品牌銷售團隊管理方案說課講解

1、精品文檔 品牌銷售團隊治理方案 第一章 銷售部整體概述 M 品牌銷售部的使命和目標,通過建立銷售渠道和建設銷售隊伍,達到公司營銷 目標,并連續(xù)推動生意進展； 銷 售部整體架構為“ 3+3”模式： 3大硬件： SLT（銷售領導小姐） +SSG（銷售部秘書組） +FSF（實地銷售隊伍） 3 大軟件： TSD（品牌銷售模式） +SOS（銷售部操作系統(tǒng)） +PAE（方案與評估體 系） 全國劃分 8 大市場,下轄如干區(qū)域； 銷售人員的職業(yè)進展道路是： 銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理 銷售部員工共同的價值觀是： 主人翁精神,團隊精神,正直懇切,專業(yè)水準 銷售部人員工作遵循 6 大原就 通過建立廣泛

2、深化并高效運轉的銷售渠道,和素養(yǎng)精良且系統(tǒng)運作的銷售隊伍, 致力于達到公司營銷目標,并連續(xù)推動公司生意進展； “3+3”架構模式 3 大硬件： SLT + SSG + FSF （銷售領導小組）（銷售部秘書組）（實地銷售隊伍） 3 大軟件： TSD + SOS + PAE （品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（方案與評估體系） SLT銷售領導小組：由總經(jīng)理,銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成,負責整個銷售生 意進展的組織建設的領導工作； SSG銷售部秘書組：由三個秘書組成,負責銷售部 OSB 流程（訂貨一發(fā)運一算）的運作和和諧,以及 IES 體系（信息溝通體系）的運轉； FSF實地銷售隊伍：由市場經(jīng)理,區(qū)域

3、經(jīng)理,客戶經(jīng)理,銷售代表組成,負責 各個地區(qū)的具體生意運作； TSD品牌銷售模式：銷售部建立并治理全國銷售渠道的動作模式； SOS銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結構的治理系統(tǒng),包括整體架構,部門及人 員的角色和職責, OSB 系統(tǒng), IES 體系,以及規(guī)章制度； PAE方案分析評估體系：銷售部各個部門和層次的方案制定和分析評估, 包括年度,季度,月度三種類型； 銷售部的“ 3+3”模式可以作以下形象的懂得： 3 大硬件好比一個人三個部分的有機組合, SLT 代表頭部, SSG 代表脖頸, 代表身軀； 3 大軟件好比這個人前進的道路, TSD 和 SOS 如同支撐道路的兩側 FSF 基,分別規(guī)范了生

4、意運作和組織建設的進展模式, 路 而 PAE 如同此道路上的燈塔里程碑,提示現(xiàn)在的位置和前進的目標； 和 精品文檔 第 1 頁,共 23 頁精品文檔 銷售部奉行“以人為本”的宗旨； 各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源, 公司為各級銷售經(jīng)理設計了一條完善的職 業(yè)生涯進展道路,不斷供應更具挑戰(zhàn)性的職位,更具吸引力的薪酬與福利待遇, 以及更高層次的培訓方案！ 1,No data,no talk 用數(shù)據(jù)事實講話 2,Resut-oriented 一切從結果著想 3,Clear OGSM 思 維清楚和行動堅決 4,ENS-easy nest step 為 對方考慮簡潔的下一步 5,Initiatve an

5、d Innovative 積極主動并勇于創(chuàng)新 6,Reasonable espenses 留意開源節(jié)流 其次章 銷售部組織與人員職責 銷售部共劃分為 SLT,SSG,FSF 三個組織, 本章明確規(guī)定了每個組織以及人員 角色與職責,以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責； 的 SLT 負責整個公司生意進展和 織建設的領導工作,并負責銷售部同其他部門的協(xié)同工作； 組 SSG 是銷售部的神經(jīng)中樞,負責整個部門內的溝通與和諧,以及銷售部同其他 門的和諧工作；具體負責 OSB 運作和諧和 IES 體系運 轉； FSF 由市場經(jīng)理,區(qū)域經(jīng)理,客戶經(jīng)理組成,負責公司在實地銷售工作；全力 拓 展當?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡和不斷充實

6、與調整銷售隊伍,從而完成公司給定的銷售目標, 并連續(xù)推動公司生意進展； 市場經(jīng)理, 區(qū)域經(jīng)理, 客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責其衡量標準是分銷 與銷量水平和組織結構運作水平； （一） SLT 組 織 一 SLT 角色 SLT（ Sales Leadership Team）意為銷售領導小姐,由總經(jīng)理,銷售總監(jiān),銷售 副總監(jiān)三人組成, 全面領導公司生意進展和組織建設工作, 并負責銷售部同其他 相關部門的和諧與協(xié)作； 精品文檔 第 2 頁,共 23 頁精品文檔 二 SLT 職責 1,生意進展 1）確立公司整體銷售進展模式（包括整體目標,策略,以及運作模式等）； 2）制定公司整體銷售年度方案,季度

7、方案,月度方案； 3）實地工作并培訓市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理； 2,組織建設 1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)； 2）建立數(shù)量合理,素養(yǎng)優(yōu)良的銷售隊伍； 3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓系統(tǒng)； 3,多部門協(xié)同 1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一樣,新產(chǎn)品開發(fā),廣告投放,銷售拓展三部 分親熱協(xié)作； 2）確保銷售部,財務部,儲運部在 OSB 系統(tǒng)運作中的緊密合 作； 三 SLT 工作制度 1,SLT 每月例會（每 5 日左右） 1）SLT 回憶上月生意,確立下月工作重點和目標；如本月適逢季度首月,就 制 定季度方案； 1 月例全仍需制定年度方案； 2）SLT 同 SSG,財務部,儲運部舉辦月 OSB 例 3

8、）SLT 同市場部,市場調研部舉辦每月溝通例 會； 會； 2,SLT 每月工作重點 SLT 在 6 日左右發(fā)布本月工作重點,抄 SSG,FSF； 送 1）本月銷售工作重點（一主兩次） 2）各市場目標及工作重點； 四 SLT 人員分工及職責 1 總經(jīng)理 1）確立公司整體進展目標及策略； 2）制定公司新產(chǎn)品開發(fā)方案和廣告投放方案； 3）負責 SLT 同其相關部門的和諧工作； 2 銷售總監(jiān) 1）全面領導銷售部的生意進展； 2）全面負責銷售部的組織建設； 3）在統(tǒng)管全國的同時,分管東北,華北,西北,華中四個市場； 3 銷售副總監(jiān) 1）全面幫忙銷售總監(jiān)在全國建立及健全銷售系統(tǒng)； 2）在銷售總監(jiān)的領導下,

