采購策略的選擇

1、一、采購策略的選擇采購一直是阻礙公司成功和盈利能力的關(guān)鍵因素。對專門多制造業(yè)企業(yè)而言，外部采購占據(jù)公司費(fèi)用的最大部分，占公司平均費(fèi)用的60%到80%。因此,如何運(yùn)用有效的采購成本治理方法對企業(yè)來講至關(guān)重要.傳統(tǒng)采購成本操縱方法： 1、設(shè)計(jì)優(yōu)化 2、成本核算法 3、類比降價法4、招標(biāo)競價法 5、規(guī)模效應(yīng)法 6、國產(chǎn)化降價法 設(shè)計(jì)優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)時就注意材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場要求的情況下達(dá)到成本最低。 設(shè)計(jì)開發(fā)人員一定要有成本意識，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)時期就對所用物料、部件進(jìn)行權(quán)衡選擇，使零部件和產(chǎn)品的市場定位相匹配，做到合理成本，防

2、止出現(xiàn)“ 質(zhì)量過?！被颉?質(zhì)量不足”現(xiàn)象，使產(chǎn)品具有最佳的性價比。成本核算法，確實(shí)是通過一定的方法對部件的成本進(jìn)行核算和評估，確保部件價格的合理性。即通過核算，給定一個價格范圍，防止出現(xiàn)價格過高情況。一般來講該方法適用于加工較為簡單的鍍金、注塑等行業(yè).類比降價法，確實(shí)是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進(jìn)行類比，通過類比找出差異或改進(jìn)點(diǎn)，從而進(jìn)行降價的方法。 情況:自己的產(chǎn)品與對手類似，什么緣故對手的價格會比我低?用料?結(jié)構(gòu)?通過與競爭對手的比較能夠發(fā)覺這些差異. 類比降價法的關(guān)鍵確實(shí)是類比件的選擇，類比件一定要有代表性，與原件能夠類比，其價格應(yīng)通過驗(yàn)證，確實(shí)具有競爭力，否則類比的結(jié)果可能適得其反。

3、招標(biāo)競價法，確實(shí)是通過組織供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)，利用這種方式實(shí)現(xiàn)零部件降價.需要了解招標(biāo)物料的采購數(shù)量、采購金額、原材料價格趨勢 對原材料價格正在上漲，且價格水平已不是專門高的物料，招標(biāo)的效果可能不大，甚至有相反效果.對供應(yīng)商有充分了解。供應(yīng)商至少應(yīng)有3家以上。并適時引進(jìn)1-2個新供應(yīng)商，打破其間的“合作關(guān)系”對招標(biāo)后配額的分配要認(rèn)真.供貨比例對供應(yīng)商的吸引力和阻礙力較大.規(guī)模效應(yīng)法, 是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實(shí)現(xiàn)降低成本的方法。隨著批量的加大，采購價格會不斷降低。規(guī)模效應(yīng)法確實(shí)是利用這種方法，通過大批量采購，爭取最優(yōu)惠的價格

4、。這種方法對原材料的購買效果顯著。國產(chǎn)化降價法，是指通過將進(jìn)口部件由國內(nèi)廠家生產(chǎn)、提供從而實(shí)現(xiàn)降價的方法。把國產(chǎn)化作為降低成本的方法是由我國目前的實(shí)際情況決定的。專門多生產(chǎn)企業(yè)都有部分部件需要從國外進(jìn)口，而且往往是關(guān)鍵部件，成本專門高。而我國目前生產(chǎn)資料的價格專門低，且專門豐富，這些部件若能在國內(nèi)生產(chǎn)，光運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅等費(fèi)用就能夠節(jié)約專門多，而且國產(chǎn)化部件帶來的成本降低效應(yīng)往往出乎人們的意料。 現(xiàn)代采購成本操縱方法：現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)展需要企業(yè)能在全球化環(huán)境下不斷提高其自身競爭力，而企業(yè)采購范圍也突破了傳統(tǒng)的區(qū)域限制范圍，企業(yè)采購需要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，以及企業(yè)整體價值鏈上來進(jìn)行操縱.現(xiàn)代全球化環(huán)境要求企

