風(fēng)險管理與危機管理綜合培訓(xùn)

1、PAGE 危機管理與風(fēng)險管理培訓(xùn)危機管理與風(fēng)險管理培訓(xùn)講師：譚小琥譚小琥老師老師介紹：品牌策略營銷專家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強講師中國金牌管理咨詢師國際注冊企業(yè)教練（RCC）中國式沙盤模擬培訓(xùn)第一人授課風(fēng)格：演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國移動集團講師風(fēng)格個性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。南方石化譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓(xùn)。綠城集團告別理論講教、推崇實務(wù)操作、親歷案例分享、實戰(zhàn)經(jīng)驗傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型

2、于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居危機管理理論在順應(yīng)當(dāng)代經(jīng)營環(huán)境過程中，人們越來越重視對危機的管理。危機管理也成為當(dāng)今管理發(fā)展的一個更成熟的趨向。危機管理中的危機主要包括信息危機、價格危機、信譽危機、產(chǎn)品危機、財務(wù)危機、資產(chǎn)危機、人才危機等。根據(jù)危機的發(fā)展過程 ,危機管理過程可分為兩個部分 :危機前的預(yù)測、防范管理和危機后的應(yīng)急善后處理。美國管理學(xué)家奧古斯丁將危機管理劃分為六個不同的階段： :第一階段是危機的預(yù)防。他指出這一階段作為控制潛在危機花費最少、最簡便的方法卻經(jīng)常被完全忽略；第二階段是危機管理的準(zhǔn)備。包括建立一個危機處理中心 ,制定計劃 ,事先選好危機處理小組的成員 ,提供完備的通信設(shè)施并測試

3、這些設(shè)施等；第三階段是危機的確認(rèn)。這個階段是最富有挑戰(zhàn)性的 ,在這個階段不能只注意技術(shù)問題 ,必須多聽聽有關(guān)人員的意見 ,重視“感覺問題”; 第四階段是危機的控制 ,這個階段要根據(jù)不同情況確定工作的優(yōu)先次序。他指出在危機前有明確的經(jīng)營理念的公司往往對危機問題處理得最好；第五階段是危機的解決。這個階段速度是關(guān)鍵；第六階段是從危機中獲得 ,要從危機中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。醫(yī)院管理者要正確樹立危機管理理念，借此有效預(yù)防和處理醫(yī)療糾紛，醫(yī)院工作中的矛盾沖突，樹立良好的醫(yī)務(wù)人員形象。（胡書孝）根據(jù)從羅伯特.希斯的危機管理理論，危機管理由“4R”組成：縮減（Reduction）、預(yù)備（Readiness）、反應(yīng)(

4、Response)、恢復(fù)（Recovery）。第一個“R”意味著危機管理者對于危機情景要努力防范于未然，使危機影響減少到最低限度；第二個“R”意味著要在危機發(fā)生之前就做出反應(yīng)計劃和對有關(guān)人員進行危機處理的培訓(xùn)；第三個“R”意味著危機一旦出現(xiàn)，危機管理者就要及時出擊，迅速遏制危機蔓延的勢頭；第四個“R”意味著危機過后，管理者要對恢復(fù)和重建工作進行有效的管理。所謂危機管理主要是“指組織在危機發(fā)生的前后，調(diào)集資源、致力恢復(fù)組織的穩(wěn)定性及活力，迅速恢復(fù)有效經(jīng)營所采取的相應(yīng)對策及行動”。而危機就是組織因內(nèi)外環(huán)境因素所引起的一種對其生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的情景或事件。由于危機具有突發(fā)性、威脅性、急迫性、

5、不確定性等特點，每個組織都應(yīng)在危機危害發(fā)生前對其進行控制，以降低危機對組織或公眾帶來的巨大危害。12月28日晚，中國行政管理學(xué)會副會長兼秘書長高小平博士來到北京化工大學(xué)，在主教樓多媒體教室舉辦了一場題為“公共危機管理理論與實踐”的講座。北京化工大學(xué)文法學(xué)院院長甫玉龍、宣傳部副部長馮婕以及行政管理系全體師生參加了此次講座。高小平會長是公共管理方面的資深專家，在會上他結(jié)合自己多年的研究成果和經(jīng)驗針對“公共危機管理”這一前沿學(xué)科進行了深入淺出的分析和講解。首先，他就公共危機管理的概念和特點進行了概括和分析，讓大家對這一前沿性的理論有了比較全面地了解。接著，他又從當(dāng)代危機管理的研究進程、我國在該領(lǐng)域的

6、研究成果及公共危機管理目前存在的問題進行了分析。同時，他結(jié)合國外的先進研究成果介紹了公共危機管理研究的新理論和新方法。最后，他還提出公共危機管理作為一個前沿性的學(xué)科有很大的研究空間和發(fā)展前景。他希望同學(xué)們能夠深入思考，不斷學(xué)習(xí)。高會長精辟透徹的分析、通俗易懂的語言和獨特的見解使同學(xué)們深受啟發(fā)，博得了同學(xué)們熱烈的掌聲。最后，文法學(xué)院院長甫玉龍老師代表全體師生向高會長致謝，并高度評價高會長這場具有高水平學(xué)術(shù)性的精彩講座。同時，他指出危機意識的培養(yǎng)、危機管理能力的提高無論對同學(xué)們今后的學(xué)習(xí)研究還是工作都具有重要的意義。他希望同學(xué)們能夠深入思考本次講座的內(nèi)容，不斷學(xué)習(xí)，不斷進步危機管理理論的發(fā)展危機管

7、理理論的發(fā)展已有幾十年，也有了相對系統(tǒng)的理論體系。在這本書中，我們無意于討論理論層面的東西，只是想通過這本書引起大家對危機管理的重視，防患于未然。還想傳達(dá)一個觀點：堅固的防守才是防范危機的根本途徑。因為，妥善地解決問題固然可喜，讓危機消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。在一批批企業(yè)倒下的同時，我們也看到了這樣一些畫面：強生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩(wěn)；肯德基在?！半u”事件中仍舊乘風(fēng)破浪原因何在？因為它們具有優(yōu)秀的危機管理意識和體系。可惜的是我們的政府和企業(yè)以及個人對危機管理這門駕馭術(shù)還沒能深刻領(lǐng)會。如果說我們要從缺少危機管理而帶來的損失中尋找教訓(xùn)的話，這份教訓(xùn)無疑已經(jīng)很深刻了，這本書中提到的和

8、沒有提到的案例都在提醒我們沒有危機管理就等于危機已經(jīng)來臨前言現(xiàn)在的人們似乎比以往任何時候都活得辛苦，現(xiàn)代的社會似乎比以往更加動蕩，現(xiàn)代人說得最多的一個字就是“累”。人們身邊似乎充滿了不安定因素。這些不安定改變了我們以往的許多觀念，甚至當(dāng)我們重新讀到“沉舟側(cè)畔千帆過、病樹前頭萬木春”“舟輕不覺動，纜急始知牽”這類詩句時，感覺到的不再是詩句所傳達(dá)出的優(yōu)美意境，而是將其作為對現(xiàn)實生活的真實寫照，引發(fā)更深層的恐懼和躁動。 聽起來有些夸張，是嗎？如果放眼周圍的世界，每個人都不得不承認(rèn)，現(xiàn)代社會中處處隱藏著危機?？萍及l(fā)展、世界交流給人類帶來了無數(shù)的機會和喜悅，但是有優(yōu)就有劣，它們也讓原本遠(yuǎn)離我們的危機輕易

