上傳人：永***

認(rèn)證信息

認(rèn)證類型：個(gè)人認(rèn)證

認(rèn)證主體：錢**（實(shí)名認(rèn)證）

IP屬地：江蘇

IP屬地：江蘇 上傳時(shí)間：2022-08-31 格式：DOC 頁數(shù)：117 大?。?72.01KB 積分：38 舉報(bào) 版權(quán)申訴

1、講師簡介王 璞國內(nèi)的專門多企業(yè)都面臨著兩大陷阱長不大的陷阱和多元化的陷阱。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從企業(yè)家個(gè)人困難努力的初創(chuàng)期開始，通過建章立制的進(jìn)展期,走向傳經(jīng)布道的成熟期的時(shí)候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。每一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可幸免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素養(yǎng)的人才是核心中的核心，是企業(yè)進(jìn)展的內(nèi)動(dòng)力。本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達(dá)到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的進(jìn)展，以及基業(yè)常青的愿景。課程對象誰需要學(xué)習(xí)本課程企業(yè)董事長、總裁 企業(yè)總經(jīng)理 企業(yè)高層治理人員課程目標(biāo)通過學(xué)習(xí)本課程,您

2、將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變1了解企業(yè)的核心競爭力2.提升戰(zhàn)略意識(shí)，幸免戰(zhàn)略陷阱.學(xué)會(huì)建設(shè)戰(zhàn)略、文化和人本這三方面4.掌握人本治理的體系課程提綱通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 核心競爭力概述(上）1.為何打造企業(yè)核心競爭力2.什么是核心競爭力第二講 核心競爭力概述(下）1戴爾的核心競爭力分析2.企業(yè)不同時(shí)期的核心競爭力第三講 戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略陷阱1.理解戰(zhàn)略的七個(gè)意識(shí)2.企業(yè)進(jìn)展面臨的兩大戰(zhàn)略陷阱第四講 中國企業(yè)進(jìn)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū).戰(zhàn)略誤區(qū)(一)2.戰(zhàn)略誤區(qū)(二)第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟1.企業(yè)家考慮的戰(zhàn)略問題2.如何制定戰(zhàn)略第六講 企業(yè)文化的特性和類型1企業(yè)文化存在的客觀性2企業(yè)文化的類型3.企業(yè)文化評判

3、的標(biāo)準(zhǔn)4職員同意企業(yè)文化的心理循環(huán)5.企業(yè)文化的典范第七講 企業(yè)文化的價(jià)值和載體1.誠信的價(jià)值2.企業(yè)文化的載體3.企業(yè)文化咨詢的突破口第八講 企業(yè)文化的關(guān)系1大公司與小公司2.大團(tuán)隊(duì)與小團(tuán)隊(duì)3.制度與文化剛性與彈性5.工作與生活第九講 人本治理（上)1.人本治理的重要意義2.構(gòu)建十大體系(一）第十講 人本治理(下)1.構(gòu)建十大體系(二）2.課程總結(jié)課程意義什么緣故要學(xué)習(xí)本課程?（學(xué)習(xí)本課程的必要性) 國內(nèi)的專門多企業(yè)都面臨著兩大陷阱長不大的陷阱和多元化的陷阱。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從企業(yè)家個(gè)人困難努力的初創(chuàng)期開始,通過建章立制的進(jìn)展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時(shí)候,戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義

4、的核心競爭力。每一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可幸免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素養(yǎng)的人才是核心中的核心,是企業(yè)進(jìn)展的內(nèi)動(dòng)力。本課程通過講解核心競爭力,以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達(dá)到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的進(jìn)展，以及基業(yè)常青的愿景。第一講 核心競爭力概述（上）那個(gè)課程的主題是近年來企業(yè)界特不關(guān)注的內(nèi)容打造首領(lǐng)企業(yè)的核心競爭力。這一講的內(nèi)容作為整個(gè)課程的第一部分，將從以下幾個(gè)方面來鋪陳相關(guān)的背景和理論知識(shí)，為后續(xù)內(nèi)容的推出奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。探討企業(yè)核心競爭力的時(shí)代背景1990年,美國聞名治理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。

5、他們認(rèn)為,隨著世界的進(jìn)展變化,競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟(jì)進(jìn)展方向和環(huán)境的變化,企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。之因此企業(yè)界會(huì)有如此的體會(huì)并轉(zhuǎn)而由治理理論界展開相關(guān)的研究,是與源于上世紀(jì)90年代的全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢密不可分的。1全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢新千年伊始,中國加入O，這不僅意味著世界最大的進(jìn)展中國家融入到了世界經(jīng)濟(jì)的框架體系內(nèi),還意味著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程又向前邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。深入分析全球經(jīng)濟(jì)一體化成為不容逆轉(zhuǎn)的必定趨勢,要緊有以下四點(diǎn)緣故: 交通工具的變化從傳統(tǒng)的牛車、馬車,到現(xiàn)現(xiàn)在四通八達(dá)的全國高速公路網(wǎng)、鐵路運(yùn)輸

6、的全面提速以及越來越密集的航班航線,這些差不多上交通工具飛速變化的表現(xiàn)。最近的一二十年,這些便利的交通工具通過縮短花費(fèi)在行程上的時(shí)刻，使得地區(qū)、國家甚至整個(gè)地球都變小了。 通訊工具的進(jìn)展從屈指可數(shù)的固定電話，到現(xiàn)在交換機(jī)的不斷擴(kuò)容、地區(qū)號碼位數(shù)不間斷地升級、大都市移動(dòng)電話的普及,不難發(fā)覺,我們與周遭的通訊、聯(lián)絡(luò)正在越來越便捷和方便。 互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)能夠毫不夸張地講,現(xiàn)現(xiàn)在全球的資源都能夠濃縮在小小的方寸之間各個(gè)終端電腦的顯示器和處理器通過Inern將許多的供方和需方聯(lián)系在一起。在如此的基礎(chǔ)上，最大可能的信息對稱得以實(shí)現(xiàn)，從而極大地降低了交易成本,使人們能夠以最快的速度、用最低的價(jià)格選擇到最優(yōu)

7、的產(chǎn)品。 政府間競爭的轉(zhuǎn)變冷兵器時(shí)代的政府間競爭，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的基礎(chǔ)上的；而現(xiàn)現(xiàn)在的政府間競爭差不多演變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)比拼、體育競賽為載體的新模式，因?yàn)殡S著高精尖武器的進(jìn)展,其殺傷力會(huì)令采納武力解決問題的雙方兩敗俱傷，同時(shí)后果是毀滅性的?；谌绱说霓D(zhuǎn)變，區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)共同體正越來越多地出現(xiàn)，其內(nèi)部不同政府的政策壁壘正在進(jìn)一步被打破。.企業(yè)家考慮角度和深度的變化正是由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢和進(jìn)程勢不可擋,現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應(yīng)競爭形勢的變化，對企業(yè)的經(jīng)營和治理做全新的考慮。企業(yè)家的這種考慮面需要更寬，深度需要更大。改革開放的0年，國內(nèi)專門多企業(yè)的成功是“左手的成功”，即依靠的是機(jī)會(huì)、運(yùn)氣

8、、政策、規(guī)則甚至包括膽識(shí);而以后企業(yè)的成功，將在專門大程度上取決于“右手的成功”，即狠抓企業(yè)內(nèi)部治理,提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢,進(jìn)而進(jìn)展成為具有核心競爭力的企業(yè)?！景咐咳f科的崛起以房地產(chǎn)行業(yè)為例,萬科確實(shí)是如此一家“右手的成功”的典范企業(yè)。在房地產(chǎn)那個(gè)行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)差不多上走“左手的成功”模式，依靠銀行貸款買下地皮,而后通過尋租行為建房蓋樓,出售后就產(chǎn)生盈利。而萬科則不然。那個(gè)企業(yè)拿到的地皮不是最廉價(jià)的,也不處于最寶貴的核心地段，而往往是處于城郊結(jié)合部的位置；同時(shí)，其整個(gè)的運(yùn)作過程,也不是靠勾兌、拉關(guān)系等手段來獵取利潤,并推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)展。它是通過極強(qiáng)的人文關(guān)懷，引導(dǎo)全體職員精神境地的提高，并結(jié)

