IT經(jīng)理世界：跨過全球化第一道坎

1、 IT經(jīng)理世界：跨過全球化第一道坎首先要改變在機會主義市場上得以成功的行為方式和思維慣性。全球化競爭讓中國的企業(yè)不得不面對來自國際市場的壓力，更重要的是中國的企業(yè)必須在這場競爭中取得勝利，必須在國際市場上追求最大限度的經(jīng)營效益。但大多數(shù)的中國企業(yè)走向國際市場的時候，某種程度上卻像一個跨時空的造訪者。如果說本土市場是歷史，國際市場是未來的話，那么，這些來自中國的造訪者與未來世界有些格格不入。它們的思維仍然停留在歷史階段，雖然它們在自己的歷史時空中如魚得水。行為的無助和思維的脫節(jié)正是中國企業(yè)全球化進程中遇到的第一道坎。華爾街并不完全認同的成功最近與一個華爾街分析師對話，我問對方，為什么ut斯達康這

2、樣一個成長迅速、產(chǎn)品創(chuàng)新能力強的公司會因為與預測收益差1美分而遭到華爾街投資者的拋售？這位分析師回答說，最大的問題在于人們還沒有看到ut斯達康在中國以外的市場會有明顯成功的跡象。盡管我不一定完全贊同他的分析，但他卻代表了華爾街的聲音。華爾街認為，盡管很多中國科技公司每年也許有50%甚至100%以上的成長率，但那個市場只有幾個或十幾個百分點的滲透率，而且這些公司也僅僅是某一個市場的先導者而已。在全球市場上，這個成績并不能說明問題。投資者更關(guān)心的是：這些公司股票價格在真正可以反映其價值前，人們怎樣才能看到他們在國際市場的成績單。誰都愿意為自己的股東們提供更可靠、更持久、也更具潛力的價值回報，而開創(chuàng)

3、國際市場就成為必然，問題是，走向國際市場談何容易? 成功的思維和行為怎么不管用了？許多中國企業(yè)在進入國際市場后才發(fā)現(xiàn)：自己在本土成功的思維方式和行為完全不能適應這個市場。LOCAlHOST北美及大部分歐洲市場，經(jīng)歷了上百年市場經(jīng)濟演變和錘煉，大都進入高度穩(wěn)定平衡的發(fā)展階段，我們稱之為成熟市場。與之相反，像中國這樣一些正在經(jīng)受市場經(jīng)濟洗禮的國家和地區(qū)，是一種新興的市場，我們稱之為碎片市場或機會主義市場?！八槠袌觥迸c“成熟市場”雖然有差距，只要你有耐心，“碎片市場”最終也會演變成為“成熟市場”，但全球化進程并不會等待什么人慢吞吞地走向成熟。因此，很多中國企業(yè)在本土市場成功后，不得不“跨越時空”，

4、從碎片市場一步踏入成熟市場。遺撼的是大多數(shù)企業(yè)并不了解這兩個市場是多么不同。這兩個市場有一個演進模式，這個模式由三個要素組合：市場成熟程度、持續(xù)成長創(chuàng)新形態(tài)、戰(zhàn)略策略應用的程度。在碎片市場，市場剛剛興起，沒有規(guī)則，產(chǎn)業(yè)分工不明確，大多數(shù)企業(yè)處于持續(xù)成長的初級階段，他們的主要目標是進行原始積累，因而更多的是運用策略而不是戰(zhàn)略來獲得機會并賺取利潤。在中國的一些高科技行業(yè)，企業(yè)就像一顆顆小樹正從雜草叢生的荒地中冒出，它們也許只有幾米范圍的視線，其成長取決于它們能夠吸收陽光和水分的速度。這種競爭相當激烈，因為他們都在同時搶奪同一資源，但卻都有驚人的高成長率。而北美、歐洲等成熟市場更像是精心修理的布滿了

