領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)mba學(xué)習(xí)決策與計(jì)劃

1、決策與計(jì)劃第一節(jié) 決策第二節(jié) 計(jì)劃概述第三節(jié) 計(jì)劃制定的程序第四節(jié) 計(jì)劃工作的基礎(chǔ)第五節(jié) 目標(biāo)管理第六節(jié) 戰(zhàn)略性計(jì)劃第七節(jié) 計(jì)劃編制方法簡(jiǎn)介【案例應(yīng)用】杰拉爾德班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂之戰(zhàn)”【總結(jié)案例1】第一次登月【總結(jié)案例2】動(dòng)蕩的航空業(yè)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究 與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。 杰克韋爾奇（通用電氣公司CEO）第一節(jié) 決策概括決策制定過程的步驟解釋為什么決策制定在組織中如此普遍描述完全理性決策制定者描述有限理性決策的過程識(shí)別兩種類型的決策問題和兩種常用的、解決這兩類問題的決策區(qū)分確定性、風(fēng)險(xiǎn)性和不確定性決策情況萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違

2、者必究范 例赫布凱萊赫(Herb Kelleher)是西南航空公司(Southwest Airlines)的總裁，他決定將公司飛機(jī)機(jī)艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機(jī)的時(shí)間。由于西南航空公司的所有飛機(jī)都實(shí)行不對(duì)號(hào)入座，所以第一個(gè)登機(jī)的乘客會(huì)徑直走向機(jī)艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機(jī)著陸時(shí)，下飛機(jī)的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1 000項(xiàng)簡(jiǎn)化設(shè)計(jì)小決策”之一，其他一些為達(dá)到簡(jiǎn)化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點(diǎn)，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計(jì)算機(jī)定票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運(yùn)行李，飛

3、機(jī)標(biāo)準(zhǔn)化(全部是波音737)，以及可重復(fù)使用的登機(jī)牌。另外，當(dāng)其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，凱萊赫仍堅(jiān)持他的細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略。他說(shuō)：“你必須對(duì)大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強(qiáng)度占領(lǐng)少數(shù)市場(chǎng)。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個(gè)城市，“我們不會(huì)以1個(gè)2個(gè)航班進(jìn)入一個(gè)城市市場(chǎng)，要進(jìn)就是10個(gè)12個(gè)航班。”萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究凱萊赫看來(lái)很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來(lái)，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國(guó)第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價(jià)和準(zhǔn)時(shí)，該公司將近

4、85%的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班(其他主要的航空公司平均要隔上1個(gè)小時(shí))。西南航空公司是美國(guó)極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機(jī)每天在空中的飛行時(shí)間達(dá)11個(gè)小時(shí)，而該行業(yè)的平均飛行時(shí)間為8小時(shí)。同時(shí)，西南航空公司每有效座位里程的成本為6.15美分，將美國(guó)航空公司和聯(lián)合航空公司等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋在了后面，它們的成本分別為9美分和15美分。赫布凱萊赫像所有的管理者一樣，制定了大量決策有小的、有大的。這些決策的整體質(zhì)量對(duì)組織的成敗有重大影響。在本節(jié)中，我們將探討“決策”的概念。萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究一、決策含義及基本原則 1、決策含義與特點(diǎn)1）含義：決策就是

5、指在既定環(huán)境下，管理者從備選方案中選擇一項(xiàng)行動(dòng)方案的過程其它表述：*赫伯特西蒙的定義：決策就是找出要求制定決策的條件；尋找、擬定和分析可供選擇的行動(dòng)方案；選擇特定的行動(dòng)方案。*鄧肯的定義：理性的人對(duì)需要采取行動(dòng)的局面給以的恰當(dāng)反應(yīng)2）特點(diǎn)*決策具有廣泛的普遍性*決策具有明顯的時(shí)效性*決策具有經(jīng)濟(jì)合理性*決策具有或強(qiáng)或弱的相互關(guān)聯(lián)性*決策具有顯著的動(dòng)態(tài)性2、決策與計(jì)劃決策與計(jì)劃既相互聯(lián)系又相互區(qū)別。1）區(qū)別：計(jì)劃編制中最重要的工作是決策，但并不是所有的決策都是計(jì)劃；2）聯(lián)系：決策是制定正確計(jì)劃的前提和保證； 決策滲透于管理的五項(xiàng)職能活動(dòng)中。3、決策的基本原則1）重要性原則；2）靠近問題原則；3）

6、目標(biāo)明確原則；4）職責(zé)明確原則。二、決策種類 1、按決策活動(dòng)所涉及的范圍分類1）戰(zhàn)略決策2）戰(zhàn)術(shù)決策2、按決策問題的重復(fù)性程度分類1）程序化決策2）非程序化決策注意：極少的管理決策是完全程序化的或完全非程序化的。程序化決策和非程序化決策可以相互轉(zhuǎn)化。 萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究3、按決策問題的可控程度分類1）確定性決策（決策者所面臨的狀態(tài)是確定的）2）風(fēng)險(xiǎn)型決策（狀態(tài)已知，但能預(yù)知其概率）3）非確定型決策（狀態(tài)已知，其概率亦未知）注意：不同決策類型，其決策方法完全不同。4、按決策時(shí)態(tài)分類1）靜態(tài)決策（不考慮資金時(shí)間價(jià)值的決策）2）動(dòng)態(tài)決策（考慮資金時(shí)間價(jià)值的決策）5、按決策主

7、體分類1）群體決策（組織決策）2）個(gè)體決策 群體決策優(yōu)點(diǎn)： *提供更完整的信息； *產(chǎn)生更多的方案； *增加對(duì)某項(xiàng)解決方案的接受性； *提高合法性 群體決策缺點(diǎn)： *消耗時(shí)間； *少數(shù)人統(tǒng)治； *屈從壓力； *責(zé)任不清。 戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織中層管理基層非程序化決策決策類型與問題類型、管理層次之間的關(guān)系圖 不良結(jié)構(gòu)問題類型結(jié)構(gòu)良好三、決策制定過程 識(shí)別問題 給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案 分析方案 選擇方案 實(shí)施方案 評(píng)價(jià)決策效果 確定決策標(biāo)準(zhǔn)萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究四、決策方法簡(jiǎn)介1、定性決策方法1）專家會(huì)議法

