業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)下的技術(shù)逆襲

1、業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)下的技術(shù)逆襲技術(shù)創(chuàng)新 變革未來摘要多數(shù)組織中，技術(shù)團(tuán)隊(duì)常常成為象牙塔中的人他們被刻意地隱藏在產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)分析團(tuán)隊(duì)這樣的前置團(tuán)隊(duì)的背后，并將其工作結(jié)果依照流程交付給下游的運(yùn)維實(shí)施實(shí)施團(tuán)隊(duì)。而另一方面，多年來對(duì)研發(fā)人員的描述過多的理想化和簡單化，使他們看起來像一群敏感、單純、更喜歡和機(jī)器打交道的Nerd。基于這樣的分工與暗示，技術(shù)團(tuán)隊(duì)往往被動(dòng)或主動(dòng)地定位成需求的實(shí)現(xiàn)者或系統(tǒng)的制造者，習(xí)慣于成為流水線上的一環(huán)。但在業(yè)務(wù)高速發(fā)展的階段，在大量業(yè)務(wù)需求要快速交付以及現(xiàn)有業(yè)務(wù)要高效運(yùn)轉(zhuǎn)的壓力下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)及其系統(tǒng)的表現(xiàn)卻差強(qiáng)人意。此時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)往往陷入相互指責(zé)境地。技術(shù)團(tuán)隊(duì)的效率、質(zhì)量等

2、問題往往是有著實(shí)際證據(jù)，但技術(shù)團(tuán)隊(duì)的壓力并不輕松，工作認(rèn)同度很低，團(tuán)隊(duì)氣氛壓抑，創(chuàng)新匱乏，人心浮動(dòng)雖然多數(shù)團(tuán)隊(duì)會(huì)嘗試流程上的改進(jìn)，以及使用新技術(shù)再建系統(tǒng)，但如何能夠在業(yè)務(wù)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的情況下保證成功的實(shí)施。更進(jìn)一步，在這一過程中如何積極的進(jìn)行團(tuán)隊(duì)構(gòu)建，觸及問題的根本，將技術(shù)團(tuán)隊(duì)打造成為創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力量，徹底跳出新一輪的問題循環(huán)。業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)下的技術(shù)逆襲亞馬遜的EFP是外部供應(yīng)鏈平臺(tái)。在20122014年，其技術(shù)團(tuán)隊(duì)分布在西雅圖和北京，而業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)則分布在美國、英國、法國、德國、日本、印度和中國等國家。中國團(tuán)隊(duì)主要負(fù)責(zé)了供應(yīng)商入駐、業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的核心、后臺(tái)管理系統(tǒng)，以及數(shù)據(jù)分析工具（后期建立）。2012年1

3、2月，我從研發(fā)（SDE）轉(zhuǎn)技術(shù)管理（SDM），由需求預(yù)測團(tuán)隊(duì)加入負(fù)責(zé)供應(yīng)商入駐的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。其時(shí)，在2012年全年，供應(yīng)商入駐系統(tǒng)的線上報(bào)障有近3000+，而Sev2的問題一周8個(gè)左右。業(yè)務(wù)層面，供應(yīng)商的入駐時(shí)間平均需要3個(gè)月。而新業(yè)務(wù)的嘗試和調(diào)整需要大量的代碼改動(dòng)（業(yè)務(wù)邏輯分布在幾十個(gè)文件中）和長時(shí)間的交付。這種情況下，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)和技術(shù)團(tuán)隊(duì)的沖突非常強(qiáng)烈，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的士氣很低，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部氛圍相互推脫指責(zé)，EFP整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)和技術(shù)人員流動(dòng)率非常高。接管該團(tuán)隊(duì)至2013年9月，使用DDD重構(gòu)的整個(gè)Onboarding系統(tǒng)上線，在線報(bào)障逐步降低了%60+，Serv2問題降低到23個(gè)月1個(gè)。同時(shí)，新功能的