5、業(yè)實(shí)施走出去戰(zhàn)略必須首先實(shí)施采購全球化戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略采購的思路來代替?zhèn)鹘y(tǒng)局部和短期成本操縱方法.現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為企業(yè)價值鏈治理提供了科學(xué)的工具，從而使得供應(yīng)鏈治理得以實(shí)施。1、戰(zhàn)略采購成本操縱方法：通過戰(zhàn)略性采購來加強(qiáng)公司營運(yùn)能力及市場定位的系統(tǒng)方法戰(zhàn)略采購方法被引入成本操縱過程，能夠有效地降低零部件價格、簡化供應(yīng)鏈程序并改善市場反應(yīng)度從而產(chǎn)生大量的成本節(jié)余。 戰(zhàn)略采購能夠降低產(chǎn)品采購和服務(wù)成木。盡管它不僅僅是一種操縱成本的工具，但它降低購買產(chǎn)品及服務(wù)總成本的能力實(shí)在專門強(qiáng)。 “總成本” ,而不是發(fā)票成本。我們引入“總成本” 因?yàn)樗砹斯緭碛羞@些零部件的總成本。運(yùn)用“總成本”的概念有

6、助于將治理重點(diǎn)引向獲得所有權(quán)的總成本,為以更低的總成本購得物資，戰(zhàn)略采購運(yùn)用一種有力的以數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)的方法，關(guān)心公司針對各個類目制定采購戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略定下來后，就能夠運(yùn)用多種策略予以執(zhí)行，并能更有效地處理供應(yīng)商確認(rèn)、選擇、談判及與供應(yīng)商關(guān)系治理等事項(xiàng)。 戰(zhàn)略采購不僅在于壓價，它在本質(zhì)上也是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略采購重點(diǎn)在于開發(fā)一個戰(zhàn)略性供應(yīng)基地，從而加強(qiáng)公司的競爭力，使公司能在高速進(jìn)展的經(jīng)濟(jì)中成長發(fā)達(dá)。 戰(zhàn)略采購關(guān)心公司重新明白如何與供貨商交易，如何永久降低成本和提高供應(yīng)商的價值貢獻(xiàn)。戰(zhàn)略采購對供貨商的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)量、戰(zhàn)略方向、進(jìn)展?jié)摿霸诟偁幮允袌錾系亩ㄎ蛔龀鲇邢到y(tǒng)的評估。企業(yè)因采納戰(zhàn)略采購而降

7、低生產(chǎn)成本和提高競爭能力。平均來講，戰(zhàn)略采購能為公司減低采購零部件的成本10%-20%。在一些類目，零部件的價格降幅更高達(dá)50%。 戰(zhàn)略采購也使公司在運(yùn)作仁的靈活度大大提高。例如因更新采購的程序和跟供應(yīng)商的協(xié)調(diào)而減低庫存，使部分營運(yùn)資金能被有效地分配使用。不足：戰(zhàn)略采購的關(guān)鍵問題是從始至終需要專門長時刻。對每個類目可能需要6個月至一年的時刻來完成戰(zhàn)略采購。 戰(zhàn)略采購在中國依舊新奇事物，但中國的企業(yè)今后進(jìn)展的方向應(yīng)該是繞過傳統(tǒng)的離線戰(zhàn)略采購方法而直接使用這種降低成本的工具電子采購法，并戰(zhàn)略地利用采購職能來加強(qiáng)公司市場定位和市場競爭力。 2、供應(yīng)鏈采購成本治理方法：供應(yīng)鏈治理(Supply Cha