5、參天大樹的果園。這個果園是巨大的，但卻以較低的成長率維系著年復一年的穩(wěn)定景觀。成熟市場己經(jīng)將過去雜亂無章的碎片市場進化成產(chǎn)業(yè)分工合理的環(huán)境，它要求本土企業(yè)競爭要善用精心策劃的戰(zhàn)略去獲取更多的市場份額和利潤空間。這是兩個市場最顯而易見的差別。在這種差別中，我們還看到時間上的另一層差異。30年形成的習慣積淀和10年形成的習慣積淀是不同的。如果要改變這些習慣，所要花費的精力和時間也是不同的。半導體產(chǎn)業(yè)在中國整體上可能相當于成熟市場的20世紀70年代水平，而工商管理教育(mba)行業(yè)在成熟市場己有上百年的歷史，中國才剛剛開始10多年。這兩個產(chǎn)業(yè)在中國所形成的行為和思維方式就非常不同，為了成功進入成熟市

6、場，企業(yè)所要花費的精力和時間也不一樣。兩個市場差別的核心問題是什么？是管理行為和思維方式的巨大差異，其中，“基于事件的策略”與“游戲規(guī)則理論”思維，以及“顛覆性創(chuàng)新機體”與“持續(xù)性創(chuàng)新組織行為”思維形成了最突出和最重要的差異?！盎谑录牟呗浴迸c“游戲規(guī)則理論”在中國這樣的機會主義市場，慧眼、膽識、判斷力和快速反應是大多數(shù)企業(yè)成功的法寶。其實，針對某一事件獨到的策略運用，靈活的見機行事的方式，是新產(chǎn)品、服務、主意進入新市場最有效的策略，它本質(zhì)上是一種敏銳觀察及閃電般反應的暫時性或試驗性的探索。企業(yè)有時以低成本將其產(chǎn)品投進市場，或是試探性地介入市場。這種冒險最初不一定期望會非常成功，它只是希望對

7、市場環(huán)境作一個評估或確認，也可以說是要在仔細觀察市場反應后投資建造的一個平臺。當巨大的機會浮現(xiàn)時，公司的資源就會迅速集中部署。如果本土資源豐富，種子播下后很快就會長成小樹，好的機會就會快速變成不小的成功，這樣的行為思維很適合中國這樣的機會主義市場。像小靈通的崛起、短信的流行都是“基于事件的策略”的結(jié)果。但在成熟市場，僅僅具有慧眼、膽識、判斷力和快速反應是遠遠不夠的。那里的競爭更是建立在“游戲規(guī)則理論”上的，強調(diào)具有深度和周密的戰(zhàn)略規(guī)劃思維。在那里，企業(yè)戰(zhàn)略就像下棋的策略，每走一步之前已計劃好后面的若干步棋，而且，企業(yè)的成功需要的是一小步一小步地積累。這種戰(zhàn)略思維更像桑樹生存的策略，隱蔽而可行。

8、桑樹會結(jié)出很多很多的果子，看上去像是一場奢侈的展示，但這種樹知道自己生存的局限在于過分依賴一種養(yǎng)分磷，而不是陽光和糖分。為了獲得磷，桑樹生產(chǎn)豐富的果實以吸引群鳥，因為群鳥在飽食后留下的排泄物正是桑樹所求的磷，桑樹因為周密的策劃，使自己生存下來并茁壯成長。進行有規(guī)則的默契競爭是成熟市場的戰(zhàn)略思維和行為模式。獲勝不是靠一個快速的慧眼或反應，而是靠漸進性地滲透和精心策劃，而且企業(yè)之間也要嚴守游戲的規(guī)則。可口可樂與百事可樂長期以來能平穩(wěn)地獨霸一方，但同時又都能在這個產(chǎn)業(yè)中大賺特賺，正是有規(guī)則的默契競爭的結(jié)果。只有在中國這樣的機會主義市場，中國移動和中國聯(lián)通才會各持己見，竟相降價，不到你死我活決不罷休。