4、開發(fā)時(shí)間大大縮短。之后，技術(shù)團(tuán)隊(duì)開始主動(dòng)為業(yè)務(wù)的運(yùn)營提供支持，在技術(shù)團(tuán)隊(duì)的推動(dòng)下，供應(yīng)商入駐時(shí)間從50天降低到1周，并為進(jìn)一步優(yōu)化打好基礎(chǔ)。另外，技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)建立起良好的合作反饋機(jī)制。團(tuán)隊(duì)成員從最初的4人擴(kuò)張至8人。9個(gè)月的時(shí)間從工程師到技術(shù)管理從疲于應(yīng)付到有執(zhí)行力從老系統(tǒng)到新系統(tǒng)從被業(yè)務(wù)指責(zé)到驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)優(yōu)化發(fā)生了什么？問題、應(yīng)對(duì)和思考1. 試探2. 分析3. 沖突4. 團(tuán)建5. 逆襲復(fù)盤EPISODE I 試探（14周）1. 認(rèn)識(shí)團(tuán)隊(duì)2. 認(rèn)識(shí)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)1. 了解團(tuán)隊(duì)開發(fā)情況2. 了解整體流程3. 認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)方4. 收集業(yè)務(wù)方初步反饋1. 建立（梳理）業(yè)務(wù)與研發(fā)的溝通與反饋渠道2. 規(guī)范計(jì)

5、劃過程3. 調(diào)理團(tuán)隊(duì)氛圍團(tuán)隊(duì)成員：空降的情況下，要盡快了解團(tuán)隊(duì)成員的情況。如果有條件，可以單獨(dú)和資深員工私下先接觸。通過其他人側(cè)面了解團(tuán)隊(duì)成員的情況：性格特點(diǎn)，技術(shù)能力，是否負(fù)責(zé)任等等系統(tǒng)與業(yè)務(wù)：收集與系統(tǒng)和業(yè)務(wù)相關(guān)的資料安排團(tuán)隊(duì)相關(guān)人員講解具體業(yè)務(wù)和系統(tǒng)。講解過程中可以重點(diǎn)詢問系統(tǒng)和業(yè)務(wù)存在的問題（從研發(fā)的角度）了解上下游系統(tǒng)與業(yè)務(wù)，并了解其接口人，盡早進(jìn)行接觸自己開發(fā)，問題多自己開發(fā)，問題多基于公司標(biāo)準(zhǔn)，問題少每周1次電話會(huì)議郵件需求不多主要是維護(hù)，問題不多郵件新需求多（來自供應(yīng)商的，來自EFPM）問題多工作量不飽和工作量過飽和業(yè)務(wù)方與團(tuán)隊(duì)情況：了解需求的來源（業(yè)務(wù)方）渠道與溝通方式了解各

6、業(yè)務(wù)方的情況：需求量，對(duì)應(yīng)系統(tǒng)的情況等。尤其是業(yè)務(wù)方對(duì)研發(fā)情況的反饋。了解當(dāng)前項(xiàng)目進(jìn)展的情況，了解團(tuán)隊(duì)成員的工作安排需求研發(fā)+運(yùn)維了解整體流程：需求的提報(bào)方式方法研發(fā)如何排期和開發(fā)測試和運(yùn)維如何進(jìn)行了解各階段的銜接情況：如何銜接，是否有瓶頸等研發(fā)人員完成全部工作，包括7*24oncall有一套非常完善的基礎(chǔ)設(shè)施，研發(fā)和部署效率很高重點(diǎn)舉措構(gòu)建信任感：依據(jù)業(yè)務(wù)初步反饋，找到重點(diǎn)問題解決，快速建立業(yè)務(wù)和研發(fā)的信任感。進(jìn)行初步團(tuán)隊(duì)建設(shè)，調(diào)理團(tuán)隊(duì)氛圍，建立團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感。構(gòu)筑管理者與團(tuán)隊(duì)的信任感。業(yè)務(wù)反饋研發(fā)慢研發(fā)不透明反饋不及時(shí)系統(tǒng)問題多團(tuán)隊(duì)反饋業(yè)務(wù)雜事多系統(tǒng)問題多成員之間有隔閡溝通混亂缺乏信

