01前期準備階段06項目章程

1、目錄1總則41.1制定項目章程目的41.2項目章程適用范圍4項目組織管理體系4項目實施組織結構圖4實施方項目組成員的角色與職責4粵海地產(chǎn)項目組成員的角色和職責8項目協(xié)調(diào)控制體系103.1項目計劃制定體系1123項目主計劃11周工作計劃12項目溝通機制12項目周報13項目晨會與日報14項目問題和風險控制15問題和風險的定義153.3.2問題和風險管理的流程15項目文檔管理體系16紙質(zhì)文檔163.4.2電子文檔173.5項目考勤管理19關于考勤19關于請假19項目會議管理19會議邀約19會議紀要19會議待辦19會議待辦匯總20測試與確認20簽署與交付20顧問離崗工作交接要求21顧問離崗工作交接21

2、項目結束整體移交21總則1.1制定項目章程目的按照項目預期目標和進度要求，把項目實施范圍內(nèi)的各相關，用項目管理的規(guī)章制度組織起來，通過調(diào)動、協(xié)調(diào)各方面資源，規(guī)避項目風險，確保項目順利實施。1.2項目章程適用范圍本項目章程適用于粵海地產(chǎn) 96 管理信息化項目。 項目組織管理體系為了保證粵海地產(chǎn) 96 管理信息化項目的順利實施，更好地協(xié)調(diào)各方面的資源，需要制定粵海地產(chǎn) 96 管理信息化項目組織管理體制。2.1項目實施組織結構圖2.2實施方項目組成員的角色與職責項目指導籌劃本項目所需資源；項目進度及組織上的影響；促成層做出決定并通報項目實施中出現(xiàn)；快速做出決定，支持項目經(jīng)理實現(xiàn)項目目標；在完成作為籌

3、劃指導成員的主要職責時，具有最終所與決定權；當雙方有時，協(xié)商并提出解決方案。項目總監(jiān)對實現(xiàn)項目目標，取得項目成功負責；選擇并指派項目經(jīng)理以及組長；指明項目業(yè)務方向并對項目作出決定；項目的檢查及主要移交的簽收；對項目經(jīng)理提供支持；建立并確保質(zhì)量檢查流程得到自始至終的。項目管理項目管理是項目工作組的常設工作機構，在項目指導及項目總監(jiān)的下，主持項目日常工作；組織開展項目建設，保障項目所需資源，控制項目實施進度、質(zhì)量、和風險，協(xié)調(diào)項目業(yè)務需求差異、協(xié)同推進項目進度；具體負責項目建設、管理和推進實施、項目進度、控制項目質(zhì)量、定期組織召開項目例會，向項目工作組匯報項目進展情況。負責編制項目計劃、資源計劃、

4、合同、經(jīng)費執(zhí)行情況及考核方案；負責各專業(yè)組、上線和系統(tǒng)各實施方之間的溝通協(xié)調(diào)，問題提報項目工作組和項目總監(jiān)協(xié)調(diào)解決；負責對項目進展、項目成員工作態(tài)度、工作質(zhì)量進行監(jiān)督、考核、獎懲。同時負責項目建設中，協(xié)核執(zhí)行具體的質(zhì)量監(jiān)督工作；向客戶提供有關項目風險的客觀而獨立的評估以保證實施的成功。項目經(jīng)理為項目實施提供方法論；協(xié)助設立項目范圍和目標；協(xié)調(diào)安排項目小組成員；幫助項目在規(guī)定的交付日期和重要的目標日期完成項目目標；與項目關聯(lián)方協(xié)商項目變更；與項目指導溝通；向項目指導匯報整體項目進度；必要時幫助解決問題。組長與項目管理一起制定項目各階段詳細計劃；理解粵海的業(yè)務與流程；與粵海的業(yè)務組長和關鍵用戶緊密

