如何提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力(DOCX 44)

1、第一講 戰(zhàn)略略執(zhí)行與與平衡計(jì)計(jì)分卡概概述平衡計(jì)分分卡自119922年誕生生以來(lái)，迅速風(fēng)風(fēng)靡全球球，得到到了理論論界和實(shí)實(shí)務(wù)界的的廣泛關(guān)關(guān)注。但但我國(guó)企企業(yè)在應(yīng)應(yīng)用平衡衡計(jì)分卡卡的時(shí)候候，則陷陷入一系系列誤區(qū)區(qū)，從而而無(wú)法最最大化發(fā)發(fā)揮出平平衡計(jì)分分卡的作作用。在在這樣的的背景下下，本課課程將向向大家全全面而詳詳細(xì)地介介紹平衡衡計(jì)分卡卡，使其其充分發(fā)發(fā)揮幫助助企業(yè)全全面提升升戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行力的的作用。當(dāng)前企業(yè)業(yè)面臨的的最大挑挑戰(zhàn)1.戰(zhàn)略略執(zhí)行的的重要性性如何將企企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)轉(zhuǎn)化為為員工的的實(shí)際行行動(dòng)，是是近300年來(lái)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理研究的的重點(diǎn)。然而，很多學(xué)學(xué)者在對(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理進(jìn)行研研究后卻

2、卻得出“戰(zhàn)略以以失敗告告終最常常見(jiàn)的原原因是執(zhí)執(zhí)行的欠欠缺”、“有效的的策劃但但得到有有效的執(zhí)執(zhí)行的戰(zhàn)戰(zhàn)略不到到10”等結(jié)論論。這是是因?yàn)槠笃髽I(yè)中長(zhǎng)長(zhǎng)期以來(lái)來(lái)存在這這樣一個(gè)個(gè)問(wèn)題戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施之間間的脫節(jié)節(jié)。比較較而言，戰(zhàn)略制制定不是是最難的的，更重重要的是是執(zhí)行。換言之之，當(dāng)前前企業(yè)面面臨的最最大挑戰(zhàn)戰(zhàn)就是如如何將自自身的戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變?yōu)閷?shí)際際行動(dòng)。2.當(dāng)前前企業(yè)的的具體情情況從我國(guó)企企業(yè)的實(shí)實(shí)際情況況來(lái)看，企業(yè)界界對(duì)于這這種挑戰(zhàn)戰(zhàn)尚未形形成必要要的重視視。 民營(yíng)營(yíng)企業(yè)在改革開(kāi)開(kāi)放初期期市場(chǎng)環(huán)環(huán)境還不不很成熟熟的情況況下，民民營(yíng)企業(yè)業(yè)家只要要能夠抓抓住機(jī)會(huì)會(huì)、利用用好資源源就比較較容

3、易白白手起家家，獲得得成功；但隨著著市場(chǎng)秩秩序的日日漸規(guī)范范和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的日益益激烈，以往的的市場(chǎng)機(jī)機(jī)會(huì)已經(jīng)經(jīng)越來(lái)越越少，要要想在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)中脫脫穎而出出，就必必須從戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度來(lái)思思考企業(yè)業(yè)的發(fā)展展問(wèn)題。 國(guó)有有企業(yè)國(guó)有企業(yè)業(yè)也是一一樣，以以往基于于國(guó)家和和政府的的扶持與與幫助，戰(zhàn)略問(wèn)問(wèn)題對(duì)于于它們來(lái)來(lái)說(shuō)并不不是最重重要的。但現(xiàn)在在面對(duì)改改制的選選擇以及及國(guó)資委委的業(yè)績(jī)績(jī)考核，發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重要性就就開(kāi)始顯顯現(xiàn)出來(lái)來(lái)了。因因此，各各類企業(yè)業(yè)都開(kāi)始始關(guān)注戰(zhàn)戰(zhàn)略，紛紛紛在內(nèi)內(nèi)部設(shè)立立戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃部。但對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施過(guò)程進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督督和跟蹤蹤的所謂謂“戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行部”在企業(yè)業(yè)內(nèi)部是是沒(méi)有位位置的，這樣就就導(dǎo)致

4、了了90的戰(zhàn)略略制定后后未得到到實(shí)施、戰(zhàn)略目目標(biāo)沒(méi)有有完成的的尷尬局局面。企業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)為了回答答“如何將將戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃轉(zhuǎn)化化為具體體的行動(dòng)動(dòng)”這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，表表明平衡衡計(jì)分卡卡在提升升企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行力中的的作用，就要首首先理順順企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)中中各個(gè)要要素的關(guān)關(guān)系及其其內(nèi)涵。1使命命使命指的的是一個(gè)個(gè)企業(yè)存存在的目目的，通通常情況況下企業(yè)業(yè)的使命命不一定定是很具具體的，可能是是一種或或者一類類雄偉的的或者浪浪漫的描描述。例例如，一一家光線線光纜的的公司確確定其使使命為“使世界界變得更更小”，這個(gè)個(gè)使命就就很有意意義，但但是也比比較抽象象。2愿景景愿景是指指今后要要成為一一個(gè)什么么

5、樣的企企業(yè)。相相比之下下，愿景景比使命命要具體體翔實(shí)得得多。愿愿景的內(nèi)內(nèi)容一般般包括企企業(yè)在某某個(gè)行業(yè)業(yè)或者某某幾個(gè)行行業(yè)中的的定位、達(dá)到愿愿景狀態(tài)態(tài)的具體體時(shí)間安安排、在在國(guó)內(nèi)以以及國(guó)際際上的地地位等。3戰(zhàn)略略 對(duì)于于戰(zhàn)略的的理解對(duì)于什么么是戰(zhàn)略略的理解解，可以以從以下下三個(gè)方方面得到到一些啟啟示： 戰(zhàn)略略是組織織實(shí)現(xiàn)其其愿景與與任務(wù)的的方法，一系列列目標(biāo)，涉及到到人員、資源與與流程的的一種方方法； 麥克克爾波特給給戰(zhàn)略作作了如下下定義：組織獨(dú)獨(dú)有的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力，根據(jù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)進(jìn)行行清晰的的抉擇，與價(jià)值值定位有有關(guān)； 戰(zhàn)略略明確有有所為，有所不不為。 戰(zhàn)略略的具體體內(nèi)容企業(yè)具體體的愿景景形

6、成之之后，如如何實(shí)現(xiàn)現(xiàn)愿景描描述的狀狀態(tài)就是是戰(zhàn)略的的內(nèi)容了了。 根據(jù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)進(jìn)行行清晰的的抉擇抉擇的內(nèi)內(nèi)容包括括三個(gè)方方面：對(duì)對(duì)所提供供的產(chǎn)品品或者服服務(wù)的選選擇、對(duì)對(duì)目標(biāo)客客戶的選選擇和定定位、確確定企業(yè)業(yè)發(fā)展區(qū)區(qū)域。 價(jià)值值定位所謂價(jià)值值定位是是指對(duì)客客戶的價(jià)價(jià)值，即即企業(yè)為為客戶提提供的價(jià)價(jià)值的定定位，一一般情況況下也可可以分為為三種類類型：第第一種是是產(chǎn)品領(lǐng)領(lǐng)先或者者稱之為為創(chuàng)新，思科就就是典型型的 獨(dú)有有的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力這種競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力是是通過(guò)對(duì)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)的選選擇以及及價(jià)值定定位之后后形成的的，也就就是說(shuō)企企業(yè)本身身要與其其他競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手有有所區(qū)別別，而不不是都跟跟他們一一樣。因因?yàn)?/p>

7、如果果企業(yè)總總是采用用跟隨戰(zhàn)戰(zhàn)略的話話，那就就永遠(yuǎn)都都成不了了行業(yè)的的領(lǐng)先者者。圖1-11 企企業(yè)戰(zhàn)略略管理體體系及平平衡計(jì)分分卡所處處地位示示意圖4平衡衡計(jì)分卡卡接下來(lái)，需要通通過(guò)使用用平衡計(jì)計(jì)分卡來(lái)來(lái)分辨出出既定戰(zhàn)戰(zhàn)略中的的重點(diǎn)在在哪些方方面。企企業(yè)的資資源是有有限的，為了獲獲取更高高的效益益就必須須把這些些有限的的資源合合理地配配置到最最關(guān)鍵的的戰(zhàn)略重重點(diǎn)上去去，這也也就是“戰(zhàn)略要要有所為為，有所所不為”所強(qiáng)調(diào)調(diào)的核心心。另外外，這些些戰(zhàn)略重重點(diǎn)必須須更加具具體，最最終化成成一系列列的衡量量指標(biāo)，并具有有明確的的目標(biāo)值值。結(jié)合圖111的的內(nèi)容，可以發(fā)發(fā)現(xiàn)平衡衡計(jì)分卡卡是企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略管管理體

8、系系中邏輯輯與行動(dòng)動(dòng)間的連連接體，它將使使命通過(guò)過(guò)戰(zhàn)略行行動(dòng)方案案到個(gè)人人目標(biāo)層層層轉(zhuǎn)換換為最終終的戰(zhàn)略略結(jié)果。平衡計(jì)分分卡理論論的演進(jìn)進(jìn)19922年，哈哈佛大學(xué)學(xué)教授羅羅伯特卡普蘭蘭（Rooberrt SS. KKapllan）和復(fù)興興方案公公司咨詢?cè)冾檰?wèn)大大衛(wèi)諾頓（Davvid P. Norrtonn）對(duì)112家業(yè)業(yè)績(jī)衡量量領(lǐng)先的的企業(yè)進(jìn)進(jìn)行了為為期一年年的研究究，以模模擬設(shè)備備公司的的“企業(yè)計(jì)計(jì)分卡”為原型型，提出出了平衡衡計(jì)分卡卡。在隨隨后的十十余年間間，各類類企業(yè)豐豐富的管管理實(shí)踐踐推動(dòng)了了平衡計(jì)計(jì)分卡理理論的不不斷演進(jìn)進(jìn)，這個(gè)個(gè)過(guò)程從從兩位大大師在哈佛商商業(yè)評(píng)論論上發(fā)發(fā)表的三三篇關(guān)

