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1、第十三章 激 勵一、激勵的特性激勵：為了特定的目標而去調動人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人們行為的反復過程。目的性強化、引導或改變反復過程動機：個體通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，而這些努力又能滿足個體的某些需要。無論是激勵還是動機，都包含著三個關鍵的要素：努力、組織目標和需要。激勵的過程：需要心理緊張動機行為目標滿足反饋產生引起導致達到帶來提供激勵的作用表現(xiàn)在以下三個方面：1、需要的強化2、動機的引導3、提供動機激勵的相容：激勵的相容指的是：針對不同的對象。采用恰當?shù)姆绞饺O力人。所謂的恰當，事實上包含兩種含義：一是：在激勵中應該為人提供對其來說效用最大的滿足二是：以較小的

2、成本取得較大的激勵效果激勵理論中對人性認識的變化過程1、泰羅的“經濟人”假設，或：完全理性人2、梅奧教授的“社會人”假設3、馬斯洛“自我實現(xiàn)的人”假設4、“復雜人”的假設激勵的內容理論、馬斯洛的需求層次理論、和理論、雙因素理論、后天需要論下一頁馬斯洛的需求層次論：1、認得需求是分層次的，它們由低到高是： 生理的需求、安全的需求、社會的需求、 自尊的需求、自我實現(xiàn)的需求2、只有沒有被滿足的需求才能產生極力效 果，已滿足的需求將不在有效用需求理論和相容理論的貢獻：1、人的需求是多樣的2、人的需求是動態(tài)的3、人的需求具有潛在性返回赫茲伯格的“雙因素理論”他發(fā)現(xiàn)當工作人員感到滿意是，往往將之歸功于與工

3、作本身的因素有關；而當他感到不滿意時，則常常抱怨與工作環(huán)境相關的因素。激勵因素保健因素成就晉升承認成長工作本身責任監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關系同事關系與下屬關系工作條件工資個人生活保障地位赫茲伯格認為：滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素并不一定能使工作結果滿意。傳統(tǒng)的觀點滿意不滿意赫茲伯格的觀點激勵因素滿意沒有滿意保健因素沒有不滿意不滿意返回麥格雷戈的雙因素理論麥格雷戈提出了有關人性的兩種截然不同的觀點：消極的理論和積極的理論。、理論以下面四種假設為基礎員工不喜歡工作，只要有可能，他們會逃避工作由于不喜歡工作，所以必須采取強制措施或懲罰只要有可能就逃避責任大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有

4、雄心壯志、理論基于如下假設：員工視工作如休息、娛樂一般自然能自我控制以完成任務會主動承擔責任絕大多數(shù)的員工具備作出正確決策的能力我們把、理論和馬斯洛的需求層次論結合在一起分析，理論假設叫低層的需求支配著個人行為；理論假設較高層的需求支配著個人行為。赫茲伯格本人支持理論更為有效。返回麥格萊蘭等人提出了三種需求理論，他們認為個體在工作情景中有三種主要的動機和需求：成就的需求達到標準、追求卓越、爭取成功權力的需求影響和控制他人并不為他人控制歸屬的需求建立良好人際關系的愿望這三種需求都是后天產生的！成就需要者：喜歡將事情做的更完美，更有效率，以獲得成功，他追求的是個人的成就感而不是成功后的獎勵。對于高

5、成就需要者而言，設定具有挑戰(zhàn)型的目標，表現(xiàn)的最為出色。高成就者并不一定是優(yōu)秀的管理者。權力需求者：喜歡“承擔責任”，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。高歸屬需要者：喜歡合作而不是競爭的環(huán)境最優(yōu)秀的管理者是權力需求很高而歸屬需求很低的人。同時，員工可以通過訓練來激發(fā)他的成就需要返回激勵過程理論1、期望值理論 人之所以工作，是因為工作或組織的目標能幫助他們達到自己的目標。因此，激勵力取決于該活動給人帶來的價值以及達到該目標的可能性。個人努力組織目標個人目標個人需求滿足期望值效價M=VE員工對工作的態(tài)度依賴于下列三種聯(lián)系：、努力績效的關系、績效獎賞的關系、獎賞個人目標的關系公平理論 公平理論是美國心理

