績效管理制度

1、助理人力資源管理師績效管理主 講：張 丹電 話：1思考與討論：能不能統(tǒng)一用一種方法、同樣的標準去衡量企業(yè)中所有員工的價值？比如：勞動時間、產(chǎn)量。每個工作崗位、工作內(nèi)容不同，每個人工作方式也不一樣，如何判斷員工工作的優(yōu)劣？案例分析：有一家企業(yè)派營銷人員開拓市場，預(yù)算銷售額500萬。開拓過程中該營銷人員發(fā)現(xiàn)了很好的市場機會，如果自己單干可以獲得相當(dāng)高的收益。如果你是該企業(yè)的人力資源管理者，你怎樣防范這類行為？2本次培訓(xùn)內(nèi)容1 績效管理原理績效績效考評績效管理2 績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程設(shè)計系統(tǒng)運行系統(tǒng)開發(fā)3 績效管理的考評方法4 歷年試題分析31 績效管理原理績效是什么？ 員工行為工作行為生活行為有效

2、行為無效行為績效工作任務(wù)過去現(xiàn)在將來41-1 績效的內(nèi)涵與特點績效：員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)與工作結(jié)果，體現(xiàn)員工對組織的貢獻大小和價值大小?？冃У奶攸c：P197表現(xiàn)形式的多維性影響因素的多因性內(nèi)在發(fā)展的動態(tài)性5表現(xiàn)形式的多維性 P197工作能力（個人品質(zhì)）廚師性格特征、興趣愛好、表達能力、創(chuàng)造力、控制力、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)力、理解力、判斷力、決策力工作態(tài)度（行為過程）服務(wù)生積極性、責(zé)任心、協(xié)作性、服從性、公正性工作業(yè)績（工作結(jié)果）營銷員任務(wù)績效：工作數(shù)量、質(zhì)量、成本（工作產(chǎn)出）周邊績效：工作結(jié)果造成的影響（行為性描述）6績效影響因素的多因性影響因素： P189-190能力努力環(huán)境運氣穩(wěn)定不穩(wěn)定

3、內(nèi)因 （主觀）外因（客觀）能 力環(huán) 境努 力運 氣7績效發(fā)展的動態(tài)性從長遠來看，員工的績效表現(xiàn)是個動態(tài)發(fā)展變化的過程：績效表現(xiàn)形式的變化績效表現(xiàn)好壞的變化績效評價標準的變化81-2 績效考評 績效考評：根據(jù)績效標準對員工當(dāng)前或過去的績效表現(xiàn)進行評價的過程?？冃Э荚u的類型：P170績效考評的效標（指標）：P197特征性效標品質(zhì)主導(dǎo)型（能力）行為性效標行為主導(dǎo)型（態(tài)度）結(jié)果性效標效果主導(dǎo)型（業(yè)績）案例：考評指標設(shè)計上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評9績效考評主體的重要性 P170上級主管60%自我評價10%同級同事10%供應(yīng)商顧客經(jīng)銷商下級下屬10%10績效考評效標一覽（P197）效標類型效

4、標（考核指標）名稱品質(zhì)主導(dǎo)型這個人怎么樣？性格特征、興趣愛好、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、協(xié)調(diào)性、反應(yīng)能力、創(chuàng)造力、感召力、控制力、影響力、理解力、判斷力行為主導(dǎo)型這個人干得怎樣？忠誠度、可靠性、可信度、責(zé)任感、積極性、進取心、服從性、公正性結(jié)果主導(dǎo)型這個人做出了什么？產(chǎn)量、銷量、次品率、單位成本、產(chǎn)品品種、客戶投訴率、科研成果水平、數(shù)量11主管以上高級職員考核表轉(zhuǎn)下表姓名部門職等出勤獎懲記錄遲到曠工產(chǎn)假婚假喪假病假事假獎勵處分加扣分項 目 及 考 核 內(nèi) 容配分初核復(fù)核評語領(lǐng)導(dǎo)能力善于領(lǐng)導(dǎo)部屬,提高工作意愿,積極完成目標15初評靈活運用部屬,能夠達到目標13尚能領(lǐng)導(dǎo)部屬,勉強達到目標11不得部屬信任