9、于于平衡計(jì)計(jì)分卡的的文章以以及自119966年開(kāi)始始推出的的三本著著作就可可以看出出來(lái)。圖1-22 平平衡計(jì)分分卡的演演進(jìn)過(guò)程程示意圖圖（一）始始于一個(gè)個(gè)企業(yè)績(jī)績(jī)效考核核的工具具兩位大師師進(jìn)行相相關(guān)理論論的研究究并幫助助企業(yè)引引入平衡衡計(jì)分卡卡的初衷衷是解決決績(jī)效衡衡量的問(wèn)問(wèn)題，換換言之，開(kāi)始時(shí)時(shí)平衡計(jì)計(jì)分卡是是作為一一套能使使高層管管理者快快速而全全面地考考察企業(yè)業(yè)績(jī)效的的評(píng)價(jià)系系統(tǒng)而被被提出來(lái)來(lái)的。1.傳統(tǒng)統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)產(chǎn)產(chǎn)生于產(chǎn)產(chǎn)業(yè)時(shí)代代，主要要為投資資者、債債權(quán)人、政府等等企業(yè)外外部利益益相關(guān)者者服務(wù)，它立足足于事后后評(píng)價(jià)，關(guān)注企企業(yè)自身身的狀況況，重視視表

10、面可可見(jiàn)的短短期業(yè)績(jī)績(jī)，并且且主要以以財(cái)務(wù)指指標(biāo)為主主。這種種評(píng)價(jià)方方法在一一定歷史史時(shí)期發(fā)發(fā)揮過(guò)作作用，但但是，面面對(duì)現(xiàn)代代企業(yè)管管理新興興的管理理模式和和管理觀觀念，它它在很多多方面開(kāi)開(kāi)始顯得得力不從從心了。 環(huán)節(jié)節(jié)單一傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)僅僅僅作為為企業(yè)會(huì)會(huì)計(jì)期末末的分析析和總結(jié)結(jié)，停留留在單一一的事后后管理環(huán)環(huán)節(jié)上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)未未能發(fā)揮揮其應(yīng)有有的功效效，不利利于對(duì)企企業(yè)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的適時(shí)時(shí)監(jiān)控和和及時(shí)調(diào)調(diào)整。 廣度度不夠企業(yè)是一一個(gè)多維維的、開(kāi)開(kāi)放的系系統(tǒng)，其其運(yùn)營(yíng)不不僅涉及及內(nèi)部各各種因素素，而且且受到各各種外部部環(huán)境的的影響。面對(duì)新新的經(jīng)濟(jì)濟(jì)環(huán)境，傳統(tǒng)企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)的的視野顯顯得過(guò)于于狹

11、窄，沒(méi)有關(guān)關(guān)注企業(yè)業(yè)內(nèi)外的的相互協(xié)協(xié)調(diào)。 深度度不足傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)主主要以會(huì)會(huì)計(jì)信息息為基礎(chǔ)礎(chǔ)、以財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)為依據(jù)據(jù)，而會(huì)會(huì)計(jì)信息息和財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)是是對(duì)企業(yè)業(yè)運(yùn)營(yíng)的的一種綜綜合、抽抽象的反反映。這這樣，傳傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)只只能在一一定程度度上反映映綜合的的業(yè)績(jī)結(jié)結(jié)果，但但不能揭揭示深層層的業(yè)績(jī)績(jī)動(dòng)因。沒(méi)有動(dòng)動(dòng)因的結(jié)結(jié)果很難難表明結(jié)結(jié)果實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的過(guò)程程，也就就難以為為改進(jìn)業(yè)業(yè)績(jī)指明明方向。 預(yù)測(cè)測(cè)度差傳統(tǒng)的企企業(yè)績(jī)效效評(píng)價(jià)關(guān)關(guān)注短期期的眼前前利益，而忽視視長(zhǎng)遠(yuǎn)的的發(fā)展?jié)摑摿?。在在科技日日新月異異、市?chǎng)場(chǎng)瞬息萬(wàn)萬(wàn)變的今今天，企企業(yè)現(xiàn)有有的水平平并不能能預(yù)示今今后的前前景。2.平衡衡計(jì)分

12、卡卡的誕生生19922年，兩兩位大師師首先在在哈佛佛商業(yè)評(píng)評(píng)論112月月號(hào)上發(fā)發(fā)表了平衡計(jì)計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)體系一文；19993年99100月號(hào)的的同本刊刊物上，兩人又又發(fā)表了了平衡衡計(jì)分卡卡的實(shí)際際應(yīng)用一文；而后，19996年112月月號(hào)哈哈佛商業(yè)業(yè)評(píng)論又刊登登了他們們的平平衡計(jì)分分卡在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)中中的應(yīng)用用一文文。這三三篇文章章奠定了了平衡計(jì)計(jì)分卡的的理論基基礎(chǔ)。 四個(gè)個(gè)維度的的因果關(guān)關(guān)系平衡計(jì)分分卡從財(cái)財(cái)務(wù)、客客戶、內(nèi)內(nèi)部流程程、學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)四個(gè)角角度來(lái)評(píng)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)的績(jī)效效。其中中，后邊邊的三個(gè)個(gè)非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)是是在考慮慮股東以以外的其其他利益益相關(guān)者者目標(biāo)的的基礎(chǔ)上

13、上形成的的，它全全面地考考慮了所所有利益益相關(guān)者者，并且且對(duì)財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)與與非財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)之之間的因因果關(guān)系系進(jìn)行了了詳盡的的描述。這種因因果關(guān)系系的建立立，解決決了經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理中中績(jī)效評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)之間關(guān)關(guān)系混亂亂的問(wèn)題題。平衡衡計(jì)分卡卡的評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)根根源于組組織的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)需要。圖1-33 平平衡計(jì)分分卡四個(gè)個(gè)維度因因果關(guān)系系示意圖圖 “學(xué)學(xué)習(xí)和成成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流流程”在這里，需要特特別提出出的是“學(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)”與“內(nèi)部流流程”的關(guān)系系?！皩W(xué)習(xí)和和成長(zhǎng)”中包含含了四個(gè)個(gè)部分的的內(nèi)容：人員、IT、文化和和管理實(shí)實(shí)踐，進(jìn)進(jìn)而可以以歸納為為“人力資資本”、“IT資資本”和“組織資資本”三大資資

14、本。 人員員：流程程是靠人人來(lái)制定定、執(zhí)行行和改進(jìn)進(jìn)的，所所以為保保證流程程有效，最重要要的因素素在于人人員，人人員需要要有激勵(lì)勵(lì)和技能能。 ITT：ITT系統(tǒng)是是對(duì)流程程的支撐撐。 文化化：企業(yè)業(yè)文化對(duì)對(duì)企業(yè)取取得成功功的影響響是重大大的。 管理理實(shí)踐：企業(yè)需需要不斷斷地引進(jìn)進(jìn)好的管管理系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)幫助助自身的的管理。 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)四個(gè)“平衡”古希臘詩(shī)詩(shī)人歐里里庇德斯斯（Euurippidees）曾曾說(shuō)：“最重要要和最安安全的事事就是保保持生活活的平衡衡，并認(rèn)認(rèn)識(shí)到在在我們周周圍和我我們身上上的偉大大力量。如果你你能夠做做到這點(diǎn)點(diǎn)并以這這種方式式生活，那你確確實(shí)是一一名智者者?！睆闹锌煽梢?jiàn)平衡衡對(duì)生活

15、活的重要要性。平衡計(jì)分分卡實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了四個(gè)個(gè)方面的的有機(jī)協(xié)協(xié)調(diào)和平平衡： 財(cái)務(wù)務(wù)與非財(cái)財(cái)務(wù)的平平衡； 外部部和內(nèi)部部的平衡衡；（二）發(fā)發(fā)展成為為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)的的基石在成為一一種全面面的績(jī)效效評(píng)價(jià)系系統(tǒng)之后后，使用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的企業(yè)管管理層發(fā)發(fā)現(xiàn)，該該理論和和工具可可以幫助助他們彌彌合過(guò)去去一直存存在于企企業(yè)中的的一個(gè)鴻鴻溝戰(zhàn)略制制定與戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行之間的的脫節(jié)，這樣平平衡計(jì)分分卡理論論又得到到了進(jìn)一一步的拓拓展。1.平平衡計(jì)分分卡：化化戰(zhàn)略為為行動(dòng)19966年，兩兩位大師師合著出出版了平衡計(jì)計(jì)分卡：化戰(zhàn)略略為行動(dòng)動(dòng)一書書，標(biāo)志志著這一一理論的的成熟，并將平平衡計(jì)分分卡由一一個(gè)業(yè)績(jī)績(jī)衡量工