8、2）頭腦風(fēng)暴法3）德爾菲法（Delphi Technique）2、定量決策方法1）確定型決策方法（數(shù)學(xué)模型法、盈虧分析法）2）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法（決策樹法）3）不確定型決策方法（樂觀法、悲觀法、平均法、后悔值法） 盈虧平衡法（Break-even analysis ）A、成本的分類：變動(dòng)成本（Variable Cost）：指總額隨產(chǎn)量的增減而成正比例關(guān)系變化的成本；主要包括原材料和工資，就單件產(chǎn)品而言，變動(dòng)成本部分是不變的；固定成本（Fixed Cost）:是指總額在一定期間和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增減而變動(dòng)的成本。主要是指固定資產(chǎn)折舊和管理費(fèi)用；B 、盈虧平衡分析模型： I = S (Cv

9、Q + F ) = P Q (Cv Q + F ) = (PCv)Q F I 銷售利潤(rùn) P 產(chǎn)品銷售價(jià)格F 固定成本總額 Cv單件變動(dòng)成本Q 銷售數(shù)量 S銷售收入萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究C、盈虧平衡分析：總成本：CF + Cv Q總收入：SP Q盈虧平衡點(diǎn)：CS F + Cv QP Q解出盈虧平衡點(diǎn)： QF/（PCv）D、三個(gè)概念：?jiǎn)挝贿呺H貢獻(xiàn)：?jiǎn)渭a(chǎn)品售價(jià)與單件產(chǎn)品的變動(dòng)成本之差稱為單位邊際貢獻(xiàn)（ = P - Cv ）；邊際貢獻(xiàn)率：?jiǎn)挝划a(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)與單件產(chǎn)品售價(jià)之比（ =單位邊際貢獻(xiàn)/P ）；邊際貢獻(xiàn)總額：將單位邊際貢獻(xiàn)與銷售量的乘積稱為邊際貢獻(xiàn)的總額（ =單位邊際貢獻(xiàn)

10、 Q ）盈虧平衡點(diǎn)固定成本虧損區(qū)盈利區(qū)收入總成本產(chǎn)量成本和收入如果產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量，那么收入與成本正好相等如果產(chǎn)量盈虧平衡點(diǎn)，公司獲取利潤(rùn)如果產(chǎn)量小于盈虧平衡點(diǎn)，公司虧損萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究銷售量費(fèi)用與收入S0E1P（銷售價(jià)格）F（固定費(fèi)用）E20S（銷售收入）C（生產(chǎn)成本）量 本 利 關(guān) 系 圖Q0不確定型決策方法例A2:改建生產(chǎn)線方案 j150180200A3:改建生產(chǎn)線250*300*400100300500*A1:改建生產(chǎn)線年凈利潤(rùn) Pi,j 自然狀 態(tài)i高需求低需求中需求最大 最小500*400200100250*150萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，

11、違者必究樂觀準(zhǔn)則（大中取大方法） Pj = max maxPi,j ijj本例中： Pj = max 500，400，200= 500j =A1萬(wàn)一網(wǎng)制作收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究悲觀準(zhǔn)則（小中取大方法）Pj = max minPi,j jij本例中： Pj = max 100，250，150= 250j =A2樂觀系數(shù)準(zhǔn)則 樂觀系數(shù)：即決策的主管概率，用表示，01 接近1：比較樂觀； 接近0，比較保守。 期望損益值 最大損益值（1）最小損益值本例中設(shè)0.7 ，則有： A1的期望損益值 0.7500（10.7）100 380(萬(wàn)元） A2的期望損益值 0.7400（10.7）250 3

12、55(萬(wàn)元） A3的期望損益值 0.7200（10.7）150 185(萬(wàn)元） Pj max 380，355，185 380(萬(wàn)元） j = A1后悔值法（=狀態(tài)最大損益值-損益值）本例中方案在各自然狀態(tài)下的后悔值：（大中取小方法）j =A2方案 j 后悔值自然狀 態(tài)i100120300A3:改建生產(chǎn)線00100A2:改建生產(chǎn)線15000A1:改建生產(chǎn)線高需求低需求中需求 兩個(gè)方案各種結(jié)果的概率與收益狀態(tài)概率P（）收益F方案A1（成功）0.63502(失敗)0.4 100方案B3(成功)0.75004(失敗)0.3 300期望值EFiPi（）方案A的期望值E13500.6(100)0.4170

13、方案B的期望值E25000.7(300)0.3260因E1E2，故最優(yōu)方案為方案B。期望值法決策樹123銷路好（0.4)銷路一般（0.5）銷路差（0.1）銷路好（0.4）線路一般(0.5)銷路差（0.1）15080-101006020 方 案 投資（萬(wàn)元） 年收益 （銷路） 使用期 好：0.4 一般：0.5 差：0.1 A.引進(jìn)流水線 200150801010年B.技術(shù)改造100100602010年決策樹法AB結(jié)點(diǎn)（2）的收益期望值為：（1500.4800.5100.1）10200=690(萬(wàn)元)結(jié)點(diǎn)（3）的收益期望值為：（1000.4600.5200.1）10100=620（萬(wàn)元）萬(wàn)一網(wǎng)制作

14、收集整理， 請(qǐng)勿轉(zhuǎn)載轉(zhuǎn)發(fā)，違者必究影響決策的因素 環(huán)境組織文化過去的決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度決策時(shí)間的緊迫性決策時(shí)間的緊迫性 l 知識(shí)敏感型決策（一般是關(guān)于組織活動(dòng)方向與內(nèi)容的戰(zhàn)略性決策）往往主要著眼于決策的質(zhì)量l 時(shí)間敏感型決策（一般是執(zhí)行性的戰(zhàn)術(shù)決策）則往往主要著眼于決策的速度現(xiàn)代管理決策的組織機(jī)構(gòu) 管理決策的信息系統(tǒng)管理決策的咨詢系統(tǒng) 管理決策的決斷系統(tǒng) 管理決策的執(zhí)行系統(tǒng) 管理決策的監(jiān)督反饋系統(tǒng) 練習(xí)：“一位農(nóng)民和他的兒子及一頭騾到幾里地外的城鎮(zhèn)去趕集。開始時(shí)，農(nóng)民騎騾，兒子走路；沒走多遠(yuǎn)，碰到一位年青的母親，她指責(zé)農(nóng)夫虐待他的兒子，于是農(nóng)民走路，兒子騎騾；走了一里路，遇到一位老和尚，他