7、任目標(biāo)不一致構(gòu)建溝通渠道需求渠道所有需求先歸口到經(jīng)理，由經(jīng)理統(tǒng)一管理。業(yè)務(wù)人員不能直接找研發(fā)人員。問題反饋建立業(yè)務(wù)與研發(fā)的定期對(duì)接，安排每周一次與業(yè)務(wù)的對(duì)接會(huì)議，了解需要幫忙跟進(jìn)的事項(xiàng)。執(zhí)行反饋在周報(bào)中關(guān)注研發(fā)計(jì)劃和問題根據(jù)，將業(yè)務(wù)方作為周報(bào)的關(guān)注者，使其了解進(jìn)展情況。規(guī)范計(jì)劃過程場景走查相關(guān)人員（甚至是整個(gè)組）在業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)操作流程上將PRD的需求串聯(lián)起來，這樣做有如下好處：讓研發(fā)人員對(duì)所做的事情達(dá)成共識(shí)構(gòu)建整體業(yè)務(wù)流程的全貌形成整體產(chǎn)品的感覺防止業(yè)務(wù)和功能上的遺漏統(tǒng)一研發(fā)和業(yè)務(wù)的溝通語言規(guī)范計(jì)劃和溝通過程敏捷計(jì)劃在場景走查基礎(chǔ)上，由團(tuán)隊(duì)將任務(wù)切分到23人天，以此安排兩周內(nèi)的工作。引入任務(wù)

8、墻，以便第一時(shí)間了解項(xiàng)目的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)以及資源安排情況每日站會(huì)站會(huì)起到兩個(gè)作用：第一，讓團(tuán)隊(duì)成員有一個(gè)時(shí)間彼此溝通，第二，每日跟進(jìn)項(xiàng)目推進(jìn)的情況回顧/復(fù)盤早期采用標(biāo)準(zhǔn)的回顧會(huì)議方式，幾次后由于團(tuán)隊(duì)人數(shù)有限，我們開始以座談的方式進(jìn)行復(fù)盤，識(shí)別改進(jìn)點(diǎn)。調(diào)理團(tuán)隊(duì)氛圍每日站會(huì)團(tuán)隊(duì)在固定的時(shí)間相互溝通和熟悉調(diào)整座位將FNLP的兩位同事調(diào)整到DS的大團(tuán)隊(duì)中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)坐到一起，加強(qiáng)歸屬感，并消除溝通上障礙。調(diào)整團(tuán)隊(duì)名稱將DS Onboarding和FNLP統(tǒng)一為EFP NM（Node Management），對(duì)外對(duì)內(nèi)統(tǒng)一對(duì)團(tuán)隊(duì)責(zé)任的認(rèn)知。責(zé)任共擔(dān)革命友誼的建立需要一起扛槍打仗，因此，工作上必須有交集。這種交集早

9、期通過共同輪值來建立。從長期看，F(xiàn)C方面的需求會(huì)越來越少，而DS問題很多，后期需求會(huì)一直穩(wěn)定。因此，負(fù)責(zé)FNLP的兩位研發(fā)同事必須介入到DS的開發(fā)中，但此時(shí)他們?nèi)孕杼幚鞦C方面的需求，所以，負(fù)責(zé)FNLP的兩位同事先參與到DS的輪值工作（oncall）中來，并明確DS的兩位同事在初期必須全力輔助配合。與大齡強(qiáng)力程序員建立頻繁的非正式溝通：放低姿態(tài)，增加熟悉程度。借抽煙一起聊天，聊孩子、聊攝影、聊團(tuán)隊(duì)了解他的想法，也讓他了解我的想法，并征求他的意見我的感受：茫然焦慮緊張團(tuán)隊(duì)的感受：陌生懷疑EPISODE II 分析（58周）穩(wěn)定推進(jìn)新舉措面向問題，深入分析建立1對(duì)1溝通深層問題浮現(xiàn)與處理：淺層問題

