POS機(jī)公司績效管理方案

1、POS機(jī)公司績效管理方案XX所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線, 即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。四、薪酬水平及其外部競爭性的作用薪酬水平及其外部競爭性的重要作用主要表達(dá)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的 作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適 的員工，而且過低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠度的下降，員工流失 率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比擬高，那么一方面企 業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流 動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)

2、勢是 十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行 為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力本錢薪酬水平的高低和企業(yè)的總本錢支出的多少密切相關(guān)，尤其是在 一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低本錢作為競爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上， 在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力本錢就會(huì)越高; 而相對(duì)于競爭對(duì)手的薪酬水平越高，那么提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)本錢也就越高。而較高的產(chǎn)品本錢會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn) 品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為廉價(jià)的產(chǎn)品。在今天大 多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場處于買方市場的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的 價(jià)格是比擬敏感的，企業(yè)必須要控制

3、勞動(dòng)力本錢以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià) 格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅表達(dá)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場上的相應(yīng)定位, 同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力資源的態(tài)度。支付較高薪 酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場上的良好形象，而且有利于企 業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場上的競爭。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消 費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn) 品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。另外，一個(gè)國家和地 區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工 薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性 和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市

4、場影響，使企業(yè)形象受損。五、薪酬水平及其外部競爭性的含義薪酬水平(salarylevel)是指組織內(nèi)部各類職位和人員平均薪酬 的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競爭對(duì) 手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響 企業(yè)的競爭力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一 個(gè)國家、地區(qū)、部門或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一 特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為 單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的 平均水平，測定企業(yè)薪酬水平主要有兩種方法：

5、其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場中的位置，是一種相對(duì)量指 標(biāo)。需要指出的是，不能簡單地用薪酬水平的高低來判斷一個(gè)企業(yè)薪 酬的外部競爭性，衡量企業(yè)薪酬的外部競爭性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪 酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比方關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非 重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長以及員工 薪酬滿意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競爭性。所謂薪酬 的外部競爭性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的 企業(yè)在勞動(dòng)力市場上的競爭能力大小。理解薪酬的外部競爭性需要注 意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競爭性是指職位和職位之間或者

6、是不同組 織中同類職位之間的薪酬水平比照，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平 的比照。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一 家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比擬對(duì)員工而言意義不大，薪酬 外部競爭性的比擬基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類似職位或者類 似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它 在所有的職位上都具有外部競爭性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差 距很小，沒有充分表達(dá)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的 薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競爭性可能還 不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依 戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁?/p>

7、不滿而另謀高就。這就類似于經(jīng) 濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法那么”，雖然企業(yè)在薪酬方面 的支出本錢并不低，但卻很難吸引、保存和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高 素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競爭的加劇，組織在薪酬的外部競爭性方面的考慮 甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競爭性往往與外部勞動(dòng)力 市場聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類人才 的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競爭性和 內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競爭性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。 在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng) 價(jià)來確定薪酬水平，還是

8、根據(jù)外部勞動(dòng)力市場競爭狀況來確定薪酬水 平。從現(xiàn)實(shí)來看，越來越多的企業(yè)開始采用強(qiáng)化外部競爭性的市場定 價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿。如何解決這一問題呢？目前一個(gè)比擬折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中, 加入職位市場稀缺度的修正，以求得外部競爭性與內(nèi)部公平性的一致。 主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì) 市場稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場稀缺度修正 系數(shù)，但必須合理確定職位市場稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場稀 缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競爭環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部 競爭性比擬呈愈演愈烈的趨勢，并且由過去單純的薪酬水平比擬轉(zhuǎn)變

9、為全面的薪酬體系的整體比擬。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬競爭力的比 較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競爭的需要。隨著企業(yè)間競爭的。企業(yè)越來越重視競爭情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè) 競爭情報(bào)的重要組成局部，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便 吸納人才和防止人才朝競爭對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場、競爭對(duì)手的薪酬變 化、企業(yè)自身的開展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競爭，特別是全 球范圍的競爭，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比擬, 即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國際化戰(zhàn) 略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球

10、化的背景下，許多企業(yè)開始推行國際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國家的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理, 以應(yīng)對(duì)國際人才競爭。六、績效計(jì)劃的含義及特征（一）績效計(jì)劃的含義績效計(jì)劃是指在進(jìn)行績效管理的組織中，管理者和被管理者在既 有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績效標(biāo) 準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中，管理 者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781 共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和到達(dá)什么 樣的績效目標(biāo)。制訂績效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的 職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績效期望問題上 達(dá)

11、成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾, 最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績效管理的起點(diǎn)， 績效計(jì)劃階段是績效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管 理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績效管理的 基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng) 營計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門 的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員 工的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。(二)績效計(jì)劃的特征(1)績效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績效計(jì)劃的過 程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？冃?契