9、分管山東,華東,華南,西南四個市場； 3）負責建立銷售部的培訓與進展系統(tǒng)； 4）實地工作,指導和培訓各級銷售經(jīng)理； 5）負責 SLT 同 SSG 的溝通,并指 SSG 的工 6）拓展新市場,承擔 SLT 支配的其他相關工 作； （二） SCG組 織 精品文檔 第 3 頁,共 23 頁精品文檔 一, SSG角色 SSG（ Sales Secretary Group）意為銷售部秘書組,由三個秘書組成；負責和諧 整個 OSB 系統(tǒng)的運作,和 IES 體系的運轉, SSG是 SLT,FSF,客戶,財務部,儲 運部的溝通和和諧中心； 二, SSG職責 1 和諧 OSB 系統(tǒng)運作 1）全面跟進和和諧全部客

10、戶的訂貨 - 發(fā)運 - 結算工作； 2）負責記錄和統(tǒng)計 OSB 流程中的有關數(shù)據(jù)和檔 案； 2 負責 IES 體系運轉 1）全面和諧銷售部信息溝通工作； 2）按時供應各種報表和報告給 SLT 和 3）充當 SLT 和 FSF 之間的溝通橋 FSF； 梁； 三, SSG 工作制度 1 SSG 每月例會（每 8 日左右） 每月例會由 SSG 的組長主持,回憶上月工作,確立下月工作重點和目標； 2 OSB 每月例會 參加 SLT 主持召開的 OSB 每月例會,檢計上月 OSB 運作中本部門和其他部門全部 顯現(xiàn)的問題并予以改進； 四, SSG 人員分工及職責 1,組長 1）負責 SSG 的正常運轉；

11、2）領導 SSG 人員完成各項工作； 3）負責跟進和和諧山東,華東,華南,西南,四個市場全部客戶的貨款結算和 每周電話拜望； 4）負責制定 IES 中的主要報表和報告,并督促其他人員完成 IES 有關工作； 5）主持召開 SSG 每月例會,評估上月工作,布置下月工作重點和目6）記錄和統(tǒng)計每月 OSB 運作中各部門顯現(xiàn)的問題,在每 對例會上所提出的問題記錄和編號,跟進到解決為止； 月 OSB 例會上通報,并 7）每月更新“客戶信用等級一覽表”和“客戶儲運信息愛護表”； 8）幫忙銷售副總監(jiān)工作； 2,客戶服務代表 1）負責跟進和和諧全國全部客戶的訂貨與發(fā)運工作； 2）記錄和統(tǒng)計全國每個客戶的“補貨

12、記錄”與“應收款記錄”； 3）負責廣洲區(qū)域的報表統(tǒng)計工作； 3,客戶服務代表 1）負責跟進和和諧東北,華北,西北,華中四個市場全部客戶的貨款結算和每 周電話拜望； 精品文檔 第 4 頁,共 23 頁精品文檔 2）負責制定 IES 中的部分報表和報告； 3）和諧銷售總監(jiān)工作； （三） FSF 組 織 一, FSF 角FSF（ Field Sales Force ）意為實地銷售隊伍,由市場經(jīng)理,區(qū)域經(jīng)理,客戶經(jīng) 理共同組成； FSF 在 SLT 的領導下,通過在全國各地建立穩(wěn)固高效的分銷系 統(tǒng), 努力達到 SLT 制定的銷售目標,并連續(xù)推動生意進展； 二, FSF 職責 1 生意進展 1）不折不扣

13、地完成上級制定的銷售拓展方案； 2）不斷建立和完善各級的分銷網(wǎng)絡,以達到既定銷售目標； 3）幫忙分銷商建立穩(wěn)固高效的運作系統(tǒng),連續(xù)推動主地生意進展； 4）勇于探究和創(chuàng)新,為培訓和進展部供應有價值的體會總結； 2 組織建設 1）依據(jù)生意需要,建立并不斷充實和調整當?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高組織結構的運轉效率,不斷優(yōu)化當?shù)毓ぷ髁鞒蹋?3）制定公正合理的人員評估與勉勵制度,不斷勉勵下屬完成給定目標,并努力 提高組織結構的凝聚力； 4）依據(jù)公司供應的培訓資料,實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下,不斷提高自己的銷售技巧和工作才能； 三, FSF 工作評估標準 1 生意進展 1）

14、銷量目標完成情形； 2）分銷系統(tǒng)拓展情形； 2 組織建設 1）組織結構動作水平 2）下屬及個人才能的提升情形； （ 1）市場經(jīng)理 一 市場經(jīng)理角色 市場經(jīng)理簡稱 MM（Market Manager）, 負責公司在該市場（通常為幾個?。┑纳?意進展和組織建設工作, 下轄如干區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理, 為目前公司在實地的最 高級別銷售經(jīng)理,直接向 SLT 分管經(jīng)理匯 報； 二 市場經(jīng)理職責 1 生意進展 精品文檔 第 5 頁,共 23 頁精品文檔 1）不折不扣地完成 SLT 制定的銷售拓展目 2）制定本市場的季度方案和月度方案,將其分解部署給各區(qū)域,并定期跟進指 導和評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和

15、完善各地的分銷網(wǎng)絡,并達到既定銷售目標； 4）親自幫忙核心分銷商建立穩(wěn)固高效的動作系統(tǒng),并領導下屬為本市場的主要 客戶建立運作系統(tǒng),連續(xù)推動所轄市場生意進展； 5）勇于探究和創(chuàng)新,在實際工作中不斷總結和提高,善于將自己和下屬的寶貴 體會加以歸納和提升,為培訓和進展部供應建議； 2 組織建設 1）依據(jù)生意需要,建立并不斷充實和調整本市場銷售隊伍,并指導下屬建立當 地銷售隊伍； 2）努力提高本市場核心分銷商的組織結構運轉效率,并指導下 屬提高各客戶的 組織結構動作水平； 3）在公司原就的基礎上,制定公正合理的人員評估與勉勵制度,不斷勉勵下屬 完成給定的目標,并努力提高本市場組織結構的凝聚力； 4）