5、合作，包括組織會議、搜集和分析業(yè)務需求、方案的和確定；確定業(yè)務需求和希望達到的目標之間的差異；支持客戶方提出差異解決方案和流程；與客戶方項目組一起，確定標準化業(yè)務流程和系統(tǒng)實施計劃；確保本小組各階段交付成果的質(zhì)量；切換支持和上線支持。顧問理解粵海的業(yè)務與流程；與粵海的項目組成員和用戶緊密合作，包括參加本小組會議、搜集和分析業(yè)務需求、方案的；定義并客戶化配置粵海所需流程的需求；根據(jù)目標業(yè)務與流程，與粵海項目組成員一起配置并測試相關的功能模塊；建立系統(tǒng)測試計劃的概念，并與粵海項目組成員一起實施集成化測試；完成功能上的交付成果以及系統(tǒng)文檔，如配置文檔、藍圖文檔等；實施過程中將相關知識傳遞給關鍵用戶；

6、對粵海用戶文檔創(chuàng)建進行二級支持；切換支持和上線支持；必要時對項目組中任何任務提供幫助。技術組組長與項目管理一起制定項目各階段詳細計劃；同項目管理一同完成技術需求計劃，計劃和管理技術服務范圍和資源計劃；負責系統(tǒng)的技術框架；確認項目中所需的技術種類；確定開發(fā)需求，與開發(fā)顧問一起確定開發(fā)方案；確保各系統(tǒng)之間無的傳輸及系統(tǒng)的可靠性；確保開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量。開發(fā)顧問協(xié)助創(chuàng)建開發(fā)標準和命名、開發(fā)和測試轉(zhuǎn)換程序，界面程序和 用戶報表，進行集成接口、客戶化開發(fā)及功能增強開發(fā)等相關工作與各業(yè)務小組共同制定二次開發(fā)工作整體計劃，保證開發(fā)進度和質(zhì)量理解業(yè)務流程開發(fā)需求；在SAP GUI 內(nèi)實現(xiàn)與本期業(yè)務流程相關的工作流

7、開發(fā)確認項目中所需的技術種類；保證項目中所需要的技術可以按時按質(zhì)完成和交付；和其他項目一起完成必要的項目文檔和交付物。技術顧問負責協(xié)調(diào)系統(tǒng)運行支撐環(huán)境（系統(tǒng)軟硬件、網(wǎng)絡)的建設與，數(shù)據(jù)庫的整體規(guī)劃和數(shù)據(jù)庫的，應用系統(tǒng)的安全性管理和應用系統(tǒng)性能優(yōu)化調(diào)整工作；保證項目中所需要的技術可以按時按質(zhì)完成和交付；負責日常所需的技術支持；系統(tǒng)配置傳輸管理；和其他項目一起完成必要的項目文檔和交付物。2.3粵海地產(chǎn)項目組成員的角色和職責實施方建議并希望粵海地產(chǎn)的項目組成員具備以下條件：項目指導核實業(yè)務驅(qū)動和措施成就的能力；核實項目沒有偏離項目范圍和計劃的能力；高度支持項目經(jīng)理和項目團隊；及時的者；推動管理。項目

8、總監(jiān)對實現(xiàn)項目目標，取得項目成功負責；在公司之間溝通協(xié)調(diào)；指明項目業(yè)務方向并對項目作出決定；項目檢查及各階段驗收的簽收；對項目經(jīng)理提供支持。項目經(jīng)理在公司和/或者其它關鍵聯(lián)絡/項目的相關領域有很強的影響滲透力；項目管理技能和批準項目團隊制定決策的能力與實施方項目經(jīng)理一起制定項目計劃，安排資源以及對活動和進程進行質(zhì)量檢查；管理每天的項目事宜；與粵海方各組組長和關鍵用戶合作活動；確認實施方顧問的交付成果；對項目行政事務需求與后勤部門溝通協(xié)調(diào)；交流溝通能力；良好的人際關系；配備專職的項目經(jīng)理。業(yè)務組長及關鍵用戶在各業(yè)務領域有很強的業(yè)務和運營知識詳細描述粵海目前業(yè)務流程；與項目小組對關鍵事宜；衡量業(yè)務