10、處理見效快，易于獲得好的反饋，利于構(gòu)建信任感和自信心。深層問題之后會(huì)逐漸出現(xiàn)，它們需要更多數(shù)據(jù)、更深入的分析，需要關(guān)注長期的解決方案，也需要更好的執(zhí)行力進(jìn)行推進(jìn)。在團(tuán)隊(duì)的層面上，需要更深層次的了解團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員，建立一種定期的、有目的性的溝通機(jī)制。1對(duì)1溝通：每2周與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行3060分鐘的單獨(dú)溝通溝通內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)成員的感受（滿意的地方，不爽的地方有什么建議或需要幫助推進(jìn)的地方）團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人目標(biāo)（最好與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相契合，一起分析，落實(shí)到計(jì)劃和雙方的行動(dòng)，每次溝通進(jìn)行檢查）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行反饋（好的正面肯定，不好的一起分析，給出建議：行為-影響-建議）好處：成員情緒管理，及早了解可能的異動(dòng)幫助成員

11、進(jìn)行目標(biāo)管理按自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行改造重點(diǎn)舉措需求研發(fā)為什么慢？研發(fā)人員負(fù)責(zé)開發(fā)與運(yùn)維2012年，3000+ tickets，其中workflow的ticket有1000+，而operation request的ticket有1000+2013年平均每周60個(gè)ticket，其中8個(gè)Serv2 ticket需求對(duì)接研發(fā)+運(yùn)維從數(shù)據(jù)入手，分析運(yùn)維工作的情況，如何應(yīng)對(duì)？Serv2 ticket非常影響研發(fā)人員的工作，必須盡一切可能消除。因此，對(duì)每周Serv2進(jìn)行RCA分析，給出到短期和長期解決方案，落實(shí)到人（外部團(tuán)隊(duì)）和時(shí)間，積極推動(dòng)。（1個(gè)月后每周Serv2降低到2個(gè)左右，2個(gè)月后降低到每周1

12、個(gè)，重構(gòu)開始前已降低到每月1個(gè)左右）歸類分析所有Operation Request，將重復(fù)出現(xiàn)的工作工具化，提供給業(yè)務(wù)方使用。（修改IOG等）分析前一年的所有workflow問題，進(jìn)行歸類，按重復(fù)次數(shù)和修改的難易度進(jìn)行歸類和排定處理順序，落實(shí)到人和時(shí)間，積極推動(dòng)。（deprecate stanza等）關(guān)注每周、每月、每季度ticket數(shù)量，了解運(yùn)維工作變化趨勢(shì)，持續(xù)向合理推進(jìn)。（以上工作的在重構(gòu)前使ticket每周降低到30個(gè)左右）通過分析還發(fā)現(xiàn)：DSC系統(tǒng)設(shè)計(jì)很差、耦合度高，業(yè)務(wù)邏輯散布在不同的JSP和Java文件中，這是造成研發(fā)慢重要原因之一。舊workflow欠缺很多機(jī)制，有些相關(guān)tic

13、ket無法從根本上解決?？此埔貥?gòu)DSC和workflow，但無法第一時(shí)間做。（為什么不立即做？因?yàn)闆]有明確重構(gòu)的目的和必要性，缺乏數(shù)據(jù)支持）通過1對(duì)1溝通逐步構(gòu)建出團(tuán)隊(duì)畫像團(tuán)隊(duì)畫像：我的感受：茫然焦慮團(tuán)隊(duì)的感受：開始感受正面反饋初步信任相互開始熟悉，但無深入合作EPISODE III 沖突（912周）明確技術(shù)方向明確研發(fā)方向（與資源準(zhǔn)備）凝聚團(tuán)隊(duì)人才盤點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)成員沖突處理績效考核與人員取舍技術(shù)方向：團(tuán)隊(duì)要在技術(shù)的采用上達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)?？梢酝ㄟ^團(tuán)隊(duì)的tenet來明確技術(shù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系。優(yōu)先使用成熟技術(shù)，不要盲目嘗新。如果公司提供了基礎(chǔ)架構(gòu)和工具，就不輕易重復(fù)造輪子。后續(xù)業(yè)務(wù)，不再使用有問題的