16、依據(jù)公司供應的培訓資料,實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓下指導下,不斷提高自己的銷售技巧和工作才能； 三 市場經(jīng)理工作評估標準 1）所轄市場銷量與分銷水平 2）所轄市場組織結構動作水平 （ 2）區(qū)域經(jīng)理 一 區(qū)域經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱 UMUnit Manager 負責公司在每一個區(qū)域的生意進展和組織建設 工作,下轄如干個客戶經(jīng)理和當?shù)劁N售代表,向市場經(jīng)理匯報； 二 區(qū)域經(jīng)理職責 1 生意進展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在市場經(jīng)理的工作部署下,制定本區(qū)域的季度方案和月度方案,將其分解部 署給各客戶經(jīng)理,并帶領下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領和督促下屬

17、建立和完善各地的分銷網(wǎng)絡,并達到既定銷售目標； 4）親自幫忙核心分銷商建立穩(wěn)固高效的動作系統(tǒng),并領導下屬為本市場的主要 客戶建立動作系統(tǒng),連續(xù)推動所轄市場生意進展； 5）勇于探究和創(chuàng)新,善于將自己和下屬的工作體會加以歸納和提升,向上級提 供寶貴建議； 2 組織建設 1）依據(jù)生意需要,建立并不斷充實和調整本區(qū)域客戶經(jīng)理隊伍,并指導下屬建 立當?shù)劁N售隊伍； 2）努力提高本區(qū)域核心分銷商的組織結構運轉效率,并指導下屬提高各客戶的 精品文檔 第 6 頁,共 23 頁精品文檔 組織結構運作水平； 3）在公司原就的基礎上,制定公正合理的人員評估與勉勵制度,不斷勉勵下屬 完成給定的目標,并努力提高本區(qū)域組織

18、結構的凝聚力； 4）依據(jù)公司供應的培訓資料,實地培訓下屬人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下,不斷提高自己的銷售技巧和工作才能； 三 區(qū)域經(jīng)理工作評估標準 1 所轄區(qū)域銷量與分銷水平 2 所轄區(qū)域組織結構運作水平 （三）客戶經(jīng)理 一 客戶經(jīng)理角色 區(qū)域經(jīng)理簡稱 KAMKey Account Manager ,負責治理公司的重要分銷商,并幫 助客戶建立和完善分銷商運作系統(tǒng), 以及加強當?shù)劁N售隊伍建設, 下轄如干當?shù)?銷售代表,向區(qū)域經(jīng)理匯報； 二 客戶經(jīng)理職責 1 生意進展 1）不折不扣地完成上級制定的銷售拓展目標； 2）在區(qū)域經(jīng)理的工作部署下,同分銷商共同制定其季度方案和月度方案,

19、將其 分解部署給各銷售代表,并帶領和督促下屬工作和定期評估； 3）不斷帶領和督促下屬建立和完善所轄城市的分銷網(wǎng)絡, 以達到既定銷售目標； 4）幫忙所轄分銷商建立高效的運作系統(tǒng),連續(xù)推動其生意進展； 5）勇于探究和創(chuàng)新,善于將自己的工作體會加以歸納的提升,向上級供應寶貴 建議； 2 組織建設 1）依據(jù)生意需要,建立并不斷充實和調整分銷商銷售隊伍； 2）努力提高所轄分銷商的組織結構運轉效率； 3）在公司原就的基礎上,制定公正合理的人員評估與勉勵制度,不斷勉勵下屬 完成給定的目標,并努力提高組織結構的凝聚力； 4）依據(jù)公司供應的培訓資料,實地培訓銷售人員以提高其銷售技巧； 5）在上級的培訓和指導下,

20、不斷提高自己的銷售技巧和工作才能； 三 客戶經(jīng)理工作評估標準 1 所轄城市銷量與分銷水平 2 所轄客戶組織結構運作水平 第三章 銷售部 OSB 運作系 統(tǒng) 銷售部 OSB 運作系統(tǒng)規(guī)范整個公司的訂貨一發(fā)運一結算運作流 最大限度提高 程, OSB 運作效率,從而為生意進展供應高效的后勤保證； OSB 運作系統(tǒng)涉及到銷售部,財務部,儲運部三個部門,以銷售部秘書組為和 諧 中心,系統(tǒng)規(guī)定每個部門職責及其運作流程； 精品文檔 第 7 頁,共 23 頁精品文檔 OSB 操作流程分為“ OP訂貨處理”,“ SP貨物發(fā)運”,“ BC貨款結算”大部分,每個部分又包括 7 個標準操作步驟； OSB 系統(tǒng)的運轉需

21、要客戶信用治理制度的支持；客戶信用額運算依據(jù)其歷史銷 量,資信狀況,增長潛力準備,由公式運算加上人工調整而得；信用額是公司防 范客戶信用風險的有力手段； OSB 系統(tǒng)仍需要配額治理手 段, 合和支持； 1,OSB 系統(tǒng)概述 2,OSB 系統(tǒng)設計 1,OSB 流程簡介 POP 治理制度,退貨治理制度每月和諧制度的 配 2,OP 流程（訂單處理） 3,SP 流程（貨物發(fā)運） 4,BC 流程（貨款結算） 1,信用額治理制度 CMR概 2,信用額季度更新機制 1,配額治理制度概述 2,配額治理制度運作細就 1,POP 治理制度概述 2,POP 治理制度運作細就 一 OSB 系統(tǒng)概述 OSB 系統(tǒng)是指整

22、個訂貨一發(fā)運一結算流程的操作系 規(guī)范運作 OTR 循環(huán)中的 統(tǒng), 個環(huán)節(jié)的工作,全面提高從客戶下訂單到貨款回籠全過程的運作效率和嚴密性； 各 整個 OSB 流程實質上就是公司同客戶之間, 實物流和資金流的雙向流淌過程； OSB 系統(tǒng)是以 SLT 為領導核心, SSG 為運作中樞,銷售部財務部儲運部三個部門 親熱協(xié)作的有機系統(tǒng)； 概念說明： OSB:Order-Shipment-Billing 訂貨運發(fā)結算 OTR： Order-To-Remittance 訂貨回款 銷 SLT： Sales Leadership Team 銷售領導小組 SSG：Sales Secrtary Group 售部秘書