5、,工作意愿低沉8領(lǐng)導(dǎo)方式不佳,常使部屬不服或反抗5策劃能力策劃能力強,工作事半功倍15具有策劃能力,工作力求改善13稱職,工作尚有表現(xiàn)11只能做交辦事項,不知策劃改進8缺乏策劃能力,需依賴他人5工作績效工作效率高,具有卓越創(chuàng)意15能勝任工作,效率較標準高13工作不誤期,表現(xiàn)符合要求11勉強適任工作,無甚表現(xiàn)8工作效率低,時有差錯5責(zé)任感有強烈責(zé)任心,能徹底完成任務(wù),可以放心交付工作15復(fù)評具有責(zé)任心,能順利完成任務(wù),可以交付工作13尚有責(zé)任心,能如期完成任務(wù)11責(zé)任心不強,需有人督促,方能完成工作8欠缺責(zé)任心,時時督促,亦不以能如期完成工作512主管以上高級職員考核表續(xù)上表項 目 及 考 核

6、內(nèi) 容配分初核復(fù)核評語溝通協(xié)調(diào)善于上下溝通,平衡協(xié)調(diào)關(guān)系,能自動自發(fā)地與人合作10樂意與人協(xié)商溝通,尚能完成任務(wù)8尚能與人合作,溝通略有不暢7協(xié)調(diào)不善,致使工作發(fā)生困難5無法與人協(xié)調(diào),致使工作無法進行3授權(quán)指導(dǎo)善于分配工作權(quán)利,能積極傳授知識,引導(dǎo)部屬完成任務(wù)10靈活分配工作權(quán)利,有效傳授工作知識,完成任務(wù)8尚能順利分配工作權(quán)利,指導(dǎo)部屬完成任務(wù)7欠缺分配工作能力、分配權(quán)力能力,任務(wù)進行偶有困難5不善于分配工作和分配權(quán)力,完成任務(wù)有較大困難3品德言行品行廉潔,言行誠信,足為楷模10總分品行誠實,言行自律8言行尚屬正常,無越軌行為7固執(zhí)己見,不易與人相處5品行不佳,言行粗暴3成本意識成本意識強烈

7、,能積極節(jié)省避免浪費10等級具備成本意識,尚能節(jié)省8尚具成本意識,尚能節(jié)省7缺乏成本意識,稍有浪費5成本意識欠缺,以致常有浪費3被評核人意見及希望：核準人意見及希望：13操作人員績效評估表項 目內(nèi) 容分 數(shù)108642工作業(yè)績工作品質(zhì)很高高尚可欠佳很低工作量很多多尚可欠佳很少工作效率很高高尚可欠佳很低工作方法很靈活能簡化尚可欠佳不靈活工作交期很準時準時尚準時偶爾不準經(jīng)濟誤期品德對公司態(tài)度忠誠配合尚可欠佳差責(zé)任感很負責(zé)負責(zé)尚可欠佳不負責(zé)服從性貫徹命令肯服從尚可欠佳不服從學(xué)識專業(yè)知識很豐富豐富普通不足太差學(xué)識適用本職程度很適用可應(yīng)用尚可不足太差14生產(chǎn)作業(yè)員工考核表轉(zhuǎn)下表姓名部門職等出勤獎懲記錄遲