15、罵年青人不孝順，于是兩人都不騎，牽著騾走了四里路；又碰到一位學(xué)者，學(xué)者笑話他們放著騾不騎，累得氣喘吁吁是自找苦吃，于是兩人一起騎騾又走了三里路；碰到一位外國(guó)人，這位外國(guó)人見他們倆騎一頭騾，就指責(zé)他們虐待牲口?！弊x完這個(gè)小故事，請(qǐng)回答：（1）農(nóng)夫和其兒子屢遭指責(zé)，是幾位過路人的觀點(diǎn)有誤嗎？是父子倆的行為不對(duì)嗎？為什么？（2）從中你領(lǐng)悟到了什么？案例 阿迪達(dá)斯與耐克 如果你是一名認(rèn)真的長(zhǎng)跑者，那么在20世紀(jì)60年代或70年代初，你只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達(dá)斯（Adidas），阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑賽中有 82%的獲獎(jiǎng)?wù)?/p>

16、穿的是阿迪達(dá)斯牌運(yùn)動(dòng)鞋。阿迪達(dá)斯的優(yōu)勢(shì)在于試驗(yàn)。它試用新的材料和技術(shù)來(lái)生產(chǎn)更結(jié)實(shí)和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和徑賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換的鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達(dá)斯在20世紀(jì)70年代支配了這一領(lǐng)域的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng) 20世紀(jì)70年代，蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)使阿迪達(dá)斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬(wàn)以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2 500萬(wàn)3 000萬(wàn)美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬(wàn)人是為了休閑而穿跑鞋。面對(duì)如此“繁榮”的局面，有著40年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的阿迪達(dá)斯對(duì)其“繁榮”的程度和持久性抱著懷疑的態(tài)度。因而，為了

17、保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地位，阿迪達(dá)斯并沒有大規(guī)模地進(jìn)人慢跑市場(chǎng) 20世紀(jì)70年代出現(xiàn)了一大批競(jìng)爭(zhēng)者，如彪馬（Puma）。布魯克斯（Brooks）、新布蘭斯（New Ba11ance）和虎牌（Tiger）。但有一家公司比其余公司更富有進(jìn)取性和創(chuàng)新性，那就是耐克公司（Nike）。由前俄勒岡大學(xué)的一位長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員創(chuàng)辦的耐克公司，在 1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運(yùn)動(dòng)員獲得了第四至第七名，而穿著阿迪達(dá)斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場(chǎng)上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行

18、及旅游鞋市場(chǎng)的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達(dá)到1400萬(wàn)美元。而在1972年僅為200萬(wàn)美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng) 26%的份額 耐克公司的成功源于它強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：（1）從事研究和技術(shù)改進(jìn)。（2）風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作，它的一些研究和開發(fā)活動(dòng)包括人體運(yùn)動(dòng)高速攝影分析，對(duì)300個(gè)運(yùn)動(dòng)員進(jìn)行的試穿測(cè)驗(yàn)，以及對(duì)新的和改進(jìn)的鞋和材料的不斷的試驗(yàn)和研究在營(yíng)銷中，耐克公司為消費(fèi)者提供了最大范圍的選擇，它吸引了各種各樣的運(yùn)動(dòng)員，并消費(fèi)者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象 到20世紀(jì)8

19、0年代初，慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已成了市場(chǎng)中的“落伍者”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品、更多的品種，并且成功地?cái)U(kuò)展到了其他運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)。例如，耐克公司的產(chǎn)品已統(tǒng)治了籃球運(yùn)動(dòng)員和年輕人市場(chǎng)，運(yùn)動(dòng)鞋已進(jìn)入了時(shí)裝時(shí)代。到20世紀(jì)90年代初，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額降到了可憐的4% 問題：1到20世紀(jì)70年代初，阿迪達(dá)斯的不良決策制定如何導(dǎo)致了后來(lái)市場(chǎng)份額的極大減少？是不確定性在其中扮演了什么角色嗎？2耐克公司是如何擊敗阿迪達(dá)斯脫穎而出的？3你認(rèn)為阿迪達(dá)斯的管理當(dāng)局今天能采取什么措施糾正它以前的錯(cuò)誤？ 以下幾節(jié)的學(xué)習(xí)，應(yīng)該了解和掌握定義計(jì)劃說(shuō)明計(jì)劃的潛在利益戰(zhàn)略計(jì)劃和作業(yè)計(jì)劃闡明什么情況下指導(dǎo)性計(jì)劃比具體

20、計(jì)劃更可取。識(shí)別計(jì)劃的4種權(quán)變因素。描述典型的MBO計(jì)劃。說(shuō)明MBO計(jì)劃怎么利用目標(biāo)作為激勵(lì)因素范 例 30年前，像RCA公司、通用電氣公司和齊尼思公司(Zenith)統(tǒng)治著美國(guó)的電視機(jī)市場(chǎng)。 如今，這些公司的電視機(jī)產(chǎn)品全都銷聲匿跡了，取而代之的是日本松下電氣工業(yè)公司的Panasonic和Quasar等牌號(hào)的電視機(jī)。類似的，如果今天你上街購(gòu)買錄像機(jī)，你會(huì)見到許多看上去很熟悉的名字(Sylvania、Magnavox、Montgomery、Ward)，它們也都是松下公司制造的。當(dāng)今全球最大的消費(fèi)電子企業(yè)松下電氣工業(yè)公司，其產(chǎn)品從陰極射線管到飛行通信系統(tǒng)，它已經(jīng)成長(zhǎng)為世界第12位的大公司。1990