9、就來到了我們身邊。 我們都感覺到了危機，但卻有很多人不知道危機從何而來？如何應(yīng)對？結(jié)果付出了沉重的代價。遠(yuǎn)的不說，我們國家這些年的變化就是很好的證明。 自上個世紀(jì)八九十年代開始，伴隨著改革開放的深入和市場經(jīng)濟體制的建立與完善，我國在各個方面都取到了快速的發(fā)展，并且在世界各國中脫穎而出，這是一個不爭的事實。面對波濤洶涌的經(jīng)濟大潮，無論政府、企業(yè)還是個人,都把發(fā)展放在了首位,各級政府在考慮如何發(fā)展當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟,各個企業(yè)在想盡辦法擴大企業(yè)規(guī)模和市場占有率,個人則施展才能努力讓自己的事業(yè)和生活更成功。然而，透過欣欣向榮的表面現(xiàn)象，我們憂慮地發(fā)現(xiàn)，我們的國家、企業(yè)乃至個人一味地追求經(jīng)濟發(fā)展，卻忘記了中國自

10、己的一句老話：防患于未然。不論是組織還是個人，在開疆拓土?xí)r很少有人想過防范時刻覬覦著我們的危機，而危機卻用自身一手導(dǎo)演的慘劇向蕓蕓眾生說明了忽略它就要付出極大的代價。 中國向來不缺乏優(yōu)秀的品牌制造者，但是卻缺乏優(yōu)秀的危機管理者。有多少看似非常強大的企業(yè)在一夜間成名，叱喀風(fēng)云三五年，卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、企業(yè)及時采取措施就完全可以控制的“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，并且是一瀉千里，不可收拾。三株、秦池、愛多等一批中國旗艦企業(yè)莫不如此。 企業(yè)如此，政府同樣也是如此。中國政府不缺少具有雄韜偉略的人才，也不缺少詳細(xì)周全的管理制度，但是卻缺少深入民眾的危機意識、切實可行的危機

11、管理系統(tǒng)和對制度不折不扣的執(zhí)行。SARS對中國人的影響之大是無法言表的，但后來的調(diào)查表明，它其實只是一個中等程度的危機事件，只是因為災(zāi)難來臨時我們沒有做好充分的準(zhǔn)備，從而蒙受了巨大的損失。礦難是中國發(fā)生最頻繁、傷亡事故最多的災(zāi)難之一，然而在美國、加拿大、澳大利亞等許多國家，礦業(yè)卻是相對安全的行業(yè)，對比之下，我們?nèi)鄙俚牟皇羌夹g(shù)，也不是制度，缺少的是危機防范意識和完善的危機管理體系。 危機又豈止是只影響到組織，作為個體的每一個人更容易受到危機的傷害，在我們個人的生活中，很多人正是因為沒有未雨綢繆的危機管理意識，以至于求職碰壁、愛情分崩離析、健康透支。 如果把危機看作一匹脫韁的野馬，那么危機管理就是

12、最好的駕馭術(shù)。 在一批批企業(yè)倒下的同時，我們也看到了這樣一些畫面：強生公司在與三株類似的中毒事件中依然安穩(wěn)；肯德基在?！半u”事件中仍舊乘風(fēng)破浪原因何在？因為它們具有優(yōu)秀的危機管理意識和體系。 可惜的是我們的政府和企業(yè)以及個人對危機管理這門駕馭術(shù)還沒能深刻領(lǐng)會。如果說我們要從缺少危機管理而帶來的損失中尋找教訓(xùn)的話，這份教訓(xùn)無疑已經(jīng)很深刻了，這本書中提到的和沒有提到的案例都在提醒我們沒有危機管理就等于危機已經(jīng)來臨。 危機管理理論的發(fā)展已有幾十年，也有了相對系統(tǒng)的理論體系。在這本書中，我們無意于討論理論層面的東西，只是想通過這本書引起大家對危機管理的重視，防患于未然。還想傳達(dá)一個觀點：堅固的防守才是

13、防范危機的根本途徑。因為，妥善地解決問題固然可喜，讓危機消滅于萌芽狀態(tài)才是最成功的。 “過去的終將過去，要來的還在路上。”危機每天都在發(fā)生，又在消亡?？邕^前人殘骸的時候，我們不要忘了自己可能是下一個倒下者。 最后讓我們用三株總裁吳炳新經(jīng)歷了三株生死劫難后所說的三句話中的兩句話開始本書的歷程： “最好的時候，也就是最危險的時候。” “我想把三株的體會、經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴大家，希望引起大家對危機管理的重視?！钡谝徊糠?天下大事，防危為先如果說以前的人類社會給人們留下的印象是大多數(shù)時期內(nèi)是在正常運轉(zhuǎn)，那么如今恰恰相反，很多人都會有一種感覺：身邊的危機越來越多了。全球化可以讓發(fā)生在地球一個角落的危機很快影

14、響到我們每一個人：海灣戰(zhàn)爭一打響，北京的汽油價格就跟著上漲；“非典”一爆發(fā)，就迅速蔓延到世界20多個國家第1節(jié) 永遠(yuǎn)繃緊危機這根弦進入商戰(zhàn)時代以來，關(guān)于危機意識的警言不絕于耳 在德國奔馳公司董事長埃沙德路透的辦公室里掛著一幅巨大的恐龍照片，照片下面寫著這樣一句警語：“在地球上消失了的，不會適應(yīng)變化的龐然大物比比皆是?！?英特爾公司原總裁兼首席執(zhí)行官安德魯葛洛夫有句名言叫“懼者生存”。這位世界信息產(chǎn)業(yè)巨子將其在位時取得的輝煌業(yè)績歸結(jié)于“懼者生存”四個字。 通用電氣公司前任董事長兼首席執(zhí)行官韋爾奇說：“我們的公司是個了不起的組織，但是如果在未來不能適應(yīng)時代的變化就將走向死亡。如果你想知道什么時候達(dá)

15、到最佳模式，回答是永遠(yuǎn)不會?！?微軟公司原總裁比爾蓋茨的一句名言是“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個月?！?海爾公司總裁張瑞敏在談到海爾的發(fā)展時用一個字來概括他這些年的感覺“懼”。他把“懼”詮釋為如臨深淵，如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。他認(rèn)為市場競爭太殘酷了，只有居安思危的人才能在競爭中獲勝。 “最好的時候，也就是最危險的時候?！薄安灰?，我們是私營企業(yè)，私營企業(yè)是多么脆弱??！”“我想把三株的體會、經(jīng)驗和教訓(xùn)告訴大家，希望引起大家對危機管理的重視?！边@是三株總裁吳炳新經(jīng)歷了三株生死劫難后最想說的3句話。 “我們今年可能活不成了。”這是華為集團的老總?cè)握窃谄髽I(yè)蒸蒸日上時告誡員工的話。 天津大海食品有限公司19

16、97年開業(yè)慶典時掛了一條橫幅，上書“今日開業(yè)，何時倒閉？開業(yè)大愁”的警語。企業(yè)的危機管理大見成效。在開業(yè)以后的三年中，公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)不斷擴大自己的顧客群，名聲大振，生意興隆。 美國大西洋月刊載文指出，成功企業(yè)必須自我“毀滅”才能求生。如果它們不自我“毀滅”，別人將把它們毀滅，讓其永無再生之日。 在本書的一開始，我們就讓讀者看到這些由成功人士說出的令人觸目驚心的名言，是想告訴人們一個嚴(yán)峻的事實：危機無處不在，無法應(yīng)對危機的組織和個人，是不成熟的，也是很難生存的。 政府和企業(yè)在運行中就像人一樣，是有機的生命體，有思維，有行動，有它的優(yōu)勢所在，也有其薄弱環(huán)節(jié)。因此，對每個組織和