8、到曠工產(chǎn)假婚假喪假病假事假獎勵處分加扣分項 目 及 考 核 內(nèi) 容配分初核復(fù)核評語工作技能工作最精確，錯誤極少，能提前完成任務(wù)20初評工作精確，錯誤少，工作能力比一般人高16工作認真，錯誤較少，工作能力一般12工作欠精確，效率低，常需糾正8工作常有錯誤，拖延時間4工作數(shù)量超額完成任務(wù)，達到200件以上20按時完成任務(wù)，達到190-199件16基本完成任務(wù)，達到180-189件12尚能完成任務(wù)，達到170-179件8不能完成任務(wù)，170件以下4安全生產(chǎn)遵守生產(chǎn)紀律，嚴格紀律主動制止過事故發(fā)生20復(fù)評自覺遵守生產(chǎn)紀律，嚴格紀律從未出現(xiàn)事故16遵守生產(chǎn)紀律，未出現(xiàn)大事故（金額500以下）12不能嚴格

9、遵守紀律，事故頻出（金額5001000）8紀律散漫，有較大事故發(fā)生（1000元以上）415作業(yè)員工考核表續(xù)上表項 目 及 考 核 內(nèi) 容配分初核復(fù)核評語積極性奉公守法，足為他人楷模20熱心工作，支持公司方面的政策16對本身工作感興趣，不于工作時間開無聊玩笑12工作無恒心，精神不振，不滿現(xiàn)實8態(tài)度傲慢，常唆使別人向廠方提不合理要求4工作勤惰不浪費時間，不畏勞苦，交付工作搶先完成20分數(shù)守時守規(guī)，不偷懶，勤奮工作16雖少遲到早退，但上班后常不主動職守工作崗位12借故逃避繁重工作，不職守工作崗位8等級時常遲到早退，工作不力，時常遠離工作崗位4合計被評核人意見及希望：核準人意見及希望：161-3 績效

10、管理績效管理：通過對員工績效表現(xiàn)的評價，發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的問題，分析績效不佳的原因，推動績效改進的過程。 P180績效考評與績效管理的區(qū)別績效管理內(nèi)容：績效管理制度的擬定績效管理系統(tǒng)的建立與改進績效考評標準與方法的指導(dǎo)績效考評雙方及組織業(yè)績的改善工作主體工作目標工作內(nèi)容17不同原因的處理辦法穩(wěn)定不穩(wěn)定內(nèi)因 （主觀） 外因（客觀）能力不足：培訓(xùn)、調(diào)崗、辭退環(huán)境制約：崗位再設(shè)計、加薪、激勵努力不夠：教育、懲罰運氣不佳：鼓勵、安慰18穩(wěn)定不穩(wěn)定內(nèi)因 （主觀）外因（客觀）技能（能力）環(huán)境（工作）激勵（努力）機會（運氣）員工行為工作行為生活行為有效行為無效行為績效績效考評工作業(yè)績工作態(tài)度工作能力績效管

11、理績效考評與績效管理的區(qū)別192 績效管理系統(tǒng)設(shè)計績效管理系統(tǒng)設(shè)計：包括績效管理制度的設(shè)計和績效管理程序的設(shè)計。P1682-1 績效管理程序設(shè)計 P1702-2 績效管理系統(tǒng)運行2-3 績效管理系統(tǒng)開發(fā)202-1 績效管理程序設(shè)計 P170準備階段：確定人員、方法、指標和過程實施階段：績效管理制度的貫徹實施考評階段：評價與結(jié)果反饋總結(jié)階段：診斷分析應(yīng)用開發(fā)階段：績效考評結(jié)果應(yīng)用21準備階段（4確定）P170確定績效管理人員考評者被考評者確定績效考評方法確定績效考評指標精簡、明確、易理解確定績效管理程序考評時間考評程序定期：薪酬分配不定期：培訓(xùn)、晉升抓住兩頭吃透中間22確定績效管理參與人員績效管