21、年11月，松下公司出資60多億美元買下了MCA公司，它是環(huán)球制片公司(Universal Studios)的母公司。松下電氣工業(yè)公司的故事，說(shuō)明了的計(jì)劃能夠怎樣促一個(gè)公司巨人的創(chuàng)建。松下公司是松下幸之助于第二次世界大戰(zhàn)后建立的，他肩負(fù)起重建日本強(qiáng)國(guó)地位的使命，命。50年代初期，松下公司確立了控制美國(guó)電視機(jī)市場(chǎng)的目標(biāo)，他與其他日本電視機(jī)制造商組成了一個(gè)卡特爾，將時(shí)攻的焦點(diǎn)集中在美國(guó)市場(chǎng)上。在20年時(shí)候里，松下公司將它的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從25個(gè)削減到6個(gè)，最終，所有的美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是破產(chǎn)就是被外國(guó)同行所兼并。通過精心策劃的、長(zhǎng)期的計(jì)劃，松下公司成為世界消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)中的巨人。松下公司管理當(dāng)局將公司看作長(zhǎng)

22、盛不衰的企業(yè)，作為一個(gè)例證，公司實(shí)際上已經(jīng)制定了250年的規(guī)劃。松下電氣工業(yè)公司是這樣一種公司，它試圖不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下任何可乘之機(jī)。 一、計(jì)劃的定義 計(jì)劃是未來(lái)行動(dòng)的藍(lán)圖，是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)未來(lái)行動(dòng)所作的綜合的統(tǒng)籌安排。它是未來(lái)組織活動(dòng)的指導(dǎo)性文件，提供從目前通向未來(lái)目標(biāo)的道路和橋梁。 第二節(jié) 計(jì)劃概述 計(jì)劃包括定義組織的目標(biāo)、制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，制定全面的分層計(jì)劃體系以綜合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng)。因此，計(jì)劃涉及目標(biāo)（做什么），也涉及達(dá)到目標(biāo)的方法（怎么做）二、計(jì)劃的目的 計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明方向。 計(jì)劃可以減少不確定性，使管理者能夠預(yù)見行動(dòng)的結(jié)果。 計(jì)劃還可以減少重

23、疊性和浪費(fèi)性的活動(dòng)。 計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)以便于進(jìn)行控制。 三、計(jì)劃工作的性質(zhì) 1.目的性 2.首位性 3.普遍性 4.效率性 5.創(chuàng)新性 四、計(jì)劃的類型 計(jì)劃是對(duì)未來(lái)行動(dòng)的事先按排。計(jì)劃的種類很多，可按不同的標(biāo)志進(jìn)行分類，最普遍的劃分計(jì)劃類型的方法是根據(jù)計(jì)劃的形式、職能、廣度、時(shí)間跨度和明確性對(duì)計(jì)劃進(jìn)行分類 分類標(biāo)志類 型形式宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略、政策、規(guī)則、程序、規(guī)劃和預(yù)算職能銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、人事計(jì)劃等廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃和作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間跨度短期計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃明確性具體計(jì)劃和指導(dǎo)性計(jì)劃1. 按計(jì)劃的形式分類 哈羅德 孔茨和海因 韋里克按不同的表現(xiàn)形式，從抽象到具體，將計(jì)劃

24、分為一個(gè)層次體系：使命、目標(biāo)、 戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)則、規(guī)劃和預(yù)算等，如下圖所示。從他們的分類，我們可以理解，計(jì)劃是多種多樣的使命戰(zhàn)略目標(biāo)政策規(guī)劃預(yù)算程序規(guī)則2按職能分類 可以將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃分為銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、供應(yīng)計(jì)劃、新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃、后勤保障計(jì)劃等3、按戰(zhàn)略制定者層次分類1）戰(zhàn)略計(jì)劃為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃2）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃在戰(zhàn)略計(jì)劃基礎(chǔ)上，制定與組織的特定部門相關(guān)的特定目標(biāo)與計(jì)劃3）作業(yè)計(jì)劃特定部門或個(gè)人的具體行動(dòng)計(jì)劃4按時(shí)間跨度分類 按時(shí)間跨度可將計(jì)劃分為短期計(jì)劃（Sort-term plans）、長(zhǎng)期計(jì)劃（Long-term pla

25、ns）以及中期計(jì)劃（Middle-term plans）5按明確性分類 按明確性可將計(jì)劃分為具體計(jì)劃（Specific plans）與指導(dǎo)性計(jì)劃（Directional plans）Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Winthrop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB具體計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃 任何計(jì)劃工作，其工作步驟都是相同的，依次包括如

26、下內(nèi)容：估量機(jī)會(huì)，制定目標(biāo)；確定計(jì)劃工作的前提條件；擬定可供選擇的方案；評(píng)價(jià)可供選擇的方案；制定輔助計(jì)劃；通過預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化。 第二節(jié) 計(jì)劃工作的程序有的教科書描述的計(jì)劃工作過程： 1、描述組織宗旨和使命2、評(píng)估當(dāng)前狀況3、制訂計(jì)劃目標(biāo)4、估量現(xiàn)狀和目標(biāo)之間的差距5、預(yù)測(cè)未來(lái)情況6、擬定備選計(jì)劃方案7、評(píng)價(jià)、選擇計(jì)劃方案8、實(shí)施計(jì)劃方案9、實(shí)施結(jié)果評(píng)估與反饋1、估量機(jī)會(huì) 對(duì)機(jī)會(huì)的估量是在實(shí)際計(jì)劃工作開始之前就著手進(jìn)行的，雖然它不是計(jì)劃工作的一個(gè)組成部分，但卻是計(jì)劃工作的真正起點(diǎn)其內(nèi)容包括： 對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)的變化和機(jī)會(huì)進(jìn)行初步的分析，形成判斷；根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，弄清自己所處的地位，了解自己