8、in Management) 技術(shù)是一種新興的企業(yè)成本治理技術(shù)。它的定義是“在滿足服務(wù)水平需要的同時，為了使系統(tǒng)成本最小而采納的把供應(yīng)商、制造商、倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時刻配送到正確的地點(diǎn)的一套方法。” 供應(yīng)鏈治理的作用在于通過系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與治理各供應(yīng)環(huán)節(jié)，使企業(yè)達(dá)到兩個目的：一是供應(yīng)鏈系統(tǒng)的總成本最優(yōu)；二是更能滿足客戶需要 供應(yīng)鏈治理的實(shí)現(xiàn)要緊通過利用信息技術(shù)和供求信息在企業(yè)間的整合。客戶關(guān)系治理系統(tǒng)(CRM) 企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)( ERP)供應(yīng)鏈治理系統(tǒng)(SCM)產(chǎn)品資訊系統(tǒng)( PDM)全球采購治理( GPM)全球需求治理( GDM) 電子商務(wù)(e -

9、Commerce) 。 在美國，也只有不足50 %的企業(yè)在實(shí)施供應(yīng)鏈治理。Kearney 咨詢公司指出，供應(yīng)鏈能夠耗費(fèi)整個公司高達(dá)25 %的運(yùn)營成本。但實(shí)施這項(xiàng)治理的收益也是巨大的。相關(guān)于傳統(tǒng)采購理念，現(xiàn)代采購理念改變體現(xiàn)在：承擔(dān)了全面產(chǎn)品開發(fā)過程的共同責(zé)任；從追求功能到追求協(xié)作過程；從追求利潤到追求可獲利能力；從產(chǎn)品到用戶服務(wù)；從注重交易到注重關(guān)系的建設(shè)；從交易產(chǎn)品清單到交易信息。二、采購談判技巧 1.永久不要試圖喜愛一個銷售人員，但需要講他是你的合作者。 2.要把銷售人員作為我們的一號敵人。 3.永久不要同意第一次報價，讓銷售員乞求；這將為我們提供一個更好的交易機(jī)會。4.隨時使用口號：“你

10、能做得更好”。 5.時時保持最低價記錄，并不斷要求得更多，直到銷售人員停止提供折扣。 6.永久把自已作為某人的下級，而認(rèn)為銷售人員始終有一個上級，他總可能提供額外折扣。7.當(dāng)一個銷售人員輕易同意，或要到休息室，或去打電話并獲得批準(zhǔn)，能夠認(rèn)為他所給予的是輕易得到的，進(jìn)一步提要求。8.聰慧點(diǎn)，可要裝得大智若愚。9.在沒有提出異議前不要讓步。10.堅(jiān)決果斷的使用論據(jù)，即使他們是假的；例如：“競爭對手總是給我們提供了最好的報價，最好的流轉(zhuǎn)和付款條件。11.”不斷重復(fù)同樣的反對意見即使他們是荒謬的。“你越多重復(fù)，銷售人員就會更相信。12.不不記得對每日訪問我們的銷售人員，我們應(yīng)盡可能了解其性格和需求。試

11、圖找出其弱點(diǎn)。13. 要求不可能的事來煩擾銷售人員，任何時候通過延后協(xié)議來威脅他，讓他等銷售人員會給你更多。 14.避開“賺頭”那個題目因?yàn)椤澳Ч肀荛_十字架”。15.不論銷售人員年老或年輕都不用擔(dān)心，他們都專門容易讓步，年長者認(rèn)為他明白一切，而年輕者沒有經(jīng)驗(yàn)。 16.假如銷售人員同其上司一起來要求更多折扣， 更多參與促銷，威脅講你將撤掉其產(chǎn)品，因?yàn)樯纤静幌朐阡N售員面前失掉客戶。17.假如銷售人員花太長時刻給你答案，就講你差不多和其他競爭對手做了交易。 18.在一個偉大的商標(biāo)背后，你可發(fā)覺一個沒有任何經(jīng)驗(yàn)的僅僅依靠商標(biāo)的銷售人員。 三、降低采購成本的方法和策略依照統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司

12、所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無優(yōu)先順序可言 .ValueAnalysis(價值分析，VA)ValueEngineering(價值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)時期。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。Negotiation（談判）談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最差不多能力。談判并不只限于價格方面，也適用