12、理參與人員 P170考評人員被考評人員被考評人員的同事被考評人員的下級其他外部人員人員組成決定因素考評類型考評目的考評指標績效考評者技能培訓(xùn)內(nèi)容績效管理制度績效管理理論績效考評指標績效管理程序績效管理誤差績效管理矛盾生產(chǎn)人員管理人員技術(shù)人員市場營銷人員23績效考評方法的確定選擇方法的決定因素 P172管理成本工作實用性工作適用性設(shè)計方法的基本原則 P174可有效進行測量采用結(jié)果導(dǎo)向型可觀察被考評行為用行為導(dǎo)向型都存在采用上述兩類或其中一個都不存在采用品質(zhì)特征導(dǎo)向方法24績效考評具體流程圖 P1755、上下級商定工作計劃，提出績效改進目標，確定績效提高辦法。4、面談總結(jié)績效，檢查計劃完成情況，分

13、析成敗原因，就考評結(jié)果達成共識。3、采集考評期相關(guān)信息，預(yù)定面談內(nèi)容，根據(jù)考評標準評判下屬業(yè)績。2、貫徹實施績效計劃，觀察員工行為表現(xiàn)，進行評估反饋確保不偏離績效目標。1、上下級根據(jù)部門績效計劃商定績效目標，結(jié)合下屬能力與崗位確定績效計劃。25實施階段：貫徹執(zhí)行績效管理制度 確定工作目標：提高績效 P176目標第一計劃第二監(jiān)督第三指導(dǎo)第四評估第五收集積累信息資料資料形式資料性質(zhì)資料內(nèi)容資料范圍資料要求26考評階段（5要求）P178考評項目的準確性考評過程的公正性員工績效評審系統(tǒng)員工申述系統(tǒng)考評結(jié)果的反饋性考評標準的合理性：考評方法的科學(xué)性：經(jīng)濟、適用、實用標準態(tài)度能力條件指標相關(guān)性標準準確性工

14、具簡易性27總結(jié)階段 P180總結(jié)內(nèi)容績效管理系統(tǒng)診斷被考評者績效 考評者績效績效考評指標體系績效管理制度績效管理體系組織績效總結(jié)主體人力資源部：反饋各部門考評結(jié)果各單位主管：召開績效管理總結(jié)會（年度/季度/月度）各級績效考評者：績效面談反饋績效結(jié)果人員績效管理績效團體績效考評結(jié)果分析績效問題診斷績效改進計劃績效系統(tǒng)改進28應(yīng)用開發(fā)階段（3層次）P182考評者管理能力開發(fā)被考評者職業(yè)技能開發(fā)績效管理系統(tǒng)開發(fā)組織績效開發(fā)員工層HRM層組織層292-2 績效管理系統(tǒng)運行系統(tǒng)運行問題的表現(xiàn)形式 P185系統(tǒng)故障認識偏差 P193準備階段：考評參與者的培訓(xùn)和動員評價階段：績效管理面談總結(jié)階段：績效改進

15、方法員工自我矛盾主管自我矛盾組織目標矛盾30準備階段：考評參與者的培訓(xùn)和動員培訓(xùn)內(nèi)容 P172績效管理制度績效管理方法考評指標設(shè)計原理績效管理程序?qū)嵤┮c考核偏差的防范建立有效績效管理體系制度貫徹策略 P176抓住兩頭，吃透中間高層支持員工理解中層投入31評價階段：績效管理面談績效面談種類：P184單向勸導(dǎo)式面談雙向傾聽式面談解決問題式面談綜合式績效面談績效面談改善：P186準備工作：擬定計劃、收集信息具體措施：有效反饋績效績效計劃面談績效指導(dǎo)面談績效考評面談績效總結(jié)面談針對性真實性及時性主動性適應(yīng)性32總結(jié)階段：績效改進確認績效差距（3種比較標準）目標比較法絕對標準水平比較法橫向比較法查明產(chǎn)