27、利用機(jī)會(huì)的能力，列舉不確定性因素，分析其發(fā)生的可能性和影響程度。在反復(fù)斟酌的基礎(chǔ)上，確定切合實(shí)際的目標(biāo)2、確定目標(biāo) 計(jì)劃工作的第一步是在估量機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)上，為組織及其下屬的每個(gè)工作單位確定計(jì)劃工作的目標(biāo)。目標(biāo)規(guī)定預(yù)期的結(jié)果，為管理者和每個(gè)人指明方向3、確定前提條件 計(jì)劃工作的第二步是確定一些關(guān)鍵性的前提條件，并使計(jì)劃制定人員對(duì)此取得共識(shí)。所謂計(jì)劃工作的前提條件就是計(jì)劃工作的假設(shè)條件，即計(jì)劃實(shí)施時(shí)的預(yù)期環(huán)境 4擬定備選方案 在過去的計(jì)劃方案上稍加修改或略加推演是不會(huì)得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我們可以采用數(shù)學(xué)方法和借助電子計(jì)算機(jī)的手段幫助計(jì)劃的制定, 還是要對(duì)候選方案的數(shù)量加以

28、限制, 以便把主要精力集中在對(duì)少數(shù)最有希望的方案的分析方面5評(píng)價(jià)各種備選方案 計(jì)劃工作的第四步是按照計(jì)劃的前提條件和目標(biāo)來(lái)權(quán)衡各種因素, 比較各個(gè)方案的利弊，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。顯然，確定目標(biāo)和確定計(jì)劃工作的前提條件的工作質(zhì)量, 直接影響到方案的評(píng)價(jià) 6、選擇方案 這是在前四步的基礎(chǔ)上做出的關(guān)鍵一步。如果發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)可取的方案時(shí)，必須決定首先采取哪個(gè)方案，而將另一個(gè)方案也進(jìn)行細(xì)化和完善，并作為候選方案7、擬定輔助計(jì)劃 輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的分計(jì)劃?？傆?jì)劃要靠輔助計(jì)劃來(lái)保證，輔助計(jì)劃是總計(jì)劃的基礎(chǔ)。如雇用和培訓(xùn)各類人員的計(jì)劃、采購(gòu)和安裝零部件的計(jì)劃、建立維修設(shè)施的計(jì)劃、制定飛行時(shí)刻表的計(jì)劃以及廣告、籌

29、集資金和辦理保險(xiǎn)的計(jì)劃 8、編制預(yù)算使計(jì)劃數(shù)量化 計(jì)劃工作的最后一步是將計(jì)劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算, 使之?dāng)?shù)字化。預(yù)算實(shí)質(zhì)上是資源分配計(jì)劃。預(yù)算工作做好了，可以成為綜合平衡各類計(jì)劃的一種工具，也可以成為衡量計(jì)劃完成進(jìn)度的重要標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié) 計(jì)劃的基礎(chǔ)一、目標(biāo)的含義和性質(zhì)：1、含義：它指期望的成果，這些成果可能是個(gè)人、小組、或整個(gè)組織努力的結(jié)果。目標(biāo)為所有的管理決策指明了方向，并且作為標(biāo)準(zhǔn)可用來(lái)衡量實(shí)際的績(jī)效。因此，目標(biāo)是計(jì)劃的基礎(chǔ)2、目標(biāo)的性質(zhì)（1） 目標(biāo)可以分突破性目標(biāo)和控制性目標(biāo)（2）目標(biāo)的層次性。從組織結(jié)構(gòu)的角度看，組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系，從社會(huì)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)到特定的個(gè)人目標(biāo)，分層次、分等級(jí)組成3、目標(biāo)

30、的網(wǎng)絡(luò)化一個(gè)組織的目標(biāo)通常是通過各種活動(dòng)的相互關(guān)系、相互促進(jìn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。組織中各類、各級(jí)目標(biāo)構(gòu)成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)表示研究對(duì)象的相互關(guān)系4、目標(biāo)的多重性 所有組織的目標(biāo)都是多重的。企業(yè)除了追求利潤(rùn)，還追求增加市場(chǎng)份額，提高員工的福利待遇等 80家美國(guó)最大公司的研究結(jié)果表明，每家公司設(shè)立的目標(biāo)數(shù)量平均為56個(gè)，最多的有18個(gè)5、目標(biāo)的可考核性 我們強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須是可考核的, 而使目標(biāo)具有可考核性的最方便的方法是使之定量化 目標(biāo)的作用可以概括為四個(gè)方面：1、為管理工作指明方向 2、激勵(lì)作用 3、凝聚作用4、目標(biāo)是考核主管人員與員工績(jī)效 的客觀標(biāo)準(zhǔn)二、目標(biāo)的作用 目標(biāo)的作用： 是組織最高管理層施加控制的一種

31、方式1、目標(biāo)由組織最高層管理者設(shè)定，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上。這是一個(gè)單向過程：由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)2、很大程度上具有非操作性 最高管理者往往給出模糊的目標(biāo)，如“取得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位”，“獲取足夠利潤(rùn)”等。轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)時(shí)，在每一層次上管理者根據(jù)自己的理解加上可操作性的內(nèi)容，甚至以自己的偏見對(duì)目標(biāo)進(jìn)行解釋。結(jié)果在把目標(biāo)自上而下分解的過程中，使目標(biāo)喪失了清晰性和一致性三、要求 *必須是先進(jìn)的 *必須是可實(shí)現(xiàn)的 *必須是具體化的 *必須有明確的時(shí)間期限高層管理目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)雇員的目標(biāo)必須改善公司績(jī)效利潤(rùn)顯著增長(zhǎng)大幅度增加利潤(rùn),不管用什么方法快干，管它質(zhì)量如何! 傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定過程

32、 目標(biāo)管理的由來(lái)：1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克（PeterDrucker）在管理的實(shí)踐中提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的理論，并對(duì)其原理作了全面的概括。他認(rèn)為：企業(yè)的目的和任務(wù)必須化為具體的、各層次的目標(biāo)，企業(yè)的各級(jí)主管必須通過這些目標(biāo)，對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，以此來(lái)達(dá)到企業(yè)的總的目標(biāo)第四節(jié) 目標(biāo)管理(MBO)一、什么是目標(biāo)管理？ 通過一種專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)一級(jí)接一級(jí)地轉(zhuǎn)換為各級(jí)組織，直至個(gè)人的具體目標(biāo)，并制定相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保證措施，形成如下圖的一個(gè)目標(biāo)體系。目標(biāo)完成情況作為各部門或個(gè)人績(jī)效評(píng)定的依據(jù) MBO不是用目標(biāo)來(lái)控制下級(jí)，而是用它來(lái)激勵(lì)下級(jí)目標(biāo)管理的層級(jí)結(jié)構(gòu)組織的整體