9、合績效考核的完善以及薪酬回報(bào)等一整套的機(jī)制，運(yùn)用文化與制度相結(jié)合的力量，從而打造出一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)、制造出與自身價(jià)值相符的利潤空間。尤其值得一提的是萬科的周刊,這本刊物不僅是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人文精神的一個(gè)專門好的刊物,而且充分地體現(xiàn)了其團(tuán)隊(duì)的文化內(nèi)涵；與此同時(shí)，對外還起到了推廣萬科品牌的作用?？偠灾?，萬科的進(jìn)展完全是依靠“右手”去打天下,因此,有理由相信如此的企業(yè)今后不管遭遇如何樣的環(huán)境變化,都會(huì)長期排在行業(yè)的前列。因此，我們能夠發(fā)覺是整個(gè)環(huán)境的變化,迫使企業(yè)家重新考慮治理問題，而這種考慮的重頭戲或核心部分,必定確實(shí)是競爭力問題。企業(yè)核心競爭力的分析靶心講（上)按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競爭

10、力是能使公司為客戶帶來專門利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。然而這種純理論探討的判定,在企業(yè)界的操作層面上看來依舊過于模糊,缺乏直觀性。在那個(gè)地點(diǎn)，提出一個(gè)關(guān)于企業(yè)核心競爭力的“靶心講”，來關(guān)心大伙兒理解和考慮核心競爭力那個(gè)問題。(一)“靶心講”的概念就企業(yè)核心競爭力而言，希望給出特不確切的表述是特不困難的,即便關(guān)于具體企業(yè)的高層治理者來講也是一樣。所謂的企業(yè)核心競爭力“靶心講”,實(shí)際上確實(shí)是用靶子來做一個(gè)定位的工具，以靶心為基準(zhǔn)來評價(jià)哪一種關(guān)于核心競爭力的表述更加符合實(shí)際的情況。(二）“靶心講”的實(shí)證分析以下是“靶心講”那個(gè)工具在分析兩個(gè)企業(yè)的核心競爭力過程中的運(yùn)用：.聯(lián)想的核心競爭力在過去的20年

11、中，聯(lián)想是中國最杰出企業(yè)的一個(gè)代表。關(guān)于它的核心競爭力,要緊有以下三種觀點(diǎn): 觀點(diǎn)一：響應(yīng)變化的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力體現(xiàn)在它能與時(shí)俱進(jìn),依照環(huán)境的變化不斷調(diào)整其戰(zhàn)略，并執(zhí)行到位。關(guān)于這種觀點(diǎn),能夠從以下三個(gè)方面來理解： 定位的轉(zhuǎn)變聯(lián)想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產(chǎn)品,獲得了初步的進(jìn)展;到了上世紀(jì)90年代初期,聯(lián)想開始考慮擁有自有品牌的產(chǎn)品，并開始生產(chǎn)自己的PC，進(jìn)而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個(gè)強(qiáng)有力的主營業(yè)務(wù);緊接著，聯(lián)想在做大做強(qiáng)的指導(dǎo)思想下,又進(jìn)一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國IT業(yè)最大的綜合性企業(yè)”,并圍繞那個(gè)定位開始向服務(wù)化的聯(lián)想轉(zhuǎn)型，進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)嘗

12、試;隨后,聯(lián)想在深入考慮之后，又進(jìn)行了果斷的最新調(diào)整，轉(zhuǎn)而以“成為全球最大的代理產(chǎn)品提供商、提供商”為戰(zhàn)略目標(biāo),從之前建立的多個(gè)合作層面退出,為該戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)積蓄力量、做好預(yù)備。 商標(biāo)的更替聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺(tái)之后,隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標(biāo)，改為全新的商標(biāo)在全球推廣。 并購舉動(dòng)為了配合自己的全球戰(zhàn)略,聯(lián)想于004年12月份出臺(tái)重大舉措宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球P的第三大生產(chǎn)商。觀點(diǎn)二:企業(yè)治理的“九字真經(jīng)”這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于其提出的“訂戰(zhàn)略,搭班子，帶隊(duì)伍”的經(jīng)營治理思路和總結(jié)。正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經(jīng)”思想付諸于實(shí)

13、踐，才獲得了飛速進(jìn)展的成功。 觀點(diǎn)三：運(yùn)用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)進(jìn)展的全然問題這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于它比較早地運(yùn)用拐大彎的智慧,解決了聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)問題,從而從全然上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層治理者長效激勵(lì)問題。那個(gè)過程能夠總結(jié)為以下三個(gè)步驟： 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)為分紅權(quán)出于企業(yè)高速進(jìn)展的需要，聯(lián)想較早地提出將部分應(yīng)發(fā)給職員的獎(jiǎng)金，留在企業(yè)內(nèi)部作為資金滾動(dòng)進(jìn)展，并決定將這部分所獲得的利潤再發(fā)給大伙兒，這確實(shí)是分紅權(quán)的來歷。 分紅權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)在此基礎(chǔ)上,聯(lián)想通過一些制度安排，進(jìn)一步將分紅權(quán)變成了股權(quán),從而使得內(nèi)部的元老能夠安心地退下來，同時(shí)情愿對新生代給予各個(gè)方面的關(guān)心和扶持。 合理地重新安排股權(quán)最后,聯(lián)

14、想提出了股權(quán)分配的方案:三分之一給創(chuàng)業(yè)元老，三分之一給優(yōu)秀的新生代，三分之一留給以后。如此的股權(quán)安排就使得聯(lián)想成為中國少有的、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè)。第二講 核心競爭力概述（下）企業(yè)核心競爭力的分析靶心講（下）戴爾的核心競爭力和聯(lián)想一樣，戴爾也是在T產(chǎn)業(yè)中極具阻礙力的一個(gè)知名企業(yè)。關(guān)于它的核心競爭力，也同樣要緊有以下三種觀點(diǎn): 觀點(diǎn)一:創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在依照自身的條件和特點(diǎn)，創(chuàng)新營銷模式或者獲利、經(jīng)營模式的能力；簡而言之,戴爾的成功是其直銷模式的成功。戴爾進(jìn)入PC領(lǐng)域的時(shí)候,面對的是領(lǐng)域內(nèi)列強(qiáng)割據(jù),同時(shí)自己一無技術(shù)、二無資金、三無產(chǎn)品,甚至連廠房也沒

15、有的局面。那個(gè)時(shí)候，戴爾采取的思路是應(yīng)用直銷的模式,其緣故有兩點(diǎn)： 降低銷售成本,提高價(jià)格競爭力戴爾采購零部件、組裝機(jī)器再實(shí)施銷售的方式,假如接著沿襲代理商渠道的老路的話，成本必定居高不下;而采納直銷的方式則專門好地回避了代理商的環(huán)節(jié),盡可能地降低了銷售成本,從而使整體價(jià)格具有優(yōu)勢。 借助IT業(yè)的蓬勃進(jìn)展因?yàn)門業(yè)的進(jìn)展,使得網(wǎng)上采購、網(wǎng)上資金的交付等等成為一種現(xiàn)實(shí)，如此就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環(huán)境,保證其獲得成功。觀點(diǎn)二:對消費(fèi)者快速響應(yīng)的能力由于直銷模式能夠輕易地被替代和模仿，因此專門多人并不認(rèn)能夠上的推斷,轉(zhuǎn)而提出第二種觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在能夠快速地對消費(fèi)者的需求