9、流程可能性，并做出決定；對業(yè)務流程和需求進行重要性的排序；保證參與所有的工作并參與決策；對系統(tǒng)的客戶化開發(fā)提出需求；進行單元測試；進行集成測試并對最終用戶進行培訓；在實施方顧問支持下建立最終用戶操作文檔；知識轉(zhuǎn)移的吸收能力；交流溝通能力；良好的人際關系；與實施方顧問同進同出、同等對待。技術組用戶（IT 用戶）SAP技術基礎設施上有很強的技術知識；在建立和管理開發(fā)活動、測試和運營環(huán)境上有豐富的經(jīng)驗；知識轉(zhuǎn)移的吸收能力。交流溝通能力；良好的人際關系；與實施方顧問同進同出、同等對待。3項目協(xié)調(diào)控制體系項目協(xié)調(diào)控制體系的制定，主要以粵海地產(chǎn)管理信息化項目為指導原則，在預定的項目實施范圍和預定的項目實施

10、周期內(nèi)，保障項目每個階段的各項任務能夠按質(zhì)按量地完成，并能夠提交相應的階段性項目成果。項目協(xié)調(diào)控制體系包含的內(nèi)容主要有：項目計劃制定體系、項目溝通機制（包括項目周報、會議溝通）、項目范圍、問題和風險控制體系。3.1項目計劃制定體系為確?；浐５禺a(chǎn)管理信息化項目的順利實施，協(xié)作各方能夠在合同的約定時間內(nèi)完成預定目標，需要制定各類項目計劃。為使計劃的制定、提交與下發(fā)有程序保證，項目啟動時需要確定計劃制定與執(zhí)行機制。項目計劃分項目主計劃、項目周工作計劃二種。計劃的執(zhí)行情況主要通過每周的項目周報、未清問題來。不同的計劃有不同的提交與下發(fā)程序。3.1.1項目主計劃定義項目主計劃。確定各階段完成時間點，明確

11、各階段內(nèi)需要完成的主要工作。制定項目主計劃由項目經(jīng)理依據(jù)項目總體要求與項目進展實際情況制定；項目主計劃原則上要求在項目準備階段制定出臺；項目主計劃需要經(jīng)過項目組審議通過。發(fā)布審議通過的主計劃需要發(fā)布到各實施團隊。變更由于以下兩種原因需要變更主計劃：項目進展過程發(fā)生變化，導致主要任務或時間發(fā)生變化的，需要變更項目主計劃。項目進展到下一階段。需要細化主計劃中某個階段的任務安排，需要變更項目主計劃。項目經(jīng)理負責項目主計劃的變更。變更后的項目主計劃需要項目指導一致審核。變更后主計劃需要下發(fā)到各實施團隊。下發(fā)后，原版本項目主計劃失效。3.1.2周工作計劃定義基于項目主計劃，項目管理組制定項目周工作計劃。

12、周工作計劃需要明確工作內(nèi)容、涉及的具體成員（包括顧問、關鍵用戶）和工作時間。制定基于項目周計劃，每周五上午 11 點前各專業(yè)組組長向項目管理組上報下周專業(yè)組的工作計劃；周工作計劃中涉及粵海地產(chǎn)會議安排時，在下達項目周計劃前，需同相關進行日程確認，有日程時，須對計劃進行調(diào)整和確認。發(fā)布每周五下午 3 點前，由項目組發(fā)布下周工作計劃。發(fā)布格式為Excel。變更除非特殊情況，周工作計劃原則上不作變更。3.2項目溝通機制會議是項目溝通的主要方式之一，為了確保會議召開的效率、積累會議的成果，特制定本規(guī)定：需要按時組織并召開周工作計劃會議，由項目管理組協(xié)調(diào)確保應到會的參與；與會不得無故中途離開；會議事先指