33、目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo) XYZ 公司消費(fèi)品事業(yè)部工業(yè)產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)部銷售部客戶服務(wù)部市場(chǎng)部研究部開發(fā)部二、目標(biāo)管理的特點(diǎn)明確目標(biāo)：MBO中目標(biāo)應(yīng)具體、明確，如，降低成本7%等參與決策：MBO用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇和對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見規(guī)定期限：每一個(gè)目標(biāo)的完成都有一個(gè)明確的時(shí)間界限，如3個(gè)月、6個(gè)月或一年反饋績(jī)效：MBO尋求不斷將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況反饋給個(gè)人，以便他們能夠調(diào)整自己的行動(dòng)。也包括正式的評(píng)估會(huì)議，上下級(jí)共同回顧和檢查進(jìn)展情況三、目標(biāo)管理的過程和步驟（1）制定組織的整體目標(biāo) 目標(biāo)管理從制定目標(biāo)開始。制定目標(biāo)包括制定企業(yè)的總目標(biāo)及總目標(biāo)的展開，

34、即根據(jù)總目標(biāo)自上而下各自制定部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo) 企業(yè)總目標(biāo)確定之后，要將總目標(biāo)層層分解，逐級(jí)落實(shí)。各級(jí)、各部門要根據(jù)總目標(biāo)的要求和自己的具體情況，制定出確?？偰繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的各級(jí)各部門的目標(biāo)，每個(gè)人，包括各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要制定出確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的個(gè)人目標(biāo)。這樣通過目標(biāo)的層層展開，形成一個(gè)縱橫交錯(cuò)、協(xié)調(diào)一致的企業(yè)目標(biāo)連鎖體系（2）目標(biāo)的實(shí)施 目標(biāo)確定之后，就進(jìn)入了實(shí)施階段，這也是目標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在目標(biāo)實(shí)施過程中，不是靠上級(jí)的嚴(yán)格監(jiān)督和控制，而是靠執(zhí)行者的“自主管理”和“自我控制”，上級(jí)只是按照例外原則，對(duì)一些重大問題進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和幫助 （3）成果評(píng)定 目標(biāo)管理特別強(qiáng)調(diào)成果，重視成果評(píng)定自我評(píng)定：每個(gè)人對(duì)

35、照目標(biāo)要求和實(shí)際工作成績(jī)進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，成果評(píng)定以自我評(píng)定為主民主評(píng)定：結(jié)合各部門、各環(huán)節(jié)以及每個(gè)人的分目標(biāo)完成情況，進(jìn)行民主討論，集體評(píng)定上級(jí)協(xié)商評(píng)定：在下級(jí)自我評(píng)定的基礎(chǔ)上，上級(jí)對(duì)下級(jí)的目標(biāo)執(zhí)行情況作出評(píng)價(jià)。如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果切合實(shí)際，上級(jí)作出同意的結(jié)論即可；如果下級(jí)的自我評(píng)定結(jié)果與實(shí)際有較大出入，則上級(jí)需與下級(jí)進(jìn)行協(xié)商，并作出上級(jí)評(píng)定的意見四、目標(biāo)管理有效性的評(píng)價(jià) 1、優(yōu)越性評(píng)價(jià)1）強(qiáng)調(diào)組織成員的參與，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性2）目標(biāo)管理具系統(tǒng)性，有利于組織整體管理水平的提高3）每人都有明確的工作目標(biāo)，使工作績(jī)效的評(píng)價(jià)更具客觀性4）有利于開展有效的控制2、局限性評(píng)價(jià)1）目標(biāo)有時(shí)不易確定2）

36、目標(biāo)趨向于短期；3）不夠靈活；4）過分強(qiáng)調(diào)數(shù)量目標(biāo)；5）如果管理者和員工之間不能達(dá)成協(xié)議，目標(biāo)管理沒有說(shuō)明怎樣確定目標(biāo) 3、有效性評(píng)價(jià)實(shí)際的MBO研究計(jì)劃表明：1）如果目標(biāo)困難到足以使個(gè)人發(fā)揮出其潛能，則MBO是最有效的2）高層管理的承諾和參與，是MBO發(fā)揮其潛能的重要條件3）MBO確實(shí)能夠有效地提高員工的績(jī)效4）參與設(shè)定目標(biāo)和分派目標(biāo)與其績(jī)效之間的關(guān)系，并不存在一致的相關(guān)性一、日益重要的戰(zhàn)略思維 20世紀(jì)70年代之前，企業(yè)賴以生存的環(huán)境是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境。管理者們深信未來(lái)會(huì)更加美好，因此，面向未來(lái)的長(zhǎng)期計(jì)劃是過去計(jì)劃自然的向前延伸。但是，進(jìn)入20世紀(jì)70年代以后，企業(yè)所面臨的環(huán)境發(fā)生了根本

37、性的變化，環(huán)境變得越來(lái)越風(fēng)云變幻第五節(jié) 戰(zhàn)略性計(jì)劃（略）， 面對(duì)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，人們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的計(jì)劃方法來(lái)制定未來(lái)的計(jì)劃顯得不合時(shí)宜了，企業(yè)要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，就必須審時(shí)度勢(shì)地對(duì)外部環(huán)境的可能變化做出預(yù)測(cè)和判斷，準(zhǔn)確把握未來(lái)，制定出正確的戰(zhàn)略計(jì)劃 二、戰(zhàn)略計(jì)劃的基本過程戰(zhàn)略計(jì)劃過程的六個(gè)主要步驟：確定組織使命與目標(biāo)；組織外部環(huán)境分析；組織內(nèi)外部條件分析；SWOT分析和戰(zhàn)略形成；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略控制確立使命和目標(biāo)外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析SWOT分析與戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略計(jì)劃過程1、 確定組織使命與目標(biāo)確定業(yè)務(wù)領(lǐng)域 為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能

