內(nèi)科系護士長管理要點

1、第五節(jié) 內(nèi)科系護士長的治理要點一,病情復雜多變,必需加強制度治理1. 護理質(zhì)量治理得工作重點科護士長要始終如一地將危重患者,老年患者,小兒患者,新入院患者,病情突變患者,特殊治療患 者作為工作重點；要準時做好指導,督查,檢查,落實；特殊是在對待重癥,危重患者要做到“七把握”,即把握床號,姓名,診斷,主要 病情,治療,護理及飲食；要留意環(huán)節(jié)質(zhì)量和終末質(zhì)量治理,并就落 實情形進行追蹤檢查,以促進質(zhì)量的提高；2. 嚴格轉(zhuǎn)好交接班的治理交接班是必需做到“四看五查一巡視”；“四看”指的是看醫(yī)囑本,看交班報告,看體溫本,看各項記錄是 否完整,精確,有無遺漏或錯誤； “五查”值得是查新入院患者的初步 處理是

2、否完善穩(wěn)妥；查病情有變化著是否已經(jīng)賜予準時處理；查手術 患者的術前預備是否已經(jīng)完善,各種需要帶進手術室的用物是否已經(jīng) 備齊；查危重,癱瘓患者的三短六潔,是是否按時翻身,患者有無褥 瘡,大小便失禁患者處理是否妥當,皮膚,衣被是否清潔干澡；查大 手術后患者創(chuàng)口有無滲血,敷料包扎是否牢固,是否排尿,引流管是否通暢,各項處置是否做到準時,精確,安全；“一巡察”是對新入,重危,大手術后及病情有特殊變化的患者,與交接班人員共同巡察,進行床旁交接；3. 抓好各?？萍膊∽o理常規(guī)的落實科護士長要時刻與醫(yī)療相協(xié)作,不但要熟識各?？萍膊〉倪M展,仍要走在專科護理的前沿,要 進一步加強對疾病的追蹤性動態(tài)觀看；要做到抓基

3、礎護理,分級護理第 1 頁,共 35 頁與抓各?？萍膊〉淖o理相結合,提高專科護理水平；特殊是對危重患 者的護理中,需要對護理全過程中的基礎護理和?？谱o理質(zhì)量進行監(jiān) 控；二,藥物治療多,必需落實“三查七對” 為了防止發(fā)生醫(yī)療事故,科護士長必需督促護理人員嚴格執(zhí)行“三查七對,”精確執(zhí)行各項治療與處置,嫻熟把握各種藥物的適應癥,禁忌癥,換算方法及不良反應,?？朴盟幰龅健拔迕靼住?,即明白藥 物性質(zhì),明白藥物主要作用,明白藥物常用劑量,明白藥物不良反應（中毒癥狀）以及明白藥物的解救方法,并進行有效的治理；科護士 長仍要做好以下工作：1. 防止因護理不當引起糾紛及事故發(fā)生 防為主”,謹慎,細致的做好工

4、作：護理治理應當做到“預（1）嚴格的執(zhí)行并遵守各項規(guī)章制度,法律法規(guī),職業(yè)道德；（2）依據(jù)自己所在的等級醫(yī)院的要求對所管護理病區(qū)的護理質(zhì) 量進行監(jiān)督和治理；要對操作,治療,處置等方面,嚴格把好安全關；對危重及特殊患者的護理,要嚴格把好質(zhì)量關,將各項措施落于實處；（3）要指定周密的防范預案,加以執(zhí)行；準時發(fā)覺問題,實行糾偏措施,防范可能發(fā)生醫(yī)療糾紛的敏捷問題；（4）要建立完善的差錯,事故治理制度,發(fā)生問題是要準時上 報和處理,必要時請求護理部和相關部門參加處理；2. 嚴格落實護士培訓方案依據(jù)臨床各科室的特點,督促科室針對性地制定出適應學科當前及將來進展的長,中,短期護士培訓方案；第 2 頁,共

5、35 頁每年都應進行一次專科理論及?？萍寄艿目荚?不斷地提高護理隊伍的專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)水平,以適應學科進展對護理工作提出的要求；3. 強化對護理人員的安全訓練和安全治理科護士長為提高護士,聘用護士,衛(wèi)生員,實習進修人員的職業(yè)素養(yǎng)修養(yǎng),應當經(jīng)常深 入科室,利用早交班,護理查房,參加全科護士會等多種機會對其進 行素養(yǎng)訓練,提倡愛崗敬業(yè)的精神,防止發(fā)生責任事故,防患于未然；三,心身疾病多,適宜開展整體護理 心身疾病是由身體因素導致的軀體疾病,內(nèi)科疾病病情比較復 雜,病程遷延,患者經(jīng)常伴有緊急,焦慮等心理問題；科護士長要以 患者為中心,做好心理疏導,充分運用護理程序,將整體觀念貫穿于 整個護理工作中,積

6、極地為患者的解決實際問題；健康訓練是治療內(nèi) 科疾病的幫忙手段；要重視患者主訴與心理感受,把握患者的個性特 點與心身疾病的治療,護理方法,充分明白患者的各種需求,有針對 性地進行心理護理；依據(jù)內(nèi)科患者的特點,要求內(nèi)科疾病要以預防為 主,充分熟識預防保健各種的重要性,對不良行為和生活方式有效的 進行干預,在患者實施健康訓練前,要選擇健康的訓練模式,實施方 法,準時進行成效評判,的確將健康訓練作為常規(guī)護理工作加以落實；四,老年病多,必需加強病區(qū)治理 由于老年人的生理機能和器官功能都逐步衰退,患內(nèi)科疾病的老 年患者較多；老年病具有多發(fā)性,發(fā)病快,病程短,易引起水電解質(zhì) 紊亂,易發(fā)生全身衰竭,易發(fā)生后遺