23、組 二 OSB 系統(tǒng)設計目標 OSB 系統(tǒng)的設計目標分為兩大類,一類是系統(tǒng)目標,另一類是生意目標；系統(tǒng) 目 標是生意目標的基礎,生意目標是系統(tǒng)目標的衡量標準； （一） OSB 系統(tǒng)目標 整個 OSB 系統(tǒng)設計的原就是規(guī)范性的嚴密性,其著眼點在于三類客 體； Customer（客戶）： M 品牌公司直接供貨的分銷商,批發(fā)商等； Ouder 訂單 ：指每個客戶向 M 品牌公司所下的每張訂貨清 Event 大事 ：指 OSB 流程中的每一個環(huán)節(jié)和可能顯現(xiàn)的情 形； 精品文檔 第 8 頁,共 23 頁精品文檔 系統(tǒng)目標 1 每個客戶 確定信用額 確定回款期 確定銷售經(jīng)理 確定分管 SLT成 員 每一個

24、 Customer 客戶 必需有一個確定的信用額,一個確定的回款期,一個確 定的主管實施銷售經(jīng)理,和一個分管的 SLT 成 2每張訂單 唯獨確定 CSR 唯獨確定 SCR 唯獨確定 BCR 每一張訂單都有唯獨確定的 CSR（客戶服務代表）進行訂單處理和發(fā)運跟進,唯 一確定的 SCR（發(fā)運和諧員）負責按單,按指定托運站發(fā)運并反饋至 一確定的 BCR（結算與和諧代表）負責跟進貨款回籠和客戶和諧工作； 3每個大事 確定的 SOP（標準操作流程）對應處理 整個 OSB 流程中的美意個大事都必需有相應的操作標準流程進行處理 CSR,并唯 （二） OSB 生意目標： 達到 OSB 系統(tǒng)目標是實OSB 生意

25、目標的基礎； M 品牌的 OSB 生意目標1 訂單處理 OPOrder Processing ： 當天接收的合格訂單必需在當天打印出貨單,并交付儲運部； 需要 ST（特別處理）的訂單 SLT 必需在其次日前作出通過與否的打SLT 如未在規(guī)定的時間內完成,有關部門必需準時填寫“ 算； OSB 問題記錄表”,作出書面說明； 向 2 貨物發(fā)運 SPShipment ： 儲運部必需在接受到貨單 24 小時內發(fā)出貨物,且確率達到 98%； 假如有任何貨物在 48 小時內未發(fā)出,儲運部應向 SLT 作出書面說 3 貨款結算 BCBilling&Collection ： 明； 銷售部應確保 90%的貨款在到

26、期日 5 天內回籠； 二 OSB 流程 一 OSB 流程簡介 （圖略） 二 P（訂單處理） 訂單處理 P（Order Oprocossing ）是掛名訂單生成到訂單打印的全過程操作 規(guī)范,由個環(huán)組成： （ orderg owta ）訂單生成 ）客戶依據(jù)市場銷售狀況,制定訂貨方案 ）訂貨方案由客戶經(jīng)理核實,校對 ）市場部經(jīng)理審批后傳真至 SSG,并作好訂單記錄 OAorder accepttancce 訂單接收 ） SSG 在收到訂單后,半小時通知市場部和客 戶 2）SSG 必需建好訂單務忘錄 精品文檔 第 9 頁,共 23 頁精品文檔 QCqualification check 1）SG 必需

27、進行產(chǎn)品合格性檢合格性檢查 ） SSG 必需進行訂單金額核 算 ） SSG 必需進行訂單生成檢測 4 （ assignment check ）配額檢查 ） SSG 在處理訂單時,必需進行配額檢查,削減超出客戶或地區(qū)配額的訂單 ） SSG 在處理訂單時,某區(qū)域配額未用完,經(jīng)區(qū)域經(jīng)理同意后可轉給其他區(qū)域 ） SSG 如特別情形需超配額訂單,須 SLT 審 由 批 CCCredit Check- 信用檢查 5-1 SSG 必需對客戶進行信用檢查： ）確?？蛻羰亲銐蛴行庞妙~； ）確?？蛻魺o限超期應收款； 5-2 假如客戶中意以上兩項條件,就在當日內交 SLT 分管經(jīng)理簽名通5-3 假如客戶無超期應收

28、款,但信用額超過 20%以內,就交 SLT 分管經(jīng)理審如通過就交財務打單,否就通知區(qū)域經(jīng)理修正； 批, 5-4 假如客戶有超期應收款,或信用額度超過 貨,除非需要申請 ST： 20%,就通知區(qū)域經(jīng)理必需先款后 5-5 以下情形可以申請 STSpecial Treztment 特別處理： ）由于舉辦訂貨會需要超出信用額度； ）其他生意進展連續(xù)超過預期水公正特別情形； 5-6 當 SSG 申請 ST 時,應通知 SLT 三位成員爭辯,并附上有關生意記錄； 三位成員都在訂單上簽名視為 進行確認由其秘書代簽； SLT 通過,假如有 SLT 成員出差, SSG 可通過電 話 申請 ST 的訂單必需在其次

29、日內準備,準時將處理結果通知銷售經(jīng)理和客5-7 先款后貨的客戶自動通過信用檢查, 批準訂單； SLT 分管經(jīng)理有權在萬元差額范疇 內 Manager Approval- 經(jīng)理批準 6-1 SSG 在對訂單進行 QCAC CC三個步驟后,SLT 分管經(jīng)理批）銷售總監(jiān)在主管全國的同時,具體負責東北,華北,華中,西北等市場； 交 準： ）銷售副總監(jiān)具體負責華南,華東,山東,西南市場； ）假如分管經(jīng)理出差,由其秘書經(jīng)其同意后代簽,視為同等效力； BCBill generation- 找印送貨單 7-1 SSG 經(jīng)過 MA 的訂單交財務部打印送貨7-2 財務部必需在收到訂單當天打印送貨單； 7-3 SS