12、約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及 績效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員 工要到達(dá)的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、 員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo) 而必須具備的技能等內(nèi)容。(2)績效計(jì)劃的主體是管理者和員工?？冃в?jì)劃是由部門管理者 和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績效計(jì)劃的主體，組織人事 部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對(duì)績效計(jì)劃包辦代替。 績效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目標(biāo)，其次還必 須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性, 保證組織目標(biāo)的實(shí)

13、現(xiàn)。通?？冃Ч芾碛梢粋€(gè)組織的人力資源部門主抓 或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)(比方由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、 人力資源部門等參加的專設(shè)委員會(huì)等)進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn) 為績效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的 領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績效管理。事實(shí)上，績效管 理對(duì)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)。 績效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績效計(jì)劃應(yīng)該由所 在部門的管理者與被管理者(員工)共同設(shè)立。在這一過程中，人力 資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)務(wù)部門的管理者那么是 績效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。(3)績效計(jì)劃是一個(gè)雙

14、向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績 效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績效契約不僅僅 是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求，下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行，也不 僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理 者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了 雙方積極主動(dòng)的心理參與，這一過程難以實(shí)現(xiàn)。(4)績效計(jì)劃是全員參與的過程?？冃в?jì)劃的制訂是一個(gè)自下而 上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與 組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參 與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程，是績效管理一個(gè)至關(guān)重要的 環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知

15、道了組織或部門對(duì)自己的期望，他們才 有可能通過自己的努力到達(dá)期望的目標(biāo)。(5)績效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度 改變的研究說明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，與沒有參與 這一過程相比擬，他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場 挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來的立場，參與程度越大，態(tài)度改變的可能 性越小。因此在制訂績效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過管理 者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績效契約，相當(dāng) 于員工對(duì)績效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾，這樣在績效實(shí)施 階段，員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會(huì)履行績效 計(jì)劃。七、績效計(jì)劃的作用(1)績效

16、計(jì)劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в?jì)劃作為績 效管理流程的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃?計(jì)劃制訂的科學(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果?？冃в?jì) 劃的內(nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計(jì)劃使員工 的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。 因此，績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng) 最為重要的環(huán)節(jié)。(2)績效計(jì)劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上 是一種動(dòng)態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn) 行比擬，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計(jì)劃環(huán)節(jié)對(duì) 應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃?/p>

17、計(jì)劃把組織目標(biāo)層層分解, 落實(shí)到每一個(gè)崗位，這樣整個(gè)績效管理過程就有了明確的目標(biāo)。通過 績效計(jì)劃，可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困 難，并提前做出相應(yīng)的對(duì)策。由此可見，績效計(jì)劃是一種強(qiáng)有力的前 饋控制手段。（3）績效計(jì)劃是一種重要的員工激勵(lì)手段。根據(jù)弗隆姆的期望理 論，組織中激勵(lì)作用的發(fā)揮取決于三個(gè)關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系（獲獎(jiǎng)的可能性）；獎(jiǎng)勵(lì)與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎(jiǎng)勵(lì)的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前 情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因?yàn)榭冃?具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力 水平、工作條件等因素的影響

18、。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠 實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵(lì)性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員工積 極性的發(fā)揮。而績效計(jì)劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級(jí)的充分溝通， 根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此, 這是一種重要的員工激勵(lì)的手段。（4）績效計(jì)劃能夠促進(jìn)員工的個(gè)人職業(yè)生涯開展。職業(yè)生涯是一 個(gè)人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的 價(jià)值觀、工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)變化過程的總稱?？冃в?jì)劃有助于員工 個(gè)人的職業(yè)生涯開展。制定績效計(jì)劃首先要對(duì)組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行目錄 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l bookmark24 o Current D

19、ocument 一、工程基本情況4 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 二、薪酬調(diào)查的目的6 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 三、根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平9 HYPERLINK l bookmark0 o Current Document 四、薪酬水平及其外部競爭性的作用10 HYPERLINK l bookmark2 o Current Document 五、薪酬水平及其外部競爭性的含義11 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 六、績效計(jì)劃的含義及

20、特征15 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 七、績效計(jì)劃的作用18 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 八、績效目標(biāo)的組成20 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 九、績效目標(biāo)的來源21 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 十、不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期確實(shí)定23 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 十一、績效評(píng)價(jià)周期及其類型26 HYPERLINK l

21、bookmark16 o Current Document 十二、工作態(tài)度評(píng)價(jià)27 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 十三、工作潛力評(píng)價(jià)28 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 十四、量表法29 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 十五、績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇36一六、公司簡介41公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)42公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)42 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 十七、開展規(guī)劃分析43 HY

22、PERLINK l bookmark28 o Current Document 十八、工程風(fēng)險(xiǎn)分析46 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 十九、工程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策49 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 二一、法人治理結(jié)構(gòu)50工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。 針對(duì)不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不 同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對(duì)員工.具有激勵(lì)性，給員工一個(gè)適合 自己的開展空間。員工在績效計(jì)劃的指引和激勵(lì)下就會(huì)不斷取得進(jìn)步, 到達(dá)物盡其用、人盡其才，獲得