13、于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為35%。假如希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。TargetCosting（目標(biāo)成本法）企業(yè)的定價的致命過失是定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performa

14、nceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購）各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式為之。幸免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)約采購成本的機(jī)會。 ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購）要緊發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），

15、專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計(jì)，DFP）自制與外購（makeorbuy）的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)時期，利用協(xié)力廠的標(biāo)準(zhǔn)制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。 CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）這是專業(yè)采購的差不多工具，了解成本結(jié)構(gòu)的差不多要素，對采購者是特不重要的，假如采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能確實(shí)是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機(jī)會。 Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化

16、）實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項(xiàng)目、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制項(xiàng)目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 降低采購成本的策略-依產(chǎn)品生命周期來訂定采購項(xiàng)目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，能夠分為下四個時期，各有其適用的手法。 1)導(dǎo)入期（Emergence） 2)成長期（Growth） 3)成熟期（Maturity） 4)衰退期（Decline） (obsolescence) 降低采購成本的策略-依采購特性及于供應(yīng)商之關(guān)系來訂定采購的特性: Leverage Purchase橫桿采購

17、Strategic Purchase策略性采購 Low-Impact Purchase阻礙性較小的采購 Critical Purchase重要打算的采購 阻礙性較小的采購（Low ImpactPurchase）其金額盡管不高，但也必須確認(rèn)所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費(fèi)在價格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。 策略：采納快速、低成本的價格分析 (PriceAnalysis)方法。 1.比較分析各供應(yīng)商報價。 2.比較目錄或市場價格。 3.比較過去的采購價格記錄。 4.比較類似產(chǎn)品采購的價格 杠桿采購（LeveragePurchase）長期持續(xù)性的隨機(jī)采

18、購，但卻不情愿與供應(yīng)商維持比較緊密的合作關(guān)系，這可能是對價格的波動特不敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命特不短所導(dǎo)致，使得采購不得不隨時查找價格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，采購人員需要花費(fèi)較多時刻來進(jìn)行價格上的分析。 策略：采納價格分析并以成本分析為輔助工具。 1.價值分析(ValueAnalysis)。 2.分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。 3.進(jìn)行成本估算(CostEstimates)。 4.計(jì)算整體擁有成本（TCO）。 重要打算的采購（CriticalPurchase)重要打算的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其采購金額都相當(dāng)大，如要緊機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等。 策略：采納成本分析為要緊方

19、法。 計(jì)算整體擁有成本 分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 假如重要打算的采購案一旦變成重復(fù)性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。 策略性采購（StrategicPurchase) 代表特不重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希 望與供應(yīng)商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應(yīng)該花較多時刻在成本與價格分析上.策略：采納成本分析為要緊方法: 1.分析供應(yīng)商伙伴的詳細(xì)成本資料（Openbooks）,并找出可能改善的部分。 2.計(jì)算整體擁有成本（TCO）。 3.分析整個供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。 4.使用目標(biāo)成本法（TargetCosting）。 5.讓采購或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。供

20、應(yīng)商開發(fā)與治理一、采購治理概述采購治理是企業(yè)為了達(dá)成生產(chǎn)或銷售打算，從合適的供應(yīng)商那兒，在確保合適的品質(zhì)下，在合適的時刻，以合適的價格，購入合適數(shù)量的商品所采取的治理活動。即5R治理：合適的供應(yīng)商（RightVendor）、合適的品質(zhì)（Right Quality）、合適的時刻（RightTime）、合適的價格（RightPrice）、合適的數(shù)量RightQuantity）。 二、目前供應(yīng)商治理中存在的問題（一）傳統(tǒng)供應(yīng)商治理的不足供應(yīng)商治理包括供應(yīng)商的篩選，資信評估，合作評估及合作制度等。許多企業(yè)現(xiàn)在并未重視這項(xiàng)工作。通常的情況是，采購大權(quán)由某位負(fù)責(zé)人獨(dú)掌；對供應(yīng)商缺乏評價，即使采納招標(biāo)制，考