30、G 必需在打印出訂貨單當天交至儲運部； 三 SP 流程（貨物發(fā)運） SP（shipment ）流程是從打印出送貨單到客戶實際簽收貨物全過程的操作規(guī)范, 由個環(huán)節(jié)組成； 精品文檔 第 10 頁,共 23 頁精品文檔 BT（Bill ransmission ）- 送貨單傳送 1-1 BT 環(huán)節(jié)指 SSG 將送貨單傳送至儲運部的操作； 2-2 SSG 務必在送貨單打印當天傳送至儲運部； 3-3 SSG 在傳送送貨單時,務必將當天全部的送貨單記錄于“訂貨跟蹤表 （ OSB-001）”,并讓儲運部接收人員簽收； BPBill Processing- 送貨單處理 2-1 儲運部在接收到送貨單后,由文員將送

31、貨資料錄入電腦備案； 2-2 文員在將送貨單錄入電腦后,務必在小時之內將送貨單交于倉管員； FDFreinht Preparation- 貨物分揀 3-1 倉管員在受到出倉單小時內,將每個客戶的貨物按單分揀完畢； 3-2 倉管員應妥當儲存送貨單（共四聯(lián)）和出倉單據(jù)； 4 TTFTredary To Freighter- 運輸商 4-1 儲運部務必在收到送貨單 24 小時內將貨物運至指定運輸商； 4-2 司機從倉管員處簽收提取貨物,送至指定運輸商處； 4-3 如有任何緣由不能由指定運輸商發(fā)運,儲運部必需準時同銷售部取得聯(lián)系； 4-4 司機讓運輸商簽收完畢,將有關運輸單返回至倉管員處； 5 SV（

32、Shipment Verfication ）- 發(fā)運確認 5-1 司機將有關運輸單據(jù)返回至倉管員后,在送貨單四聯(lián)上簽名確認； 5-2 倉管員在處長復核無誤后,在送貨單四聯(lián)上簽名確認并留下黃聯(lián)備查；倉管 員每天早晨將前一天的發(fā)運情形填寫成“每日發(fā)運反饋（ OSB-002）”,傳真至 SSG,以使 SSG便利客戶查詢； 5-3 文員在復核無誤后,與送貨單簽名后確認將剩余三聯(lián)二日內送交 SSG,并讓 SSG 在“送貨單返回記錄 OSB-003上簽收； 四 BC 流程 貨款結算 BCBilling&Collection 流程是從客戶簽收貨物到貨款實際回籠全過程的操作 規(guī)范,由個環(huán)節(jié)共同組成； WpWe

33、ekly Plan- 每周收款方案 1-1 SSG 的 BCR（結算與和諧節(jié)代表）每周一上午從發(fā) CSR 處查詢應收款檔1-2 BCR 依據(jù)客戶的訂貨日期和回款期,將本周到期需要支付貨款的客戶及其金 額等記錄于“每周收款方案（ OSB-006）；” IAInform Account- 通知客戶 2-1 BCR 依據(jù)“每周收款方案（ OSB-006）”打印“貨款結算通知（ OSB-007）”； 2-2 BCR 將貨款結算通知（ OSB-007）傳真至相應客戶,通知客戶對賬并付款, 通常在貨款到期日天前傳真至客戶； 精品文檔 第 11 頁,共 23 頁精品文檔 ACAccount Chedk- 客

34、戶對賬 3-1 客戶在收到貨款結算通知（ OSB-007）后,進行對賬； 3-2 BCR 在傳真后應跟進客戶對賬和付款情形,即使發(fā)覺和解決有關問題,如任何疑難,馬上同 SLT 分管經(jīng)理聯(lián)系； ARAccount Remittance- 客戶匯款 4-1 客戶對賬完畢,應于到期日支付貨款； 4-2 客戶匯款后,應把匯款單傳真至 SSG； 5 RTRemittance Trasmission- 匯款單傳送 5-1 BCR 在收到客戶匯款單傳真后,應核對其金額是否正確,賬戶是否精確,銀 行印章是否清楚無誤,如有任何疑問應馬上同客戶聯(lián)系； 5-2 BCR 在對匯款單傳真件復核無誤后,將其復印送交 CS

35、R 和財務 部； 6 UAR-1Update Account/Receivable- 沖減應收款記錄 -1 SSG的 CSR 在收到 BCR 送來的匯款單傳真件后,應及沖減客戶的應收款余額,新“客戶應收款記錄（ OSB-005）”; 7 UAR-2Update Account/Receivable- 沖減應收款記錄 -2 7-1 財務部在收到 SSG 送交的匯款單復印件后, 應馬上沖減客戶應收款并轉入 途科目； 在 7-2 財務部應將匯款單復印件交于會計儲存,以便核對到賬款； 8 RR（Renittance Received ）- 匯款實際回籠 8-1 財務部應跟進匯款單的到賬情形,如超出合理

36、期限仍未到賬,馬上同 SLT 聯(lián)系； 8-2 貨款到賬后,財務部沖減在途科目并轉入銀行存款； 信用額治理 一 信用額治理制度 CMR概 述 信用額治理制度,以下簡稱 CMRCredit Management Regulations, 旨在有效防 范客戶信用風險,確保生意健康動作； CMR 以數(shù)據(jù)作為主要分析依據(jù),具有定 自動更新的運作機制； 期 信用額定義：每個客戶在一段時期的最大欠款額度； 信用額確立原就： 以客戶歷史銷量為基礎,堅固客戶信譽和增長潛力； 1 客戶歷史銷量：一般以客戶過往三個月的平均銷量作運算依據(jù)；當客戶過往三 個月生意波動很大時, 也可能實行兩個月的平均銷量甚至一個月的銷量

37、作為基準 數(shù)據(jù) 精品文檔 第 12 頁,共 23 頁精品文檔 2 客戶信譽：主要考慮客戶的資金實力和過往付賬記錄； 3 增長潛力：主要是對將來三個月客戶的生意增長推測,考慮其銷售投入策略調 整,及公司新產(chǎn)品推出和廣告促銷方案的影響等； 信用額確立三原就 二 信用額季度更新機制 客戶的生意在不斷的進展之中, 額的調整跟上生意進展的步伐； 所以有必要建立信用額季度更新機制, 以使信用 信用額季度更新一般在每季度首月 10 日前完成,即時一效； 運算公式如下： 客戶信用額 =（上季度發(fā)運量 /90 ）* （協(xié)議回款期 +送貨時間） * 下季度增長系數(shù) 一 額治理制度概述 配額治理制度是指, 當某些產(chǎn)