17、個人來說，“出錯”是一定會發(fā)生的事，只是早晚的問題。要想不讓危機影響到組織或個人的發(fā)展甚至生存，就必須進行危機管理，而進行危機管理，首先要解決的就是觀念問題。 “我們今年可能活不成了” 2004年4月22日，華為公司承建文萊NGN網(wǎng)絡(luò)的一個研討會在文萊最豪華的酒店舉行。文萊商用網(wǎng)絡(luò)，是目前全球最大的NGN網(wǎng)絡(luò)之一，此次研討會也是華為承建的文萊NGN下一代網(wǎng)絡(luò)的開通儀式，舉杯慶祝時，華為總裁任正非說：“我們今年可能活不成了”。 此時華為總裁任正非所掌管的華為公司在國際上的業(yè)務(wù)份額是：NGN市場份額13%，為全球第二；ADSL市場份額32.9%，全球第一；2001年2003年的全球交換機新增市場份

18、額32%，全球第一。但在這時候，他卻說出了這么一句話。 難道是任正非說錯了嗎？ 如果站在今天這個風(fēng)云變化的時代，我們看一看身邊的世界，也許，無論是政府、企業(yè)和個人都有和任正非一樣的感覺。 1972年，美國西弗吉尼亞州充滿廢物礦渣的野牛水壩破裂，125人死亡，野牛礦業(yè)公司因曾將礦渣傾倒至該水壩受到654名受害者的指控，從而引發(fā)公眾對其社會公德的懷疑，使得其生產(chǎn)經(jīng)營每況愈下； 1997年起，三株集團和湖南常德消費者打了長達(dá)兩年的官司，雖然勝訴，但年銷售額直線下降； 2001年，美國911恐怖事件及其余波，使如日中天的美國經(jīng)濟如履薄冰，也讓自以為安全的美國乃至世界上所有的人都強烈地感受到：危險就在身

19、邊； 2003年，一場SARS讓全世界的人再次領(lǐng)略到危機到來時的恐慌； 2004年4月19日，麥當(dāng)勞前掌門人吉姆坎塔盧波因心臟病發(fā)作去世。20日，就在他尸骨未寒之時，已經(jīng)有人開始批評麥當(dāng)勞，并表示坎塔盧波的猝死就是因為食用太多漢堡包、薯條的結(jié)果，不用說，麥當(dāng)勞又要經(jīng)受新一輪人事危機和產(chǎn)品危機的考驗。 所有這些危機都是在人們事先毫無警覺的情況下發(fā)生的，當(dāng)人們知道的時候，危機已經(jīng)侵入了它要危害的機體政府、企業(yè)和個人，而且還在迅速地吞噬他們生存的機會。 能有什么比威脅生存更可怕的嗎？正是因為危機有很大的危害，每當(dāng)談及華為的管理時，任正非總是說“活下去才行”。每年華為都把“活下去”作為部門管理人員日常

20、危機管理的前提；把“活下去”作為每一位員工的工作目標(biāo)這也是任正非總裁對每個華為人的要求，他經(jīng)常說：“我們今年可能活不成了，對手的研發(fā)隊伍可能已經(jīng)掌握了比我們更好的技術(shù)；對手的新產(chǎn)品可能已經(jīng)在發(fā)往商家的途中了；對手的銷售隊伍可能已經(jīng)和我們的老客戶在商議擠掉我們的產(chǎn)品，你們必須要這樣想，時時刻刻要這樣想，只有這樣想，你們才會知道接下來該干什么了?！?不僅是華為，任何一個有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者都會把危機感作為生存的第一意識。因為競爭太激烈了，環(huán)境變化太快了，消費者愈加地注重自己所獲得的權(quán)利了，如果你還想看到明天的太陽，就不得不這樣做。 國人大多數(shù)是在經(jīng)歷了2003年SARS后，才真切地感受到政府也同樣面臨著

21、不可預(yù)知的危機。 “SARS”疫情的兇猛促使我們靜下心來梳理近年來爆發(fā)的社會危機：東南亞金融危機、美國911事件、日本阪神大地震、莫斯科軸承廠劇院劫持人質(zhì)事件、北京沙塵暴、長江洪災(zāi)、“57”空難、發(fā)生在世界各地的一起起恐怖事件一次又一次的重大社會危機，不禁讓我們每一個人驚呼：這個世界怎么了？ 與企業(yè)一樣，一個成功運轉(zhuǎn)的政府也要時刻擁有危機意識。美國無論在科技能力，還是在經(jīng)濟實力上，在世界上都無疑是最強大的，但是我們常常發(fā)現(xiàn)，美國人總是不斷強調(diào)自己在某某方面又落后了，強調(diào)又遇到什么威脅，不斷發(fā)表警告性文章，如幸福雜志就曾分析過上個世紀(jì)八十年代的美國，說它因為機器設(shè)備老化，勞動力成本高等原因，使得

22、美國的產(chǎn)品競爭不過日本、德國的產(chǎn)品，結(jié)果很多美國的本土資本家不愿在國內(nèi)投資，把錢花到國外去，于是形成了老化的機器越發(fā)不能更新?lián)Q代的惡性循環(huán)。幸福雜志于是驚呼，美國正在發(fā)生“空心病”，如果再找不到有效的措施，就有淪為二等強國的危險。美國的古德基金會也曾大聲疾呼：“美國是敢做敢為地去占領(lǐng)新技術(shù)革命前沿，還是心甘情愿地維持舊有陣地而眼看日本人表演、歐洲人復(fù)興？現(xiàn)在是該做出回答的時候了。” 毫無疑問，在美國短暫的發(fā)展歷史上，它的這種危機意識無疑為它的強大埋下了伏筆。 這種有益的危機意識不僅僅體現(xiàn)在強大的美國身上，西歐的一些國家同樣具有深刻的危機感。他們驚呼西歐到處是后退的潮水，并且提出了很多具有警報性

23、的報告，這些呼吁加劇了人們的危機感，于是歐洲國家紛紛成立“歐洲風(fēng)險資本協(xié)會”、“技術(shù)風(fēng)險公司”。并協(xié)調(diào)各國的高技術(shù)研究工作，提出了尤里卡計劃，擺出了重振昔日雄風(fēng)，在世界舞臺上再決雌雄的架勢。除了歐洲以外，世界經(jīng)濟強國日本也深深懂得自己缺少資源的薄弱性?？梢哉f日本是危機感最強烈的國家，這也正是日本經(jīng)濟發(fā)展迅速，在競爭中不斷取勝的因素。他們把技術(shù)和貿(mào)易的爭奪稱為“智戰(zhàn)”、“商戰(zhàn)”，象真正打仗一樣，用破釜沉舟、魚死網(wǎng)破的氣勢去拼搏。例如，日本精工商社即使在自己領(lǐng)先的情況下也不放松研究對手。它給科技情報部門規(guī)定的任務(wù)，就是要如實反映情況，要制造危機感、使整個組織在危機中就象一個上緊了發(fā)條的鐘表。 上面