9、這樣的思維行為更像是在運用“基于事件的策略”，它可能會阻礙企業(yè)全球化的進程?！邦嵏残詸C體”不敵“持續(xù)性組織”具有顛覆性創(chuàng)新行為的機體更容易快速成為碎片市場贏家。這些機體的特征是結(jié)構(gòu)程序簡單松散，擁有充分的活力，行動迅速，轉(zhuǎn)向靈活。早期中國的很多it及家用消費電子企業(yè)都能以驚人的優(yōu)勢獲得一定的原始積累。但是，當這些企業(yè)發(fā)展到一定程度而需要融入全球化競爭時，顛覆性創(chuàng)新行為就失去了魄力，因為成功進入那些成熟市場需要的是高質(zhì)量、大規(guī)模、低成本、優(yōu)程序、高效率的支持，這正是持續(xù)性創(chuàng)新組織的行為焦點。我們知道，用煤作為燃料的提煉程序已有100多年，對這個程序的不斷改進已帶來了大于1000%的效率。具有諷刺

10、意味的是，這種依賴于程序、系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)的持續(xù)性創(chuàng)新行為雖然更能帶來利潤機會與空間，但很多企業(yè)卻視而不見。他們莽撞地將碎片市場行之有效的顛覆性創(chuàng)新機體行為方式移植到成熟市場，殊不知正中競爭者的下懷，因為這樣的行為就等于*。讓對方*也是獲勝的一種方式。就像矢車菊，創(chuàng)造出一種化學物質(zhì)植入幼小鄰居的體內(nèi)，引發(fā)其慢慢生長而導致別人的本體死亡，自已則慢慢占領更多的領地。顛覆性創(chuàng)新機體行為不轉(zhuǎn)向持續(xù)性創(chuàng)新組織行為方式，就難以在全球化競爭中生存。沃爾瑪?shù)膬r值鏈程序集成創(chuàng)新帶來了數(shù)十億美元的效益，它好像白楊樹世界，能持續(xù)創(chuàng)新，復制機體使之成為一個大規(guī)模高效益持續(xù)性創(chuàng)新組織的典范。白楊樹顯現(xiàn)給世人的是在森林中一株株

11、獨立的參天大樹，但實際上它們只不過是一個龐大的有機體的一部分。你可以破壞它的某一枝根系，但是這反而會引發(fā)其整個組織迅速集聚資源，以便在斷裂的根處生長一顆新樹。經(jīng)過長久的演變，與顛覆性創(chuàng)新機體不同，這個組織行為形成一種慣性支持著它的不斷擴張，沃爾瑪?shù)慕M織行為已達到了這樣的境界：它能在任何環(huán)境下復制機體。改變組織行為方式看似是一件痛苦的事，但想想一個具有持續(xù)性創(chuàng)新組織能在全球競爭中產(chǎn)生的威力，暫時陣痛是值得的。改變固有行為思維改變在碎片市場養(yǎng)成的固有的行為思維方式，這是中國企業(yè)要進入國際市場融入全球競爭必須跨越的第一道坎。今天仍然有很多企業(yè)在效仿聯(lián)想早期的“貿(mào)-工-技”的行為方式，這在當時中國的pc市場行得通，但如今，pc已經(jīng)成為全球化成熟市場上的普通消費品，“貿(mào)-工-技”的戰(zhàn)略思維方式早已寸步難行，因為它使企業(yè)失去建立拓展高端技術(shù)能力的慣性。海爾、格蘭仕算得上較成功地進入國際市場的企業(yè)，這只是因為在某種程度上他們改變了思維習慣。但這種改變并不徹底，他們是否能在成熟市場獲大利仍然是問題，因為只有市場份額而沒有高額利潤的企業(yè)算不上是在全球化競爭中的贏家。也許中星微電子正在嘗試新的戰(zhàn)略模式。它一開始就站在全球化的高度上，精心部署了企業(yè)走向國際市場的戰(zhàn)略，并在國際半導體產(chǎn)業(yè)鏈分工中找到了一個支點多媒體芯