16、予以響應(yīng)。消費(fèi)者關(guān)于不同的產(chǎn)品的需求等待、忍耐期限是不同的,在C領(lǐng)域,只有戴爾的銷售系統(tǒng)關(guān)于消費(fèi)者的需求響應(yīng)是最快的。觀點(diǎn)三:對非產(chǎn)權(quán)操縱的公司的卓越的治理能力由于強(qiáng)調(diào)“對消費(fèi)者的快速反應(yīng)”是任何企業(yè)都希望達(dá)到的目標(biāo),而不是過程和手段，因此許多人并不認(rèn)同第二種觀點(diǎn)。他們認(rèn)為戴爾的核心競爭力在于對那些非產(chǎn)權(quán)操縱的公司的卓越的治理能力。 新的市場環(huán)境下的企業(yè)競爭的本質(zhì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境中,企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實(shí)際上差不多轉(zhuǎn)化為以不同核心品牌為中心的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間的競爭。因此，任何一個(gè)品牌企業(yè)或者核心企業(yè)，都應(yīng)該有意識(shí)地在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行適度分工，查找其中對自己而言沒有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，并與它們進(jìn)行強(qiáng)

17、有力的合作,如此才能取得成功。 文化兼容性關(guān)于合作能力的重大意義在與產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過程中,合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來了。而戴爾的長處恰恰就在于這種能力是比較卓越的，不僅體現(xiàn)在事實(shí)上力、地位、品牌以及治理水平等這些硬指標(biāo)的方面,還表現(xiàn)在其文化的兼容性戴爾具備情愿跟不人合作的觀念，而且有合作的能力?！咀詸z1-1】請依照本講的內(nèi)容以及自己的理解和體會(huì),給出核心競爭力與一般競爭力的區(qū)不與聯(lián)系，并總結(jié)企業(yè)核心競爭力所具備的特性。_HYPERLINK N:整理后htt:22jyC11hmlcda1-1.m見參考答案1-不同進(jìn)展時(shí)期企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)變從以上兩個(gè)企業(yè)來看，其企業(yè)核心競爭力的個(gè)性差異專門大

18、；而實(shí)際上,通過提煉和總結(jié),對企業(yè)具有普遍指導(dǎo)意義的、共性的核心競爭力要素是存在的。企業(yè)應(yīng)該在把握這些共性要素的基礎(chǔ)上,再去具體構(gòu)建自己個(gè)性化的核心競爭力。在進(jìn)入那個(gè)環(huán)節(jié)的探討之前,我們先來看看在企業(yè)不同的進(jìn)展時(shí)期，企業(yè)家的角色會(huì)發(fā)生如何樣的變化。一個(gè)企業(yè)從小到大是需要經(jīng)歷三個(gè)要緊時(shí)期的,在每個(gè)時(shí)期當(dāng)中,企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的,詳見圖11:.初創(chuàng)期在那個(gè)時(shí)期，企業(yè)獲得接著進(jìn)展的基礎(chǔ)往往是依靠其創(chuàng)始人或者制造團(tuán)隊(duì)的某種獨(dú)特能力，把企業(yè)帶過一個(gè)生存關(guān),獲得了第一桶金。那么,在那個(gè)時(shí)期企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也確實(shí)是個(gè)人英雄的角色?！景咐吭谄髽I(yè)的那個(gè)時(shí)期扮演個(gè)人英雄角色的企業(yè)家專門多，例如

19、比爾蓋茨，他靠的是技術(shù),從而打造了一個(gè)軟件帝國微軟；國內(nèi)的有巨人集團(tuán)的史玉柱以及沈陽飛龍的蔣偉,他們都具有極高的市場直覺和營銷天賦，從而給企業(yè)帶來了時(shí)期性的成就。圖11 企業(yè)家角色的演變2進(jìn)展期這是企業(yè)進(jìn)展的第二個(gè)時(shí)期,在那個(gè)時(shí)期，企業(yè)家的工作重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)向在企業(yè)內(nèi)部打造團(tuán)隊(duì)和建章立制，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有規(guī)范的“雙規(guī)”企業(yè)。在那個(gè)過程中,企業(yè)家應(yīng)該善于把自己的能力復(fù)制、拷貝給團(tuán)隊(duì),讓團(tuán)隊(duì)都有如此的能力，同時(shí)利用好團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大力量?！景咐看髮W(xué)教授創(chuàng)辦企業(yè)某企業(yè)是由某大學(xué)技術(shù)類院系的教授和其學(xué)生所創(chuàng)辦的，在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，只有0多人，全部差不多上該院系所畢業(yè)的學(xué)生和老師，系主任任董事長。一開始

20、,學(xué)生和老師相互特不信任,制造了不錯(cuò)的業(yè)績，年底利潤分配也專門到位，大伙兒工作的干勁和熱情都專門高。但企業(yè)進(jìn)入到了高速增長的時(shí)期之后,專門快面臨了進(jìn)行社會(huì)招聘以滿足規(guī)模擴(kuò)大的需求的情況，而新進(jìn)入的職員由于公司內(nèi)部缺乏明確的規(guī)章制度，都不明白如何主動(dòng)去工作，而且也不情愿特不努力去工作,因?yàn)樗麄兌疾磺逦ぷ髯詈笥幸粋€(gè)如何樣的結(jié)果；長期積存下來,慢慢地形成了一種惡性循環(huán),公司原有的良好氛圍被破壞了。因此，要想打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就意味著要讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉的,同時(shí)也不熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人團(tuán)結(jié)在其周圍，要達(dá)到如此的目的,制度是不可或缺的。從那個(gè)層面上來看，也講明制度建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是相輔相成、不可分割的。3.

21、成熟期假如講在第二個(gè)時(shí)期，企業(yè)家需要成為治理者的話，那么，在那個(gè)時(shí)期,企業(yè)家就應(yīng)該進(jìn)一步演變成領(lǐng)導(dǎo)者、傳教士和播導(dǎo)者。因?yàn)槠髽I(yè)壯大成熟了以后，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會(huì)對文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生巨大的阻礙，只有扮演好新的角色,才會(huì)給企業(yè)帶來巨大益處。【案例】張瑞敏的哈佛之行海爾EO張瑞敏前幾年去哈佛大學(xué)做的一個(gè)案例演講，確實(shí)是企業(yè)家在那個(gè)時(shí)期發(fā)揮這種角色的特不行的一個(gè)例子。國內(nèi)外許多的媒體對張瑞敏這次哈佛之行，給予了關(guān)注和報(bào)道,這不僅起到了類似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關(guān)海爾知名度和美譽(yù)度的傳播，進(jìn)而對海爾企業(yè)的品牌價(jià)值起到了極大的提升作用。這也確實(shí)是一個(gè)企業(yè)的傳教士、播導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。第三講

22、 戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略陷阱對企業(yè)進(jìn)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力上一講中差不多提到,對企業(yè)進(jìn)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的共性要素是存在的，通過總結(jié)和提煉能夠發(fā)覺，實(shí)際上這些要素確實(shí)是在企業(yè)三個(gè)時(shí)期的演進(jìn)過程中貫穿始終的、最為重要的那些內(nèi)容。1.三駕馬車從核心競爭力的角度來分析,不管一個(gè)企業(yè)是如何樣的類型,其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個(gè)進(jìn)展時(shí)期差不多上必須同時(shí)至關(guān)重要的。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須考慮并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品”那個(gè)戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個(gè)如何樣的文化”那個(gè)文化建設(shè)問題以及“我要對人形成深刻的理解”那個(gè)人本治理的問題；因此,這三個(gè)方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。然而