24、我們一直在講危機意識對組織的重要性，其實，擁有危機意識對個人同樣重要。未來是不可預(yù)測的，而人也不是天天走好運的，正是因為這樣，我們才要有危機意識，在心理上及實際行動上有所準(zhǔn)備，好應(yīng)付突如其來的變化。如果沒有準(zhǔn)備，不要談應(yīng)變，光是心理受到的沖擊就會讓你手足無措。有危機意識，或許不能把問題消彌，但卻能夠把損害降低，為自己找到生路。 中國有句格言叫“生于憂患，死于安樂”，用在本書中，就是要有“危機意識”。 到目前為止，我們的觀點已經(jīng)非常明確了，一個國家如果沒有危機意識，遲早會出問題，一個企業(yè)如果沒有危機意識，遲早會垮掉，一個人如果沒有危機意識，必會遭到不可測的橫逆。在后面的章節(jié)中，我們會用大量的事例

25、來說明這個道理。 第2節(jié) 沒有危機感是最大的危機美國康乃大學(xué)曾經(jīng)作過一個有名的“青蛙試驗”。試驗人員把一只健壯的青蛙投入熱水鍋中，青蛙馬上就感到了危險，拼命一縱便跳出了鍋子。試驗人員又把該青蛙投入冷水鍋中，然后開始慢慢加熱水鍋。開始時，青蛙自然悠哉游哉，毫無戒備。一段時間以后，鍋里水的溫度逐漸升高，而青蛙在緩慢的變化中卻沒有感受到危險，最后，一只活蹦亂跳的健壯的青蛙竟活活地給煮死了。 “蛙未死于沸水而滅頂于溫水”的情況不僅發(fā)生在動物界，類似的情況也常常發(fā)生在我們?nèi)祟惿砩稀?上世紀(jì)50年代末期，在美國的汽車制造商身上就曾發(fā)生過這樣的失敗案例。當(dāng)時，在底特律的汽車制造商眼中，買外國車的只不過是一些

26、愛表現(xiàn)的名校大學(xué)生而已。因而，美國的汽車制造商們依舊閉門造車，輕視外國車的設(shè)計、制造品質(zhì)以及對消費者的吸引力。而這時他們的競爭對手，卻通過自己的創(chuàng)新，不斷壯大，開創(chuàng)了汽車行業(yè)的新格局。為此底特律喪失了汽車業(yè)的盟主寶座?，F(xiàn)在看來，當(dāng)時美國汽車工業(yè)的命運和溫水中的青蛙沒有什么兩樣。 又如，當(dāng)年上海的“上菱”冰箱銷售得紅紅火火，上海市民為能購得一臺“上菱”冰箱而幸慶，所以，當(dāng)青島的“海爾”開始登陸上海灘時，上菱冰箱廠并不把它放在眼里，但沒過多久，上海的冰箱就被“海爾”徹底打敗。又如，上海生產(chǎn)的空調(diào)在全國起步較早，牌子老，信譽也不錯，但由于它缺乏應(yīng)有的市場敏感性，沒過幾年就被地處泰州的春蘭空調(diào)把它的領(lǐng)

27、地給占領(lǐng)了。 “蛙死溫水”現(xiàn)象和上面的兩個例子道出缺少危機感的危害性，說明了在一種漸變的環(huán)境中，即使你已經(jīng)很成功，已經(jīng)很強大，但如果不能保持清醒的頭腦和敏銳的感知力且對新變化做出快速的反映，而是貪圖享受，安逸于成功的現(xiàn)狀，那么當(dāng)你感覺到環(huán)境的變化已經(jīng)使得自己不得不有所行動時，你也許會發(fā)現(xiàn)，行動的最佳時機早已錯過了，所有的行動只是徒勞，等待你的只是悲哀、遺憾和無法估計的損失。 道理雖然這么說，但在現(xiàn)實生活中，令人感到悲哀的是，“青蛙”的悲劇依舊在不斷上演，而且還有逐步加劇的可能。 據(jù)調(diào)查，在世界500強企業(yè)名錄中，每過10年，就會有1/3以上的企業(yè)從這個名錄中消失，或落魄、或破產(chǎn)，在總結(jié)這些企業(yè)

28、衰落的原因時，人們發(fā)現(xiàn)，春風(fēng)得意之時正是這些企業(yè)衰落的開始，因為正是在這個時候，他們忽視了危機的存在，忘記了產(chǎn)品開發(fā)以及經(jīng)營管理的超前性。 反觀在500強中長期站住腳的企業(yè)，則對危機意識有著另一種認(rèn)識。百事可樂公司的負(fù)責(zé)人韋瑟魯普在公司蒸蒸日上的時候，反而提出了“末日管理”理論，他經(jīng)常以大量令人信服的信息讓員工體會到危機真的會來臨，“末日”似乎不遠(yuǎn)，以此激發(fā)員工不斷積極向上的斗志，并要求公司的年經(jīng)濟增長率必須保持在15%以上。近幾年百事可樂快速追趕并超過可口可樂的業(yè)績充分說明“末日理論”的實用性。比爾蓋茨同樣是個危機感很強的人。當(dāng)微軟利潤超過20%的時候，他強調(diào)利潤可能會下降；當(dāng)利潤達(dá)到22%

29、時，他還是說會下降；到了今天的水平，他仍然說會下降。他認(rèn)為這種危機意識是微軟發(fā)展的原動力。微軟著名的口號“不論你的產(chǎn)品多棒，你距離失敗永遠(yuǎn)只有18個月”，正是這種危機意識的體現(xiàn)。 在我國，這種危機意識也在不斷被企業(yè)家們所重視，但是和西方的一些大企業(yè)相比，我們?nèi)匀簧赃d一籌。“好三年，壞三年，縫縫補補又三年”正是對一些體制不健全的國有企業(yè)無危機意識的寫照。之所以會這樣，一部分原因是現(xiàn)有的體制導(dǎo)致經(jīng)營者沒有蓋茨的“恐懼”心理，沒有熱水中青蛙的危機觀念?，F(xiàn)在不得不承認(rèn)，在我們企業(yè)中，有著一點陶醉，一點懶散，一點無所謂想法的人很多，一再強調(diào)居安思危，反而讓有些人多了一份漠然。 不過，無論思危也罷，不思危

30、也罷，危機就真真切切地存在于我們身邊。應(yīng)該說，外界的危機并不是最可怕的，可怕的是我們對這種危機的麻木不仁和茫然無知。這樣，我們會在已經(jīng)開始走下坡路的時候還陶醉于以往的一點點成績，當(dāng)危機臨頭時已喪失了對抗風(fēng)險的能力。 第3節(jié) 堅固的防御是最好的進攻據(jù)說春秋末年，伍子胥在輔佐吳國整軍時，不是先練怎樣打勝仗，而是先練打敗仗后如何處置，因此在多次大戰(zhàn)中獲勝。可見，古人早就知道一個道理，防患于未然遠(yuǎn)勝于一味的進攻。 2004年歐洲足球錦標(biāo)賽中，希臘隊奪冠讓很多球迷感到意外，因為，從希臘隊的整體水平來看，并沒有什么特別優(yōu)秀的球員，就算卡拉貢尼斯是一個，也只是在國際米蘭連主力都打不上的替補而已，更不用說默默