21、察的內(nèi)容也局限于價格，從而導(dǎo)致不能選出合格的供應(yīng)商，并在日后的合作中遭受損失；對供應(yīng)商的合作狀況沒有記錄和評估，產(chǎn)品及服務(wù)得不到改進(jìn)。（二）傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題 傳統(tǒng)采購的重點(diǎn)放在如何和供應(yīng)商進(jìn)行商業(yè)交易的活動上，特點(diǎn)是比較重視交易過程中的供應(yīng)商的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。具有以下幾點(diǎn)不足： 1信息的私有化，不共享： 2供需關(guān)系是臨時的或短期的合作關(guān)系：3響應(yīng)用戶需求能力遲鈍： 4關(guān)于品質(zhì)和交貨期進(jìn)行事后把關(guān)： （三）傳統(tǒng)采購成本問題在傳統(tǒng)的模式中，采購職能通常相對分散，采購信息多以紙張為媒體流淌與存儲，如此即造成：采購信息零散，不易收集與整合，采購單價高

22、；采購部門龐大，占用較多人力而效率低下，錯誤率高；不透明的采購流程造成的暗箱操作，從而造成企業(yè)資本流失，等等。有效的解決采購成本問題，成為刻不容緩行為。三、供應(yīng)商選擇與評價的考評因素（一）供應(yīng)商選擇與開發(fā)正確選擇供應(yīng)商。最合適的供應(yīng)商應(yīng)具備專門多條件，但能提供合適的品質(zhì)、充分的數(shù)量及準(zhǔn)時交貨，合理的價格以及熱情的服務(wù)，應(yīng)該是共同的要求。供應(yīng)商選擇有四個差不多條件，即技術(shù)、質(zhì)量、價格、交貨。（二）供應(yīng)商的評估企業(yè)應(yīng)制定供應(yīng)商評估的標(biāo)準(zhǔn)，建立一個供應(yīng)商評估的體系。供應(yīng)商的評估分為進(jìn)入評估、維持評估和淘汰評估三個時期：1進(jìn)入評估這要緊是依照對供應(yīng)商的潛在價值和風(fēng)險的分析，來確定供應(yīng)商今后在供應(yīng)鏈中所

23、處的地位。第一種是高風(fēng)險、低潛在價值，屬于風(fēng)險價值類型。第二種是低風(fēng)險、低潛在價值，屬于交易價值類型。第三種是低風(fēng)險、高潛在價值，即價格價值類型。第四種是高風(fēng)險、高潛在價值，即伙伴價值類型。2維持評估首先要看供應(yīng)商本軀體系運(yùn)行的情況。其次是考察供應(yīng)商的生產(chǎn)能力。其三是財務(wù)治理能力的考察。其四是合作績效評估，即維持評估的最后時期。3淘汰評估這從兩方面體現(xiàn)出來，一是通過績效評估，供應(yīng)商的潛在價值喪失，表現(xiàn)出產(chǎn)品品質(zhì)連續(xù)下降，交貨脫期、數(shù)量不準(zhǔn)，價格上漲、服務(wù)拖蹋，反應(yīng)遲鈍、應(yīng)急無能；二是通過潛力評估反應(yīng)出來，要緊表現(xiàn)為產(chǎn)品進(jìn)展停滯，技術(shù)裝備落后，體系失控、失效，過程監(jiān)測失準(zhǔn)。如此的供應(yīng)商將面臨淘汰