13、定和會議紀要；應事先準備好供的Word 及 PPT 等文檔；會議過程中，需要注意控制時間和問題的內(nèi)容，與會的發(fā)言應言簡意賅；對暫時不能在會議范圍內(nèi)解決形成未決問題后繼續(xù)其他問題的；會議需要形成會議紀要，經(jīng)與會的專業(yè)組組長指定專人轉(zhuǎn)發(fā)至項目管理組。3.2.1項目周報“項目周報”根據(jù)工作計劃總結本周工作、計劃下周工作，對會議待辦進行，也對問題和風險進行揭示。同時也披露考勤結果和各類交付的完成情況。（由各小組負責填寫、PMO 負責整合）周報提交召開周報發(fā)布頻率參與人內(nèi)容每周五上午10：00-11：00PMO項目總監(jiān)、總協(xié)調(diào)人、各業(yè)務條線業(yè)務組長、IT 組長和關鍵 、 組長匯報整體進展情況各小組匯報。

14、內(nèi)風險及問題、謀求協(xié)同為主頻率方式/格式內(nèi)容/模板每周四晚上20：00 前組長FTP 服務器相應文件夾下按照周報模板，撰寫各小組內(nèi)容PMOFTP 服務器相應文件夾下按照周報模板， 撰寫總結性內(nèi)容3.2.2項目晨會與日報“項目日報”是各個小組根據(jù)當日工作情況進行填寫，通過“項目日報”可以進行以“日”為的進度管控。（由各專業(yè)組負責填寫、PMO 負責整合）日報提交晨會召開日報合并及發(fā)布專業(yè)組內(nèi)碰頭會、總結會頻率參會人內(nèi)容/模板晚18：00-18:30各內(nèi)容 IT/對應顧問各組關鍵用戶、IT及顧問當日完成情況頻率發(fā)送人收件人方式/格式內(nèi)容/模板上午12：00 前PMO全體項目組人員郵件日報模板頻率參會

15、人內(nèi)容/模板上午9：15-9：30PMO關鍵用戶及 IT、IT組長、 組長和關鍵重要事項進度；重要跨組事宜協(xié)調(diào)頻率發(fā)送人收件人方式/格式內(nèi)容/模板晚20：00 前關鍵用戶及 ITPMO郵件晨會模板頻率發(fā)送人收件人方式/格式內(nèi)容/模板每周五晚上20：00 前PMO全體項目組人員郵件略說明：“全體項目組”指項目指導、項目總監(jiān)、PMO、所有業(yè)務條線業(yè)務組長及關鍵用戶、IT 部門、所有專業(yè)組及相關。3.1項目會議管理所有項目中的會議均需遵守“閉環(huán)原則”，即會前計劃、邀中留檔；會后跟進待辦，所有會議待辦的執(zhí)行將由PMO匯總監(jiān)督。3.1.1會議邀約3.1.2會議紀要3.1.3會議待辦3.1.4會議待辦匯總

16、頻率方式/格式內(nèi)容/模板每天早晨10：00 前PMOFTP 服務器相應文件夾下會議待辦跟進表模板頻率發(fā)送人收件人方式/格式內(nèi)容/模板每次會議當晚21：00 前會議紀要人PMOFTP 服務器相應文件夾下會議待辦跟進表模板頻率方式/格式內(nèi)容/模板每次會議當晚21：00 前會議紀要人FTP 服務器相應文件夾下會議紀要模板頻率方式/格式內(nèi)容/模板每次會議前會議預約需指定會議、會議紀要人。會議負責跟進會議待辦事項。3.2項目問題和風險控制3.2.1問題和風險的定義“問題”是指在項目進行過程中發(fā)現(xiàn)的、會影響到項目順利完成的觀點、看法，以及系統(tǒng)在實現(xiàn)階段，由于系統(tǒng)配置、流程功能設計、權限設置、數(shù)據(jù)準備等原因