31、無聞的其他隊員。或許正是因為隊員們不是超級巨星，很多隊伍都沒拿希臘當(dāng)回事，至少沒有很好的去了解、研究希臘的戰(zhàn)術(shù)打法，從而被打了個措手不及。細(xì)究起來，希臘隊取勝的法寶很簡單，只不過是希臘主帥雷格哈爾尊重每一場比賽，仔細(xì)分析每一個隊伍的戰(zhàn)略，使希臘踏實地一步步前進，最終笑到了最后。 從希臘第一場和葡萄牙比賽開始，大家就可以明顯看出，雷格哈爾要求希臘隊不以進球為首要任務(wù)，而是跟敵人耗耐心，比耐力，等到對手攻的不耐煩的時候，再以突襲出奇制勝，這場比賽中希臘進的兩個球都是在防守反擊中攻進的。同法國和捷克的比賽更是把這種戰(zhàn)術(shù)發(fā)揮得淋漓盡致，希臘不僅凍結(jié)了法國的超級前鋒亨利和特雷澤蓋以及捷克的前鋒巴羅什和高

32、大的中鋒科勒，而且在中場一次又一次地瓦解了對方強大的攻勢，一次次嚴(yán)重削弱了對手的進攻欲望和耐心，兩場比賽的致勝球都是在對方幾乎失去耐心的時候取得的。 如果嚴(yán)格的談?wù)撨M攻，希臘絕對算不上很強，至少比進入四強的其他隊伍都要弱?？蔀槭裁聪ＥD走的最遠(yuǎn)，關(guān)鍵就是其出色的防守。雷格哈爾再一次用“防守”給現(xiàn)代足球上了一課，出色防守和進攻一樣重要，甚至更重要，希臘隊創(chuàng)造的神話就是最有說服力的事實。 之所以要寫這么長的引子來作為本節(jié)的開場白，只是想說明一個問題：即在某些時候，甚至是絕大多數(shù)時候，決定危機管理成敗的關(guān)鍵是危機來臨前的戰(zhàn)略防守，而不是危機到來后的戰(zhàn)術(shù)決策或者是一些具體的措施、辦法。戰(zhàn)術(shù)只是一個表象，

33、戰(zhàn)略才是致勝的法寶。不戰(zhàn)而屈人之兵才是上之上策。 歷史上我們熟悉的以守為攻，大獲全勝的出色案例還有不少，比如三國時期諸葛亮的“空城計”就是經(jīng)典的防守戰(zhàn)例。二戰(zhàn)中著名的斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)是軍事史上又一個精彩的防守戰(zhàn)例，它成了歐洲戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)折點。 危機上的防守就是我們常說的危機預(yù)防，像足球比賽中對方的進攻一樣，我們常常會受到來自“危機”的偷襲，如果事前沒有充分的防御措施，它們一旦偷襲成功，我們便會遭受巨大的損失。但與足球有一點不同的是，在踢球時我們可以用進攻去代替防守，用凌厲的攻勢突破敵人的防線。但在危機沒有爆發(fā)之前，我們沒有可以進攻的地方，防守實質(zhì)就是去預(yù)防。只要我們預(yù)防成功了，也就等于勝利了。 1

34、998年古井貢酒面對山西假酒案，未雨綢繆，在可能發(fā)生的行業(yè)危機來臨前積極防御，得以安然度過危機，此種做法可算是成功預(yù)防危機的典范。 1998年年初，正值春節(jié)白酒市場銷售的黃金季節(jié)，在山西朔州發(fā)生了“l(fā)26”假酒中毒案，不法商人用致命的工業(yè)酒精勾兌為白酒進行銷售，此事一經(jīng)揭露，舉國震驚，造成了惡劣的社會影響。 當(dāng)時山西汾酒集團沒有立即意識到近鄰的不法行為將會殃及池魚，舍不得投入一筆公關(guān)費來以正視聽，結(jié)果是謠言四起，以至汾酒在全國遭受了被封存、拒售及出口訂貨量大幅度下降的厄運，此時的汾酒集團切實感受到消費者“恨屋及烏”的殘酷。直到1998年4月中旬，國家技術(shù)監(jiān)督局正式公布針對汾酒、竹葉青酒的產(chǎn)品質(zhì)

35、量專項調(diào)查結(jié)果，才為其洗卻了不白之冤，但汾酒徹底恢復(fù)元氣還是花費很長一段時間。 面對同樣的山西假酒案曝光事件，遠(yuǎn)在千里之外的安徽古井貢酒卻做出了與汾酒集團截然不同的反應(yīng)。他們敏感地意識到，山西假酒案公之于天下必然會引起公眾的恐慌。為了打消人們的顧慮，古井貢酒公司積極防御，在全國各大媒體刊登了古井貢酒公司致全國消費者的公開信，在信中除了表明自己的立場，還宣布無償為假酒案中的死難者家屬提供撫恤金。此舉不但讓古井貢酒遠(yuǎn)離了危機，而且借危機為自身的發(fā)展創(chuàng)造了機會。 身處同樣的處境，兩家企業(yè)做出不同的反應(yīng)，一個是積極防御，既避免了危機還借機提升了企業(yè)形象；一個是無動于衷，聽任謠傳肆虐，受到無謂牽連。從這

36、個案例中不難看出企業(yè)進行危機預(yù)防的重要性，危機管理正是要防微杜漸，以防萬一。 當(dāng)然，有些危機是無法避免的，例如山體滑坡、泥石流、洪水暴發(fā)等等，但是，自然與客觀規(guī)律始終存在，只要事前具備充分的防范意識，即使危機發(fā)生了，這種預(yù)防可以在危機確實發(fā)生時減少其損害規(guī)模，從而讓損失更小一些。 防御危機的偷襲需要我們精心的準(zhǔn)備。凡是成功的組織或個人，都是有防范風(fēng)險準(zhǔn)備的，他們不打無準(zhǔn)備之仗。因為他們明白，打無準(zhǔn)備之仗，只會是失敗。只有做好準(zhǔn)備，做好防守，預(yù)測未來的事態(tài)發(fā)展，這樣才不會被突如其來的危機打暈頭腦，迷失方向。 拿企業(yè)來說，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的每一個漏洞都會成為別人攻擊的目標(biāo)，也會成為自己前進

37、的“瓶頸”，這意味著企業(yè)一旦遇到危機，不光自己受了傷，還會成為別人的靶子，在這兩者的攻擊下，企業(yè)就會元氣大傷。 此外，別以為企業(yè)的規(guī)模大、實力強平時就可以不進行危機預(yù)防了，從某種意義上說大企業(yè)和著名企業(yè)更易遭致危機風(fēng)險。美國管理學(xué)家Jeffrey RCaponigro在其最新的企業(yè)管理著作中指出，處于市場“第一品牌”的企業(yè)、迅速成長的企業(yè)和連鎖企業(yè)等10類企業(yè)，是當(dāng)今社會最容易發(fā)生意外的企業(yè)?？梢?，越是知名度高的企業(yè)越要有防范危機的意識。 第4節(jié) 眼光的長短決定你前進的距離一只公雞在荒蕪的田野里尋找食物。找了很久，卻一無所獲。就在它饑餓難忍之際，它發(fā)現(xiàn)了一塊寶玉，但它卻扔掉了寶玉，說：“我需要