16、工具轉(zhuǎn)變變?yōu)閼?zhàn)略略實(shí)施和和執(zhí)行工工具。在在該書中中，兩位位大師設(shè)設(shè)計(jì)了四四個(gè)管理理程序（闡明并并詮釋愿愿景和戰(zhàn)戰(zhàn)略、溝溝通和聯(lián)聯(lián)系、計(jì)計(jì)劃并制制定挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)值、戰(zhàn)戰(zhàn)略反饋饋和學(xué)習(xí)習(xí)），從從而使得得平衡計(jì)計(jì)分卡可可以幫助助企業(yè)將將其戰(zhàn)略略目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為員員工的日日常行為為。2.戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織20000年，兩兩位大師師繼續(xù)合合作推出出戰(zhàn)略略中心型型組織一書。在該書書中，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)了往往往容易易被人們們忽略的的一個(gè)重重點(diǎn)平衡計(jì)計(jì)分卡實(shí)實(shí)際上是是一個(gè)管管理的體體系。在在企業(yè)中中應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡，首首先公司司要從四四個(gè)方面面作出一一張均衡衡的平衡衡計(jì)分卡卡，由戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措來(lái)代表表變革；然后一一層一

17、層層地分解解下去，最后分分解到個(gè)個(gè)人，通通常情況況下還會(huì)會(huì)與浮動(dòng)動(dòng)薪酬掛掛起鉤來(lái)來(lái)；而且且會(huì)有個(gè)個(gè)跟蹤系系統(tǒng)，跟跟蹤戰(zhàn)略略執(zhí)行的的情況，因?yàn)閼?zhàn)戰(zhàn)略管理理本身就就應(yīng)該是是動(dòng)態(tài)的的，而不不是意味味著一年年做一次次評(píng)估。這樣就就形成了了一個(gè)完完整的管管理體系系，最終終將組織織改造成成為以戰(zhàn)戰(zhàn)略為中中心的組組織。3.戰(zhàn)戰(zhàn)略圖20033年，兩兩位大師師針對(duì)企企業(yè)制定定戰(zhàn)略時(shí)時(shí)容易將將戰(zhàn)略復(fù)復(fù)雜化的的情況，推出了了戰(zhàn)略略圖一一書。該該書強(qiáng)調(diào)調(diào)，盡管管平衡計(jì)計(jì)分卡是是戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的工工具，但但是如果果企業(yè)既既有的戰(zhàn)戰(zhàn)略不夠夠清晰，也能夠夠運(yùn)用平平衡計(jì)分分卡作為為梳理戰(zhàn)戰(zhàn)略的工工具。同同時(shí)，一一個(gè)很復(fù)復(fù)雜的戰(zhàn)戰(zhàn)

18、略其實(shí)實(shí)用一張張紙就可可以表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)，并以此此來(lái)彌補(bǔ)補(bǔ)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略與戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行中的環(huán)環(huán)節(jié)。（三）國(guó)國(guó)際上成成功應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的案例國(guó)際上很很多卓越越的企業(yè)業(yè)證明，成功實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡可以為為組織帶帶來(lái)巨大大的價(jià)值值。圖1-44 平平衡計(jì)分分卡成功功實(shí)施的的案例集集錦第二講 平衡衡計(jì)分卡卡案例與與戰(zhàn)略分分解研究究在上一講講對(duì)戰(zhàn)略略執(zhí)行和和平衡計(jì)計(jì)分卡進(jìn)進(jìn)行概述述的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，這這一講首首先通過(guò)過(guò)美孚石石油的案案例對(duì)這這種戰(zhàn)略略執(zhí)行的的工具進(jìn)進(jìn)行進(jìn)一一步的介介紹。背景“美孚石石油應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡”是一個(gè)個(gè)非常經(jīng)經(jīng)典的案案例，它它開(kāi)始的的時(shí)間很很早美孚石石油引入入平衡計(jì)計(jì)分卡是是在1999

19、3年年。在很很多教科科書或課課程中，該案例例也經(jīng)常常被引用用。在這這里介紹紹的內(nèi)容容包括美美孚石油油實(shí)際運(yùn)運(yùn)用的戰(zhàn)戰(zhàn)略圖以以及平衡衡計(jì)分卡卡的實(shí)施施案例具具有很大大的參考考價(jià)值。這個(gè)案例例發(fā)生在在美孚石石油公司司一個(gè)叫叫做煉油油營(yíng)銷的的事業(yè)部部中，其其職能是是在公司司產(chǎn)業(yè)鏈鏈中扮演演銷售者者的角色色將煉煉好的油油賣到公公司旗下下不同的的加油站站里面去去。作為為跨國(guó)性性的石油油企業(yè)，美孚選選擇了另另外五家家與其規(guī)規(guī)模相當(dāng)當(dāng)?shù)氖陀推髽I(yè)進(jìn)進(jìn)行對(duì)標(biāo)標(biāo)（例如如殼牌、BP以以及?？丝松龋?，以定定位自己己的行業(yè)業(yè)地位和和運(yùn)營(yíng)狀狀況。圖2-11 美美孚石油油應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡業(yè)績(jī)績(jī)對(duì)比示示意圖從圖中可可以

20、看到到，19990年年美孚的的財(cái)務(wù)出出了問(wèn)題題，行業(yè)業(yè)排名第第四，而而且是虧虧本的。為了改改變這種種狀況，美孚積積極地做做了一些些調(diào)整，實(shí)行“節(jié)流”政策，并很快快通過(guò)削削減員工工隊(duì)伍規(guī)規(guī)模和變變化組織織結(jié)構(gòu)獲獲得了一一定的成成效公司在在19991年盡盡管仍有有微虧，但是虧虧損的幅幅度大大大減少，這一年年的行業(yè)業(yè)排名上上升到第第三位。但是這種種短期的的行為只只能暫時(shí)時(shí)改變一一下財(cái)務(wù)務(wù)的數(shù)字字，因?yàn)闉槠髽I(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略及其其相關(guān)方方面沒(méi)有有做好，業(yè)績(jī)的的提升是是不會(huì)維維持很久久的。到到了19992年年，美孚孚便為自自己的短短視行為為付出了了代價(jià)虧損損急劇增增加并超超過(guò)19990年年的水平平，行業(yè)業(yè)排名退退

21、到最后后！與此此同時(shí)，總部的的現(xiàn)金流流也出現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題，需要注注入5億億美元來(lái)來(lái)挽救這這個(gè)企業(yè)業(yè)，否則則就會(huì)破破產(chǎn)。就在這個(gè)個(gè)時(shí)候，美孚的的CEOO逐漸意意識(shí)到“開(kāi)源”戰(zhàn)略（使自己己的產(chǎn)品品更多地地賣出去去）的重重要性。于是，美孚開(kāi)開(kāi)始通過(guò)過(guò)實(shí)施平平衡計(jì)分分卡來(lái)實(shí)實(shí)行新的的戰(zhàn)略。四個(gè)維度度的戰(zhàn)略略分析（一）新新戰(zhàn)略的的啟動(dòng)1.分析析競(jìng)爭(zhēng)市市場(chǎng)美孚在實(shí)實(shí)行新的的戰(zhàn)略之之初，首首先對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)場(chǎng)做了一一個(gè)清晰晰的選擇擇對(duì)自自己的客客戶（到到加油站站加油的的終端客客戶）進(jìn)進(jìn)行了分分類，進(jìn)進(jìn)而確定定開(kāi)車時(shí)時(shí)間比較較長(zhǎng)、比比較愿意意買高端端產(chǎn)品的的客戶為為目標(biāo)客客戶。在在此基礎(chǔ)礎(chǔ)之上，美孚以以客戶親親密度為

22、為價(jià)值定定位，提提出了一一些與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相區(qū)別別的戰(zhàn)略略在每每個(gè)加油油站都建建立便利利店，提提供不同同的服務(wù)務(wù)，創(chuàng)造造非常舒舒適的消消費(fèi)環(huán)境境，以滿滿足目標(biāo)標(biāo)客戶的的需求。2.新戰(zhàn)戰(zhàn)略舉措措的阻力力在美孚要要求77700多多個(gè)加油油站都建建立便利利店以提提供優(yōu)質(zhì)質(zhì)服務(wù)、吸引目目標(biāo)顧客客的戰(zhàn)略略舉措開(kāi)開(kāi)始提出出來(lái)時(shí)，有不少少人表示示反對(duì)，這些人人認(rèn)為作作為石油油企業(yè)，不能賣賣食品和和提供其其他服務(wù)務(wù)。后來(lái)來(lái)他們?cè)谠诜治鲋兄邪l(fā)現(xiàn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)加油油站的經(jīng)經(jīng)銷商通通過(guò)賣油油獲得的的利潤(rùn)是是很少的的，如果果可以賣賣食品，利潤(rùn)就就可以大大幅提高高；與此此同時(shí)，建立便便利店又又能夠吸吸引美孚孚的目標(biāo)標(biāo)客戶，促進(jìn)

23、美美孚的油油品銷售售。這樣樣就會(huì)形形成一個(gè)個(gè)石油公公司與經(jīng)經(jīng)銷商“雙贏”的局面面。3.實(shí)施施新戰(zhàn)略略舉措中中的問(wèn)題題在形成以以上的共共識(shí)之后后，美孚孚很快根根據(jù)實(shí)際際情況提提出了一一系列服服務(wù)準(zhǔn)則則，但此此時(shí)最大大的問(wèn)題題出現(xiàn)了了，即確確定的戰(zhàn)戰(zhàn)略怎樣樣才能得得到有效效的執(zhí)行行。要達(dá)達(dá)此目的的，美孚孚必須在在其77700多多個(gè)加油油站中都都樹(shù)立同同樣的服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，使企企業(yè)一萬(wàn)萬(wàn)多名員員工都理理解提升升客戶親親密度的的新戰(zhàn)略略，積極極主動(dòng)地地提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的客客戶服務(wù)務(wù)。如何何讓所有有的人勁勁往一塊塊使呢？這時(shí)，美孚的的管理高高層想到到了平衡衡計(jì)分卡卡這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行的工具具。在咨詢顧顧問(wèn)的幫幫助