23、個(gè)人職業(yè)生涯的成功與開展。管理者 要善于將績效計(jì)劃與員工的個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對(duì)沒有職業(yè) 生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計(jì)劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī) 劃；對(duì)已有打算的員工，管理者那么要善于將其規(guī)劃與組織計(jì)劃目標(biāo)結(jié) 合起來，對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計(jì)劃進(jìn)行完善和修訂。八、績效目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，即員工在績效評(píng)價(jià)期間應(yīng)當(dāng)做 什么樣的事情，它包括績效工程和績效指標(biāo)兩個(gè)局部?？冃Чこ淌侵?績效的緯度，即要從哪些方面來對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。一般情況下, 組織績效評(píng)價(jià)工程包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜?biāo) 那么是指績效工程的具體內(nèi)容，是對(duì)績效工程的分

24、解和細(xì)化，比方某一 崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織 指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動(dòng)能力等六項(xiàng)具 體的指標(biāo)。通常對(duì)于工作業(yè)績?cè)O(shè)定指標(biāo)時(shí)，可從數(shù)量、質(zhì)量、本錢和時(shí)間4個(gè)方面考慮；對(duì)于工作能力和工作態(tài)度，那么因部門或/和崗位的 差異而有所不同?？冃Чこ谭纸?、細(xì)化為績效指標(biāo)，有助于保證績效 評(píng)價(jià)的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對(duì)應(yīng)的每工程標(biāo)任務(wù)應(yīng)到達(dá)的基本績效要求。 績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對(duì)于績效內(nèi)容所界定的工程和指 標(biāo)，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)確實(shí)定，有 助于保證績效評(píng)價(jià)的公正性。目標(biāo)是針對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的，而標(biāo)

25、準(zhǔn) 那么是針對(duì)工作和崗位制定的，績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對(duì)員工的要求。 績效標(biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同 規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中，職務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在 工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí) 際上是一種任職資格，因此，職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對(duì)員工工作能力和工 作潛力的評(píng)價(jià)，多用于對(duì)部門及部門負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)上。九、績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念，同時(shí)還要受到 部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo) 時(shí)，管理者一般應(yīng)該根據(jù)組織總體目標(biāo)

26、或上級(jí)部門的目標(biāo)，圍繞本部 門業(yè)務(wù)重點(diǎn)或職責(zé)，制訂本部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，保證部門工作目標(biāo) 與組織的總體目標(biāo)相一致。然后，在部門內(nèi)部，管理者根據(jù)各個(gè)職位 應(yīng)負(fù)的責(zé)任，將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人，形成每個(gè)崗位的 績效目標(biāo)。具體而言，績效目標(biāo)有以下三種主要來源：(1)源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于 部門所承當(dāng)?shù)慕M織目標(biāo)，員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的 績效目標(biāo)。只有這樣，才能保證每個(gè)員工都按照組織要求的方向去努 力，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實(shí)。這一來源渠道表達(dá)了各個(gè)崗 位的績效目標(biāo)對(duì)組織和部門目標(biāo)的支撐作用。(2)源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了一

27、個(gè)部門 或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色，即這一部門或崗位對(duì)組 織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下，對(duì)部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè) 定，都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是 首先對(duì)部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié)，得出該部門或崗位的工 作要項(xiàng)，再把工作要項(xiàng)具體化、明確化，最好能量化，即可形成具有 可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。(3)源于客戶的需要?？蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ)，組織視客戶 為上帝，一切為了客戶，對(duì)于企業(yè)而言，尤其強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶利益和需要 的關(guān)注。因此，在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時(shí)不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益，企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然，在現(xiàn)代 組織中

28、，客戶不僅僅指組織外部的客戶，也包括組織內(nèi)部的客戶。組 織是由假設(shè)干部門和崗位組成的，這些部門或崗位通過分工與協(xié)作，共 同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，如果一個(gè)部門或崗 位為另一個(gè)部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù)，那么后一個(gè)部門或崗位就是前 一個(gè)部門或崗位的客戶。比方在企業(yè)組織中，許多職能部門如人力資 源部門、財(cái)務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的, 因此，這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時(shí)就不得不考慮其服 務(wù)對(duì)象的需要和期望。十、不同崗位和不同部門績效評(píng)價(jià)周期確實(shí)定通常情況下，崗位和部門不同，績效評(píng)價(jià)周期也是不一樣的。下 面針對(duì)組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人