23、，與企業(yè)進(jìn)展相關(guān)的方面事實(shí)上包括專門多板塊，除了以上三個(gè)方面之外,還有營銷、技術(shù)等等。然而什么緣故其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢?以技術(shù)因素為例,可口可樂公司的實(shí)踐確實(shí)是一個(gè)最典型的例子?！景咐靠煽诳蓸繁３謧鹘y(tǒng)配方可口可樂公司曾經(jīng)集中了專門多的人力物力，來力圖實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來的好，同時(shí)其中的營養(yǎng)成分更高。試驗(yàn)成功之后，可口可樂公司預(yù)備推出這種技術(shù)水準(zhǔn)更高的新產(chǎn)品。然而,令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場以后，遭到消費(fèi)者強(qiáng)烈的抗議和反對,結(jié)果,公司從消費(fèi)者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回物資并重新又恢復(fù)老配方。之因此消費(fèi)者對新產(chǎn)

24、品特不抵觸，是因?yàn)樘N(yùn)涵在可口可樂中的文化性起到專門大阻礙作用。實(shí)際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料,一旦對其配方進(jìn)行了調(diào)整,就等于調(diào)整了整個(gè)消費(fèi)群體的情感。由此可見，技術(shù)方面的變化、更新和進(jìn)步關(guān)于可口可樂是不需要的。盡管技術(shù)上存在提升的空間,但相信在以后的幾十年間可口可樂的技術(shù)也是可不能改變的。這就講明類似技術(shù)等因素并不是對所有企業(yè)的進(jìn)展都會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的阻礙，因此,它們不能列入對企業(yè)進(jìn)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的要素范疇。2.企業(yè)核心競爭力金字塔模型企業(yè)分析問題總少不了工具和模型,比如講大伙兒耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、經(jīng)歷九象限以及麥肯錫7S模型等。在那個(gè)地點(diǎn),圍繞企業(yè)核

25、心競爭力的三個(gè)共性要素“戰(zhàn)略、文化、人本”,北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競爭力的金字塔模型。模型內(nèi)涵所謂的企業(yè)核心競爭力的金字塔模型，確實(shí)是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個(gè)金字塔的三個(gè)面，而戰(zhàn)略的高端愿景、人本的高端使命、文化的高端價(jià)值觀就共同構(gòu)成了金字塔的頂部,從而統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、文化以及人本治理，詳見圖2-：圖2- 北大縱橫企業(yè)核心競爭力的金字塔模型示意圖 愿景、使命和價(jià)值觀的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價(jià)值觀是相互緊密聯(lián)系的整體,詳見圖2-2:圖22 企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的進(jìn)展關(guān)于我國的企業(yè)而言,在經(jīng)營中形成戰(zhàn)略的

26、觀念和思路是通過相當(dāng)長時(shí)刻的轉(zhuǎn)變的,同時(shí)都有其深刻的緣故。1.進(jìn)展時(shí)期我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的進(jìn)展要緊經(jīng)歷了以下幾個(gè)時(shí)期，詳見圖2-3：圖23 我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念進(jìn)展的進(jìn)程示意圖 打算經(jīng)濟(jì)年代那個(gè)時(shí)期,企業(yè)絕大多數(shù)差不多上國家所有的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不需要考慮戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰、賣多高的價(jià)格差不多上由國家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委逐級下達(dá)指標(biāo)的。正因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)容差不多上安排好的,因此國有企業(yè)在打算經(jīng)濟(jì)時(shí)期沒有戰(zhàn)略。 市場經(jīng)濟(jì)初期在那個(gè)時(shí)期,盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對運(yùn)用市場的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制來調(diào)控經(jīng)濟(jì)的思想差不多開始逐漸予以探究，但企業(yè)（特不是國有企業(yè))進(jìn)展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關(guān)系。 現(xiàn)在的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)

27、代到了那個(gè)時(shí)期,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想差不多開始發(fā)生完全的改變了。大伙兒都越來越深刻地意識(shí)到假如想使自己的事業(yè)有進(jìn)展,就必須考慮企業(yè)長期的問題,而只有那個(gè)問題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固。2.戰(zhàn)略觀念轉(zhuǎn)變的緣故之因此在現(xiàn)在的時(shí)代,我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究，要緊緣故確實(shí)是關(guān)于各類企業(yè)家而言,阻礙其考慮戰(zhàn)略的本原動(dòng)力問題得到了解決。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，能夠從兩類企業(yè)的角度來予以分析: 國有企業(yè)關(guān)于國有企業(yè)而言,假如由于其高層治理者不具備長期的戰(zhàn)略思路以及治理水平,而阻礙了企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營績效和進(jìn)展前景，那么,直屬治理的上級機(jī)關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)對如此的治理者失去信任。民營企業(yè)關(guān)于民營企業(yè),

28、戰(zhàn)略觀念發(fā)生全然性轉(zhuǎn)變的緣故在于解決了企業(yè)所有者或者領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人財(cái)寶的安全問題。由于那個(gè)心理安全問題得到了解決，他們才會(huì)情愿把積存的資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn),進(jìn)而認(rèn)真考慮企業(yè)長期的進(jìn)展。關(guān)于戰(zhàn)略的正確理解以上的探討表明,我國企業(yè)差不多逐漸將戰(zhàn)略進(jìn)展的規(guī)劃放到企業(yè)治理中一個(gè)特不重要的位置上。但究竟應(yīng)該如何來實(shí)踐戰(zhàn)略的制定以及實(shí)施呢?這首先是一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略正確理解的問題,理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實(shí)際行動(dòng)中予以實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識(shí)，就應(yīng)該從以下七個(gè)方面來考慮戰(zhàn)略問題：波特的三種差不多競爭戰(zhàn)略美國的邁克爾波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權(quán)威的一位大師,他在其著作競爭戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢中曾經(jīng)提出了成本領(lǐng)先

29、、差異化以及專一經(jīng)營（也稱目標(biāo)集中化）等三個(gè)差不多的企業(yè)一般的競爭戰(zhàn)略。 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指為達(dá)到差不多目標(biāo)而采取的一系列有效政策,從而達(dá)到在行業(yè)內(nèi)的全面成本領(lǐng)導(dǎo)地位。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將治理的重點(diǎn)和注意力放在操縱成本上；因此,與此同時(shí),也不能忽略質(zhì)量、服務(wù)和其他的企業(yè)治理領(lǐng)域?！景咐扛Ｌ睾透裉m仕的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略實(shí)踐美國的汽車生產(chǎn)商福特汽車是全球范圍內(nèi)實(shí)施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。福特當(dāng)年生產(chǎn)的型車,一個(gè)型號只對應(yīng)一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利福特的理想確實(shí)是要使所有美國人都能買得起汽車，因此他通過生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來降低成本，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生關(guān)于成本領(lǐng)先

30、戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子通過市場需求分析、設(shè)計(jì)研究出來的,飽含個(gè)性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。國內(nèi)也有一家企業(yè),選擇的也是“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略道路，那個(gè)企業(yè)確實(shí)是格蘭仕。格蘭仕通過低成本、大批量的制造,現(xiàn)在差不多成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商,甚至由此引發(fā)理論學(xué)界關(guān)于“以后的進(jìn)展究竟會(huì)是技術(shù)操縱生產(chǎn),依舊生產(chǎn)操縱技術(shù)”的爭論。一直以來,理論學(xué)界認(rèn)為技術(shù)的壟斷者會(huì)掘取最大的剩余價(jià)值部分，由于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和進(jìn)展，它只會(huì)給生產(chǎn)制造者和渠道留下專門小的利潤空間;然而格蘭仕的成功,專門明顯地對這論斷做了反面的實(shí)證。格蘭仕總結(jié)了一句話：“我們用十年時(shí)刻，靠低成本、大批量制造,成功做好了微波爐那