24、下，美孚從從四個(gè)維維度畫出出了自己己的戰(zhàn)略略圖，即即用一張張紙把其其戰(zhàn)略清清晰地體體現(xiàn)了出出來(lái)，詳詳見(jiàn)圖222。在這里里需要解解釋的是是，在做做這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略圖的的時(shí)候，沒(méi)有必必要去考考慮考核核指標(biāo)的的設(shè)置，而只需需要明確確表達(dá)希希望達(dá)到到怎樣的的目的。（二）從從四個(gè)維維度展開(kāi)開(kāi)分析1.財(cái)務(wù)務(wù)角度在財(cái)務(wù)角角度，最最上面就就是股東東價(jià)值最最大化，即通過(guò)過(guò)占有資資本回報(bào)報(bào)率的多多少來(lái)反反映怎樣樣能夠使使企業(yè)的的這個(gè)股股東得到到更好的的回報(bào)。一般情情況下，企業(yè)在在使用財(cái)財(cái)務(wù)政策策時(shí)會(huì)有有兩大戰(zhàn)戰(zhàn)略：一一個(gè)稱之之為“開(kāi)源”，即所所謂的成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略；另一一個(gè)叫做做“節(jié)流”，也就就是生產(chǎn)產(chǎn)力戰(zhàn)略略。通過(guò)過(guò)這樣

25、的的劃分，就能夠夠很清晰晰地看出出美孚新新的戰(zhàn)略略重點(diǎn)究究竟在哪哪些方面面。 美孚孚的成長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略 圖2-22 美美孚（UUS MMarkketiing & RRefiininng）戰(zhàn)戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖圖 提升升高質(zhì)量量產(chǎn)品的的銷量之之比美孚的目目標(biāo)客戶戶已經(jīng)確確定，所所以其主主要產(chǎn)品品也就是是比較高高端的產(chǎn)產(chǎn)品，這這實(shí)際上上就是美美孚在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)場(chǎng)中對(duì)于于產(chǎn)品的的一種選選擇。 主要要產(chǎn)品的的銷量增增長(zhǎng)，要要超出行行業(yè)的平平均水平平 增加加非汽油油產(chǎn)品的的收入這是指建建立便利利店、提提供差別別服務(wù)的的內(nèi)容，這是美美孚新戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重點(diǎn)。 美孚孚的生產(chǎn)產(chǎn)力戰(zhàn)略略如果一個(gè)個(gè)企業(yè)只只是片面面注重“開(kāi)源”而不同同時(shí)

26、采取取“節(jié)流”措施的的話，最最終還是是不會(huì)有有利潤(rùn)的的。因此此，美孚孚在出臺(tái)臺(tái)成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略的同同時(shí)也制制定了生生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略，后后者由兩兩個(gè)很重重要的子子戰(zhàn)略構(gòu)構(gòu)成： 實(shí)現(xiàn)現(xiàn)行業(yè)的的最低成成本這就需需要有很很好的生生產(chǎn)控制制流程來(lái)來(lái)予以支支撐。 提高高現(xiàn)有資資產(chǎn)利用用率美孚作作為石油油生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)企業(yè)業(yè)具有大大量的設(shè)設(shè)備投資資，如果果這些設(shè)設(shè)備沒(méi)有有被很好好地利用用，就會(huì)會(huì)導(dǎo)致成成本提高高，因此此提高現(xiàn)現(xiàn)有資產(chǎn)產(chǎn)利用率率也是降降低成本本的一個(gè)個(gè)很重要要的方面面。2客戶戶角度美孚通過(guò)過(guò)對(duì)客戶戶進(jìn)行仔仔細(xì)分析析，認(rèn)為為他們的的客戶有有兩大類類型：一一類是前前文提到到的直接接客戶終端端客戶，另一類類是他們

27、們的間接接客戶經(jīng)銷銷商。 對(duì)終終端客戶戶的目標(biāo)標(biāo)對(duì)于終端端客戶，美孚確確定的一一個(gè)很重重要的目目標(biāo)就是是要讓客客戶有愉愉悅的消消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，即客客戶到了了美孚旗旗下的加加油站后后會(huì)覺(jué)得得非常愉愉快，在在以后的的消費(fèi)中中他們將將首選美美孚的加加油站，而不是是到其他他的加油油站去。要做到到這一點(diǎn)點(diǎn)需要兩兩個(gè)方面面的努力力： 提高高目標(biāo)客客戶占有有率愉悅的的消費(fèi)體體驗(yàn)是提提供給目目標(biāo)客戶戶的，而而不是所所有的客客戶。 增加加神秘打打分達(dá)標(biāo)標(biāo)率為保證證77000多個(gè)個(gè)加油站站都能持持續(xù)提供供非常好好的服務(wù)務(wù)，美孚孚由一個(gè)個(gè)神秘打打分者裝裝扮成客客戶，每每個(gè)月到到各個(gè)加加油站做做相關(guān)服服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)執(zhí)行情情況

28、的檢檢查。 對(duì)經(jīng)經(jīng)銷商的的目標(biāo)對(duì)于經(jīng)銷銷商這個(gè)個(gè)內(nèi)部客客戶，美美孚提出出的目標(biāo)標(biāo)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)合作關(guān)關(guān)系的雙雙贏，這這一點(diǎn)又又通過(guò)兩兩個(gè)方面面來(lái)體現(xiàn)現(xiàn)： 促進(jìn)進(jìn)經(jīng)銷商商的利潤(rùn)潤(rùn)實(shí)現(xiàn)行行業(yè)第一一名美孚的的服務(wù)是是通過(guò)經(jīng)經(jīng)銷商來(lái)來(lái)提供的的，要實(shí)實(shí)現(xiàn)雙贏贏，經(jīng)銷銷商本身身就要能能夠賺錢錢。 增加加非汽油油產(chǎn)品的的利潤(rùn)這與與建立便便利店的的戰(zhàn)略是是一致的的。3內(nèi)部部流程角角度在內(nèi)部流流程的角角度，美美孚的案案例中沿沿用的是是平衡計(jì)計(jì)分卡戰(zhàn)戰(zhàn)略圖經(jīng)經(jīng)典的四四個(gè)戰(zhàn)略略主題創(chuàng)新新、運(yùn)營(yíng)營(yíng)、客戶戶關(guān)系以以及規(guī)范范和社會(huì)會(huì)。表2-11 美孚石石油內(nèi)部部流程維維度戰(zhàn)略略分析表表戰(zhàn)略主題題內(nèi) 容容目 標(biāo)標(biāo)創(chuàng) 新無(wú)論是什什

29、么價(jià)值值定位，都是需需要?jiǎng)?chuàng)新新的，不不創(chuàng)新的的企業(yè)就就會(huì)被淘淘汰。在在這里美美孚的價(jià)價(jià)值定位位是客戶戶親密度度，進(jìn)行行的是服服務(wù)創(chuàng)新新。開(kāi)發(fā)新新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新新的服務(wù)務(wù)運(yùn) 營(yíng)運(yùn)營(yíng)是用用來(lái)支撐撐財(cái)務(wù)維維度的生生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略的，如果運(yùn)運(yùn)營(yíng)做得得不好，就必然然會(huì)導(dǎo)致致成本的的居高不不下。降低成成本提高質(zhì)質(zhì)量穩(wěn)定定性交貨及及時(shí)支撐客客戶滿意意度資產(chǎn)閑閑置期下下降支撐現(xiàn)有資資產(chǎn)利用用率客戶關(guān)系系美孚經(jīng)銷銷商代表表的是美美孚品牌牌，但實(shí)實(shí)際上他他們的管管理水平平并不是是很好，要取得得雙贏、增長(zhǎng)他他們的利利潤(rùn)就必必須在處處理客戶戶關(guān)系時(shí)時(shí)著重提提高其管管理水平平。培訓(xùn)經(jīng)經(jīng)銷商規(guī)范和社社會(huì)企業(yè)對(duì)于于社會(huì)的的影響環(huán)境

30、安安全事故故下降【表析】?jī)?nèi)部流程程維度的的四個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略主題題并不是是一成不不變的，如果企企業(yè)戰(zhàn)略略的要點(diǎn)點(diǎn)不一樣樣，這四四個(gè)主題題也是可可以隨之之改變的的。以某某家企業(yè)業(yè)為例，由于這這個(gè)企業(yè)業(yè)正在迅迅速擴(kuò)大大的過(guò)程程中，所所以應(yīng)該該增加一一些新的的東西（擴(kuò)大戰(zhàn)戰(zhàn)略）。4.學(xué)習(xí)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)角度正如在第第一講中中提到的的，美孚孚的平衡衡計(jì)分卡卡戰(zhàn)略圖圖也是從從三個(gè)方方面人力資資本、IIT資本本以及組組織資本本來(lái)描述述戰(zhàn)略內(nèi)內(nèi)容的。表2-22 美美孚石油油學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)維維度戰(zhàn)略略分析表表戰(zhàn)略方面面內(nèi) 容人力資本本傳達(dá)溝溝通戰(zhàn)略略要讓企企業(yè)所有有員工都都知道新新戰(zhàn)略是是什么，這是戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行最基礎(chǔ)礎(chǔ)的保證