14、技術(shù)或工具，停止產(chǎn)生新問題（技術(shù)債）。自己開發(fā)，問題多公司有DJS歷史悠久自己開發(fā)，問題多基于公司標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)成熟問題少無法維護(hù)耦合，問題多需要重構(gòu)不直觀要廢棄研發(fā)方向：明確產(chǎn)品（或業(yè)務(wù)）的演進(jìn)路線圖（在一個(gè)具體的時(shí)間跨度內(nèi)，業(yè)務(wù)或產(chǎn)品將要處理的工作）?？梢宰约号c業(yè)務(wù)對(duì)接確定，取決于產(chǎn)品（或業(yè)務(wù)）情況以及相關(guān)人員的水平，路線圖的時(shí)間跨度可長可短，內(nèi)容可以細(xì)致也可以粗略。讓團(tuán)隊(duì)明確今后的研發(fā)重點(diǎn)，因此，需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)參與?？梢愿鶕?jù)研發(fā)方向及早明確資源（HC）的準(zhǔn)備計(jì)劃。人才盤點(diǎn)與梯隊(duì)建設(shè)：明確關(guān)鍵崗位的要求，明確關(guān)鍵崗位對(duì)人員的要求通過關(guān)鍵維度來衡量團(tuán)隊(duì)成員，識(shí)別關(guān)鍵人才。簡單的考慮績效和潛力，復(fù)雜的

15、可以考慮目標(biāo)和價(jià)值觀（亞馬遜使用Leadership Principle）。重點(diǎn)找出核心成員和高潛力成員，重點(diǎn)關(guān)注和培養(yǎng)，優(yōu)先防范核心成員的流失。核心成員必須建立后備，針對(duì)后備制定培養(yǎng)計(jì)劃。防止由人員造成的知識(shí)單點(diǎn)，做好成員互備，知識(shí)積累。通過項(xiàng)目促使核心成員培養(yǎng)新人，釋放和固化知識(shí)與非技術(shù)能力（責(zé)任感和執(zhí)行力）。成員沖突：鼓勵(lì)一定程度的觀念沖突。但要對(duì)事不對(duì)人，批評(píng)必須要有建設(shè)性。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。一旦開始針對(duì)人，早介入，早處理，防止擴(kuò)大化。一旦發(fā)生嚴(yán)重問題，明確原則，及時(shí)止損，做好各方安撫，避免矛盾再次發(fā)生。必要時(shí)要做好丟車保帥的準(zhǔn)備（犧牲非核心員工），迅速解決。要從人員之間的矛盾尋找根

16、源，針對(duì)性解決根本原因?？冃Э己耍阂锌陀^的數(shù)據(jù)，簡單的可以考察交付的數(shù)量與質(zhì)量直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)360度反饋，考察來自同事和客戶（業(yè)務(wù)）的意見。重要性按照：數(shù)據(jù)直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)360反饋要避免更高層領(lǐng)導(dǎo)的干預(yù)。盡量公平（平時(shí)要注意防止團(tuán)隊(duì)馬太效應(yīng)）重點(diǎn)舉措關(guān)鍵項(xiàng)目：在明確了技術(shù)方向的基礎(chǔ)上，我們需要一個(gè)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，證明未來系統(tǒng)重構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值，同時(shí)建立新的開發(fā)規(guī)范和團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍。業(yè)務(wù)價(jià)值的考慮上是為了統(tǒng)一業(yè)務(wù)和研發(fā)的目標(biāo)，將未來大系統(tǒng)的重構(gòu)落地到業(yè)務(wù)層面上。OP1&OP2：需要和團(tuán)隊(duì)一起討論確定大致了解未來的研發(fā)重點(diǎn)以及安排人員招聘的數(shù)量半年期計(jì)劃：按月計(jì)劃相對(duì)粗粒度但側(cè)重點(diǎn)要清晰360反饋提高是目