16、生原因 P189制定實施改進策略預(yù)防性策略與制止性策略正向激勵策略與負向激勵策略組織變革策略與人事調(diào)整策略及時性同一性預(yù)告性開發(fā)性相對標準33員工激勵類型與方式的構(gòu)成 P191激勵內(nèi)容激勵性質(zhì)激勵形式激勵效用物質(zhì)激勵精神激勵正向激勵負向激勵內(nèi)在激勵外在激勵短期激勵長期激勵利益激勵理想激勵目標激勵榜樣激勵培訓(xùn)激勵任務(wù)激勵關(guān)懷激勵榮譽激勵環(huán)境激勵342-3 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)績效管理系統(tǒng)功能檢查 P194人事決策功能人力資源開發(fā)功能績效管理系統(tǒng)檢測方法座談法問卷調(diào)查法查看工作記錄法總體評價法功能分析結(jié)構(gòu)分析方法分析信息分析結(jié)果分析353 績效評價類型與方法績效表現(xiàn)形式與績效評價指標 P197品質(zhì)主

17、導(dǎo)型特征性效標能力（這個人怎么樣？）以培訓(xùn)開發(fā)為目的的潛質(zhì)評價行為主導(dǎo)型行為性效標態(tài)度（這個人干的怎樣？）管理性、事務(wù)性、人際聯(lián)系頻繁的崗位效果主導(dǎo)型結(jié)果性效標業(yè)績（這個人干出什么？）生產(chǎn)性、操作性成果可計量的崗位36績效評價方法行為導(dǎo)向型主觀考評方法 P197排序法（相對標準/內(nèi)在）行為導(dǎo)向型客觀考評方法 P200觀察法結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 P205比較法（絕對標準/外在）37行為導(dǎo)向型主觀考評方法 P197排序法：以內(nèi)在的相對標準作為考評依據(jù)排列法（簡單排序法）選擇排列法（交替排序法）成對比較法（配對比較法）強制分布法（硬性分布法）3839行為導(dǎo)向型客觀考評方法 P200觀察法：以客觀行為為

18、評價依據(jù)關(guān)鍵事件法（重要事件法）行為錨定等級評價法（行為定位等級法）行為觀察法（行為觀察量表法）加權(quán)選擇量表法40BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行為打分（16）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動的客戶會保持冷靜分沒查到客戶相關(guān)的信息則告訴客戶并說對不起 3分忙工作時經(jīng)常忽略等待的客戶，時間達數(shù)分鐘 2分一遇到事就說這件事跟自己沒什么關(guān)系1分41 考評點評分標準考評結(jié)果衣著和儀表5優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）4良好（超出所有標準）3中等（滿足所有標準）2需要改進（某些地方需要改進）1不令人滿意（不可接受）自信心可靠程度態(tài)度合作知識BOS例子

19、：管理技能行為打分為員工提供培訓(xùn)輔導(dǎo)以提供高績效向員工清晰說明工作要求適度檢查員工的表現(xiàn)認可員工重要表現(xiàn)告知員工重要信息征求員工意見，讓自己工作更好42結(jié)果導(dǎo)向型評價方法 P205比較法：以客觀的外在標準作為評價依據(jù)目標管理法績效標準法直接指標法工作數(shù)量指標工作質(zhì)量指標成績記錄法（專家評定）43績效考評方法匯總績效考評方法經(jīng)濟性可行性準確性功能性開發(fā)性有效性行為導(dǎo)向型主觀考評法排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結(jié)構(gòu)式敘述法111111111233333333233332333333行為導(dǎo)向型客觀考評法關(guān)鍵事件法強迫選擇法行為定位法行為觀察法加權(quán)選擇法233332222222222222222

20、322233122結(jié)果導(dǎo)向型考評法目標管理法績效標準法短文法直接指標法成績記錄法勞動定額法322123222111223221112211123311122221綜合型考評法圖解評價量表合成考評法日清日結(jié)法評價中心法22332222221122122111221144助理人力資源管理師試題分析一、改錯題（本題5分）1、雙向傾聽式面談有嚴格的程序和格式。這種面談為下屬提供了一次參與考評以及與上級主管進行較交流的機會。在面談中，第一步，首先要求上級主管對下屬的工作進行總結(jié)；第二步，由下屬在綜合歸納個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法；最后，上級主管聽取下屬的意見，應(yīng)當(dāng)給下屬充分發(fā)表意見的機會，使