31、證讓所有有員工都都全面了了解業(yè)務(wù)務(wù)避免內(nèi)內(nèi)部每個(gè)個(gè)部門各各自為政政、都只只管做自自己的事事情，應(yīng)應(yīng)該讓他他們知道道其他部部門在干干什么，自己應(yīng)應(yīng)該如何何予以支支持以幫幫助公司司達(dá)到目目標(biāo)提高員員工的技技能IT資本本建立戰(zhàn)戰(zhàn)略信息息平臺(tái)（BSCC）通過(guò)平平衡計(jì)分分卡軟件件點(diǎn)出戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)組織資本本激勵(lì)員員工將員工工的積極極性調(diào)動(dòng)動(dòng)起來(lái)，包括物物質(zhì)的和和精神的的（公司司的愿景景、戰(zhàn)略略）兩個(gè)個(gè)方面授權(quán)管管理運(yùn)用平平衡計(jì)分分卡的指指標(biāo)體系系，使各各級(jí)員工工清楚自己應(yīng)應(yīng)該做些些什么。這意味味著權(quán)力力的下放放，不用用再消極極地等待待老板或或者上級(jí)級(jí)的指示示來(lái)做事事連結(jié)浮浮動(dòng)薪酬酬物質(zhì)激激勵(lì)這里有必必要對(duì)

32、浮浮動(dòng)薪酬酬做一下下解釋和和說(shuō)明。浮動(dòng)薪薪酬是與與固定薪薪酬相對(duì)對(duì)應(yīng)的一一個(gè)概念念： 固定定薪酬是是根據(jù)員員工的年年限，而而不是經(jīng)經(jīng)驗(yàn)以及及工作職職責(zé)確定定的； 而浮浮動(dòng)薪酬酬是根據(jù)據(jù)員工的的績(jī)效確確定的。更重要的的是，這這個(gè)績(jī)效效不僅涵涵蓋了個(gè)個(gè)人的業(yè)業(yè)績(jī)，還還包括了了員工所所屬部門門或者團(tuán)團(tuán)隊(duì)的績(jī)績(jī)效。這這就意味味著盡管管個(gè)人做做好了，如果公公司不賺賺錢，那那還是無(wú)無(wú)法獲得得浮動(dòng)薪薪酬的。這就會(huì)會(huì)促成員員工與組組織“雙贏”的局面面，使得得大家勁勁往一處處使從而而形成合合力。形成集團(tuán)團(tuán)層面的的平衡計(jì)計(jì)分卡（上）經(jīng)過(guò)以上上四個(gè)維維度的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析所得到到的這張張戰(zhàn)略圖圖就體現(xiàn)現(xiàn)了美孚孚公司的的

33、整個(gè)新新戰(zhàn)略。接下來(lái)來(lái)要做的的事情就就是要把把每一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略都都化成具具體的、可衡量量的、可可操作的的目標(biāo)。圖2-33 美美孚公司司北美營(yíng)營(yíng)銷與精精煉事業(yè)業(yè)部平衡衡計(jì)分卡卡示意圖圖1.財(cái)務(wù)務(wù)角度從財(cái)務(wù)方方面來(lái)說(shuō)說(shuō)，美孚孚公司平平衡計(jì)分分卡的指指標(biāo)都是是比較常常用的。但其中中有一個(gè)個(gè)是跟戰(zhàn)戰(zhàn)略有關(guān)關(guān)的，即即非汽油油收入和和利潤(rùn)，這是因因?yàn)榕c美美孚合作作的經(jīng)銷銷商如果果獲取利利潤(rùn)（從從經(jīng)營(yíng)便便利店中中獲利）的話，也會(huì)從從中提交交部分給給他們。2.客戶戶角度這個(gè)部分分的指標(biāo)標(biāo)已經(jīng)在在剛才對(duì)對(duì)戰(zhàn)略圖圖的分析析過(guò)程中中有了體體現(xiàn)。3.內(nèi)部部流程角角度在這個(gè)部部分中的的每一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略主主題，美美孚都有有具體的

34、的指標(biāo)來(lái)來(lái)應(yīng)對(duì)。這里從從“分銷商商品質(zhì)分分?jǐn)?shù)”來(lái)看看看指標(biāo)是是如何被被量化的的： 美孚對(duì)于于旗下的的分銷商商是要進(jìn)進(jìn)行培訓(xùn)訓(xùn)的，培培訓(xùn)的結(jié)結(jié)果就是是要讓他他們最終終能達(dá)到到一定的的管理和和服務(wù)水水平，而而后再對(duì)對(duì)其實(shí)際際水平進(jìn)進(jìn)行一次次評(píng)估?？梢?jiàn)這這里“分銷商商品質(zhì)分分?jǐn)?shù)”就是把把對(duì)分銷銷商進(jìn)行行培訓(xùn)的的結(jié)果（其達(dá)到到的水平平）這個(gè)個(gè)原本難難以量化化的內(nèi)容容給量化化了。同同樣的，對(duì)于其其他難以以量化的的考核內(nèi)內(nèi)容，也也可以通通過(guò)設(shè)定定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)來(lái)轉(zhuǎn)化其其考核的的形式，最后將將其轉(zhuǎn)化化為可以以量化衡衡量的內(nèi)內(nèi)容。第三講 平衡衡計(jì)分卡卡與戰(zhàn)略略執(zhí)行操操作練習(xí)習(xí)形成集團(tuán)團(tuán)層面的的平衡計(jì)計(jì)分卡（下）4學(xué)習(xí)

35、習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)角度在這方面面，美孚孚最終只只簡(jiǎn)單地地設(shè)置了了四個(gè)指指標(biāo)，其其中： 員工工滿意度度調(diào)查的的目的在在于了解解員工有有沒(méi)有受受到激勵(lì)勵(lì)以及員員工對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略要求求的理解解能力等等； 戰(zhàn)略略能力運(yùn)運(yùn)用和戰(zhàn)戰(zhàn)略信息息能力是是指管理理層是否否能夠定定期查到到相關(guān)的的戰(zhàn)略信信息，是是否每一一周都能能查到最最新的執(zhí)執(zhí)行情況況等等。 最后后解釋一一下關(guān)于于“個(gè)人平平衡計(jì)分分卡百分分比”的問(wèn)題題。個(gè)人人平衡計(jì)計(jì)分卡是是指平衡衡計(jì)分卡卡進(jìn)行層層層分解解之后，在員工工中有百百分之幾幾的人能能有一張張平衡計(jì)計(jì)分卡。有人認(rèn)認(rèn)為這個(gè)個(gè)比例應(yīng)應(yīng)該是百百分之百百，其實(shí)實(shí)這是沒(méi)沒(méi)有必要要的，例例如管理理人員包包括支持持部

36、門需需要有平平衡計(jì)分分卡，但但是車間間的操作作工人就就不一定定要了。在各個(gè)層層面中展展開(kāi)企業(yè)剛開(kāi)開(kāi)始接觸觸到平衡衡計(jì)分卡卡的時(shí)候候，往往往會(huì)覺(jué)得得它是個(gè)個(gè)很高深深的理論論和工具具，但在在實(shí)際運(yùn)運(yùn)用了之之后他們們會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)其實(shí)平平衡計(jì)分分卡是一一個(gè)操作作性很強(qiáng)強(qiáng)、非常常實(shí)用的的東西。經(jīng)過(guò)以以上的過(guò)過(guò)程，可可以看到到美孚石石油整個(gè)個(gè)平衡計(jì)計(jì)分卡所所對(duì)應(yīng)的的具體目目標(biāo)就都都出來(lái)了了。在得得到這些些以數(shù)字字為支撐撐的指標(biāo)標(biāo)之后，美孚開(kāi)開(kāi)始了逐逐個(gè)層級(jí)級(jí)的目標(biāo)標(biāo)分解，詳見(jiàn)圖圖2-44。圖2-44 集集團(tuán)制定定出的平平衡計(jì)分分卡在各各個(gè)層面面中的分分解示意意圖1.分解解的過(guò)程程在這個(gè)過(guò)過(guò)程中，溝通、討論以以

37、及與浮浮動(dòng)薪酬酬的銜接接始終都都是雙向向的，這這樣就保保證了所所確定目目標(biāo)的全全員理解解以及認(rèn)認(rèn)可。2.分解解實(shí)施的的效果繼續(xù)參照照?qǐng)D21的內(nèi)內(nèi)容，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)美孚石石油在實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡一年以以后，盡盡管財(cái)務(wù)務(wù)上表現(xiàn)現(xiàn)出來(lái)的的還有一一點(diǎn)虧損損，但客客戶的滿滿意度、經(jīng)銷商商的滿意意度、內(nèi)內(nèi)部所有有流程的的有效性性以及員員工的積積極性都都得到了了極大的的提升。這些方方面的改改善由于于時(shí)間的的滯后效效應(yīng)，使使其帶來(lái)來(lái)的巨大大效益在在第二年年才得以以體現(xiàn)從119955年開(kāi)始始連續(xù)四四年美孚孚石油的的利潤(rùn)都都是行業(yè)業(yè)第一！在19998年年美孚將將?？松?gòu)并之之后，他他們現(xiàn)在在已經(jīng)是是全球5500

38、強(qiáng)強(qiáng)的第二二名，而而且開(kāi)始始一直使使用平衡衡計(jì)分卡卡來(lái)執(zhí)行行其戰(zhàn)略略。第四講 平衡衡積分卡卡系統(tǒng)實(shí)實(shí)施的前前期準(zhǔn)備備上一講詳詳細(xì)分析析了美孚孚石油成成功應(yīng)用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的案例，其實(shí)在在世界范范圍內(nèi)，類似美美孚這樣樣進(jìn)入平平衡計(jì)分分卡協(xié)會(huì)會(huì)設(shè)立的的“名企堂堂”的企業(yè)業(yè)還有很很多。通通過(guò)對(duì)這這些企業(yè)業(yè)所進(jìn)行行的調(diào)查查，可以以得到一一些需要要遵循的的規(guī)律以以及值得得借鑒的的經(jīng)驗(yàn)。戰(zhàn)略中心心型組織織框架的的導(dǎo)入在有了以以上對(duì)平平衡計(jì)分分卡的認(rèn)認(rèn)識(shí)之后后，很多多人可能能會(huì)開(kāi)始始關(guān)心什什么時(shí)候候應(yīng)用到到企業(yè)中中比較好好。由于于平衡計(jì)計(jì)分卡是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行的工具具，所以以應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡的過(guò)過(guò)程實(shí)