17、的，不是為批評(píng)圍繞Leadership Principle打分，并使用行為-影響-建立來反饋。人才盤點(diǎn)：績效/業(yè)績能力潛力動(dòng)力滿意度離職風(fēng)險(xiǎn)業(yè)績/績效潛力+動(dòng)力需要成長滿足期望無潛力有潛力高潛力超出期望 5=關(guān)注人才8=自我提升人才7=穩(wěn)定人才6=穩(wěn)定人才9=提升績效者4=核心人才3=核心人才2=:核心人才1=明星人才矛盾公開化與處理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)很大程度上影響團(tuán)隊(duì)氛圍矛盾的根本在于張?zhí)鞄?，必須盡力屏蔽天師對(duì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響。同時(shí)要收集數(shù)據(jù)改變天師對(duì)成員的看法。VF WF項(xiàng)目由孫和白直接對(duì)接，二師兄參與。從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)，對(duì)人員進(jìn)行安撫和調(diào)度。要依賴悟空，但要防止過度依賴我的感受：焦慮著急團(tuán)隊(duì)的感受：

18、信任受挫EPISODE IV 團(tuán)建（1316周）關(guān)鍵項(xiàng)目交付與反饋價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格向上管理人員招聘交付關(guān)鍵項(xiàng)目：通過來自業(yè)務(wù)方的反饋和歷史數(shù)據(jù)的對(duì)比，提高團(tuán)隊(duì)的自信心、成就感和集體榮譽(yù)感。證明了重構(gòu)的業(yè)務(wù)價(jià)值。VF WF項(xiàng)目交付后，WF相關(guān)ticket為0，VF node的onboarding時(shí)間從23周降低到3天左右。新的UI操作更方便。VF WF的后期調(diào)整時(shí)間在2天以內(nèi)。JP第一個(gè)VF通過新WF上線（3天）。收集數(shù)據(jù)作為績效證據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：責(zé)任感、執(zhí)行力、服務(wù)意識(shí)。執(zhí)行力需要：充分討論（決策過程） 要有反饋（中間過程，總結(jié)性反饋） 要追蹤 （落實(shí)的行動(dòng)項(xiàng)）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格極大地影響團(tuán)隊(duì)行事氛圍。西

19、雅圖VF研發(fā)團(tuán)隊(duì)喜歡push back，為什么？要以身作則。向上管理：定期主動(dòng)溝通：團(tuán)隊(duì)的情況和訴求，自己的情況和訴求。了解領(lǐng)導(dǎo)未來的訴求，積極配合。遇到?jīng)Q策，做好功課，讓領(lǐng)導(dǎo)做選擇題，而不是思考題。重點(diǎn)舉措團(tuán)隊(duì)變化直屬經(jīng)理換團(tuán)隊(duì)，高級(jí)經(jīng)理換團(tuán)隊(duì)西雅圖新招了高級(jí)經(jīng)理介紹團(tuán)隊(duì)的歷史情況新成員從大團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)入新招若干人團(tuán)隊(duì)氛圍趨向穩(wěn)定，能夠積極產(chǎn)出組織新老大和大團(tuán)隊(duì)一起去爬野長城、睡大通鋪、談心EPISODE V 逆襲（1736周）重構(gòu) vs. 重做使用DDD，重構(gòu)中梳理領(lǐng)域（業(yè)務(wù)）知識(shí)設(shè)計(jì)文檔化單元測試關(guān)注業(yè)務(wù)價(jià)值業(yè)務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù)收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析與報(bào)告推動(dòng)業(yè)務(wù)自動(dòng)化推動(dòng)業(yè)務(wù)決策重構(gòu)的前提：研發(fā)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、有責(zé)任感、有執(zhí)行力研發(fā)理解業(yè)務(wù) 遺留系統(tǒng)問題（技術(shù)債務(wù)）明確、可控研發(fā)團(tuán)隊(duì)有確定的技術(shù)方向已有指標(biāo)性數(shù)據(jù)，并有收集方式重構(gòu)有明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)重構(gòu)有明確的范圍、期限重構(gòu)的要求：核心負(fù)責(zé)全員參與積累知識(shí)關(guān)注質(zhì)量分步進(jìn)行數(shù)據(jù)驗(yàn)證定期復(fù)盤技術(shù)驅(qū)