38、的是一粒麥子，而不是一顆寶玉?！?危機管理也是這樣，也許它不是能讓你充饑的麥子，但是如果使用得當(dāng)，它會成為給你換來成千上萬粒麥子的寶石。 這個故事給我們的啟示就是，無論做什么事都要把眼光放長一點，不能只看到現(xiàn)在而看不到未來。這是因為任何事物自身都包含著一對既對立又統(tǒng)一的矛盾，矛盾雙方互相排斥、互相斗爭，同時又互相依存，并依據(jù)一定的條件向自己相反的方向轉(zhuǎn)化。對于危機來說，它同樣存在相互矛盾的兩個方面危機和機會。它們就象孿生兄弟一樣，總是形影不離，在危機中孕育著機會，在機會中也有危機在暗流涌動。一方面，危機在不同程度上會導(dǎo)致產(chǎn)品銷售額下降、產(chǎn)品市場份額減少，甚至企業(yè)虧損、倒閉、破產(chǎn)等不良后果；另一

39、方面，危機中同樣存在可被企業(yè)借勢的有利因素，只要善于利用危機，企業(yè)有可能借機提升企業(yè)和品牌的形象，鞏固并重塑市場信心與信譽，穩(wěn)固并延伸客戶群，從而在危機的邊緣贏得勝利。所以，無論是在沒有危機還是危機來臨之際，我們都要把眼光放長遠(yuǎn)一點，不要只把注意力簡單地放在危機的危害上。 在沒有危機時，我們需要估計發(fā)生危機的可能性、可能發(fā)生危機的方方面面。俗話說“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”，市場風(fēng)云變化莫測，一場危機對于企業(yè)來說就像一場疾病那樣防不勝防。企業(yè)更應(yīng)看得遠(yuǎn)一點，如果看不到前方的路，又怎能意識到前方的危機。也只有看得遠(yuǎn)一點，當(dāng)企業(yè)陷于危機時，才能臨危不懼，有條不紊地應(yīng)對，才能在暴風(fēng)驟雨中獲得新生，迎來艷陽

40、天。如果只顧著腳下的路，一旦遇到危機，就會被危機打個措手不及，自己也會驚慌失措，深陷其中，從此一蹶不振，甚至粉身碎骨，“出師未捷身先死”。 要想看得遠(yuǎn)一點，這就要求我們在危機發(fā)生之后，不能只想著擺脫危機，而是要盡可能地利用危機，從危機中找出轉(zhuǎn)機。通用汽車在911事件中的優(yōu)秀表現(xiàn)就是一個成功的例子。 9.11恐怖襲擊發(fā)生后，通用汽車在北美的汽車銷量急劇下滑，面臨空前的市場生存壓力。 9月13日北美通用汽車銷售下挫40%，個別地區(qū)達(dá)到50%，而在災(zāi)難發(fā)生地紐約更是無一人買車。 之所以出現(xiàn)這種情況，是因為當(dāng)時整個美國的消費者都在購買新車時舉棋不定，一方面他們對未來的經(jīng)濟形勢有點喪失信心，另一方面，更

41、重要的是他們在購買新車時有一種負(fù)罪感，感覺自已是在別人遭難時大把花錢享受，這顯然不是有道德有良心的人所應(yīng)該做的。 通用是全球最大的汽車制造商，它的一舉一動都直接牽動美國汽車工業(yè)，甚至美國整個經(jīng)濟的運轉(zhuǎn)。通用公司當(dāng)時面臨著一個兩難困境： 如果不進行促銷，銷售無疑會深陷低谷，同時對美國經(jīng)濟造成負(fù)面影響。 如果進行促銷，可能會讓公眾產(chǎn)生“出風(fēng)頭”或是“利用這場悲劇獲利”的想法。 通過縝密思考和討論，通用美國總裁批準(zhǔn)了主題為“讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動起來（KEEP AMERICA ROLLING）”的促銷方案：方案的核心是對通用的所有車型實施貸款購車零利息。 為了讓這項方案順利實施，通用公司采取了如下行動： 9

42、月18日，為了顯示工業(yè)界對美國經(jīng)濟復(fù)蘇的信心，通用公司與美國工業(yè)領(lǐng)袖們及商務(wù)部長、勞務(wù)部長在通用公司的底特律哈姆特拉姆克組裝廠舉行了9.11事件追思紀(jì)念儀式，儀式上他們一面沉痛地抒發(fā)哀悼之情，一面慷慨激昂地表達(dá)對美國經(jīng)濟的美好展望。 為了避免刺激消費者感情，廣告畫面沒有采用國旗或其他能夠直接和9.11聯(lián)系起來的圖片，而是確定為一條高速公路，文字則以畫外音形式嵌入。 9月20日此方案在全美實施后，取得熱烈反響?！白屆绹^續(xù)轉(zhuǎn)動起來”的呼聲激發(fā)了公眾對未來的信心，讓消費者感到自已購車是在為國家經(jīng)濟復(fù)蘇出力，不僅沒有了享受的羞愧感，相反增添了共渡難關(guān)的豪情，申請購車貸款的數(shù)字翻番，并促使美國汽車工業(yè)

43、的利潤在第四季度增長了14.4%，顯示了持久的效力和感染力。雖然不到30%的人選擇了零利息方案，但是“讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動起來”的呼聲把消費者重新召喚到了汽車展廳里。 “9.11”事件無疑是通用乃至整個美國汽車市場的危機，在這場災(zāi)難中，“讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動起來”就是給企業(yè)帶來的機會，通用勇敢地抓住了它，成了致力于振興美國經(jīng)濟的英雄。當(dāng)世貿(mào)中心大樓轟然倒塌時，一些經(jīng)濟學(xué)家悲觀地預(yù)測美國經(jīng)濟將會從此一蹶不振。但是通用公司卻巧妙地利用這一事件促進營銷，手法老辣，決策果斷，不僅走出災(zāi)難的包圍圈，而且還創(chuàng)造了市場上的奇跡，更為美國走出世紀(jì)浩劫裝上了強大的引擎。 沒有比“讓美國繼續(xù)轉(zhuǎn)動起來”更切合9.11事件的營銷

44、主題了！也沒有任何事件能比9.11更能彰顯這一主題的號召力和感染力！但是又有幾個公司能做到像通用這樣，畢竟不是每個公司都具有長遠(yuǎn)的眼光！畢竟不是每個公司都具有分辨機會和災(zāi)難的能力！ 第5節(jié) 禍患常積于忽微2004年2月，俄羅斯隆重舉行了“安全2004”首長司令部戰(zhàn)略演習(xí)，按計劃，“新莫斯科夫斯克”號和“卡累利阿”號核潛艇應(yīng)當(dāng)分別在2月17日和18日發(fā)射“PCM54”彈道導(dǎo)彈，可是意外卻不期而至。原因是由于“新莫斯科夫斯克”號的導(dǎo)彈潛射系統(tǒng)發(fā)生故障，造成發(fā)射自動終止。一天后，“卡累利阿”號雖然完成了發(fā)射，但由于導(dǎo)彈偏離設(shè)定的軌道，在飛行了98秒后，自我銷毀系統(tǒng)啟動，導(dǎo)彈不得不以墜毀作為最后的表演