31、個(gè)產(chǎn)品；接下來,我們要用下一個(gè)十年的時(shí)刻,再做另外一個(gè)產(chǎn)品空調(diào)，同樣也是低成本、大批量制造來獵取競爭的優(yōu)勢?！辈町惢町惢瘧?zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客的專門需要,從而形成競爭優(yōu)勢。那個(gè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是對市場需求的細(xì)化和細(xì)分,并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地幸免在同質(zhì)化層面上的價(jià)格戰(zhàn)。 專一經(jīng)營專一經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱之為目標(biāo)集中化戰(zhàn)略,它指的是企業(yè)在細(xì)分市場的基礎(chǔ)上，選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場,傾其所能為目標(biāo)市場服務(wù)。那個(gè)戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標(biāo)市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢。2.三層面理論所謂的“三層面理論”確實(shí)是指在企業(yè)的進(jìn)展過程中,不僅要明確第一個(gè)層面的業(yè)務(wù)，也要

32、培育第二個(gè)層面業(yè)務(wù),同時(shí)要想著第三個(gè)層面業(yè)務(wù)。只有企業(yè)做到未雨綢繆,安排好業(yè)務(wù)的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內(nèi),減小社會(huì)需求變化的阻礙。3.樓梯與鋼絲繩這實(shí)際上是對在企業(yè)經(jīng)營治理過程中風(fēng)險(xiǎn)偏好的一個(gè)形象比喻,依照風(fēng)險(xiǎn)偏好的不同,企業(yè)進(jìn)展的道路有以下兩種： 走樓梯穩(wěn)健型的進(jìn)展模式這種方式是通過滾動(dòng)資金來積蓄點(diǎn)滴的成長和進(jìn)展，速度較慢,然而風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)較小。 走鋼絲繩強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)偏好型的進(jìn)展模式以支持企業(yè)進(jìn)展的資金來源為例，選擇借貸資金確實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)比較大的一個(gè)途徑。這種方式假如順利，會(huì)專門快受到萬眾的矚目;但高處不勝寒，風(fēng)險(xiǎn)大，稍有不慎跌下來確實(shí)是粉身碎骨、萬劫不復(fù)。4.山峰與山谷（數(shù)一數(shù)

33、二原則）經(jīng)營企業(yè)就如同在峽谷中前行，兩側(cè)是山峰,而滿山遍野差不多上競爭的企業(yè);只有想方法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場風(fēng)險(xiǎn)。那個(gè)時(shí)候，必須在兩座山峰之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)剡x擇,形成自己的獨(dú)立特長： 左側(cè)山峰生產(chǎn)量少、利潤空間大的單一產(chǎn)品; 右側(cè)山峰生產(chǎn)量大、利潤空間小的單一產(chǎn)品;5雞蛋與籃子這實(shí)際上確實(shí)是如何看待專業(yè)化和多元化的關(guān)系問題。這兩種選擇本質(zhì)的區(qū)不在于關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個(gè)課題。6.養(yǎng)豬與養(yǎng)小孩(資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營)這實(shí)際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，經(jīng)營企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為小孩的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運(yùn)作的意識(shí),即能夠與

34、不的企業(yè)在資本層面上進(jìn)行合作，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資本整合,使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長。7.兩個(gè)原理在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，還需要具備對兩個(gè)原理的深刻認(rèn)識(shí)：木桶短板原理那個(gè)原理是指,企業(yè)的治理水平以及以后的進(jìn)展空間，取決于自身最差的弱點(diǎn)和不足,而不是最大的優(yōu)勢和長處。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。進(jìn)一步延伸,還需要理解“木桶的底板”原理,即即便木桶周邊的板子都一樣長，然而底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠?qū)ｉT好地解決自身的產(chǎn)權(quán)問題。 大拇指原理那個(gè)原理是指企業(yè)必須清晰地認(rèn)識(shí)到最大優(yōu)勢在于何處,必須建立起自己參與市場競爭的核心領(lǐng)域或者一技之長，才

35、能在各方面基礎(chǔ)能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢。企業(yè)進(jìn)展中的戰(zhàn)略陷阱在企業(yè)進(jìn)展過程中,圍繞戰(zhàn)略的制定和實(shí)施還常常會(huì)面臨以下兩大陷阱,詳見圖2：圖2- 企業(yè)進(jìn)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖1.陷阱一:盲目多元化那個(gè)陷阱是企業(yè)在進(jìn)展?fàn)顩r特不行的時(shí)候往往容易犯的毛病,即自信心暴增,認(rèn)為在一個(gè)領(lǐng)域的成功能夠在另外一個(gè)領(lǐng)域同樣的實(shí)現(xiàn),因此倉促地涉足到更多領(lǐng)域,結(jié)果反而欲速則不達(dá)。因此,企業(yè)應(yīng)該慎用多元化,要緊的理由有以下幾點(diǎn)：理由一:駕馭多元化的治理水平不夠由于領(lǐng)域的特性各不相同，因此簡單地認(rèn)為在一個(gè)領(lǐng)域成功的治理經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚶硭虼说匾浦驳搅硪粋€(gè)領(lǐng)域，這是錯(cuò)誤的。從那個(gè)層面上來分析,盡管專門多企業(yè)通過改革開放二十幾年

36、的進(jìn)展差不多積存了對治理的相當(dāng)認(rèn)識(shí)，但這種認(rèn)識(shí)所達(dá)到的水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到駕馭多元化的要求。理由二:原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有做到最好任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)點(diǎn),只有當(dāng)企業(yè)在某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)進(jìn)展差不多到了或者特不接近那個(gè)狀態(tài)點(diǎn)的時(shí)候，才應(yīng)該去拓展新的業(yè)務(wù);否則，在原有領(lǐng)域業(yè)務(wù)沒有做到最好的前提下,涉足多元化的進(jìn)展則是盲目和不科學(xué)的。 理由三:“分兵抽血”是兵家之大忌企業(yè)在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，事實(shí)上是專門多資源聚焦的結(jié)果;當(dāng)為了實(shí)現(xiàn)多元化的進(jìn)展而將這些資源抽調(diào)出來的時(shí)候,必定就留給了行業(yè)內(nèi)的其他競爭企業(yè)可乘之機(jī)。這種情況是特不危險(xiǎn)的,因?yàn)樗囟〞?huì)阻礙到企業(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和進(jìn)展。2.陷阱二:自我約

37、束、長不大當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到一定程度，會(huì)自然而然地滋生出僵化的思想，出現(xiàn)僵化、保守,缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)進(jìn)展中需要注意的第二個(gè)戰(zhàn)略陷阱。實(shí)際上，要想打造一個(gè)百年老店、基業(yè)常青的企業(yè),就需要在產(chǎn)權(quán)、品牌、治理、技術(shù)、產(chǎn)品等各個(gè)方面體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的變化,不斷地考慮企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和內(nèi)容。【自檢21】請依照您對本課程內(nèi)容的理解，總結(jié)并概括企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)于企業(yè)打造核心競爭力、進(jìn)而獲得可持續(xù)進(jìn)展的重大意義。_HYPERLINK N:整理后hp:2jy11tmlckda2-1.hm見參考答案1第四講 中國企業(yè)進(jìn)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)在這一講里,我們將在上一講的基礎(chǔ)上,接著就企業(yè)核心競爭力中，

38、戰(zhàn)略要素的第二部分內(nèi)容展開討論。中國企業(yè)戰(zhàn)略治理的十大誤區(qū)我國企業(yè)在過去20年的戰(zhàn)略治理實(shí)施過程中,曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問題和誤區(qū),在那個(gè)地點(diǎn)列舉十種來提請大伙兒注意:.流浪漢現(xiàn)象這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)確實(shí)是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中,缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài),進(jìn)展到什么程度就到什么程度。如此的企業(yè)事實(shí)上是可不能有專門好的結(jié)局的，沒有目標(biāo)的指引最終將一事無成。2.追星族現(xiàn)象不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象,事實(shí)上在伴隨著改革開放成長起來的這一代企業(yè)家中,類似的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生看到不的企業(yè)成功了,自己往往也會(huì)躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動(dòng)。如此的現(xiàn)象會(huì)造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖

39、動(dòng)甚至錯(cuò)誤地做出某些戰(zhàn)略決策,缺乏對自身?xiàng)l件和資源進(jìn)行平復(fù)地分析,結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧途上。3打算代替戰(zhàn)略現(xiàn)象在打算經(jīng)濟(jì)體制下成長起來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,還有著打算經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的慣性思維，他們往往將打算和戰(zhàn)略混為一談。實(shí)際上,打算和戰(zhàn)略是截然不同的兩個(gè)概念，突出表現(xiàn)在:面向的時(shí)刻跨度不同企業(yè)的打算是短期的，而戰(zhàn)略是長期的。 強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)存在差異就企業(yè)的打算而言,比較多的是用上一個(gè)財(cái)務(wù)年度的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù),來預(yù)測和指導(dǎo)以后企業(yè)的進(jìn)展；而戰(zhàn)略一部分是就客觀的情況來進(jìn)行分析,但在相當(dāng)程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地推斷和指引,需要將二者進(jìn)行良好的結(jié)合。.個(gè)人意志代替戰(zhàn)略在我國的現(xiàn)時(shí)期，這種現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)部依

40、舊特不突出的。緣故在于，我國企業(yè)現(xiàn)在普遍還處在第一代領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)之下,而正是因?yàn)樗麄兊淖吭截暙I(xiàn)，企業(yè)才能取得今天的成就。在如此的前提下,企業(yè)內(nèi)部就專門容易產(chǎn)生對他們的信任、崇拜甚至是迷信,但由于環(huán)境的迅速變遷,他們的能力或者觀念差不多不再適合企業(yè)的進(jìn)展了。這種現(xiàn)象的后果確實(shí)是可能由于領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志的偏差，導(dǎo)致企業(yè)在大方向上走彎路。.不變應(yīng)萬變現(xiàn)象專門多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)長遠(yuǎn)進(jìn)展的大方向的問題,因此一旦明確了之后，就不應(yīng)該輕易變化，即所謂的“以不變應(yīng)萬變”。而實(shí)際上,企業(yè)戰(zhàn)略是依照環(huán)境來制定的，當(dāng)環(huán)境發(fā)生全然性的變化時(shí)，戰(zhàn)略一定要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種調(diào)整不是草率的,而是需

41、要通過一種戰(zhàn)略制定、巡檢以及審視的機(jī)制來規(guī)范、合理地進(jìn)行。6.航母情結(jié)現(xiàn)象航空母艦與小舢板的本質(zhì)區(qū)不是顯而易見的。然而,專門多企業(yè)在經(jīng)營過程中,往往容易忽視這一點(diǎn)。過去在國有企業(yè)中，出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配”的現(xiàn)象確實(shí)是那個(gè)誤區(qū)的典型例子。能夠講,這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機(jī)關(guān)的政策而造成的。 由國有企業(yè)向民營企業(yè)的蔓延盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員阻礙嚴(yán)峻的國有企業(yè)中,但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營企業(yè)中開始蔓延。由于國有企業(yè)正逐步地退出一般性的競爭領(lǐng)域，因此民營企業(yè)開始有了依靠自己進(jìn)展的同時(shí),通過兼并國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式進(jìn)展的方法。正確的擴(kuò)張思路在如此的擴(kuò)張過程中，專門多企業(yè)往往被眼前的

42、利益所蒙蔽，而沒有從產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)互補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的角度來考慮問題,缺乏對自身實(shí)際進(jìn)展需要的清晰認(rèn)識(shí)和推斷,表現(xiàn)出一種盲目性從眾心理。如此的擴(kuò)張思路是狹隘的，正確的做法應(yīng)該是,不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值,不應(yīng)該匆忙上馬收購,幸免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。7舊瓶裝新酒現(xiàn)象這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。組織是戰(zhàn)略實(shí)施的保障,一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略制定以后,組織結(jié)構(gòu)必須跟著進(jìn)行相應(yīng)地調(diào)整;否則，就如同換湯不換藥,沿用舊的組織機(jī)構(gòu)是無法確保新的戰(zhàn)略內(nèi)容的實(shí)施以及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成的。8.趕鴨子上架現(xiàn)象這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略的制

43、定必須與自身的人才儲(chǔ)備狀況以及以后進(jìn)展需求緊密結(jié)合,將人才作為考慮戰(zhàn)略方向最重要的一個(gè)要素來對待。否則,戰(zhàn)略制定的再好，也是全然無法實(shí)施的。要幸免“趕鴨子上架”這種現(xiàn)象,應(yīng)該從以下兩個(gè)角度來進(jìn)行有意識(shí)的安排和部署：強(qiáng)化在崗學(xué)習(xí),提高崗位勝任度在企業(yè)人力資源治理中有如此一個(gè)悖論,即“人總是被擢升到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn),被擢升到一個(gè)治理崗位上，但在他初來乍到之時(shí),他在那個(gè)崗位上的勝任程度是專門低的；隨著他對那個(gè)崗位的日漸熟悉，能力發(fā)揮出來制造了不錯(cuò)的業(yè)績，他又會(huì)被進(jìn)一步提升到更重要的崗位上去。正是沿著如此一條道路，企業(yè)中的職員得到了個(gè)人的成長和進(jìn)展；這又意味著解決不勝任問

44、題、提升崗位勝任度就必須加強(qiáng)在崗培訓(xùn),通過不斷的學(xué)習(xí)來超越自我。提早培養(yǎng)領(lǐng)軍性人才那個(gè)舉措確實(shí)是指為了配合今后企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實(shí)施，需要未雨綢繆地提早培養(yǎng)那些領(lǐng)軍性的人才，利用這些人才的綜合素養(yǎng)來應(yīng)對以后變化的驚濤駭浪。但由于環(huán)境變化的不可預(yù)知性，如此的領(lǐng)軍人物是較難選擇和培養(yǎng)的,這就需要分析和總結(jié)出社會(huì)總體進(jìn)展以及行業(yè)對人才要求的變化趨勢并結(jié)合本企業(yè)的文化傳承來實(shí)施長期的教導(dǎo)。9.事后諸葛亮現(xiàn)象所謂“事后諸葛亮”確實(shí)是在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后,出現(xiàn)問題容易發(fā)牢騷以及相互埋怨。能夠通過兩個(gè)方面的舉措來規(guī)避這種現(xiàn)象: 解決方案一：建立正確的戰(zhàn)略制定及審計(jì)系統(tǒng)戰(zhàn)略審計(jì)系統(tǒng)能夠包括定期召開戰(zhàn)略研討會(huì)、

45、設(shè)計(jì)健全的審查程序以及安排相應(yīng)職能的崗位人員等。如此能夠有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略,從而把事后的情況放在事中來做，幸免了事后評價(jià)。這是從制度體系的保證上來解決那個(gè)問題。 解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氛圍為了幸免“事后諸葛亮”,在企業(yè)內(nèi)部的文化方面,應(yīng)該培養(yǎng)出事先提早爭論，慎重考慮和決策；事中過程審計(jì)和管控;事后所有人員共同承擔(dān)責(zé)任，不互相推諉埋怨的一種氛圍。10.見樹不見林現(xiàn)象這種現(xiàn)象實(shí)際上是指，專門多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，對所形成的戰(zhàn)略指標(biāo)機(jī)械地使用,完全沉醉于指標(biāo)本身所指代的狹義內(nèi)容,而沒有意識(shí)到指標(biāo)關(guān)于整個(gè)指標(biāo)體系的支持作用?！景咐縋I文化的推行企業(yè)在進(jìn)展過程中，會(huì)使用到專門多的治理工