39、際際上就是是對(duì)戰(zhàn)略略中心型型組織框框架的導(dǎo)導(dǎo)入過(guò)程程，這個(gè)個(gè)問(wèn)題的的實(shí)質(zhì)就就在于如如何把握握戰(zhàn)略中中心型組組織框架架導(dǎo)入的的時(shí)機(jī)。應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡時(shí)，應(yīng)注意意以下幾幾個(gè)方面面：對(duì)于企企業(yè)而言言，只要要具有做做平衡計(jì)計(jì)分卡的的決心就就可以進(jìn)進(jìn)行實(shí)際際的操作作，并不不是說(shuō)一一定要具具備很好好的管理理基礎(chǔ)才才能實(shí)施施。因?yàn)闉檎怯捎捎谄髽I(yè)業(yè)存在這這樣或那那樣的管管理缺陷陷，所以以需要通通過(guò)這種種方法進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)進(jìn)。實(shí)施平平衡計(jì)分分卡并不不意味著著在很短短時(shí)間就就要做得得最好，畢竟相相關(guān)數(shù)據(jù)據(jù)的采集集需要一一定的周周期。但但是，企企業(yè)至少少在擁有有了這樣樣的方法法后，可可以知道道自己需需要改進(jìn)進(jìn)什么、

40、收集什什么、將將要有什什么樣的的戰(zhàn)略舉舉措。1.不適適合使用用平衡計(jì)計(jì)分卡的的情況盡管實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡并并不要求求有很好好的基礎(chǔ)礎(chǔ)條件，但是在在兩種情情況下企企業(yè)的平平衡計(jì)分分卡實(shí)施施成功率率會(huì)很低低： 企業(yè)業(yè)高層不不認(rèn)可、不理解解、不支支持平衡計(jì)分分卡不是是一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單的人人力資源源績(jī)效考考核系統(tǒng)統(tǒng)。為了了提高企企業(yè)的執(zhí)執(zhí)行力，它必須須從高層層做起、從戰(zhàn)略略做起，而且要要協(xié)調(diào)各各個(gè)部門門之間的的關(guān)系和和相互的的責(zé)任。 不具具備合適適的企業(yè)業(yè)文化由于平衡衡計(jì)分卡卡是一個(gè)個(gè)全員動(dòng)動(dòng)員、全全員參與與的一套套管理系系統(tǒng)，所所以如果果一個(gè)企企業(yè)沒(méi)有有一個(gè)學(xué)學(xué)習(xí)、創(chuàng)創(chuàng)新、積積極發(fā)展展、不斷斷改進(jìn)的的文化

41、，而是一一個(gè)封閉閉、停滯滯不前、對(duì)外來(lái)來(lái)的事物物或新生生事物總總是排擠擠的內(nèi)部部環(huán)境，就不適適合實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡，因?yàn)樵谠趯?shí)施過(guò)過(guò)程中會(huì)會(huì)有很多多人持反反對(duì)意見(jiàn)見(jiàn)、設(shè)置置障礙。2.導(dǎo)入入的時(shí)機(jī)機(jī)選擇究竟什么么時(shí)候企企業(yè)最需需要導(dǎo)入入平衡計(jì)計(jì)分卡呢呢？對(duì)于于這個(gè)問(wèn)問(wèn)題，兩兩位大師師總結(jié)出出來(lái)一些些看法，詳見(jiàn)圖圖311。 戰(zhàn)略略調(diào)整時(shí)時(shí)如果一個(gè)個(gè)企業(yè)的的經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境發(fā)現(xiàn)現(xiàn)了變化化，迫使使這個(gè)企企業(yè)必須須改變策策略的時(shí)時(shí)候，就就有必要要實(shí)施平平衡計(jì)分分卡；另另外，如如果企業(yè)業(yè)發(fā)生了了重大的的高層人人事變動(dòng)動(dòng)，例如如有了一一個(gè)新的的老總，與大多多數(shù)員工工還沒(méi)有有建立起起管理的的默契，這時(shí)也也需要運(yùn)運(yùn)用

42、平衡衡計(jì)分卡卡作為一一個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)促進(jìn)進(jìn)全員的的溝通。 業(yè)績(jī)績(jī)不佳時(shí)時(shí)企業(yè)出現(xiàn)現(xiàn)業(yè)績(jī)不不佳時(shí)，本身可可能在價(jià)價(jià)值觀方方面有一一定的差差距，員員工會(huì)有有各種各各樣不同同的想法法，此時(shí)時(shí)應(yīng)用平平衡計(jì)分分卡能讓讓員工的的想法、價(jià)值觀觀趨于一一致；另另外，企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)欠佳的的癥結(jié)可可能由于于產(chǎn)品或或者服務(wù)務(wù)的質(zhì)量量不好，這時(shí)也也需要有有平衡計(jì)計(jì)分卡這這樣一套套監(jiān)督機(jī)機(jī)制讓大大家把這這些不足足和缺陷陷予以改改善；同同時(shí)，導(dǎo)導(dǎo)入平衡衡計(jì)分卡卡還能促促進(jìn)企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)操操作環(huán)節(jié)節(jié)效率的的提升。圖3-11 導(dǎo)導(dǎo)入戰(zhàn)略略中心型型組織框框架的時(shí)時(shí)機(jī)示意意圖 進(jìn)行行新的業(yè)業(yè)務(wù)管理理時(shí)當(dāng)企業(yè)要要進(jìn)行一一些新的的業(yè)務(wù)管管理時(shí)

43、，也是導(dǎo)導(dǎo)入平衡衡計(jì)分卡卡的良好好時(shí)機(jī)。例如，并購(gòu)了了一個(gè)新新的企業(yè)業(yè)后，由由于被并并購(gòu)企業(yè)業(yè)與并購(gòu)購(gòu)企業(yè)在在文化、戰(zhàn)略以以及想法法上都不不一樣，這時(shí)就就需要通通過(guò)戰(zhàn)略略中心型型組織的的框架促促使雙方方更好的的溝通，然后使使得公司司的戰(zhàn)略略得以很很好的執(zhí)執(zhí)行；同同樣，企企業(yè)在全全球進(jìn)行行地區(qū)性性擴(kuò)張以以及建立立新的公公司的時(shí)時(shí)候，由由于地區(qū)區(qū)的差異異，很多多東西不不是面對(duì)對(duì)面就可可以溝通通的，此此時(shí)也有有必要用用這樣一一套系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)溝通通。 資源源整合時(shí)時(shí)當(dāng)企業(yè)進(jìn)進(jìn)行各種種類型的的整合的的時(shí)候，企業(yè)的的目標(biāo)是是形成新新的組織織架構(gòu)，這時(shí)剛剛剛形成成的各個(gè)個(gè)組織架架構(gòu)需要要做的事事情就可可以用平平

44、衡計(jì)分分卡來(lái)勾勾勒其重重點(diǎn)。戰(zhàn)略中心心型組織織的原則則現(xiàn)在我們們?cè)倩剡^(guò)過(guò)頭來(lái)探探討一下下，為什什么美孚孚石油在在戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行中，能夠在在這么短短的時(shí)間間取得這這么大的的成功。1.5條條基本原原則通過(guò)對(duì)美美孚石油油的案例例分析，可以看看到它之之所以能能夠取得得如此驕驕人的業(yè)業(yè)績(jī)，主主要是由由于它在在戰(zhàn)略變變革的過(guò)過(guò)程中很很好地做做到了以以下5個(gè)個(gè)方面，詳見(jiàn)圖圖3-22：圖3-22 戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織的5條條基本原原則示意意圖 領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)帶帶動(dòng)變革革這個(gè)原則則說(shuō)的是是，平衡衡計(jì)分卡卡是從戰(zhàn)戰(zhàn)略做起起的，所所以一定定要有高高層的參參與。實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡并不是是簡(jiǎn)單地地由人力力資源部部牽頭，在原來(lái)

45、來(lái)的績(jī)效效管理的的基礎(chǔ)上上把它分分成四個(gè)個(gè)角度、加幾個(gè)個(gè)指標(biāo)，而是一一個(gè)變革革的過(guò)程程。在這這樣的過(guò)過(guò)程中，各個(gè)部部門的利利害關(guān)系系會(huì)發(fā)生生一定的的沖突和和矛盾，這就只只能通過(guò)過(guò)高層來(lái)來(lái)予以協(xié)協(xié)調(diào)，務(wù)務(wù)必使全全體人員員形成“從全局局出發(fā)來(lái)來(lái)幫助公公司達(dá)到到戰(zhàn)略目目標(biāo)”的意識(shí)識(shí)。 將戰(zhàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變變?yōu)榭刹俨僮鞯膶訉用嫫胶庥?jì)分分卡是以以戰(zhàn)略為為主的，在實(shí)施施的時(shí)候候首先要要將企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略圖的的方式清清晰地表表達(dá)出來(lái)來(lái)，然后后再?gòu)乃乃膫€(gè)角度度把它化化為可操操作的層層面。從這個(gè)角角度來(lái)看看，目標(biāo)標(biāo)管理（MBOO）跟平平衡計(jì)分分卡有一一定相同同的道理理，它也也是從公公司的目目標(biāo)一層層一層分分解下