29、員的績效評(píng)價(jià) 周期進(jìn)行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評(píng)價(jià)周期提供參考。(1)中高層管理人員。對(duì)中高層管理人員的績效評(píng)價(jià)周期實(shí)際上 就是對(duì)整個(gè)組織或部門的經(jīng)營與管理狀況進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的過程，這種 戰(zhàn)略實(shí)施和改進(jìn)計(jì)劃的效果都不大可能短期就取得成果，因此，對(duì)中 高層管理者的績效評(píng)價(jià)周期應(yīng)適當(dāng)放長一些，一般為半年或一年，并 且隨著管理人員層級(jí)的提高，績效評(píng)價(jià)周期也應(yīng)逐漸延長。另外，對(duì) 于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評(píng)價(jià)周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評(píng)價(jià)周期長，因?yàn)榇笮推髽I(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實(shí)施戰(zhàn)略，都會(huì)由于組織的復(fù)雜性而需要更長的時(shí)間。（2）營銷或業(yè)務(wù)人員。對(duì)于營銷人員

30、的評(píng)價(jià)，往往是組織中最易 量化的環(huán)節(jié)，因?yàn)槠湓u(píng)價(jià)指標(biāo)通常為銷售額、回款率、市場占有率、 客戶滿意度等所謂的“硬指標(biāo)”，這些指標(biāo)都是經(jīng)營運(yùn)作所關(guān)注的重 要指標(biāo)，作為組織管理層，需要及時(shí)獲取這些重要的信息并做出調(diào)整 或決策。因此，對(duì)營銷人員的績效評(píng)價(jià)周期根據(jù)實(shí)際情況應(yīng)該盡可能 縮短，一般為月度或季度評(píng)價(jià)，或者先進(jìn)行月度再進(jìn)行季度評(píng)價(jià)。（3）生產(chǎn)系統(tǒng)的員工。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)的員工，出于對(duì)質(zhì)量和交貨 期的強(qiáng)調(diào)，多重視短期激勵(lì)。因此，采用的績效評(píng)價(jià)周期一般都較短。 當(dāng)然，對(duì)于生產(chǎn)周期比擬長的生產(chǎn)制造系統(tǒng)員工，如大型設(shè)備制造等, 由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期的匹配性 問題，可以適當(dāng)延長

31、評(píng)價(jià)周期，按照生產(chǎn)批次周期來進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底 時(shí)再以年為105單位進(jìn)行評(píng)價(jià)，即每個(gè)批次開始的時(shí)候制定目標(biāo)，批 次或階段結(jié)束的時(shí)候進(jìn)行評(píng)價(jià)，年底算總賬。（4）售后服務(wù)人員或技術(shù)服務(wù)人員。售后服務(wù)人員的績效與銷售 業(yè)績有著密切的關(guān)系，因此，服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期應(yīng)與業(yè)務(wù)人員一樣, 盡可能縮短。同樣地，車間技術(shù)服務(wù)人員的評(píng)價(jià)周期也要與生產(chǎn)系統(tǒng) 人員的評(píng)價(jià)周期掛鉤。(5)研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評(píng)價(jià)周期與指標(biāo)周期不 匹配的現(xiàn)象，而對(duì)研發(fā)人員的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般為任務(wù)完成率和工程效果 評(píng)估，因此一般采用績效評(píng)價(jià)周期遷就研發(fā)指標(biāo)周期的做法，即以研 發(fā)的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(如概念階段、立項(xiàng)階段、開發(fā)設(shè)計(jì)階段、小批試

32、生產(chǎn)階段、定型生產(chǎn)階段等)作為績效評(píng)價(jià)的周期，年底再根據(jù)各個(gè) 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和工程完成情況進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。另外，研發(fā)工作不能急功近 利，組織應(yīng)當(dāng)給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應(yīng)增 加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評(píng)價(jià)周期進(jìn)行考核，有可能造成 研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員的精力，影響研發(fā)進(jìn) 度，還有可能使研發(fā)人員疲于應(yīng)付考核，使得考核效果適得其反。因 此，以研發(fā)工作的各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)作為評(píng)價(jià)周期對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行評(píng)價(jià)， 既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評(píng)價(jià)研發(fā)人 員的工作成果(6)行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評(píng)價(jià)指標(biāo) 和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不像業(yè)務(wù)人員那樣容易量

33、化，因此，行政與職能人員是績 效評(píng)價(jià)工作的難點(diǎn)。針對(duì)行政人員工作的特點(diǎn)，重點(diǎn)應(yīng)該評(píng)價(jià)工作的 過程而非工作的結(jié)果，因此評(píng)價(jià)周期應(yīng)該適當(dāng)縮短，并采用隨時(shí)監(jiān)控 的方式，記錄業(yè)績狀況，在實(shí)踐中，組織對(duì)該類人員的績效評(píng)價(jià)周期 都是以月度評(píng)價(jià)為主。十一、績效評(píng)價(jià)周期及其類型績效評(píng)價(jià)周期（performanceappraisalcycle）,也叫做績效評(píng)價(jià)期限，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次績效評(píng)價(jià)?？冃гu(píng)價(jià)是對(duì)員工在績效 周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評(píng)價(jià)，由于是周期性開展的工作，因此包含如 何合理設(shè)定評(píng)價(jià)周期的問題。很多時(shí)候，評(píng)價(jià)周期是一個(gè)比擬容易忽 視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評(píng)價(jià)周期就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)會(huì)計(jì)結(jié)算周期。 雖然這