38、夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價(jià)值。 建立主要目標(biāo) 在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定之后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這些目標(biāo)的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。例如，通用電氣公司正是在杰克韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，確立、實(shí)施了“不是第一就是第二”的主要目標(biāo)。 世界著名公司企業(yè)使命和目標(biāo)列表公司使命和目標(biāo)表述康柏公司康柏，將與我們的合作伙伴一起，為消費(fèi)者提供具有最高品質(zhì)的富有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)；使計(jì)算成為一種知覺經(jīng)驗(yàn)，將人類的能力在各個(gè)層次上溝通、教育、工作、娛樂進(jìn)行延伸。沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供最佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果

39、。這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更加方便。AT&T公司我們致力于成為方便人們溝通的世界最佳者為他們提供其所需要的互相聯(lián)系、獲得信息與服務(wù)的方便途徑任何時(shí)間、任何地方。2、外部環(huán)境分析 評(píng)價(jià)組織內(nèi)部環(huán)境 通過對(duì)組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等因素的分析，了解組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 分析組織外部環(huán)境 組織外部環(huán)境主要是指存在于組織邊界之外的對(duì)組織有潛在影響的因素。一般分為兩類：一般環(huán)境與任務(wù)環(huán)境。目前對(duì)外部環(huán)境分析所采用的最為廣泛的方法是由邁克爾 波特（Michael Porter）的五種力量模型。它能夠幫助管理人員把外部環(huán)境中可能構(gòu)成潛在威脅的特定力量分離開來(lái)。波特確定了五種

40、對(duì)公司盈利能力構(gòu)成威脅的主要因素，如下圖所示。 潛在的入侵者供應(yīng)者新進(jìn)入者的威脅供（賣）方的競(jìng)價(jià)實(shí)力替代產(chǎn)品的威脅買方的競(jìng)價(jià)能力購(gòu)買者同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者來(lái)自其它行業(yè)的替代產(chǎn)品影響行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的5種力量3、組織內(nèi)部環(huán)境分析組織結(jié)構(gòu)分析企業(yè)文化分析資源條件分析4、SWOT分析與戰(zhàn)略形成5、戰(zhàn)略實(shí)施 第六節(jié) 計(jì)劃編制方法簡(jiǎn)介（略）1、滾動(dòng)計(jì)劃法1）適用性用于編制和調(diào)整長(zhǎng)期計(jì)劃的一種十分有效的方法2）基本思路 采用“近具體、遠(yuǎn)概略”的方法，在每次編制和修訂計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和客觀條件的變化，將計(jì)劃期向未來(lái)延伸一段時(shí)間，使計(jì)劃不斷向前滾動(dòng)具體步驟：對(duì)近期計(jì)劃制定得盡量具體，對(duì)遠(yuǎn)期計(jì)劃只規(guī)定大概要求。

41、再根據(jù)近期計(jì)劃在實(shí)施過程中的差異和問題，去修訂遠(yuǎn)期計(jì)劃，使遠(yuǎn)期計(jì)劃在實(shí)施過程中逐漸予以具體化。這種隨時(shí)根據(jù)近期執(zhí)行情況及時(shí)調(diào)整組織計(jì)劃的方法，既增大了計(jì)劃彈性，又增強(qiáng)了計(jì)劃的適應(yīng)性和準(zhǔn)確性2、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法1）適用性 用于任何行業(yè)的任何復(fù)雜項(xiàng)目的具體性管理計(jì)劃2）基本思路 該方法是從開始和生產(chǎn)大型、高費(fèi)用、進(jìn)度要求嚴(yán)的復(fù)雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來(lái)的，是以網(wǎng)絡(luò)圖形式表表達(dá)整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃，據(jù)以選擇最佳方案，以便對(duì)項(xiàng)目所需時(shí)間、費(fèi)用和物資技術(shù)資源進(jìn)行有效規(guī)劃、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制3、運(yùn)籌學(xué)方法 通過將主要問題轉(zhuǎn)化為數(shù)學(xué)模型，求解最優(yōu)解以確定最優(yōu)計(jì)劃方案的方法4、投入產(chǎn)出方法1）適用性常用于編制國(guó)民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃和行業(yè)及

42、部門等計(jì)劃2）基本思路 該方法是通過編制投入產(chǎn)出表，并建立投入產(chǎn)出模型，研究各種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的投入產(chǎn)出之間的數(shù)量依存關(guān)系，尤其研究和分析國(guó)民經(jīng)濟(jì)各個(gè)部門和各種產(chǎn)品的生產(chǎn)和消耗之間的數(shù)量依存關(guān)系的經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法5、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法 就是將經(jīng)濟(jì)學(xué)中關(guān)于種種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的學(xué)說(shuō)作為假設(shè)，運(yùn)用現(xiàn)代數(shù)學(xué)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，根據(jù)實(shí)際統(tǒng)計(jì)資料，對(duì)經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行計(jì)量。奠基人是挪威經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗瑞奇 1、最高管理者的計(jì)劃工作與基層管理者有何不同？2、目標(biāo)管理的特點(diǎn)是什么？3、說(shuō)明當(dāng)今企業(yè)制定戰(zhàn)略計(jì)劃的重要意義何在？【復(fù)習(xí)題】 可口可樂（ ）和百事可樂（ ）是享譽(yù)世界的著名品牌。在1995年，兩個(gè)品牌的產(chǎn)品占據(jù)了美國(guó)市場(chǎng)75%的軟飲料

43、市場(chǎng)份額。它們的成功，可以歸功于兩家公司所采取的產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品促銷整體戰(zhàn)略?！景咐龖?yīng)用】杰拉爾德 班瑟發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)“可樂之戰(zhàn)” 兩家公司都決定通過生產(chǎn)能夠賦予可樂特殊口味的軟飲料濃縮液，然后將濃縮液以糖漿的形式銷售給全世界的裝瓶商。可口可樂和百事可樂對(duì)裝瓶商收取一個(gè)較高的價(jià)格；同時(shí)，他們投資廣告以建立、保持良好的品牌意識(shí)。 裝瓶商負(fù)責(zé)生產(chǎn)、分銷實(shí)際的可樂。他們?cè)跐饪s糖漿的基礎(chǔ)上加入了碳酸水，進(jìn)行包裝，最后把這些可樂分銷到自動(dòng)售貨機(jī)、超市、飯店以及其他銷售終端。裝瓶商把所有的廣告都交給可口可樂公司或百事可樂公司。并且，他們必須簽署一份保證不經(jīng)銷其他品牌可樂的排他性協(xié)議。 可口可樂或百事可樂的裝瓶商

