管試圖逃逃避與員員工有私私人的關關連，他他只依賴賴制度和和既定程程序來指指導他的的團隊，他的決決定或計計劃都是是以先例例為本，或他的的上司所所擬定的的。這種主管管不喜歡歡領頭做做事，而而且會試試著盡可可能的逃逃避與工工作有關關的事務務。在做團隊隊決定時時，11型主管管對維系系團隊或或幫助完完成決定定任務兩兩者皆不不感興趣趣，他會會有下述述傾向：行為依賴賴指定的的領導。消極地聽聽從別人人。對任務或或團隊員員工不表表興趣。等著別人人決定，而后接接受。19型型這類主主管他能能推卸責責任很愿愿意讓團團隊來參參與計劃劃和做決決定，他他更關心心去迎合合團隊士士氣需求求而非指

20、指示方向向。由于主管管不愿指指正錯誤誤或下評評論，紀紀律將會會松弛，這種主主管把自自己的職職務當做做是對團團隊的支支持，能能控制團團隊。在做團隊隊決定時時，19型主管管強調(diào)團團隊的維維系而忽忽視任務務，他會會表現(xiàn)出出下述的的傾向：遇到不同同的意見見則拖延延決定。只求每個個人都滿滿意的決決定，而而不管是是否好或或壞。專心于如如何與員員工相處處，而較較不關心心任務是是否完成成。給予他人人援助，嘗試達達成協(xié)議議。55型型這類型型的主管管謀求在在機構(gòu)與與員工需需求（他他認為是是相異的的）之間間達成妥妥協(xié)，他他將試著著控制團團隊，但但是企圖圖以推推銷他他的決定定來使員員工跟隨隨著他。55型型主管趨趨向單

21、獨獨工作，但任何何時刻只只要團隊隊要求他他幫忙，他總是是有求求必應。在做團隊隊決定時時，55型主管管為達成成決定而而妥協(xié)于于任務和和維系團團隊兩者者之上，他會表表示出下下列傾向向：讓最像專專家的人人決定。尋求行行得通的決定定，而不不是最最好的決定。愿意犧牲牲品質(zhì)或或好的關關系來達達成決定定?？偨Y(jié)、辨辨認、鼓鼓勵別人人妥協(xié)。99此一類類型的主主管謀求求為他的的團隊創(chuàng)創(chuàng)造有意意義的工工作，這這些工作作也能使使他們得得到滿足足。他允許他他的團隊隊真正參參與對他他們有影影響的決決定，這這99型主管管發(fā)揮了了團隊中中一份子子的功能能，貢獻獻了他的的特殊資資源，他他以工作作為發(fā)展展他自己己和團隊隊的工具具

22、，能經(jīng)經(jīng)常評估估工作表表現(xiàn)。在做團隊隊決定上上，99型主管管會試圖圖取得一一個有創(chuàng)創(chuàng)意的一一致決定定，對任任務及維維系團隊隊功能兩兩者皆能能強調(diào)，他會表表現(xiàn)出下下述傾向向：與成員周周詳?shù)挠懹懻?。致力使每每人都能能以實際際方面來來面對情情況，并并能對決決定感到到滿意。探究好的的抉擇并并討論實實用性。以能促成成同意的的方式來來做。鼓勵團隊隊評論他他們自己己的表現(xiàn)現(xiàn)，如此此一來，在處理理下一個個問題時時，就能能更有功功效了。成功的領領導原則則 尊重重人格的的原則：敬人者者，人恒恒敬之。愛人者者，人恒恒愛之。相互利益益的原則則：互為為對方著著想，彼彼此尊重重。積極的激激勵原則則：主管管應親和和部屬。意

23、見溝通通的原則則：使員員工觀念念一致面談計計劃。人人參與與的原則則：員工工發(fā)表意意見，即即是貢獻獻。相互領導導的原則則：雙軌軌領導。個別差異異的原則則：適才才適所，因人施施教，性性向測驗驗。行為因果果的原則則：L=f（lfs）L=領導導即民主主與獨裁裁的劃分分l代表lleadder領領導f代表部部屬feelloows代表ssituuatiion環(huán)環(huán)境、狀狀況成功的激激勵管理理Hearr hhim ouut傾聽他他內(nèi)心的的話Undeersttandd hhis feeeliing了解他他的感受受Motiivatte hiss ddesiiress激發(fā)他他的意愿愿Acknnowlledgge hi