34、樣做確實(shí)存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做 法，績效評(píng)價(jià)周期確實(shí)定與評(píng)價(jià)指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都 有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績 效評(píng)價(jià)的周期，理論上能夠?qū)崟r(shí)評(píng)價(jià)是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時(shí)評(píng) 價(jià)是很難做到的?？冃гu(píng)價(jià)工作是一個(gè)涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù) 雜而又耗時(shí)耗力的工作，無論從本錢來說，還是從可操作性而言，目 前的大多數(shù)組織的績效評(píng)價(jià)周期都不是很頻繁。不過，績效評(píng)價(jià)的周 期越來越短是一個(gè)趨勢，隨著績效評(píng)價(jià)理論的成熟、信息技術(shù)的開展 以及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)方法和途徑的進(jìn)步，績效評(píng)價(jià)的周期會(huì)逐漸變得越來越 短?？冃гu(píng)價(jià)通常分為定期評(píng)價(jià)（如每周、旬、月度、

35、季度、半年、 年度等）和不定期評(píng)價(jià)兩種，在實(shí)踐中較為理想的評(píng)價(jià)周期為月度評(píng) 價(jià)和季度評(píng)價(jià)。半年度和年度評(píng)價(jià)主要是針對(duì)一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對(duì)一般的崗位或部門采用半年度或年度評(píng)價(jià)，就會(huì)造成評(píng)價(jià)節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時(shí)間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去局部激勵(lì)效果等弊端。十二、工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個(gè)性因素，主要包括紀(jì)律性、 協(xié)作性、積極性、主動(dòng)性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè) 精神、團(tuán)隊(duì)精神等。人們通常會(huì)認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工 作業(yè)績，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時(shí)好的工作能力并不一定產(chǎn)生 高的工作業(yè)績。好的工作能

36、力首先必須要在個(gè)體良好的工作態(tài)度下， 并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不 同的工作結(jié)果。因此，績效評(píng)價(jià)中還要對(duì)員工的工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)， 以鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè) 績，并通過日常工作態(tài)度評(píng)價(jià)，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，防止“出工 不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重 要調(diào)節(jié)變量。通過對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià)引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn) 員工達(dá)成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績 三者之間的關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變 量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評(píng)價(jià)和能力 評(píng)價(jià)

37、的內(nèi)容不同，態(tài)度評(píng)價(jià)不管員工的職位高低，也不管員工的能力 大小，而只是評(píng)價(jià)員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對(duì)工作態(tài)度的評(píng)價(jià) 往往采用過程評(píng)價(jià)的方式進(jìn)行，而工作能力評(píng)價(jià)那么可以是過程評(píng)價(jià)， 也可以是結(jié)果評(píng)價(jià)。十三、工作潛力評(píng)價(jià)潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出 來的能力，它是相對(duì)于在工作中發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評(píng)價(jià)是 指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更 好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在 績效評(píng)價(jià)實(shí)踐中，通常有三方面的信息可用于對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià), 這三方面的信

38、息分別來源于能力評(píng)價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相 關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比擬客觀和相對(duì)穩(wěn)定的。 由于潛力評(píng)價(jià)針對(duì)的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來的能力， 因此，這種評(píng)價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有 價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)是很難和能力評(píng)價(jià)相脫 離的，通過能力評(píng)價(jià)對(duì)員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué) 者提出的“能力開發(fā)卡”的概念，實(shí)際上就是把能力評(píng)價(jià)和潛力評(píng)價(jià) 相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格 證書等資料與日常的能力評(píng)價(jià)結(jié)果綜合記錄下來，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正； 結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，提

39、出員工個(gè)人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對(duì)性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個(gè)人與 直接上級(jí)、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對(duì)個(gè)人的能力 開展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合能力評(píng)價(jià)的結(jié)果和績效反應(yīng)中各方面的 意見與建議，對(duì)能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。十四、量表法量表法(scalingmethod)是指將績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量 表，并據(jù)此對(duì)員工的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。量表法是應(yīng)用最為廣泛的 績效評(píng)價(jià)方法之一。應(yīng)用量表法進(jìn)行評(píng)價(jià)，通常應(yīng)先進(jìn)行維度分解， 再沿各維度劃分出等級(jí)，通過設(shè)置量表來實(shí)現(xiàn)量化考核。量表的形式 有很多種作為一種絕對(duì)評(píng)價(jià)方法，量表法所采用的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一般都是 客觀的職位職能標(biāo)