45、。事后，俄國防部展開了嚴(yán)密的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致發(fā)射失敗的原因主要是控制系統(tǒng)中的一個微小的計算細(xì)節(jié)錯誤所致。 看似不起眼的細(xì)節(jié)錯誤，何以具有如此大的破壞力，竟能使一個國家的重要發(fā)射任務(wù)毀于一旦？道理其實很簡單，不管多大、多復(fù)雜的事物，都是以細(xì)節(jié)為基礎(chǔ)，由一個個細(xì)小的因素所構(gòu)成。細(xì)節(jié)見證著品質(zhì)，細(xì)節(jié)決定著成敗。哪怕就是萬分之一的細(xì)微失誤或疏忽，也有可能導(dǎo)致巨大危機的產(chǎn)生，從而演變成百分之百的失敗。禍患常積于忽微?。?史書載：后唐時期，有個名叫馮道的人奉命出使中山，路途經(jīng)過險地時，他惟恐馬失前蹄，墜入山澗，時時小心翼翼，不敢放松韁繩，因此化險為夷。可是，等到了一馬平川后，他便放松了警惕，信馬由韁，

46、任其馳驅(qū)，結(jié)果從馬背上摔下來，受了傷。由此，他悟出了“禍患常積于忽微”的道理。 如今，我們企業(yè)存在的一些危機也正是因為平時不注意細(xì)節(jié)性的問題而產(chǎn)生的。換句話說，我們的危機也是因為積于忽微。眾所周知，曾幾何時在國內(nèi)保健品行業(yè)奪目耀眼的三株集團，正是因為要賭氣打贏“常德事件”的官司，結(jié)果因小失大，使企業(yè)一蹶不振。它的破產(chǎn)無疑是細(xì)節(jié)錯誤引發(fā)滅頂之災(zāi)的最好例證之一： 湖南省常德市78歲的老漢陳伯順曾經(jīng)是“三株口服液”的消費者，1996年9月，陳伯順的家屬認(rèn)定他是喝了三株口服液才導(dǎo)致死亡，并于同年12月向法院起訴，經(jīng)過歷時一年的調(diào)查，湖南省高級人民法院判定三株公司勝訴。而在這一年中，“三株口服液喝死一條

47、人命”的新聞被20多家媒體報道，在社會上造成極大的負(fù)面影響，引發(fā)了公眾對三株口服液的諸多懷疑，甚至是對其產(chǎn)生了排斥的心理。所以，盡管三株勝訴，但是三株公司沒落的悲劇卻已經(jīng)無法避免了。1997年三株口服液的銷售額接近2個億，而在事件發(fā)生后的1998年4月，三株口服液銷售額只有幾百萬元。一審判決后，三株正式員工從15萬人減為2萬人，直接損失40多億元，最后不得已走上了破產(chǎn)的道路。 事實上，這本是一個可以“大事化小”的危機事件，三株曾經(jīng)有足夠的時間和機會避免這個悲劇的發(fā)生。事情開始的時候，原告曾直接找到三株公司，要求其賠償20萬元，可三株公司拒絕了對方的賠償要求，選擇對簿公堂。結(jié)果三株集團贏了官司卻

48、賠掉了整個公司。 細(xì)節(jié)錯誤能夠引起大危機，這不光出現(xiàn)在企業(yè)中，在我們的人生道路上也一樣，如果不鏟除一個小錯誤，那么錯誤就會演變成大錯誤，以至更大的錯誤。例如，現(xiàn)在個別干部把吃請一頓飯、喝一瓶酒、拿袋茶、拿條煙當(dāng)作是無傷大雅的“細(xì)節(jié)錯誤”，認(rèn)為只要不犯大錯誤，不搞大腐敗，犯點細(xì)節(jié)錯誤，得點小實惠，組織會寬容、原諒。其實，任何人都不應(yīng)該有“下不為例”的僥幸心理和“見好就收”的投機心理。俗話說“小洞不補，大洞吃苦”，不少原本優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)干部之所以變得貪贓枉法、腐化墮落，往往是從吃一頓“便飯”、進一次舞廳、收一回“紅包”等“小錯誤”開始，最終愈演愈烈，導(dǎo)致鋃鐺入獄甚至丟掉性命。 由“忽微”導(dǎo)致“危機”往

49、往是一個“積”字在起作用。正如宏圖偉業(yè)、凌云壯志并非一日能實現(xiàn)一樣，滅身之“危機”也非突然從天而降。諸如胡長清、李嘉廷、孟慶平等人從黨的高級領(lǐng)導(dǎo)干部墮落為罪犯，這種“人生墮落危機”的發(fā)生，不就是他們以權(quán)謀私、索賄受賄、縱欲好色、腐化墮落“積”累所造成的惡果嗎？ 可見，“忽微”并不可怕，可怕的是“忽微常積”，可怕的是對“忽微”的放任。假如對自己的過失不以為然，因其小而忽視，讓“忽微常積”，長此以往必然惡性膨脹，引發(fā)出致命的危機。有本書上寫過這樣一段話：“世界上，想做大事的人很多，但愿意把小事做細(xì)的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；不缺少各類管理規(guī)章制度，缺少的是對規(guī)章

50、制度條款不折不扣地執(zhí)行。我們必須改變心浮氣躁、淺嘗輒止、眼高手低的毛病，提倡注重細(xì)節(jié)、把小事做細(xì)。” 這句話如果用在危機的意識方面，也是言之切切。因此，為了避免危機的發(fā)生，我們不要忽略了微小的細(xì)節(jié)錯誤第6節(jié) 危機最易發(fā)生的時候中國有個成語，叫杞人憂天，說得是古代杞國有一個人整天坐在家里發(fā)愁：假如有一天天塌下來怎么辦？為了這個問題，他終日精神恍惚，臉色憔悴。朋友和家人都來勸他：“老兄??！你何必為這件事自尋煩惱呢？天怎么會塌下來呢？再說，即使真的塌下來，那也不是你一個人憂慮發(fā)愁就可以解決的啊，想開點吧！”但是，無論別人怎么說，他都不相信，仍然時常為這個不必要的問題擔(dān)憂?！拌饺藨n天”歷來被認(rèn)為是一種

51、可笑的、愚蠢的悲觀心態(tài)，這個成語基本就是“庸人自擾”的同義詞，但在某種意義上，重新理解這個成語是必要的。 在今天看來，天是不會塌下來的，但是從天上掉下東西砸傷人是有可能的：冰雹、暴雨、雪災(zāi)、沙塵暴、隕石、失事的飛機豈止是天上，災(zāi)難簡直可以說隨時隨地可以到來。所以，人不能沒有防范來自大自然或人為的意外災(zāi)難的憂患意識。政府、企業(yè)、個人都是這樣，輝煌的時候要想到失敗，這樣，你就不會得意忘形，不會忘乎所以，就不會尾巴翹到天上去。還是那句話，“所有的不幸皆來源于自己”。別人是打不倒你的，只會自己打倒自己。 小天鵝集團有一個著名的“末日管理”，認(rèn)為“企業(yè)最好的時候往往是最不好的時候，末日往往就是這樣開始的

52、。”“越是品牌美好的時候，就越有可能發(fā)生衰退?！薄芭实堑揭欢ǜ叨?，達(dá)到一個制高點，就容易走下坡路?！薄笆袌龈偁幨菤埧釤o情的，你能夠看到氣魄非凡自詡不沉之舟的泰坦尼克號頃刻間被巨浪吞沒，也能看到一些有相當(dāng)實力的紅火的品牌，不多時就悄然無聲，被消費者所忘卻?！钡鹊?。 小天鵝集團總裁朱德坤說：辦企業(yè)、做人都要有如臨深淵、如履薄冰的心態(tài)，即使走在紅地毯上，也要有在懸崖邊上行走的感覺。 “末日管理”就是避免自己打倒自己的一種管理。謹(jǐn)慎和保守其實是應(yīng)對危機的一種有效反應(yīng)，保守是長壽的秘訣。 美國柯達(dá)公司也是深諳此道的。 當(dāng)年，柯達(dá)曾面臨著富士、理光等眾多知名品牌的圍追堵截和市場擠壓，如在中國市場上就一直在