38、品規(guī)格供應量不能充分中意需求時, 對這些產(chǎn)品規(guī) 格實施定量支配制度； 生意的進展不行能是一條平滑的曲線, 有時需求會大超過預期水平, 致使供應量 相應不足； 或者有時會由于供應顯現(xiàn)暫時問題, 無法中意正常需求； 假如在上述 現(xiàn)象顯現(xiàn)時不進行有效治理, 就會引發(fā)市場紛亂并打擊客戶積極性, 使公司生意 遭受嚴肅缺失；因此實施額治理制度具有重要的實現(xiàn)意義； 配額治理制度 一 配額治理制度運作細就 1 需要實施配額治理的產(chǎn)品規(guī)格由 SLT 確定,一供應量只能中意需求 80%以下 時就要實施配額治理； 的 2 配額治理以周為單位,每個星期公布一次； 3 配額可以支配至大區(qū),區(qū)域,甚至客戶,由 SLT 依

39、據(jù)情形而4 每個星期五下 4:00 ,倉管員將實施配額治理產(chǎn)品的庫存報給 SSG,然后 SSG 扣減掉當日訂單量,得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 5 SSG 將實際庫存加上下周生產(chǎn)量得出下周可支配產(chǎn)品總數(shù)量； 6 SSG 依據(jù) SLT 支配支配比例,制定配額表； 7 SSG 將配額在下班前通知有 FSF 經(jīng)8 SSG 在處理訂單時,需要對各區(qū)域的訂單進行配額檢查,削減掉超額所下的訂 單； 9 SSG 在每周四以后檢查各區(qū)域配額產(chǎn)品下單情形,如有區(qū)域配額未完成,在同 其確認后,可以將配額轉給其他區(qū)域； POP 治理制度 一 POP 治理制度概述 精品文檔 第 13 頁,共 23 頁精品文檔 POP

40、是指全部的助用品,包括海報,掛旗,貼紙,燈箱,宣揚手冊等幫忙銷售的 物品； POP 是銷售部的重要資源,假如不能有效治理將造成巨大鋪是將 POP 實施定點,定量治理,并在配額治理的基礎上適當靈敏處POP 治理制度即 所謂定點, 定量治理, 即是將各種 POP 依據(jù)每一個客戶的銷售情 形, 量的配額； 支配至每個客戶確定數(shù) 二 POP 治理制度運作細就 1 SLT 講座確定 POP 制作的種類和總數(shù)量,并交付市場部具體設計和制2 市場部在 POP 制作完成并交付儲運部后,準時通 SLT； 3 SLT 依據(jù)客戶銷量和區(qū)域重要程度,將 POP的數(shù)量支配方案供應應 SSG； 4 SSG 依據(jù) SST

41、供應的支配方案, 制作 POP 支配表（OSB-010）, 并通知 CSR和 FSF 經(jīng)理； 5 CSR 在每個客戶最近一次定貨時,POP 發(fā)運單聯(lián)同送貨單一起交付儲運 并在“ POP 支配表（ OSB-010）上做好發(fā)運記 部, 6 儲運部在收到銷售部 POP 發(fā)運單后,伴同訂貨一起發(fā)7 如銷售部認為有必要,可要求儲運部每周供應 POP 庫存記 錄； OSB；系統(tǒng)涉及到銷售部,財務部,儲運部三具部門的緊密合作,因此有關的客 戶信息必需完備而且準時更新,并且為三個部門所共享； 整個客戶信息的愛護工作由 SSG 每月定期更新, 在一個月之內如有信息變必 須準時通知財務部和儲運部； 化, 客戶信用

42、等級一覽表 客戶儲運信息一覽表 1 客戶信用等級一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的信用額和回款期 2 客戶儲運信息一覽表： 包括原有客戶和新增客戶最新的倉庫地址,聯(lián)系電話,指定托運站等； 全部客戶的退貨遵循以下四個原就： 1 2 3 4區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理先申請, SLT 分管經(jīng)理批準后方可退退貨的總金額不得超過該客戶年匯款額的 貨； 5%； 退貨的運費由客戶支付； 每個客戶一年最多只能有兩次退貨,一次是春季,一次是秋季； 全部客戶的退貨遵循以下程序： 1 區(qū)域經(jīng)理或分銷商經(jīng)理填寫退貨申請,注明退貨緣由和退貨數(shù)量及金額； 2 CSR 核對單價,數(shù)量及金額,然后 交 SLT 分管經(jīng)理簽 名；

43、 3 CSR 通知客戶退貨； 精品文檔 第 14 頁,共 23 頁精品文檔 4 倉管員收到實際退貨后,填寫沖減紅單,并交給 5 CSR 核對沖減紅單之單價,數(shù)量和金額是否精確無 誤； CSR； 6 CSR 將紅單傳真至客戶,以明的確收退貨數(shù)量和金額； 7 CSR 留下沖減紅單的一聯(lián)備案,親交一聯(lián)至財務部； 8 CSR 和財務部同時沖減客戶應收款； OSB 系統(tǒng)是公司生意賴以正常運轉的基礎,涉及多個部門協(xié)同運作； SLT,SSG,財務部,儲運部每月一次例會,檢計本月 部門間溝通,提高 OSB 整體運作效 率； 會議時間：每月 會議地點：公司 會議內容： 5 日左右（由 SSG 通 知） 28 樓

44、會議室 OSB 運作中的問題,以加 強 1 SSG 回憶本 OSB 運作情形,提出問題及所需其他部門協(xié)2 月 財務部回憶本月 作； OSB 運作情形,提出問題及所需其他部門協(xié)3 儲運部回憶本月 作； 4 自由爭辯； OSB 運作情形,提出問題及所需其他部門協(xié)5 SLT 總結,并落實每個問題解決方案和期限； 作； 在 OSB 例會中,一切的爭辯檢討務必以事實和數(shù)據(jù)為基礎,不答應信口開河或夸張甚至歪曲事實； 和 第四章 銷售部 IES 體系 銷售部 IES 體系就是銷售部的信息溝通體系, 包括 SLT,SSG,FSF 之間的信息流和銷售部同其他部門的信息溝通；整個 IES 體系以 SSG 作為運轉