46、去去直到每每個(gè)員工工。但是是，MBBO往往往在很多多情況下下都是以以財(cái)務(wù)目目標(biāo)為主主的，比比如公司司在今后后的五年年中，在在中國(guó)市市場(chǎng)每年年要以550的的速度增增長(zhǎng)，然然后按照照這個(gè)目目標(biāo)大家家去分解解，以此此來(lái)促進(jìn)進(jìn)組織的的增長(zhǎng)。 將組組織與戰(zhàn)戰(zhàn)略連接接，并且且緊緊圍圍繞戰(zhàn)略略 將戰(zhàn)戰(zhàn)略變成成每個(gè)人人的任務(wù)務(wù)做完公司司層面的的平衡計(jì)計(jì)分卡之之后，并并不意味味著所有有的工作作就告一一段落了了，接下下來(lái)一定定要繼續(xù)續(xù)把它一一層層的的分解下下去，最最終要分分解到每每一個(gè)人人，讓大大家都清清楚他要要做些什什么具體體的工作作，從而而把戰(zhàn)略略變?yōu)槊棵恳粋€(gè)人人的行動(dòng)動(dòng)。在具體分分解時(shí)，應(yīng)注意意這種分分解不

47、單單單是縱縱向的，而是應(yīng)應(yīng)該兼顧顧橫向的的。比如如部門之之間如果果要達(dá)到到一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)，需要要人力資資源部給給予什么么樣的支支持，希希望銷售售部門提提供比較較準(zhǔn)確的的銷售預(yù)預(yù)測(cè)等等等，這些些都是部部門之間間一定要要協(xié)調(diào)好好的內(nèi)容容。 將戰(zhàn)戰(zhàn)略變成成一個(gè)持持續(xù)性流流程所謂持續(xù)續(xù)的流程程，就是是要實(shí)施施動(dòng)態(tài)跟跟蹤（月月度的或或者季度度的）措措施，而而不是像像傳統(tǒng)的的績(jī)效考考核一樣樣一年考考核一次次就行了了。只有有做到這這些，才才能真正正形成一一種監(jiān)督督機(jī)制，最終促促成真正正的成功功。2.組織織實(shí)施平平衡計(jì)分分卡項(xiàng)目目失敗的的原因根據(jù)平衡衡計(jì)分卡卡協(xié)會(huì)的的調(diào)查，在全球球?qū)嵤┢狡胶庥?jì)分分卡的眾眾多

48、企業(yè)業(yè)中，有有將近550%是是沒(méi)有取取得最后后成功的的。深入入分析其其中的原原因，可可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)主要體體現(xiàn)在三三個(gè)方面面，詳見(jiàn)見(jiàn)圖33：圖3-33 組組織實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡未未能s取取得預(yù)期期效果的的原因示示意圖3.A公公司平衡衡計(jì)分卡卡實(shí)施失失敗的案案例下面是一一個(gè)國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡失敗的的案例，現(xiàn)在分分析一下下究竟問(wèn)問(wèn)題出在在什么地地方：圖3-44 AA公司平平衡計(jì)分分卡實(shí)施施案例示示意圖在了解了了案例的的基本情情況之后后，再?gòu)膹某晒?shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡的5個(gè)個(gè)原則的的角度來(lái)來(lái)剖析AA公司的的失誤之之處，詳詳見(jiàn)圖33-5。圖3-55 診診斷A公公司戰(zhàn)略略中心型型組織五五條原則則示

49、意圖圖通過(guò)分析析可以看看到，AA公司在在這五個(gè)個(gè)環(huán)節(jié)都都存在著著誤區(qū)和和失誤，這樣自自然就很很難保證證平衡計(jì)計(jì)分卡的的實(shí)施取取得良好好的效果果。4.管理理層的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略中中心型組組織原則則的具體體內(nèi)容下面介紹紹戰(zhàn)略中中心型組組織5個(gè)個(gè)原則所所包含的的豐富的的具體內(nèi)內(nèi)容，詳詳見(jiàn)圖336。在戰(zhàn)略中中心型組組織的55條基本本原則中中，高層層的決心心與參與與是最重重要的。但是高高層的帶帶動(dòng)并不不意味著著他們需需要做很很多具體體的事情情，這些些具體的的事務(wù)往往往是由由企業(yè)成成立的項(xiàng)項(xiàng)目小組組來(lái)實(shí)際際操作和和執(zhí)行的的。對(duì)比比國(guó)內(nèi)外外企業(yè)平平衡計(jì)分分卡項(xiàng)目目小組主主導(dǎo)部門門的差異異，可以以發(fā)現(xiàn)： 擔(dān)綱綱策劃

50、的的部門不不同在國(guó)外，很多企企業(yè)實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡主主要是由由財(cái)務(wù)部部或企劃劃戰(zhàn)略部部進(jìn)行策策劃的。而在國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)中由財(cái)財(cái)務(wù)部主主導(dǎo)策劃劃的很少少，大多多數(shù)情況況下都是是人力資資源部（少數(shù)情情況為戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃部）來(lái)來(lái)?yè)?dān)任這這個(gè)職責(zé)責(zé)。這是是因?yàn)樵谠谥袊?guó)企企業(yè)中財(cái)財(cái)務(wù)部所所起的作作用與國(guó)國(guó)外企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)部部的作用用有所不不同，后后者實(shí)際際上就是是一個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行行作用，而在國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)中現(xiàn)在在還很少少達(dá)到這這種狀態(tài)態(tài)。 國(guó)內(nèi)內(nèi)企業(yè)的的失誤國(guó)內(nèi)企業(yè)業(yè)由人力力資源部部來(lái)策劃劃平衡計(jì)計(jì)分卡項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)實(shí)施也有有成功的的例子，只要人人力資源源部能夠夠站到戰(zhàn)戰(zhàn)略的高高度，把把平衡計(jì)計(jì)分卡作作為企業(yè)業(yè)績(jī)效的的一

51、個(gè)工工具而非非個(gè)人績(jī)績(jī)效的工工具。但但很多企企業(yè)往往往沒(méi)有達(dá)達(dá)到這個(gè)個(gè)要求，他們反反其道而而行之從從而使用用的是錯(cuò)錯(cuò)誤的做做法。 管理理層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的工作作內(nèi)容通過(guò)實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)的的總結(jié)，管理層層的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)主要有有以下一一些工作作內(nèi)容： 首席席執(zhí)行官官的帶動(dòng)動(dòng)； 管理理團(tuán)隊(duì)的的執(zhí)行； “新新的管理理方式”； 對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略負(fù)責(zé)責(zé)； 以業(yè)業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)導(dǎo)向的文文化。對(duì)應(yīng)這些些工作內(nèi)內(nèi)容有一一些具體體的做法法是值得得推廣和和借鑒的的，詳見(jiàn)見(jiàn)表3-1。圖3-66 戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織原則的的具體內(nèi)內(nèi)容示意意圖表3-11 執(zhí)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力提升升的做法法列表努力的方方向具體的做做法創(chuàng)建變革革氛圍組織解解凍體現(xiàn)變變革的需需要形成

52、愿景景和戰(zhàn)略略使用平平衡計(jì)分分卡作為為 “形成愿愿景程序序”使用平衡衡計(jì)分卡卡明晰戰(zhàn)戰(zhàn)略建立領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)團(tuán)隊(duì)打破職職能部門門偏見(jiàn)培養(yǎng)“擁護(hù)者者”改變文化化第五講 平衡衡計(jì)分卡卡操作實(shí)實(shí)務(wù)（一一）這一講開(kāi)開(kāi)始對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略中心心型組織織原則的的具體做做法的第第二個(gè)方方面戰(zhàn)略傳傳達(dá)的探探討。平衡計(jì)分分卡作為為戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行的工工具上一講已已經(jīng)討論論過(guò)有關(guān)關(guān)企業(yè)導(dǎo)導(dǎo)入平衡衡計(jì)分卡卡最佳時(shí)時(shí)機(jī)的問(wèn)問(wèn)題，現(xiàn)現(xiàn)在來(lái)詳詳細(xì)說(shuō)明明如何利利用平衡衡計(jì)分卡卡將企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略一一步一步步地執(zhí)行行下去的的問(wèn)題。1.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略與與實(shí)施平平衡計(jì)分分卡的關(guān)關(guān)系在面對(duì)一一個(gè)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的時(shí)候，“這個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略是什什么？”是首先先需要弄弄明白的的

53、問(wèn)題。在這個(gè)個(gè)過(guò)程中中，一般般情況下下企業(yè)通通常會(huì)處處于幾種種狀態(tài)？而處于于何種狀狀態(tài)可以以決定企企業(yè)直接接進(jìn)入平平衡計(jì)分分卡的實(shí)實(shí)施環(huán)節(jié)節(jié)呢？表4-11 企企業(yè)戰(zhàn)略略與實(shí)施施平衡計(jì)計(jì)分卡的的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略略所處的的狀態(tài)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡的選擇擇需要采取取的措施施有戰(zhàn)略，但缺乏乏溝通可以直接接進(jìn)入澄清戰(zhàn)略略戰(zhàn)略只存存在于老老總的頭頭腦中梳理戰(zhàn)略略沒(méi)有戰(zhàn)略略不可以直直接進(jìn)入入制定戰(zhàn)略略戰(zhàn)略成熟熟且已溝溝通達(dá)成成一致不做討論論2.企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略的的梳理通常企業(yè)業(yè)在進(jìn)行行戰(zhàn)略梳梳理的時(shí)時(shí)候會(huì)用用到一系系列工具具，例如如企業(yè)生生命周期期分析、SWOOT分析析以及價(jià)價(jià)值定位位分析（即創(chuàng)新新和產(chǎn)品品領(lǐng)先、優(yōu)異的