40、準(zhǔn)，因此，評(píng)價(jià)結(jié)果更客觀、準(zhǔn)確，并且可以在不 同員工之間進(jìn)行橫向比擬?？冃гu(píng)價(jià)指標(biāo)有四個(gè)構(gòu)成要素：指標(biāo)的名 稱、定義、標(biāo)志和標(biāo)度，實(shí)際上量表法就是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的這四個(gè)構(gòu) 成要素來設(shè)計(jì)量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評(píng) 價(jià)指標(biāo)如何定義其具體的績效與薪酬管理P評(píng)價(jià)尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法(graphicratingscale, GRS),也稱為圖解式評(píng)價(jià) 法，它列舉出一些組織所期望的績效評(píng)價(jià)要素(如質(zhì)量、數(shù)量或個(gè)人特征等），不同的評(píng)價(jià)要素被賦予不同的權(quán)重，并對(duì)這些評(píng)價(jià)因素分 別規(guī)定從非常優(yōu)秀到很差的等級(jí)標(biāo)志，對(duì)每一個(gè)等級(jí)標(biāo)志都進(jìn)行必要 的說明并賦予不同的得分。在進(jìn)行績效評(píng)

41、價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位評(píng)價(jià) 對(duì)象從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將每一 位員工所得到的所有分值進(jìn)行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評(píng) 價(jià)結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評(píng)價(jià)的目 的：口年度例行評(píng)價(jià)口工資調(diào)整圖尺度量表法例如職位員工薪資：口 晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時(shí)間：最后一次評(píng)價(jià) 時(shí)間正式評(píng)價(jià)日期時(shí)間：說明：請(qǐng)根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔 細(xì)地對(duì)員工的工作績效加以考核。請(qǐng)核查各代表員工績效等級(jí)的小方 框，如果績效等級(jí)不合適，請(qǐng)標(biāo)明“N”字樣，并加以說明。請(qǐng)按照尺 度表中所標(biāo)明的等級(jí)來核定員工的工作績效分?jǐn)?shù)，并將其填寫在相應(yīng) 的用于填寫分

42、數(shù)的方框內(nèi)。2、等級(jí)擇一法等級(jí)擇一法是指在事先規(guī)定各等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，由評(píng)價(jià)者根據(jù) 評(píng)價(jià)對(duì)象的實(shí)際狀況對(duì)屬于某一等級(jí)作出決定。等級(jí)擇一法是一種既 簡單又實(shí)用的評(píng)價(jià)方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī) 定評(píng)價(jià)尺度時(shí)沒有使用圖示，而是采用了 一些有等級(jí)含義的短語來表 不O3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行 評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說明 詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系。然后以錨定評(píng)分表 為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)給分。行為錨定量表法實(shí) 際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分，在某種程度上,

43、 它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點(diǎn)不在績效的結(jié)果 上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設(shè)員工 的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進(jìn)行績效評(píng)價(jià) 的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評(píng)分表是否合理。錨定評(píng)分表的制定，通 常應(yīng)由組織的領(lǐng)導(dǎo)層、直接績效評(píng)價(jià)人員（直線經(jīng)理或主管）、人力 資源管理專業(yè)人員、被評(píng)價(jià)者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行 為錨定量表法通常應(yīng)遵循以下五個(gè)步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級(jí)對(duì)一些代表各個(gè)等 級(jí)績效水平的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。由上述人員將所提供的關(guān)鍵事件合并為幾個(gè)績效評(píng)價(jià)要素或指標(biāo)（通常是510個(gè)左右）

44、，并對(duì)這些績效評(píng)價(jià) 要素或指標(biāo)的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行重新分配。由另外一組同樣對(duì)工作比擬了解 的人員對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他 們認(rèn)為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人 （通常是50Q80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評(píng)價(jià)要素與第一組是相 同的，那么就能確認(rèn)這一關(guān)鍵事件應(yīng)歸入的評(píng)價(jià)要素。（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。由第二組人員對(duì)關(guān)鍵事件中描述的行 為進(jìn)行評(píng)定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的 績效水平。對(duì)行為的評(píng)定大多項(xiàng)選擇擇7級(jí)或9級(jí)尺度進(jìn)行（既可是連續(xù) 尺度，也可是非連續(xù)尺度）。績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更為明確。等級(jí)尺度

45、上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評(píng) 價(jià)者更清楚地理解各種績效等級(jí)上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們 之間有哪些具體差異。具有良好的反應(yīng)功能。關(guān)鍵事件可以使評(píng)價(jià)者更為有效地向評(píng)價(jià) 對(duì)象提供反應(yīng)。各種工作績效評(píng)價(jià)要素之間有著較強(qiáng)的相互獨(dú)立性。具有較好的連貫性。由不同評(píng)價(jià)者采用行為錨定量表法對(duì)同一個(gè) 人進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和 較高的評(píng)價(jià)信度行為錨定量表法在應(yīng)用過程中也存在一些缺乏，主要 有：行為錨定的文字描述耗時(shí)比擬長，同時(shí)會(huì)動(dòng)用較多的人力和物力: 對(duì)于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評(píng)價(jià)和管理：經(jīng)驗(yàn)性的描述有時(shí)也容易出現(xiàn)偏差。是一個(gè)關(guān)于行為錨定量表法的例 子