45、中 樞； 銷售部 IES 體系分為周報,月報,季度報告；年度報告四種類型, 涵蓋了主要銷售數(shù)據(jù)和信息； IES 體系以月報為主,包括六種報表和報告； FSF 每月向 SSG 供應“銷售經(jīng)理月度報告”； SLT 每月發(fā)出“全國銷售每月工作重點”； SSG 在此基礎上編定“全國銷售月度報告”和“主要市場月度報并向財務 告”, 部供應最新的“全國客戶信息等級一覽表”, 戶儲運信息一覽表”； 1,IES 簡介 2,IES 主要內容 1,銷售經(jīng)理月度報告（ 2,全國銷售月度報告（ IES-M01） IES-M02） 精品文檔 同時向儲運部供應最新的“全國客 第 15 頁,共 23 頁精品文檔 3,主要市

46、場月度報告（ IES-M03） 4,全國客戶信用等級一覽表（ IES-M04） 5,全國客戶儲運信息一覽表（ IES-M05） 6,全國銷售每月重點（ IES-M06） 7,IES 月報流程圖 （圖略） IES 一 IES 簡介 IES（ Information Exchange System ）意為銷售信息流通體系,是 FSF,SSG, SLT 三個組織之間信息溝通,以及銷售部同相關部門信息溝通的規(guī)范體 系； SSG 在 IES 體系中居中樞位置,負責信息的收集加工和傳遞等一系列工作； IES 在時間長度上按每周 / 每月 / 每季度 / 每年度劃分,以每月為主； IES 在內容廣度上涵蓋銷

47、售部全部的信息溝通工作, 包括分地域和品類的銷量報 告,應收款報告,專欄報告,投入產(chǎn)出分析,銷售趨勢； IES 在內容深度上從全國始終跟進到市場,直至重點客戶,從總量始終西粉到品 類直至單個規(guī)格； 二 IES 主要內容 1 銷售部周報 銷售部周報由 SSG 每周編定,呈 SLT,并備各級銷售經(jīng)理查詢； 報 “銷售部每周簡報”編號為 IES-W01,包括上周及本月至今的銷售數(shù)據(jù)； 整體一覽,品類發(fā)運,市場特寫,專柜報告四個部分； 2 銷售部月報 銷售部月報包括三個部分： 1）FSF 各級銷售經(jīng)理月度報告,編號 為 IES-M01 送至 SSG； 2）SSG 編定的月報,包括： A “全國銷售月度

48、報告” IES-M02 送至 SLT； B “主要市場月度報告” -IES-M03 ,分送各市場經(jīng)理； C “全國客戶信息等級一覽表” IES-M04,送交財務部； D “全國客戶儲運信息一覽表” IES-M05,送交儲運部； 3）SLT 發(fā)出的“全國銷售每月工作重 點”, 經(jīng)理； 3 銷售部季度報告 銷售部季度報告包括四個部分 1）FSF 各級銷售經(jīng)理季度報告,編號為 編號為 IES-M06,分送 SSG 和各市 場 IES-Q01,交至 SSG； 2）SSG 編定的季度報告,包括： A “全國銷售季度分析報告” IES-Q02,送至 SLT； B “主要市場季度分析報告” IES-Q03,

49、分送 SSG 和各市場經(jīng)3）SLT 發(fā)出的“全國銷售季度方案”, 編號為 IES-Q04,分送 SSG 和各市場經(jīng)4）財務部發(fā)出的“全國銷售季度信用額更新表”,編號為 SSG 和各市場經(jīng)理； IES-Q05,分送 SLT, 精品文檔 第 16 頁,共 23 頁精品文檔 4 銷售部年度報告 銷售部年度報告包括三個部分： 1）FSF 各級銷售經(jīng)理年度總結報告,編號 為 IES-Y01,交至 SSG； 2）SSG 編定的年度報告,包括： A “全國銷售年度分析報告” IES-Y02,送至 SLT； B “主要市場年度分析報告” IES-Y03,分送各市場經(jīng)理；C “全國客戶年度返利運算表” IES-

50、Y04,分送各市場經(jīng)理； 3）SLT 發(fā)出的“全國銷售年度回憶與方 案”, 編號為 IES-Y05,分送 SSG 和各 市 場經(jīng)理； 銷售部周報由 SSG 負責編定,全稱為“銷售部每周簡報”,編IES-W01,每周 號 星期二前完成,呈報 SLT；包括以下四個部分； 1 整體一覽 1）本周全國總回款金額,總發(fā)運量,總專柜銷量,以及本月至今進累計額； 2）本周各市場回款金額,發(fā)運量,專柜銷量,以及本月至今累計額； 2 品類發(fā)運 本周各品類系列總發(fā)運量,以及本月 至今累計額； 3 市場特寫 1）本周重點市場各個客戶的回款金額,發(fā)運量,以及本月到今累計額； 2）本周重點市場的市場經(jīng)理工作小結和下周方

51、案； 4 專柜報告 1）全國各市場本周分品類專柜銷量,以及本月至今累計額； 2）廣州各專柜本周分品類銷量,以及本月至今累計額； 一 銷售經(jīng)理月度報告（ IES-M01） 銷售經(jīng)理月度報告由 FSF 各級經(jīng)理填寫,每3 日前傳真給其上級經(jīng)理和 SSG； 1 整體回憶 月 本月所轄地域生意和進展和組織建設總體情形； 2 問題剖析 對于工作中存在的問題是 分析和計策； 3 所需支持 列舉工作中 存在的問題的分析和計策； 4 下月重點 列出下月工作的目標和重點 （一主兩次） ,以及完成工作的分階段步驟和時間表； 二 全國銷售月度報告（ IES-M02） 全國銷售月度報告由 SSG 負責編寫,每月 1