6、學家亞當斯于60年代首先提出的，也稱為社會比較理論。這種激勵理論主要討論報酬的公平性對人們工作積極性的影響。 人們通過兩個方面的比較來判斷其所獲報酬的公平性：即橫向比較和縱向比較。 橫向比較，就是將“自己”與“別人”相比較來判斷自己所獲報酬的公平性，從而對此作出相對應的反應，我們以下列公式來說明：投入量包括個人所受到的教育、能力、努力程度、時間等因素，報酬包括精神和物質獎勵以及工作安排等因素?！皠e人”包括本組織中的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾恕?如果：則說明此人得到了過高的報酬或付出的努力較少。在這種情況下，一般來講他不會要求減少報酬，而有可能會自覺地增加投入量。但過一段時間他就

7、會因重新過高估計自己的投入而對高報酬心安理得，于是其產出又會恢復到原先的水平。 如果：此人對組織的激勵措施感到不公平。此時他可能會要求增加報酬，或者自動地減少投入以便達到心理上的平衡。當然，他甚至有可能離職。 除了“自己”與“別人”的橫向比較外，還存在著自己的目前與過去的比較。 現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去如果：一般來講此人不會覺得所獲報酬過高，因為他可能會認為自己的能力和經驗有了進一步的提高，其工作積極性不會因此而提高多少。 現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去如果：此人覺得很不公平，工作積極性會下降，除非管理者給他增加報酬。 盡管公平理論的基本觀點是普遍存在的，但是在實際運用中很難把握。 個人的主觀判斷對

8、此有很大的影響，因為人們總是傾向于過高估計自己的投入量，而過低估計自己所得到的報酬，對別人的投入量及所得報酬的估計則與此相反。 因此管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性。 強化理論 強化理論是由美國心理學家斯金納(Bn Skinner)首先提出的。該理論認為人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。如果這種刺激對他有利，則這種行為就會重復出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。因此管理者要采取各種強化方式，以使人們的行為符合組織的目標。 (一)正強化正強化的刺激物不僅僅包含獎金等物質獎勵，還包含表揚、提升、改善工作關系等等精神獎勵。為了使強化能達到預期的效果，還必須注意實

9、施不同的強化方式。所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。一種正強化是連續(xù)的、固定的正強化。另一種正強化的方式是間斷的、時間和數(shù)量都不固定的正強化。這種強化有及時刺激、立竿見影的效果，但久而久之，人們就會對這種正強化有越來越高的期望，或者認為這種正強化是理所應當?shù)摹?管理者根據組織的需要和個人行為在工作中的反映，不定期、不定量實施強化，使每一次強化都能起到較大的效果。 實踐證明，后一種正強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。 (二)負強化負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。實施負強化的方式與正強化有所差異，應以連續(xù)負強化為主，即對每一次

10、不符合組織的行為都應及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至完全避免這種行為重復出現(xiàn)的可能性。 實際上，不進行正強化也是一種負強化。所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。波特和勞勒的激勵模式比較全面地說明了各種激勵理論的內容 期望值效價努力工作成就能力理解力報酬內在報酬外在報酬公平嗎滿意第三節(jié) 激勵實務 所有的激勵理論都是一般而言的，而每個員工都有自己特性他們的需求、個性、期望、目標等個體變量各不相同。因而領導者根據激勵理論處理激勵實務時，必須針對部下的不同特點采用不同的方法。 常用的主要有四種：工作激勵、成果激勵、批評激勵

11、以及培訓教育激勵。 工作激勵是指通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內在的工作熱情； 成果激勵是指在正確評估工作成果的基礎上給職工以合理獎懲，以保證職工行為的良性循環(huán)； 批評激勵是指通過批評來激發(fā)職工改正錯誤行為的信心和決心； 培訓教育激勵則是指通過思想、文化教育和技術知識培訓，通過提高職工的素質，來增強其進取精神、激發(fā)其工作熱情。 一、委以恰當工作，激發(fā)職工內在的工作熱情 (一)工作的分配要能考慮到職工的特長和愛好 根據職工的特長安排工作就是要從“這個職工能做什么”，而不是從“他不能做什么”這個角度來考慮問題。 領導者應該知道，每個人都有自己的優(yōu)勢和劣勢。 一方面，技術再高的人，也總有自己的不足之處