44、不得分銷其他任何品牌的可樂。對(duì)于可口可樂和百事可樂而言，這種戰(zhàn)略具有兩個(gè)主要的優(yōu)點(diǎn)。第一，它迫使裝瓶商受排他性協(xié)議的制約，從而為本行業(yè)建立了一個(gè)較高的進(jìn)入壁壘。任何一個(gè)希望生產(chǎn)銷售一個(gè)新品牌可樂的潛在競(jìng)爭(zhēng)者必須重新建立自己的分銷網(wǎng)站，而不能夠利用已有銷售網(wǎng)絡(luò)。 第二，旨在建立全球品牌的大量廣告投入（1990年可口可樂花了1.9億美元；百事可樂花了1.7億美元），已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了其產(chǎn)品的差異化。這樣，消費(fèi)者更希望購(gòu)買可口可樂或百事可樂，而一般不會(huì)去選擇一個(gè)不知名的新品牌。并且，品牌忠實(shí)使得兩家公司能夠憑借實(shí)際上是帶顏色的水和調(diào)味劑，而收取一個(gè)較高的溢價(jià)或富有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。 這一差異化戰(zhàn)略使得可口可樂和

45、百事可樂成為了世界上利潤(rùn)最為豐厚的兩家公司。 但是，在20世紀(jì)90年代，一位加拿大企業(yè)家杰拉爾德 班瑟（Gerald Pencer）卻發(fā)展出了一套新的可樂市場(chǎng)發(fā)展計(jì)劃，引發(fā)了一種新的吸引消費(fèi)者的戰(zhàn)略，從而使全球可樂市場(chǎng)環(huán)境正在經(jīng)歷一場(chǎng)變革。 班瑟的戰(zhàn)略是生產(chǎn)一種低價(jià)位的可樂，生產(chǎn)和裝瓶都由他自己的公司柯特公司（Cott）完成，產(chǎn)品作為一種“家庭品牌”直接銷售給大的分銷機(jī)構(gòu)（如連鎖超市）。 這樣，就繞開了裝瓶商。他最初在加拿大實(shí)施這一計(jì)劃，接著迅速擴(kuò)展到美國(guó)。 分銷商之所以看中柯特可樂，重要原因之一就是它可以使他們獲得比經(jīng)銷可口可樂或百事可樂高15%的利潤(rùn)。 為了實(shí)施他的戰(zhàn)略，班瑟計(jì)劃不做任何廣

46、告（這樣他就能夠降低產(chǎn)品的售價(jià)），并且利用像沃爾瑪這樣的零售商近幾年建立起來(lái)的高效率的全國(guó)分銷系統(tǒng)。 這一低成本戰(zhàn)略使柯特可樂突破了可口可樂、百事可樂與其裝瓶商所簽訂的排他協(xié)議所形成的進(jìn)入壁壘。柯特公司把其產(chǎn)品運(yùn)送到沃爾瑪?shù)姆咒N中心，由沃爾瑪負(fù)責(zé)分銷和廣告工作。 班瑟并沒有就此停步。他也向一個(gè)全球性的瓶裝商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)可樂濃縮液，不過價(jià)格只有可口可樂和百事可樂所收取價(jià)格的六分之一。 例如，1994年4月，柯特公司為英國(guó)最大的食品零售商森斯佰瑞（Sainsbury）公司發(fā)動(dòng)了一次可樂營(yíng)銷活動(dòng)。產(chǎn)品被冠名為“森斯佰瑞的經(jīng)典可樂”，價(jià)格比可口可樂低30%。 在四周內(nèi)，柯特公司可樂的銷售量已經(jīng)占到了森斯佰

47、瑞公司可樂銷售總量的60%，占全英國(guó)整個(gè)家用可樂銷售量的四分之一。 在其家鄉(xiāng)加拿大的安大略省（Ontario），柯特可樂的銷售量也是遙遙領(lǐng)先，占到了整個(gè)可樂市場(chǎng)份額的31%。在上述成功的基礎(chǔ)上，截至1994年中期，柯特公司已經(jīng)在全世界與英國(guó)、法國(guó)、西班牙、日本、美國(guó)等90家零售連鎖公司簽訂了供貨協(xié)議?！舅伎碱}】1、可口可樂和百事可樂公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是什么？2、杰拉爾德班瑟采用什么樣的戰(zhàn)略從可口可樂和百事可樂手中奪取了市場(chǎng)份額？案例1：第一次登月總結(jié)案例此案例提供了一個(gè)真實(shí)的第一次登月時(shí)的幕后情境。此次重大的歷史性事件發(fā)生的時(shí)候，大部分同學(xué)還沒出生。但是，他們或許從父母那兒得知或從歷史書上讀到過這一事件。 既可以用此案例作為本章的引言，也可以作為結(jié)論。另外，此案例證明，即使你已經(jīng)在太空行動(dòng)中為最聰明的管理者和技術(shù)人員做了最出色的計(jì)劃，也不能總是按照計(jì)劃行事。案例簡(jiǎn)介：“休斯頓，川奎特基地，鷹號(hào)已經(jīng)著陸了?！边@句話永遠(yuǎn)銘刻在全世界所有在1969年7月20日觀看第一次人類登月的人們的記憶里。這一成功盛舉背后的場(chǎng)面是令人難以置信的。因?yàn)榭雌饋?lái)十分理想的順利飛行，實(shí)際上，按照計(jì)劃幾乎面臨著一場(chǎng)巨大的災(zāi)難。把三個(gè)宇航員送入太空，其中兩個(gè)駕駛太空飛船，然后著陸在月球上，這需要非常詳細(xì)而周密的計(jì)劃。從能量巨大的Slaturn V火箭倒計(jì)時(shí)和起飛，到太空飛船的精密操作，每個(gè)細(xì)節(jié)都做了