54、的客戶服服務(wù)以及及成本領(lǐng)領(lǐng)先）。在應(yīng)用用這些工工具的時(shí)時(shí)候也像像使用平平衡計(jì)分分卡一樣樣，要層層層進(jìn)行行分解直直到個(gè)人人目標(biāo)的的環(huán)節(jié)，然后與與企業(yè)的的績(jī)效管管理系統(tǒng)統(tǒng)、浮動(dòng)動(dòng)薪酬等等進(jìn)行連連接，并并注意進(jìn)進(jìn)行跟蹤蹤、分析析和反饋饋，詳見(jiàn)見(jiàn)圖41。圖4-11 企企業(yè)戰(zhàn)略略梳理示示意圖【圖解】在這里的的SWOOT分析析代表分分析企業(yè)業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strrenggth）、劣勢(shì)勢(shì)（Weeaknnesss）、機(jī)機(jī)會(huì)（OOppoortuunitty）和和威脅（Thrreatts）。因此，SWOOT分析析實(shí)際上上是將企企業(yè)內(nèi)外外部條件件各方面面內(nèi)容進(jìn)進(jìn)行綜合合和概括括，進(jìn)而而分析組組織的優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)、面臨的的機(jī)會(huì)和和

55、威脅的的一種方方法。其其中，優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)分分析主要要是著眼眼于企業(yè)業(yè)自身的的實(shí)力及及其與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的比較較，而機(jī)機(jī)會(huì)和威威脅分析析則將注注意力放放在外部部環(huán)境的的變化及及其對(duì)企企業(yè)的可可能影響響上。3.客戶戶價(jià)值定定位與差差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略盡管在這這里企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略梳理并并不是重重點(diǎn)，但但其中值值得一提提的是企企業(yè)的價(jià)價(jià)值定位位與客戶戶實(shí)際需需求之間間的關(guān)系系。換言言之，企企業(yè)選擇擇的差異異化戰(zhàn)略略不同，其客戶戶所關(guān)注注的重點(diǎn)點(diǎn)也會(huì)有有所區(qū)別別，這個(gè)個(gè)時(shí)候企企業(yè)應(yīng)該該抓住客客戶重視視的方面面投入精精力以促促使其提提升。用戰(zhàn)略圖圖來(lái)描繪繪企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略前文曾提提到戰(zhàn)略略圖，并并在國(guó)內(nèi)內(nèi)外兩個(gè)個(gè)案例中中介紹了

56、了它的使使用方法法，現(xiàn)在在對(duì)戰(zhàn)略略圖進(jìn)行行一些專專門的、深入的的分析。圖4-22 企企業(yè)價(jià)值值定位與與差異化化戰(zhàn)略示示意圖1.戰(zhàn)略略圖的作作用企業(yè)在制制定、澄澄清、梳梳理以及及執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的時(shí)時(shí)候所繪繪制的戰(zhàn)戰(zhàn)略圖，主要的的作用表表現(xiàn)在以以下四個(gè)個(gè)方面： 戰(zhàn)略略圖描述述組織如如何創(chuàng)造造價(jià)值戰(zhàn)略圖在在企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與具體體考核指指標(biāo)之間間搭建了了一座橋橋梁，用用一張紙紙把企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略重點(diǎn)給給體現(xiàn)了了出來(lái)，從而描描述了組組織是怎怎樣創(chuàng)造造價(jià)值的的。 用統(tǒng)統(tǒng)一的方方法描繪繪戰(zhàn)略，以鏈接接管理目目標(biāo)和指指標(biāo)這些方法法在前面面已經(jīng)提提到過(guò)，具體包包括：財(cái)財(cái)務(wù)板塊塊中的開(kāi)開(kāi)源（成成長(zhǎng)戰(zhàn)略略）與節(jié)節(jié)流（生

57、生產(chǎn)力戰(zhàn)戰(zhàn)略）兩兩大戰(zhàn)略略；客戶戶板塊中中，市場(chǎng)場(chǎng)表現(xiàn)方方面的市市場(chǎng)占有有率和品品牌認(rèn)知知度等以以及客戶戶角度的的三個(gè)方方面（客客戶的獲獲取、客客戶的保保留以及及客戶的的滿意程程度），這里的的指標(biāo)一一般情況況下表示示的是一一種結(jié)果果，不要要把描述述以及考考核過(guò)程程的指標(biāo)標(biāo)放到這這里；流流程板塊塊中可以以根據(jù)不不同情況況予以改改變的四四個(gè)戰(zhàn)略略主題（創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)、客戶關(guān)關(guān)系以及及社會(huì)功功名）；學(xué)習(xí)與與成長(zhǎng)板板塊中的的三個(gè)戰(zhàn)戰(zhàn)略重點(diǎn)點(diǎn)（人力力資本、IT資資本以及及組織資資本）。 戰(zhàn)略略圖提供供了戰(zhàn)略略組成部部分的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)清單單和相互互間的關(guān)關(guān)聯(lián)在這些戰(zhàn)戰(zhàn)略組成成部分確確定了之之后，戰(zhàn)戰(zhàn)略圖中中還明確確

58、了這些些方面相相互之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，即上上下之間間的因果果關(guān)系，例如運(yùn)運(yùn)營(yíng)可以以用來(lái)支支撐生產(chǎn)產(chǎn)力戰(zhàn)略略，創(chuàng)新新可以用用來(lái)支撐撐成長(zhǎng)戰(zhàn)戰(zhàn)略。在在戰(zhàn)略圖圖中經(jīng)常常出現(xiàn)的的箭頭就就是表明明這種關(guān)關(guān)系的。 戰(zhàn)略略圖彌補(bǔ)補(bǔ)了戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行間缺缺失的一一環(huán)由于戰(zhàn)略略圖實(shí)現(xiàn)現(xiàn)了以上上的內(nèi)容容，所以以說(shuō)戰(zhàn)略略圖彌補(bǔ)補(bǔ)了戰(zhàn)略略制定和和戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行間缺缺失的一一環(huán)。2.戰(zhàn)略略目標(biāo)的的要點(diǎn)前邊已經(jīng)經(jīng)提到在在繪制戰(zhàn)戰(zhàn)略圖時(shí)時(shí)，一般般不需要要考慮具具體指標(biāo)標(biāo)，而適適當(dāng)?shù)谋肀磉_(dá)形式式則應(yīng)該該是一個(gè)個(gè)動(dòng)詞、形容詞詞和名詞詞的組合合。例如如：“實(shí)現(xiàn)最最大投資資回報(bào)”、“開(kāi)發(fā)世世界級(jí)員員工隊(duì)伍伍”、“減少行行政成本本”

59、等。另另外，在在制定戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的時(shí)候候還應(yīng)該該把握以以下兩點(diǎn)點(diǎn)： 目標(biāo)標(biāo)是對(duì)行行動(dòng)的陳陳述，可可以明確確如何實(shí)實(shí)施戰(zhàn)略略； 目標(biāo)標(biāo)是一套套相互關(guān)關(guān)聯(lián)的首首要任務(wù)務(wù)，能夠夠完成戰(zhàn)戰(zhàn)略的實(shí)實(shí)施。為了更好好地指導(dǎo)導(dǎo)大家的的實(shí)際運(yùn)運(yùn)用，這這里給出出一個(gè)企企業(yè)戰(zhàn)略略圖的模模板，詳詳見(jiàn)圖443：圖4-33 企企業(yè)戰(zhàn)略略圖模板板3.CCCB銀行行戰(zhàn)略圖圖案例接下來(lái)，給大家家介紹一一個(gè)銀行行業(yè)中應(yīng)應(yīng)用戰(zhàn)略略圖的例例子，看看看這個(gè)個(gè)銀行是是如何通通過(guò)戰(zhàn)略略圖來(lái)體體現(xiàn)其一一個(gè)新的的戰(zhàn)略的的。 案例例背景首先，看看看這個(gè)個(gè)案例所所處的背背景。大大家知道道，一個(gè)個(gè)股份銀銀行可能能會(huì)有第第一級(jí)分分行，第第一級(jí)分分行下

60、面面還有一一些支行行等等，案例中中的這家家銀行就就是一個(gè)個(gè)股份銀銀行的第第一級(jí)分分行。這這家銀行行是所有有30個(gè)個(gè)第一級(jí)級(jí)分行里里面績(jī)效效管理最最好的一一家，實(shí)實(shí)施平衡衡計(jì)分卡卡已經(jīng)兩兩年了；在該行行從無(wú)到到有的三三四年的的經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中，它的成成長(zhǎng)非常?？?，是是當(dāng)?shù)厥惺袌?chǎng)占有有率等諸諸項(xiàng)指標(biāo)標(biāo)的第一一名。一直以來(lái)來(lái)，該銀銀行使用用的都是是產(chǎn)品創(chuàng)創(chuàng)新戰(zhàn)略略，通過(guò)過(guò)開(kāi)發(fā)各各種各樣樣新的產(chǎn)產(chǎn)品來(lái)吸吸引客戶戶。盡管管做得非非常好，但是他他們?nèi)匀蝗话l(fā)現(xiàn)一一些問(wèn)題題：首先先，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)對(duì)新產(chǎn)品品的復(fù)制制很快，這與國(guó)國(guó)家對(duì)銀銀行經(jīng)營(yíng)營(yíng)范圍的的限制是是有關(guān)系系的；其其次，客客戶服務(wù)務(wù)不到位位，對(duì)公公業(yè)務(wù)和和