21、其毫無顧忌的表達自己對考評結(jié)果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也應(yīng)當(dāng)允許下屬保留自己的看法。雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見。該面談方式可以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，使其工作有較大程度的改進。45答：（1）“雙向傾聽式面談有嚴格的程序和格式”改為“雙向傾聽式面談沒有嚴格的程序和格式”。（2），“第一步，首先要求上級主管對下屬的工作進行總結(jié)”改為“第一步，首先要求下屬回顧總結(jié)自己的工作”。（3）“第二步，由下屬在綜合歸納各方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法”改為“第二步，上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎(chǔ)上，提出自己的看法，并作出

22、總體評估”。（4）“雙向傾聽式面談的目的是讓上級主管了解下屬的意見”改為“雙向傾聽式面談的目的是讓下屬了解上級對其優(yōu)缺點的評價，并就此作出反應(yīng)”。（5）“該面談方式可以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，使其工作有較大程度的改進”改為“該面談方式難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結(jié)果感到滿意，但其工作的改進程度不會太大”。46改錯題 2、關(guān)鍵事件法也稱重要事件法，考評的內(nèi)容是員工的品質(zhì)和個性特征。該方法強調(diào)的是，選擇具有平均水平的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例 ，作為考評內(nèi)容和標準。因此，一旦考核評價的關(guān)鍵事件選定了，其具體方法也就確定了。關(guān)鍵事件法的主要特

23、點是：為考評者提供了客觀的事實依據(jù)；考評的內(nèi)容是員工最近短期內(nèi)的表現(xiàn)，具有較大的可靠性；以事實為依據(jù)，保存了動態(tài)的關(guān)鍵事件記錄；關(guān)鍵事件的記錄和觀察省時省力；能作定量分析，不能做定性分析；不能具體區(qū)分工作行為的重要程度，很難使用該方法在員工之間進行比較。47答：（1）“關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是員工的品質(zhì)和個性特征”改為“關(guān)鍵事件法考評的內(nèi)容是特定的行為”。（2）“強調(diào)的是，選擇具有平均水平的行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準”改為“強調(diào)的是，選擇具有代表最好或最差行為表現(xiàn)的典型和關(guān)鍵性活動事例，作為考評的內(nèi)容和標準”。（3）“考評的內(nèi)容是員工最近短期內(nèi)的表現(xiàn)”改為“考評的內(nèi)容不

24、是員工的短期表現(xiàn)，而是一年內(nèi)整體表現(xiàn)”。（4）“關(guān)鍵事件的記錄和觀察省時省力”改為“關(guān)鍵事件的記錄和觀察費時費力”。（5）“能做定量分析，不能做定性分析”改為“能做定性分析，不能做定量分析”。48二、簡答題（每小題10分）1、簡述績效面談的種類。2、說明目標管理法的基本步驟及其優(yōu)缺點。3、考評階段是績效管理的重心，請問應(yīng)如何做好考評的組織工作？4、請問績效管理中有哪些矛盾沖突?應(yīng)如何化解這些矛盾沖突?(12分)49評分標準：P193(12分)(I)績效管理中存在的矛盾沖突：由丁考評者與被考評者烈方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生二種矛盾：員工自我矛盾。 (2分)主管自我矛盾。 (2分)組織目標

25、矛盾。 (2分)(2)化解績效管理中存在的矛盾沖突的措施：在績效面談中，做到以行為為導(dǎo)向以事實為依據(jù)，以制度為準繩，以誘導(dǎo)為手段本著實事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視F屬鋒錯誤觀念，與F屬進行溝通交流。(2分)在績效考評中，將過去的、當(dāng)前的以及今后可能的目標適當(dāng)區(qū)分開將近期績效考評的目標與遠期開發(fā)目標嚴格區(qū)分開，采用且體問題凡體分析解決的策略。 (2分)簡化科序適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。 (2分)50三、綜合分析題 今年，A公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，對所有的新酬結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，將績效考核結(jié)果與浮動工資直接掛鉤，此外，在銷售部門和研