46、具，最近幾年討論比較多的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KI)確實(shí)是其中之一。那么聯(lián)想甚至一度提出過，在企業(yè)里要推關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向的文化（KPI文化)。K理論的內(nèi)容是每一個(gè)組織或者每一個(gè)崗位,都要有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)；通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，來使職員能夠?qū)ｉT清晰地明白當(dāng)前的要緊任務(wù)以及能夠得到如何樣的薪酬回報(bào)。從KP延伸出來,我們能夠發(fā)覺單一指標(biāo)關(guān)于引導(dǎo)企業(yè)的治理實(shí)踐是特不重要的。然而，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的核心含義卻并沒有專門好地理解。實(shí)際上，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要求的是在任何一個(gè)崗位要有少而精的指標(biāo);而與此同時(shí)，這些指標(biāo)再往下分拆的時(shí)候,并不是完全地進(jìn)行拷貝,而是應(yīng)該形成一個(gè)指標(biāo)庫或指標(biāo)群，由它們來共同支撐上一級的關(guān)

47、鍵業(yè)績指標(biāo)。第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟企業(yè)家應(yīng)該考慮的戰(zhàn)略問題現(xiàn)代的企業(yè)家應(yīng)該考慮的五個(gè)戰(zhàn)略問題:1.我們正位于何處那個(gè)問題能夠通過在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來獲得答案。2.我們想要到何處考慮那個(gè)問題的時(shí)候，需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是那個(gè)行進(jìn)的方向可能會(huì)受到企業(yè)高管層不同人員個(gè)性、偏好以及對企業(yè)使命的認(rèn)知等因素的引導(dǎo)，甚至還會(huì)受到一些傳統(tǒng)治理思想、文化和意識(shí)的阻礙。3.我們可能到何處那個(gè)方面考慮的最終結(jié)果,既跟國家宏觀的環(huán)境有關(guān)，也跟所處行業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部的管控條件有關(guān)。4.我們應(yīng)該到何處在考慮這一點(diǎn)的時(shí)候要注意“有所為,有所不為”，應(yīng)該要做出選擇；從某種意義上而言,所制定的戰(zhàn)略確實(shí)是一種選

48、擇。5我們?nèi)绾螛拥侥莾涸趯η斑厓?nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)考慮之后,那個(gè)方面實(shí)際上確實(shí)是如何調(diào)整各個(gè)方面的資源來實(shí)施新的戰(zhàn)略問題了。制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際的進(jìn)展戰(zhàn)略究竟如何來制定呢？在那個(gè)地點(diǎn)簡單地介紹一下:1.差不多思路 學(xué)會(huì)應(yīng)用一些工具制定企業(yè)的戰(zhàn)略,首先需要掌握一些相關(guān)的治理工具,比較經(jīng)典的包括波士頓矩陣、G的九象限矩陣等,這些工具對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有特不大的關(guān)心。 理解差不多的戰(zhàn)略類型制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型，例如前項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、后項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、家庭型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略。以此為基礎(chǔ),能夠?qū)ζ髽I(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個(gè)初步的把握。 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個(gè)環(huán)

49、節(jié),確實(shí)是應(yīng)該遵循一個(gè)大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次，分析并把握競爭對手的實(shí)力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。通過這三點(diǎn)要緊的分析，能夠推導(dǎo)出企業(yè)以后的進(jìn)展方向以及愿景等內(nèi)容;接著，能夠?qū)?zhàn)略與每一個(gè)會(huì)計(jì)年度的具體工作結(jié)合起來,得到一個(gè)規(guī)范的戰(zhàn)略框架和內(nèi)容。戰(zhàn)略制定完成之后有一個(gè)更重要的內(nèi)容,即在整個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中需要時(shí)期性地對戰(zhàn)略進(jìn)行審計(jì),評估目前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況并研究環(huán)境的變化以預(yù)備必要的戰(zhàn)略調(diào)整。如此才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進(jìn)式地進(jìn)展下去?！咀詸z3-1】請依照您對本講內(nèi)容的理解，具體排列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應(yīng)該包含的內(nèi)容，并構(gòu)思戰(zhàn)略

50、制定與選擇的差不多流程。_HYPERLINK N:整理后htp：18.69.13yC1hmlckda-1htm見參考答案312.北大縱橫的戰(zhàn)略實(shí)踐下面以北大縱橫為例，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的要緊內(nèi)容:在什么方向去做這是首先需要解決和明確的問題，北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下內(nèi)容： 方向標(biāo)的：成為中國知識(shí)服務(wù)業(yè)的一面旗幟； 主營（核心)業(yè)務(wù):牢牢地占據(jù)戰(zhàn)略咨詢這一制高點(diǎn),同時(shí)側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力、營銷、財(cái)務(wù)體系的建立，積極推進(jìn)企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設(shè),詳見圖3-1和圖3-；實(shí)施相關(guān)多元化：培訓(xùn)、行業(yè)研究、治理軟件、市場調(diào)查、獵頭、出版、網(wǎng)站、認(rèn)證。達(dá)到什么目標(biāo)那個(gè)問題是確定在既定的進(jìn)展

51、方向上企業(yè)應(yīng)該要做到的程度,北大縱橫目標(biāo)包括以下三個(gè)層次:（)長期目標(biāo)(愿景）：成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)。在長期目標(biāo)的指導(dǎo)之下,還有三個(gè)更為具體的細(xì)分： 客戶尊重要爭取到客戶的尊重,首先,需要從業(yè)人員有較高的差不多素養(yǎng)；其次,需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神;再次,作為知識(shí)服務(wù)業(yè)的一份子,要能夠?yàn)榭蛻籼峁└哔|(zhì)量的咨詢報(bào)告，幫企業(yè)解決實(shí)際問題。 同行尊重要爭取到同行的尊重,首先，需要自身保持謙虛；其次，以實(shí)際行動(dòng)努力與業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)一起打造良性競爭行業(yè)環(huán)境；再次,需要對行業(yè)的進(jìn)展有貢獻(xiàn)。職員尊重要爭取職員的尊重，需要做到像學(xué)校一樣不斷培養(yǎng)人,像家庭一樣不斷關(guān)懷人,像軍隊(duì)一樣嚴(yán)格要求人。（2）

52、中期目標(biāo):到208年完成三次創(chuàng)業(yè),擁有500名具有碩士博士學(xué)歷的職員,實(shí)現(xiàn)超億元的業(yè)務(wù)收入。（3）年度目標(biāo)：在中期目標(biāo)的基礎(chǔ)上，按照年度設(shè)計(jì)具體的分拆目標(biāo)體系?？渴裁捶绞綄?shí)現(xiàn)沒有落實(shí)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式，那么戰(zhàn)略將成為一個(gè)華而不實(shí)的空架子。北大縱橫的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)方式能夠描述為: 對外,頂天立地的營銷模式 對內(nèi)，合伙人的治理模式圖31 北大縱橫能力分析圖圖32 北大縱橫工作中心圖第六講企業(yè)文化的特性和類型這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第二個(gè)要素企業(yè)文化的探討。企業(yè)文化的誕生與進(jìn)展（上)要理解企業(yè)文化關(guān)于企業(yè)打造核心競爭力的重要作用，首先就必須了解其誕生與進(jìn)展的歷程。（一）企業(yè)文化存在的客觀性就

53、如同每個(gè)人一出生就有思想有靈魂一樣,企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的,對企業(yè)而言具有與生俱來的客觀性。然而,專門多企業(yè)的治理者和領(lǐng)導(dǎo)者卻沒有如此一種認(rèn)識(shí)，沒有能夠從企業(yè)成長的伊始就開始考慮企業(yè)文化的建設(shè)問題，而是直到企業(yè)差不多形成了一定的規(guī)模之后,才意識(shí)到應(yīng)該著手那個(gè)問題的解決,但現(xiàn)在,改造企業(yè)文化就會(huì)有相當(dāng)?shù)碾y度了。伴隨企業(yè)一同成長的企業(yè)文化,通常有以下的幾種類型,詳見圖4-:圖4-1 客觀存在的企業(yè)文化的類型示意圖【圖解】在那個(gè)圖中，把伴隨企業(yè)而進(jìn)展起來的企業(yè)文化分成了四個(gè)象限,每個(gè)象限都有各自的特點(diǎn)和緣由：第一象限,確實(shí)是有目的地建立了良好的企業(yè)文化，這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)