53、跟我們的民族品牌樂凱作殊死搏斗，但柯達(dá)沒有倒下，因為柯達(dá)一直沒有把這些對手看成敵人，而是看成推進自身發(fā)展的動力。它努力不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，然后用最快的速度上市；它雇傭行業(yè)內(nèi)的頂尖人才，然后用具有誘惑力的薪酬留下他們?yōu)榧核?，它采用了?yán)格的品質(zhì)監(jiān)督，使柯達(dá)的產(chǎn)品成為“沒有瑕疵”的代名詞；它將膠卷產(chǎn)品做精、做細(xì)，沒有盲目進入其他領(lǐng)域就是在柯達(dá)非常成功的時候，它仍堅持上述戰(zhàn)略，因為柯達(dá)的管理者一直在告訴它的員工，成功的前面就是危機，你要想取得更大的成就，你就要取的更大的成功。 柯達(dá)的危機意識說明了一個近來常被我們提起但又時常被忽略的問題，那就是成功時候仍舊要提防危機的來臨。 對企業(yè)來說，成功的時候容

54、易受到外界的攻擊，因為別的企業(yè)都想打倒你自己出名，別的企業(yè)以你為榜樣，都想超越你。所以，當(dāng)一個企業(yè)成功的時候，也是它最危險的時候。 其實，不僅僅是企業(yè)，就是對個人來說，成功的時候也最容易發(fā)生危機?？梢哉f，成功本身就是危機，而且是對人各方面的考驗。稍有不慎，就會掉進失敗的懸崖，這一點我們在昔日IT風(fēng)云人物史玉柱的身上可窺一斑。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403，實現(xiàn)利潤3500萬元。也就在此時，38層的巨人大廈設(shè)計方案出臺。 1993年是巨人集團輝煌的一年，一月份，巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到29

55、0人，在全國各地成立了38家全資子公司。當(dāng)時可謂風(fēng)光無限，一時無二。 1993年底，由于國際電腦公司的進入，中國的電腦業(yè)逐漸步入低谷，巨人集團也受到?jīng)_擊。當(dāng)時的巨人集團掌門人史玉柱為了尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，開始邁向多元化經(jīng)營之路，由于1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，巨人也開始進軍生物工程。如果巨人在這個領(lǐng)域深入開拓，或許也會成功，但是，史玉柱在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，又毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了沖擊。 1994年初，巨人大廈動土，計劃3年完工。史玉柱當(dāng)年當(dāng)選為中國十大改革風(fēng)云人物。 巨人大廈最初設(shè)計是30層，后因頭腦發(fā)熱一改再改，從38

56、層躥至70層，號稱當(dāng)時中國第一高樓，所需資金超過10億元，這對于當(dāng)時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑自身的實力，根本無法承受這項浩大的工程。對此，史玉柱的想法是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人意外的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7月，巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢來支撐。 在外界看來，此時的巨人依然是風(fēng)采依舊，1995年，巨人推出12種保健品，投放廣告1個億。史玉柱被福布斯列為大陸富豪第8位。然而多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下子暴露無遺。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，保

57、健品業(yè)務(wù)因資金“抽血”過量，再加上管理不善，迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。 1997年初巨人大廈未按期完工，國內(nèi)購樓花者天天上門要求退款。媒體“地毯式”報道巨人財務(wù)危機。不久，只建至地面三層的巨人大廈停工。巨人集團雖未破產(chǎn)但已名存實亡。 失敗后的史玉柱總結(jié)了巨人失敗的四大失誤，涉及到了投資、資金結(jié)構(gòu)、管理、企業(yè)文化，卻單單沒有提到危機意識。毫不疑問，巨人的失敗與史玉柱的個人危機意識是有很大關(guān)系的。我們不能說史玉柱沒有危機意識，但是他的危機意識在當(dāng)時還不夠超前。 巨人大廈本應(yīng)成為史玉柱成功的一座豐碑，卻把他拖進一場深重的災(zāi)難。巨人大廈動工那年，史玉柱被評為“中國改革十大風(fēng)云人物”，可以說是吉星

58、高懸，然而巨人大廈埋下的卻是個“重磅炸彈”，最后竟然殃及“大本營”。仔細(xì)研究一下巨人由盛及衰的過程，我們會發(fā)現(xiàn)一個致命的弱點，這就是一帆風(fēng)順使他過于自信，頭腦發(fā)熱，好大喜功，把主觀意志強加給客觀現(xiàn)實，動輒追求轟動效應(yīng)，卻偏偏忘了可能由此帶來的危機。如果巨人集團的巨人大廈不去爭什么“中國第一樓”，而是量力而行，那么今天的史玉柱會是另一番風(fēng)采。 應(yīng)該說，史玉柱的失敗不僅僅代表他自己，而是相當(dāng)一批企業(yè)的縮影?？偨Y(jié)上面的案例經(jīng)驗，我們可以得出這樣一個結(jié)論：成功的時候就是危機容易發(fā)生的時候，柯達(dá)的成功在于其領(lǐng)導(dǎo)者在成功時依然有危機的意識，而巨人的失敗證明了沒有危機意識的成功就等于在與失敗同行。而兩者都可

59、以說明這樣一個事實：在成功的時候，對危機沒有清醒的意識，一個組織和個人都不可能走得太遠(yuǎn)。第二部分 危機是我們的影子2001年發(fā)生的“911”事件被喻為21世紀(jì)的珍珠港事件，人們認(rèn)識到，即使是極為富足、安全的美國也無法免受各類危機的傷害。當(dāng)人們還沒有從震驚中回過神來，2003年一場蔓延全球的SARS疫情，又讓人們身臨其境地體會到了危機所帶來的沖擊。第7節(jié) 危機的名字叫“災(zāi)難”2001年9月11日對美國乃至世界人民來說，是一個噩夢般的日子：美國紐約市著名的世界貿(mào)易中心雙子大廈和首都華盛頓附近的美國國防部所在地五角大樓，先后遭到恐怖分子劫持的美國民航飛機撞擊。 2001年9月11日，當(dāng)?shù)貢r間8點45

60、分，紐約世貿(mào)中心發(fā)生了第一次民航飛機撞樓事件，過了不到20分鐘，又一架波音767撞擊了世貿(mào)中心的南樓。世貿(mào)中心雙塔樓毀于一旦。 當(dāng)時，僅世貿(mào)大樓坍塌就造成5200多人失蹤，300多個生命的死亡。事件發(fā)生后，美國總統(tǒng)布什隨即發(fā)表電視講話，宣布美國軍隊全部進入最高戒備狀態(tài)，并發(fā)誓要“追查并嚴(yán)懲”肇事元兇。當(dāng)天美國聯(lián)邦航空局下令關(guān)閉領(lǐng)空，這是美國歷史上第一次關(guān)閉領(lǐng)空。 緊接著，總統(tǒng)布什下令進行全面調(diào)查，“追緝做這勾當(dāng)?shù)募一铩??？墒牵钏庀氩坏降氖?，一個小時之后， 國防部也遭到一架飛機的直接撞擊，把五角大樓的一邊撞塌了。 白宮在慘案發(fā)生之后，迅速成立了作戰(zhàn)室，并開始了全面運作。國防部、國會和華盛頓及