52、全國生意整體回憶 1）重要數(shù)據(jù)一覽 5 日前完成并送呈 SLT； 包括本月總發(fā)運量, 總回款額, 總專柜銷量, 總銷售費用, 以及本年至今累計額； 2）全國生意總量趨勢分析 本年度逐月總回款額,總 發(fā)運量,總銷售費用析線圖； 2 全國品類發(fā)運量分析 精品文檔 第 17 頁,共 23 頁精品文檔 1）全國總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例,并輔之以柱狀圖和餅圖,及各 品類本年度走勢圖； 2）主要品類分市場發(fā)運量及其所占比例分析； 3 全國應收款分析 1）全國應收款總量及分賬結構分析,并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）各市場應收款總額及其同月回款額的比例,并輔之以柱狀圖和餅圖； 4主要 市場生意分析 1

53、）統(tǒng)計各市場本月進展運量,回款額,及銷售費用,及其晚場目標百分比和相 比上月百分比,并輔之以柱狀圖和餅圖； 2）統(tǒng)計各市場本年度至今總發(fā)運量,總回款額,及總銷售費用,及其完成目標 百分比,并輔之以柱狀圖和餅圖； 5 全國專柜生意分析 1）統(tǒng)計各主要市場本月專柜銷量及其費用,及其本年度至今累計額,并輔之以 柱狀圖和餅圖,以及全國總小量走勢折線圖； 2）統(tǒng)計本月全國專柜排行榜（十大專柜）,并輔之以柱狀圖； 3）廣州本月各專柜銷量報表； 6 全國年度退貨跟蹤記錄表 7 全國客戶年度生意跟蹤記錄表 三 主要市場月度報告（ IES-M03） 主要市場月度報告由 經(jīng)理； SSG 負責編定, 分市場裝訂,

54、每月 5 日前完成并分送各市 場 1 生意整體回憶 1）重要數(shù)據(jù)一覽 包括本月該市場發(fā)運量,回款額,專柜銷售,銷售費用,以及本年至今累計額； 2）本年度生意趨勢折線圖； 2 市場品類發(fā)運量分析 該市場本月總發(fā)運量中各品類發(fā)運量及其所占比例,并輔之以柱狀圖,餅圖； 3 客戶生意跟蹤報告 該市場全部客戶本月發(fā)運量,回款額,應收款余額,及其年度累計額； 四 全國客戶信用等級一覽表（ IES-M04） 全國客戶信用等級一覽表由 SSG 負責編定,每 包括最新的客戶名錄及其信用額和回款期； 月 五 全國客戶儲運信息一覽表（ IES-M05） 8 日前完成并送交財務部： 全國客戶儲運信息一覽表由 SSG

55、負責編定,每 8 日前完成并送交儲運部； 包括最新的客戶名錄及其倉庫地址,聯(lián)系電話,以及指定運輸商名稱,地址,電 月 話及指定簽收人等信息； 六 全國銷售每月工作重點（ IES-M06） 全國銷售每月工作重點由 SLT 每月 3 日前發(fā)出, 分送 SSG 和各級銷售經(jīng)理； 包本月銷售部工作重點,和各市場工作部署,以及各市場銷售目標； 括 第五章 銷售部政策與制度 精品文檔 第 18 頁,共 23 頁精品文檔 銷售部政策與制度主要分為兩大部分, 一部分是關銷售經(jīng)理本人的各項費用及報 銷制度；另一部是銷售經(jīng)理在當?shù)仄刚堜N售人員的程序及制度； 銷售經(jīng)理的短期出差費用制度規(guī)定了交通費用, 章制度； 酒

56、店費用, 出差補貼等一系列規(guī) 銷售經(jīng)理的長期差費用規(guī)定了銷售經(jīng)理的長住外地的一系列租房, 電話費用, 補 貼等制度； 銷售經(jīng)理的日常費用和備用金制度, 就出租車費用, 移動電話費用, 交際應酬費 用,辦公費用,和備用金等作出了明確規(guī)定； 銷售經(jīng)理在當?shù)仄刚埲藛T必需遵守公司的有關規(guī)定, 公司有關規(guī)定完善人員聘用手續(xù)； 銷售經(jīng)理本人的各項費用及報銷制度 一 交通費用 1 長途旅行乘坐飛機,僅限經(jīng)濟艙； 確保先申請再聘請, 并依據(jù) 2 城市與城市之間的短途旅行乘坐公共汽車, 火車等公共交通工具, 不得乘坐出 租汽車； 3 市內交通可以乘坐公共汽車或出租汽車累計費用不得超過規(guī)定限額（附后）； 二 酒店

57、費用 1 每人每天住宿標準不得超過 300 元； 如兩位同事同時出差,以上定額是以一個房間同時入住兩位同性的同事為準； 2 酒店內的電話費必需在房費發(fā)票上專列,或另開一張發(fā)票,并需有明細單； 3 酒店內的餐費必需獨開具飲食發(fā)票, 額（附后）； 三 出差補貼 列作應酬費用, 但累計費不得超過規(guī)定限 1 2 3區(qū)域經(jīng)理每人每天補貼 35 元,無需供應發(fā)票； 市場經(jīng)理每人每天補貼 50 元,無需供應發(fā)票； 財務部會在報銷時自動運算出差天數(shù)和補貼金額,補貼在每月工資中發(fā)放； 每個從廣州派往外地工作的銷售經(jīng)理, 必需選定其轄區(qū)內的一個主要城市作為其 長期居住地,在當?shù)刈夥块L住,視為長期出差； 精品文檔

58、第 19 頁,共 23 頁精品文檔 一 租房程序 1 2 3將預定的租房合同傳真回 SSG,報主管經(jīng)理批準； 主管經(jīng)理批準后,將正式合同傳真回 SSG,SSG復印一份給財務部備依據(jù)合同規(guī)定,在需要支付房費時向財務部申請,然后財務部在審核無誤后, 案； 直接將房費匯往房東指定賬戶； 二 電話費用 / 雜費 1區(qū)域經(jīng)理和客戶經(jīng)理在所租房屋的每月電話費不得超過 150 元； 2市場經(jīng)理所租房屋的每月電話費不得超過 280 元； 3每月憑單報銷,超支自付； 全部人員所4租房屋的水電等雜費不得超過 150 元； 5公司除支付上述費用外,不再支付其他任何形式的費用； 三 長期出關補貼 1 2 3區(qū)域經(jīng)理出差期間每人每天補貼 35 元,無需供應發(fā)票； 市場經(jīng)理出差期間每人每天補貼 50 元,無需供應發(fā)票； 財務部會在報銷時自動運算出差天數(shù)和補貼金額,補貼在每月工