17、所造成的系統(tǒng)運行錯誤，均可囊括在“問題”范疇之內(nèi)。“風險”是指可能影響項目進度和質(zhì)量的事項。問題和風險的主要內(nèi)容包括：任務和歧異已經(jīng)超出項目范圍；任務和歧異可能需要超過計劃的時間與資源；來自外部的干擾（公司外部和項目外部相關部門），如果不排除，可能會影響項目按時按質(zhì)完成。3.2.2問題和風險管理的流程問題管理流程各專業(yè)組顧問填寫問題。各專業(yè)組顧問對問題進行詳細解決；如果不能解決，請及時將這些問題提交給組長。組長需要在工作周報列示未決問題、闡述未能解決的原因及建議的解決方案。項目管理組對問題進行分析，組織。問題需向項目總監(jiān)和指導匯報。風險管理流程各專業(yè)組對每周工作進行風險評估，形成風險評估；項目

18、管理組對風險進行審核確認：在項目管理組范圍內(nèi)能夠解決的，由項目管理組制定方案并執(zhí)行；項目管理組范圍內(nèi)不能解決的，由項目管理組提報備選解決方案，由項目總監(jiān)和指導解決。除了項目未決問題和風險以外，事項備忘錄是另外一個用于溝通的重要文檔。事項備忘錄由各專業(yè)組組長起草，協(xié)調(diào)用戶意見并形成最終結論后，按事項備忘錄簽字格式要求，項目管理組雙方進行簽字確認后，交項目管理組備案。3.3項目考勤管理3.3.1關于考勤所有駐場均需進行打卡上下班。由PMO收集考勤信息。IT負責抽查統(tǒng)計信息結果的真實性。3.3.2關于請假所有請假均需由組長、IT 組長、PMO 批準，的請假將視為曠工。理論上，不允許事后請假。3.4測

19、試與確認測試原則：顧問執(zhí)行測試；IT 執(zhí)行驗證及權限測試；IT 與關鍵用戶進行單元測試；關鍵用戶執(zhí)行 UAT 及集成測試。3.5簽署與交付簽署交付物關系表如下：3.6項目文檔管理項目管理組全面負責項目文檔的收集和整理工作。各專業(yè)組可指定一名文檔管理員，負責傳遞并管理本組在項目實施過程中產(chǎn)生的各種形式（文字、影像和等）的文檔資料，分紙質(zhì)文檔與電子文檔兩種。3.6.1紙質(zhì)文檔所有簽字件均需留存兩份，一份由PMO 留存（簽字原件），一份由粵海IT 留存（復印件）。交付物顧問IT關鍵用戶業(yè)務組長實施粵海項目總協(xié)調(diào)人認認1）藍圖階段1.業(yè)務藍圖2）實現(xiàn)階段2.功能點設計3.測試4.驗證及權限測試5.單元

20、測試3）集成&UAT 測試階段6.UAT/集成測試4）培訓階段7.培訓計劃及手冊5）上線準備階段8.數(shù)據(jù)切換及導入9.數(shù)據(jù)切換及導出6）上線支持階段7）驗收階段10.存檔按文檔類別、小組分類歸檔。3.6.2電子文檔所有電子文檔均需存放于的FTP 文件服務器集中管理，要求：文檔更新，需當日更新至相關目錄。目錄按內(nèi)容分、按小組分類。文檔類型及規(guī)則如下： 文檔范圍及類型序號文檔類型類型說明英文簡稱1計劃與項目實施有關的總體主計劃，項目周工作計劃等。PLA2管理與項目實施有關的管理類文件，如項目管理制度等。3備忘錄與項目有關的交談，意見觀點的陳述等文件。MEM4項目變更項目變更申請等。CHA5風險項目風險等相關文檔。RIS6流程現(xiàn)有流程描述，將來流程描述，組織架構描述等文件。PRO7配置配置系統(tǒng)的所有相關文檔。CON8培訓所有與培訓相關文檔，如培訓手冊，培訓，培訓過程控制等。TRA9系統(tǒng)所有與有關的文件歸檔，系統(tǒng)架構設計管理等。SYS10周指每個專業(yè)組每周必須提交的周。REP11會議文件各種全體大會、重要階段會議、跨組協(xié)商會議、本組較重要會議、均要由會議主辦 委托專人，按標準的會議紀要樣本逐項填寫：會議 、內(nèi)容、結