46、該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作。覺得投入組織中的各項(xiàng)工作 活動(dòng)當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自嘗 地完本錢職工作和額外的工作任務(wù)日常工作中員工能到達(dá)工作的基本 標(biāo)準(zhǔn)和要求員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中出現(xiàn)問題時(shí)他不會(huì)向 上匯報(bào)當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病而缺勤員工有意地放慢 工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表4、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法（mixedstandardscales, MSS）是美國學(xué)者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評(píng)價(jià)方法最初是作為特征導(dǎo)向的量 表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導(dǎo)向描述的績效評(píng)價(jià)中，并被作 為

47、一種減少績效評(píng)價(jià)誤差的手段。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法最主要的特征在于, 所有評(píng)價(jià)指標(biāo)的各級(jí)標(biāo)度被混在一起隨機(jī)排列，而不是根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo) 的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評(píng)價(jià)表格，然后再根據(jù)一個(gè)特定的 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)來確定每一位被評(píng)價(jià)者在每一種績效維度上的得分。其具體 做法是：形成一種混合標(biāo)準(zhǔn)尺度供評(píng)價(jià)者選擇?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法與其 他評(píng)價(jià)方法相比適應(yīng)度強(qiáng)，易于操作，它既適用于對(duì)一般工作人員的 評(píng)價(jià)，也適用于對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)，而且混合標(biāo)準(zhǔn)量表一旦制定出來, 今后的評(píng)價(jià)都可以依此操作?；旌蠘?biāo)準(zhǔn)量表法打散了各評(píng)價(jià)指標(biāo)的各 級(jí)標(biāo)度，這種方式能夠防止人們受到等級(jí)規(guī)定的影響而不能客觀地根 據(jù)標(biāo)度的描述進(jìn)行評(píng)價(jià)。同時(shí)，

48、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法采用了特殊的評(píng)分方 式，這使得在合理編排標(biāo)度的前提下，可以通過尋找評(píng)價(jià)結(jié)果中是否 有自相矛盾的情況來判斷評(píng)價(jià)者是否認(rèn)真地進(jìn)行了評(píng)價(jià)。另外，其量 表在中間的位置將評(píng)價(jià)對(duì)象的排列順序進(jìn)行了變更，這種方式能夠在 一定程度上防止評(píng)價(jià)者受慣性思維的影響。混合標(biāo)準(zhǔn)量表法的例子。1、行為觀察量表法行為觀察量表法(behavioralobservationscales, BO) S)是由 美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷(Latham&Wexley. 1981)在對(duì) 行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評(píng)定表法進(jìn)行不斷開展和演變的基礎(chǔ)上提 出的一種評(píng)價(jià)方法，這種方法使用統(tǒng)計(jì)分析(如因素分析或工程分析) 選

49、出評(píng)價(jià)指標(biāo)，再據(jù)此將建立在事件基礎(chǔ)上的行為清單進(jìn)行匯總，評(píng) 價(jià)者有時(shí)只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可 以得到評(píng)價(jià)結(jié)果。行為觀察量表法適用于對(duì)基層員工工作技能和工作 表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運(yùn)用行為觀察量表，并不是要先確定員 工工作表現(xiàn)處于哪一個(gè)水平，而是確定員工某一個(gè)行為出現(xiàn)的頻率， 然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計(jì)算出得分。設(shè)計(jì)行為觀 察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個(gè)行為指標(biāo)；（2）將相似的行為指標(biāo)歸為一組，形成一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（3）檢查每個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)部一致性，對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一致性差的行 為項(xiàng)重新分類或改寫；（4）檢驗(yàn)行為觀察量表各評(píng)

50、價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的每個(gè)行為指標(biāo)劃分為五級(jí)頻率 標(biāo)度；（6）對(duì)行為觀察量表的每個(gè)行為指標(biāo)與其他所有行為指標(biāo)進(jìn)行相 關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標(biāo)；（7）根據(jù)行為指標(biāo)之間的相關(guān)程度分析將行為指標(biāo)分組，形成不 同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，保證評(píng)價(jià)指標(biāo)相互獨(dú)立，而且在此基礎(chǔ)上所包含的評(píng) 價(jià)指標(biāo)數(shù)目也最少。是應(yīng)用行為觀察量表法考核機(jī)關(guān)中層管理人員的 例如。8行為觀察量表法例如（局部）崗位名稱：機(jī)關(guān)中層管理人員說 明：通過指出員工表現(xiàn)出以下每個(gè)行為的頻率，用以下評(píng)定量表在指 定區(qū)間打分。由于能將組織開展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為 觀察量表法能夠向員工提