24、ss eeffoortss稱贊他他的努力力Newss pprommpt & ccleaar正確而而迅速的的消息Traiin & deevellop hiim訓練與與培植他他Openn hhis eyyes打開他他的眼界界Uniqquennesss hhe(sshe) iis 他是獨獨特個體體an inddiviiduaalConttactt , makke it stteaddy經(jīng)常和和他聯(lián)系系Honoor himm aas a perrsonn尊重他他的人格格推動的技技巧何謂推動動能力如何管理理人群如何解決決問題如何達成成預定成成果推動技巧巧三步驟驟評估計劃劃的績效效預期績效效績效標準準執(zhí)行

25、計劃劃功能時時妥善決決策評估實際際績效和和詢問是是否有績績效落差差折衷實際際和預期期績效差差異以減減少任何何績效落落差成功推動動組織目目標之條條件協(xié)議：勞勞資雙方方在預期期、感受受、意義義上相似似程度。精確：精精確了解解勞資雙雙方觀點點之差異異尊重：是是協(xié)議、精確充充分互動動之副產(chǎn)產(chǎn)品信賴：是是和他人人共事和和長期經(jīng)經(jīng)營累積積的結(jié)果果包容：對對團隊的的認同感感，亦是是授權(quán)之之關鍵分享信息息績效的溝溝通：不論溝通通是否很很困難，績效溝溝通是管管理者重重要任務務之一，因部屬屬要了解解并要求求管理者者清楚和和公正告告知如何何做，因因而使部部屬可持持續(xù)學習習和成長長。部屬于下下列情況況下管理理者須立立

26、即回饋饋：不論是口口述或非非口述方方式，若若任何說說明和行行動出現(xiàn)現(xiàn)不一致致。自我、工工作責任任、工作作關系出出現(xiàn)偏差差規(guī)避或回回避解決決問題對于其它它部屬造造成嚴重重影響感受部屬屬抵抗、反對的的功能適度反應應不能承承受壓力力或出現(xiàn)現(xiàn)沖突回饋時須須保持建建設性：控制情緒緒反應。專注于部部屬的行行為而不不是斥責責他們的的自尊。說明而不不是批判判。明確化特特別是關關于時間間和事件件說明。妥善處理理結(jié)果，不要試試圖暗示示造成原原因。避免絕對對性的言言辭。盡快回饋饋部屬。專注于可可控制和和可改變變的事項項。不要過度度要求改改變。分享想法法和信息息而不是是告誡。分享你們們的某些些經(jīng)驗。確認彼此此充分了了

27、解。管理者傾傾聽時應應注意事事項：不論是心心理或生生理上要要專注傾傾聽。認真詢問問問題，而不是是在做訪訪問。討論時要要記錄、專注、提議。摘要記錄錄你聽到到和認為為主要觀觀點。更動主要要想法須須澄清和和確認真真正意義義。良好績效效之獎勵勵方式：獎勵（現(xiàn)現(xiàn)金、禮禮品、獎獎狀、旅旅游）。在公司通通訊或公公司公布布欄上宣宣布。賦予更多多任務（特殊項項目、委委員會或或工作團團隊領導導權(quán)、國國內(nèi)關系系企業(yè)主主管）。提供特殊殊訓練。在專業(yè)或或同業(yè)公公會擔任任公司代代表。做好績效效管理之之技巧自問是否否真的有有績效問問題？對預期績績效雙方方清楚了了解嗎？實際績效效如何？什么是實實際和預預期績效效的差異異？落差差存在績績效嗎？反問自己己這是不會做做還是是不想想做的的問題1.性向向3.興趣趣2.能力力4.態(tài)度度訓練和輔輔導部屬屬畫可能能使用敘敘述性語語句，并并以中立立和客觀觀立場來來說明問問題。要指出問問題對于于自己、部屬、同事、別人造造成的沖沖擊。探討部屬屬觀點的的細節(jié)，他可能能有你所所沒有的的信息，使用開開放式問問題，提提出信息息和保持持傾聽。討論問題題的解決決辦法，知道自自己要做做什么來來改進目目前處境境。同意行動動計劃，決定什什么時候候雙