54、做到的。第二象限,確實(shí)是缺乏目的性,然而不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大伙兒都普遍感受不錯(cuò)的文化，這實(shí)際上純粹是依靠運(yùn)氣。第三象限，確實(shí)是指在企業(yè)文化方面全然沒有投入精力去考慮和建設(shè)，出現(xiàn)問題了也沒有出臺(tái)相應(yīng)的解決措施,自然可不能有專門好的結(jié)果，這是我們所否定的。第四象限,確實(shí)是指企業(yè)盡管有打造良好企業(yè)文化的明確目的，然而卻沒有認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的規(guī)律性，缺乏對企業(yè)文化深入的理解,反而塑造出負(fù)面的文化，即所謂的“好心辦壞事”。（二)企業(yè)文化建設(shè)的重要性企業(yè)文化不能只從字面上理解。就其廣義上講,它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明成果的總和，就其本質(zhì)來講是一種“以人為本的,通過實(shí)踐并有實(shí)效的治理思想。企業(yè)文化

55、是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的重要治理武器,它的重要性能夠表現(xiàn)在如下的方面:能帶動(dòng)職員樹立明確目標(biāo)，并在為此目標(biāo)而奮斗的過程中保持步調(diào)一致; 能夠在職員中營造出非同平常的積極性，企業(yè)價(jià)值觀念和行為方式使他們情愿為企業(yè)出力； 還提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制,從而更好地激勵(lì)職員； 為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供正確的指導(dǎo)思想和健康的精神氣氛?！景咐縂價(jià)值觀的推行GE前總裁杰克韋爾奇曾講過，“在企業(yè)進(jìn)展的不同時(shí)期，企業(yè)文化再造是推動(dòng)企業(yè)進(jìn)展的原動(dòng)力，企業(yè)文化是核心競爭力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價(jià)值觀“堅(jiān)持誠信,注重業(yè)績,渴望變革”。以“注重業(yè)績”為例,在如此的價(jià)值觀指導(dǎo)下，GE設(shè)計(jì)了一系列制度性的安排,

56、其強(qiáng)調(diào)的核心確實(shí)是最聞名的“二七一原則”,即“企業(yè)中業(yè)績最好的20%給予重賞,業(yè)績表現(xiàn)處于中等的0給予一般性的表揚(yáng),剩下的10%則強(qiáng)制淘汰”。關(guān)于GE那個(gè)如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強(qiáng)制淘汰制事實(shí)上是一件特不痛苦的情況，往往進(jìn)行到最后淘汰任何一個(gè)人都會(huì)變得極其困難。然而，GE卻堅(jiān)持了下來，因?yàn)樽⒅貥I(yè)績獲得超過同行的業(yè)績是其全然的價(jià)值觀和導(dǎo)向,即便特不殘酷，然而GE依舊在義無反顧地堅(jiān)持。也正是由于如此的緣故,GE的人才結(jié)構(gòu)才得到了強(qiáng)制性的不斷優(yōu)化，從而使得E在過去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)進(jìn)展?！景咐亢柕钠髽I(yè)文化再看看我國的企業(yè)海爾。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)講:“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功

57、，企業(yè)進(jìn)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價(jià)值觀?！睆埲鹈粼诤柕钠髽I(yè)文化建設(shè)中扮演了牧師的角色,他不斷地布道，使職員不僅同意了企業(yè)文化,同時(shí)使其自身價(jià)值和企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了一個(gè)完美的結(jié)合。海爾聞名的“休克魚”理論,實(shí)際上正是海爾通過企業(yè)文化的輸出,激活了那些半死不活、處于休眠狀態(tài)的國有企業(yè)，使它們重新煥發(fā)青春和活力。海爾的企業(yè)文化和精神在其所有職員的身上都有所體現(xiàn),他們的精神風(fēng)貌以及舉手投足都讓人感受耳目一新，一眼就能分辨出是海爾人。能夠講,海爾每一個(gè)職員差不多上海爾文化的一個(gè)符號,是海爾文化的一個(gè)代言人。第七講 企業(yè)文化的價(jià)值和載體企業(yè)文化的誕生與進(jìn)展(下）(三)企業(yè)文化實(shí)踐的探究

58、與進(jìn)展1.始于日本企業(yè)文化的實(shí)踐最早是開始于日本企業(yè)，戰(zhàn)后日本的迅速崛起和進(jìn)展,正是由于日本企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種特不明顯的企業(yè)文化特征,例如“以廠為家”、“采取年功序列制”、“終生雇傭制”等。能夠講,企業(yè)文化在日本企業(yè)進(jìn)展中起到了至關(guān)重要的作用。2蓬勃進(jìn)展于美國日本企業(yè)對企業(yè)文化的實(shí)踐成果專門快引起了美國企業(yè)的注意,因此，美國企業(yè)在上世紀(jì)七八十年代開始領(lǐng)先在全球范圍內(nèi)著手研究企業(yè)文化治理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運(yùn)用如此的治理手段來推動(dòng)本國企業(yè)的進(jìn)展。3.中國企業(yè)的嘗試而我國則是從上世紀(jì)9年代初開始推動(dòng)企業(yè)文化工作的，國內(nèi)最早的實(shí)踐者是廣東太陽神，首先給我國企業(yè)注入了一個(gè)新的觀念,即企業(yè)打

59、品牌要有一個(gè)自己統(tǒng)一的形象和識(shí)不系統(tǒng)，也確實(shí)是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式。4.中美企業(yè)文化建設(shè)的區(qū)不從走過的進(jìn)展道路來看，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面有兩點(diǎn)差異: 時(shí)刻點(diǎn)不同我國企業(yè)有關(guān)企業(yè)文化的探討比美國企業(yè)晚了二三十年左右的時(shí)刻。突破點(diǎn)不同企業(yè)文化是分為三個(gè)層面而統(tǒng)一于企業(yè)治理之中的，按照那個(gè)劃分,美國企業(yè)是從核心層理念層開始著手的，而中國企業(yè)則是從外在的統(tǒng)一形象識(shí)不系統(tǒng)開始的。圖-2 統(tǒng)一于企業(yè)治理中的文化治理的三個(gè)層面示意圖【自檢4-1】請依照您對本講內(nèi)容的理解以及自身的體會(huì),闡述企業(yè)文化治理三個(gè)層面應(yīng)該包含的內(nèi)容以及它們?nèi)咧g的相互關(guān)系。_ERLINKhttp:/23jy/

60、11/html/cda41.ht 見參考答案-1企業(yè)文化的類型隨著企業(yè)的規(guī)模增長以及在行業(yè)內(nèi)地位的變化,其企業(yè)文化的內(nèi)涵也不斷地發(fā)生著變化。盡管每一時(shí)期的企業(yè)文化主題存在差異，但差不多上在為企業(yè)的凝聚力以及其進(jìn)展而服務(wù)的。大致上,企業(yè)文化能夠劃分為以下四種類型:1.創(chuàng)業(yè)型文化這種企業(yè)文化類型是最初級的,它強(qiáng)調(diào)的是堅(jiān)強(qiáng)、勤奮、敢闖敢拼、興奮人心。2.進(jìn)展型文化這種企業(yè)文化通常出現(xiàn)在快速增長的企業(yè)中,追求的是創(chuàng)新以及在企業(yè)進(jìn)展過程中的誠信守法、踏實(shí)穩(wěn)重。3穩(wěn)定型文化當(dāng)企業(yè)進(jìn)展到了一定規(guī)模,但還沒有躋身行業(yè)領(lǐng)域的最前列時(shí),就會(huì)形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化。這種文化追求的是規(guī)范、主動(dòng)協(xié)作以及較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)。4