51、供清晰明確的信息反應(yīng)，管理者也可以利用 量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明了對(duì) 給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨(dú)作為職位說 明書或作為職位說明書的補(bǔ)充，另外，該方法也有助于減少評(píng)價(jià)者的 偏見，使評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象作出更為全面的評(píng)價(jià)。行為觀察量表法存 在的主要缺陷在于：評(píng)價(jià)者需要投入大量的精力和時(shí)間用于開發(fā)行為 觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。 行為觀察量表法主要適用于行為比擬穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作，因?yàn)橹?有這類工作才能夠準(zhǔn)確、詳細(xì)地找出相關(guān)的有效行為，從而設(shè)計(jì)出相 應(yīng)的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評(píng)價(jià)者主觀性影響較大,

52、不同的評(píng)價(jià)者對(duì)“幾乎沒有”、“幾乎總是“、“有時(shí)”、“偶爾” 等的理解有差異，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果的穩(wěn)定性下降。十五、績效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇在績效評(píng)價(jià)過程中，明確了績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后, 選擇合適的績效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方 法的選擇不僅是績效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，選擇合 適的績效評(píng)價(jià)方法是績效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問題。正確地選擇 績效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果有著重要的意義。（一）績效評(píng)價(jià)方法的分類績效評(píng)價(jià)方法有許多種，劃分績效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣,常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類:一是按照績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的

53、評(píng)價(jià)方 法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；二是按照績效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性，可把績效評(píng)價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績 效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法”兩大類；三是按照績效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分，可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和 絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì)，即評(píng)價(jià) 員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化 的個(gè)人基本品質(zhì)，比方對(duì)組織的忠誠度、工作的主動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝 通技巧等。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工 作行為，即對(duì)員工工作過程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方 式是否與預(yù)定要求

54、一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī) 范行為來完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績效評(píng)價(jià)方法，比方對(duì)行政管 理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型 評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn) 量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和 生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可 量化等條件下適用，比方在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員 等。2、系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績效目標(biāo)以及 員工個(gè)人績效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法，比方前面第二章講到的 目標(biāo)管理法、標(biāo)

55、桿管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng) 的績效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法已不再是簡單的績效 評(píng)價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績效管理工具。非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法， 也被稱為一般性的績效評(píng)價(jià)方法，是指針對(duì)具體的工作任務(wù)，對(duì)員工 個(gè)體層面的績效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng) 的績效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績效評(píng)價(jià)方法及 其應(yīng)用問題進(jìn)行深入探討。3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是 在員工之間相互比擬的基礎(chǔ)上得出員工的績效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通 常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績效進(jìn) 行評(píng)價(jià)

56、。按照所使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為 兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法；另一類是 以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對(duì)評(píng) 價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來越普遍。不過，在有些情況下，絕對(duì)標(biāo) 準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考 評(píng)者的績效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng) 價(jià)法是指在對(duì)員工的績效進(jìn)行相互比擬的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提 供一個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制 定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比擬來

57、完成考評(píng)， 因此，相對(duì)評(píng)價(jià)法也被稱為比擬法，所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng) 價(jià)者績效狀況好壞的順序或排列，而不能表達(dá)績效的絕對(duì)水平。（二）績效評(píng)價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn) 生關(guān)鍵性的影響，從而對(duì)績效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。 每一種績效評(píng)價(jià)方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一 定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條 件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績效評(píng)價(jià) 方法，績效評(píng)價(jià)過程才會(huì)順暢，績效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象一、工程基本情況（一）工程投資人XX（二）建

58、設(shè)地點(diǎn)本期工程選址位于XX （以選址意見書為準(zhǔn)）。（三）工程選址本期工程選址位于XX （以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約98. 00 畝。（四）工程實(shí)施進(jìn)度本期工程建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期工程總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn) 慎財(cái)務(wù)估算，工程總投資56610. 83萬元，其中：建設(shè)投資44809. 15 萬元，占工程總投資的79. 15%；建設(shè)期利息493.81萬元，占工程總投 資的0.87%；流動(dòng)資金11307. 87萬元，占工程總投資的19. 97%。（六）資金籌措工程總投資56610. 83萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx計(jì)劃 自籌資金（資本金）36455. 4

59、7萬元?？冃гu(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，因此，評(píng)價(jià)方法的選擇要考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同 的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、 規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià)，對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)那么強(qiáng)調(diào) 對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的管理人員那么強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng) 價(jià)等，所以，選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng)，能為評(píng)價(jià)對(duì)象 所理解和接受。3、評(píng)價(jià)本錢和前提條件績效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過績效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投 入的本錢?？冃гu(píng)價(jià)的本錢主要包括管理運(yùn)作本錢、組織本錢以及評(píng) 價(jià)信息收集與管理本錢。一般情況下，定量評(píng)價(jià)方法的本錢要高于定 性

60、評(píng)價(jià)方法的本錢，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真而增 加本錢，組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外，評(píng)價(jià)本錢 與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的 評(píng)價(jià)方法，不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)本錢，而且無法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)。績效評(píng) 價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng) 域；評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手 段；評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來源；評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段； 必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素?？?效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不