24、。（三）供應(yīng)商的評選1成立評選小組成立調(diào)查評選小組，對合格供應(yīng)商各項(xiàng)資格或條件進(jìn)行分析及審議。小組的成員包括：采購部門、工程部門、生產(chǎn)部門、品保部門、財務(wù)部門等。 2決定評審的項(xiàng)目決定評審的項(xiàng)目：不同的供應(yīng)商的條件必定不同，因此，必須有客觀的評分項(xiàng)目。成立的評選小組應(yīng)對供應(yīng)商以下各項(xiàng)進(jìn)行評估： 一般經(jīng)營狀況 制造能力 技術(shù)能力 治理能力之績效 品質(zhì)能力。3設(shè)定評審項(xiàng)目的權(quán)數(shù)即對每個評審項(xiàng)目，權(quán)衡其重要性，分不給予不同的分?jǐn)?shù)。只是不管評審項(xiàng)目多少，各項(xiàng)目權(quán)數(shù)的總和通常是1（100%）。（四）供應(yīng)商的評價1.評價表項(xiàng)目考核分?jǐn)?shù)內(nèi) 容比例分?jǐn)?shù)提供資料單位評審周期品質(zhì)20（1）批數(shù)合格率10品質(zhì)部（2

25、）個數(shù)合格率10交貨日期15（1）如期交貨15物料部（2）延遲5日以內(nèi)10（3）延遲10日以內(nèi)5（4）延遲10日以上0價格15（1）低于5%15采購部（2）相同12（3）高于5%8（4）高于10%以內(nèi)4（5）高于10%以外0服務(wù)15（1）供應(yīng)度7采購部（2）外包率3（3）反應(yīng)措施5技術(shù)水平15（1）機(jī)械設(shè)備5品管部工程部（2）檢驗(yàn)設(shè)備5（3）工作技術(shù)5經(jīng)營水平10（1）營業(yè)狀況4采購部（2）財力結(jié)構(gòu)4（3）職員人數(shù)2治理水平10（1）生產(chǎn)治理2品管部采購部（2）品質(zhì)治理2（3）地理?xiàng)l件2（4）人事治理1（5）物料治理1（6）工廠布置1（7）安全衛(wèi)生12.供應(yīng)商評價的重點(diǎn)方向（1）量化合格品率交

26、期準(zhǔn)確率（2）動態(tài) 新產(chǎn)品開發(fā)配合度急件承制配合度其他（五）供應(yīng)商的整合1目的：（1）降低訂單處理的人力成本及作業(yè)費(fèi)用；（2）集中力量向少數(shù)供應(yīng)商訂購可提升談判籌碼，可協(xié)助供應(yīng)商達(dá)到經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)規(guī)模；（3）促進(jìn)買賣雙方的合作關(guān)系，有助于品質(zhì)改善與新產(chǎn)品的開發(fā)。 2效果：質(zhì)量、成本、庫存3合格廠商的分級分類合格供應(yīng)商分類分級：依據(jù)分?jǐn)?shù)按各專業(yè)程度予以分類，分級是將各采購的合格供應(yīng)商按其能力劃分等級。評價分級及對應(yīng)策略級不名稱對應(yīng)策略A+特優(yōu)廠商列入核心廠商、提高交制量，必要時無檢驗(yàn)制度A優(yōu)良廠商付款優(yōu)先化，一般性輔導(dǎo)B一般廠商正常檢驗(yàn)，必要時替換C觀看廠商縮小交易量，選擇性淘汰4執(zhí)行程序（1）成立產(chǎn)品小組（2）設(shè)定目標(biāo)（3）執(zhí)行5供應(yīng)商治理供應(yīng)商治理的四時期： 沖突保持距離目標(biāo)一致充分合作供應(yīng)商治理內(nèi)容（1）簽訂供應(yīng)商合作協(xié)議書（2）實(shí)施供應(yīng)商品質(zhì)訓(xùn)練（3）加強(qiáng)產(chǎn)品成本分析工作（4）建立資源共享打算四、供應(yīng)商開發(fā)評選中常見的問題與對策問題與對策供應(yīng)商輔導(dǎo)方向1品質(zhì)不良的防治2效率交期的提升3成本降低的協(xié)助4治理合理化的協(xié)助5人員訓(xùn)練的協(xié)助五、如何有效操縱供應(yīng)商的交貨期及如何確保采購之品質(zhì)（一）品質(zhì)操縱： 1正確的品