12、。 另一方面，水平再低的人，也總有某個或某些獨到之處。 給每個人分配適當?shù)墓ぷ?，還要求能在條件允許的情況下，把分配給每個人的工作與其興趣盡量結合起來。 (二)工作的分配要能激發(fā)職工內在的工作熱情 分配適當?shù)墓ぷ?，不僅要使工作的性質和內容符合職工的特點，照顧到職工的愛好，而且還要使工作的要求和目標富有一定的挑戰(zhàn)性，能真正激起職工奮發(fā)向上的精神。 我們認為應使工作的能力要求略高于執(zhí)行者的實際能力，即執(zhí)行者的實際能力略低于(既不太低、又不過高)工作的要求。 二、正確評價工作，合理給予報酬，促進良性循環(huán) 正確評價職工的工作成果，在此基礎上給每個職工以合理的報酬，這也是激發(fā)職工積極性的一個重要因素。 工

13、作報酬有兩種：一種是物質上的，另一種是精神上的。 物質上的報酬主要指工資或獎金；精神上的報酬主要指通過各種形式的表揚，給予一定榮譽，或對工作結果不理想者提出批評。物質報酬是基礎，應給予充分重視。 對職工來說，無論是物質方面的，還是精神上的，報酬的作用都可以是兩方面的： 一是通過報酬可以看出領導對自己這個階段工作所做的評價，在某種意義上也反映了自己在領導心目中的地位； 另一方面，報酬的獲得可以使職工進行工作的原動力需要得到滿足(如精神上的表揚可以滿足職工的榮譽感需要)， 從報酬的作用來分，可以分為正報酬(獎)與負報酬(懲)。 無論是物質上還是精神上的獎懲，都會影響人們的行為。關鍵是要正確使用獎和

14、懲這兩種工具，即要做到“賞罰分明，賞要合理，罰要合情”。 (一)“賞”合理 職工是如何評價報酬的合理性的?一般來說，他們是經過兩個層次的比較后才得出報酬合理與否的結論的。 首先職工要在自己的個人水平上進行比較。這個層次的比較也是兩方面的。一方面把自己所付出的代價與自己的所得進行比較；另一方面把自己的過去和現(xiàn)在進行比較。 其次是拿自己與別人進行比較， 職工對報酬合理性評價的分析告訴我們，要使職工感到報酬公平合理，就必須貫徹按勞分配的原則，把職工的勞動報酬和勞動成果掛起鉤來。 (二)“罰”合情 任何懲罰都應有“火爐效應”，即當你用手去觸摸火爐時，立即會感到灼痛，迅速把手縮回來，你及其他人都將由此得

15、到教訓，以后不能再用手“觸摸火爐”。 1即時處理。 2事先警告。 3人人平等。 4對事不對人。 真正做到這四條規(guī)則，員工就會認為懲罰是公正的，就會起到火爐效應，就會自覺地不去觸犯有關規(guī)定。 三、掌握批評武器，化消極為積極 批評是管理者最常用的武器，批評不象罰款和行政處分那樣“無情”，它通過批評者與被批評者的語言和感情的交流，幫助違規(guī)者認識錯誤，產生信心，改正錯誤，從深層次上起到激勵作用，化消極因素為積極因素。 領導者要正確地使用批評這個武器，使批評收到理想的效果必須注意以下幾點：(一)明確批評目的 幫助批評對象認識行為可能或已經產生的有害結果；幫助批評對象下次不再犯同樣的錯誤；幫助批評對象補救這次錯誤造成的不利結果；幫助批評對象認識錯誤的原因，并使之認識到本來可以把事情辦得好些，從而恢復自己的信心。 (二)了解錯誤的事實 了解錯誤的事實，就是要知道錯在何處，何事錯了，何時錯的，如何發(fā)生的，何人做錯的，為何會做錯等。 了解了錯誤的事實才可以在批評中有的放矢，這樣才會使批評有說服力，不抽象籠統(tǒng)。 (三)注意批評方法 1要注意對事不對人。 2要注意選擇適當?shù)挠谜Z。 比如說，用“