26、發(fā)部門還實行了末位淘汰制（即連續(xù)三個季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退）。A公司每年都會進行員工滿意度調(diào)查，以便為改進管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓(xùn)與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關(guān)系、安全感和信息溝通等7個方面的內(nèi)容，調(diào)查對象為公司全體員工，今年與去年的調(diào)查結(jié)果如下圖所示：51圖1 公司全體員工滿意度調(diào)查結(jié)果圖 52圖2 四部門員工滿意度調(diào)查個維度比較圖 53請根據(jù)圖1、圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析。圖2是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點分析的（請列出三個），并說明選擇這些維度的理

27、由是什么。在這些維度中，請重點分析銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。結(jié)合評分結(jié)果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進建議。54案例分析題2、李某是某公司生產(chǎn)部門主管，該部門有20多名員工，其中既有生產(chǎn)人員又有管理人員。該部門采用的考評方法是排隊法，每年對員工考評一次。具體做法是：根據(jù)員工實際表現(xiàn)給其打分，每個員工最高分為100分，上級打分占30%，同時打分占70%。在考評時，20多個人互相打分，以此確定員工的位置。李某平時很少與員工就工作中的問題進行交流，只是到了年終獎金分配時，才對所屬員工進行打分排序。請分析：該部門在考評中存在哪些問題？產(chǎn)生問題的原因是什么？55答：1該部門在考評中存在的問

28、題有：1）考評方法不合理，缺乏客觀標準。對于生產(chǎn)人員和管理人員的考評，應(yīng)首先將員工的工作表現(xiàn)與客觀標準相比較，而不能僅僅采用排隊法這一員工之間主觀比較的方法。2）考評方式不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的工作性質(zhì)、工作過程和結(jié)果有著本質(zhì)的不同，因此，應(yīng)采用不同的標準分別進行考評，而不能混在一起互相打分。 3）對生產(chǎn)人員和管理人員進行考評時，都應(yīng)以上級考評為主，而不能以同級考評為主，這樣會影響考評的客觀公正性。 4）主管平時缺少與員工的溝通，很少對員工進行指導(dǎo)，這影響了考評結(jié)果的客觀性。5）績效考評應(yīng)按步驟進行，這樣才能有效發(fā)揮績效考評的作用。6）考評周期不合理。生產(chǎn)人員和管理人員的考評周期不應(yīng)都為一

29、年，生產(chǎn)人員應(yīng)相對短一些。2產(chǎn)生問題的原因是：1）李某缺乏績效管理的相關(guān)知識，不能科學(xué)有效地在本部門實施績效管理。2）績效管理目的不明確?？冃Ч芾淼母灸康氖谴龠M企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而不僅僅是為了發(fā)放獎金。56案例分析題某企業(yè)的績效管理主要采用以下步驟和方法：第一步，對于部門主管以上領(lǐng)導(dǎo)干部，年終由主管領(lǐng)導(dǎo)召集其下屬員工開會，共同聽取其述職報告，再由員工及上級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)其一年來的表現(xiàn)填寫“年度領(lǐng)導(dǎo)干部考核評議表”。該表匯總后將分數(shù)按“領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬” （2：3：5的權(quán)重） 加權(quán)平均得出總分。第二步，全體員工工分四組排序：一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)。每組按考評結(jié)果分五個等級，每一等級所占比例如下表所示：第三步，考評結(jié)果運用：A等級范圍的人有機會獲得晉升，而E等級的將被淘汰或降級。請指出前兩個步驟使用了哪些績效考評方法。上述考評方法有哪些不足之處？請針對這些不足提出改進建議57使用考評方法：第一步使用了多考核主體，或多維度（多因素）、多視角、360度考評方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評價的方法。第二步使用了強制分布法。將一般員工、主管、部門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進行排序