7、癥和并發(fā)癥等特點；在護理中除 要特殊留意老年病的護理外,仍有特殊加強病區(qū)治理,在病區(qū)設施管第 3 頁,共 35 頁理上應最大限度地從便利老年患者的角度去考慮,充分中意老年患者 對護理工作機環(huán)境的需求,防止因設施欠缺造成事故發(fā)生；科護士長 應定期深化各個科室,明白把握病區(qū)的護理工作情形；為老年人制造 安靜舒適清潔的環(huán)境,有利于老年患者的康復；五,疾病譜轉(zhuǎn)變,必需留意學問更新 新的病種在不斷增加,疾病譜也發(fā)生轉(zhuǎn)變；隨著科學技術的進展,新的藥物和先進的治療方法不斷增多；科護士長應不斷地獵取醫(yī)學和 護理的新學問,新理論,新方法；以勤摸索,勤動手,嚴格治理和不 斷追求質(zhì)量為目標,積極努力地把握各科室各專

8、業(yè)的新業(yè)務,新技術,新項目等進展等情形,主動參加課題論證和護理工作；準時制定詳細 的護理方法,程序和預防措施,有利于有效穩(wěn)固的開展工作；第六節(jié) 外科系科護士長的治理要點 外科患者大部分都需要手術治療,所以對圍手術期患者的護理和 治理是科護士長工作重點；一,針對圍手術期的階段性,抓好組織分工 通常將圍手術期說明為確定手術治療之時起,至與這次手術有關 的治療基本終止的時間,一般分為 3 個階段：1. 手術前期：是做出手術準備到患者離開所住病房進入手術室；2. 手術期：是患者進入手術室手術到離開手術室進入麻醉復蘇室 的時間；3. 手術后期：是患者進入麻醉復蘇室（或術后監(jiān)護病房）直至治 療基本終止的時

9、間；第 4 頁,共 35 頁為了從整體上保證手術質(zhì)量的提高,使患者獲得中意的康復效 果,依據(jù)手術前后的情形不同,護理治理得內(nèi)容也有所偏重,治理重 點在手術后,造成術后24 小時以內(nèi)患者死亡的主要緣由是并發(fā)癥,只要嚴密觀看和準時處理,其中有一半是可以防止的；外科科護士長 應合理支配術后護理工作,周密方案充分挖掘各科的人力資源和做好 推測治理,不但要在常規(guī)狀態(tài)下正常運轉(zhuǎn),仍要考慮各類大手術及特 殊情形患者的搶救與護理；科護士長不但要對手術后患者病情及重要 變化了如指掌,而且要加強重點的監(jiān)護與治理,做到心中有數(shù)才能確 保手術患者順當康復；二,針對手術救治的重要性,抓好?？朴柧?外科是手術患者多,急診

10、手術多,危急救治多的科室；心,肺,肝,腎臟等重要器官或系統(tǒng)的監(jiān)護與治療,經(jīng)常貫穿于外科搶救與手術中；由于交通事故,自然災難等各種緣由,為外科帶來大批的急診 患者,要求科護士長在治理中,必需加強?？朴柧毜牧Χ?特殊在 ICU ,手術室,神經(jīng)外科,心胸外科等?？菩暂^強的科室,要實行輪 流進修,專題講座,臨床護理查房等多種方式,提高護士的?？谱o理 水平；三,針對臥床護理的繁重性,抓好基礎護理 經(jīng)外科手術后,患者都需要臥床休息一段時間；依據(jù)不同情形,臥床體位和臥床時間均不同；例如,全麻術后需要平臥,以后改為半 臥位或平位；因此,對基礎護理的要求很高,要求科護士長加強基礎 護理,不僅要供應正確,安全,舒

11、適的臥位,防止因臥床時間長而引第 5 頁,共 35 頁起的護理并發(fā)癥,仍要抓好各班基礎護理工作質(zhì)量的評判,定期做好 護理查房,提高危重患者的基礎護理質(zhì)量；四,針對心理反應的突出性,抓好護,換之間的溝通 手術是一種創(chuàng)傷,也是一種壓力源；手術患者往往會顯現(xiàn)焦慮,緊急,懼怕,擔憂,消沉,悲觀等不良心理反應,可能導致患者產(chǎn)生 緊急消極,抵觸的心情,顯現(xiàn)依靠被動的行為；要求科護士長知道護 理人員準時做好心理護理,主動做好護,患之間的溝通,要盡可能的 做到準時性,針對性,全程性和細致性,耐心傾聽患者和家屬訴說心 理心里的擔憂和焦慮,供應有關手術的正確信息,排除或減輕患者不 必要的心里壓力,提高患者對手術治

12、療的信心和安全感；五,針對外科診療的協(xié)作性,抓好護,醫(yī)之間的協(xié)作 在外科診治的每一個環(huán)節(jié)中,都需要醫(yī),護之間準時溝通,相互 協(xié)作,以確保診治工作的完整性,杜絕可能發(fā)生的糾紛和差錯；要求 科護士長做好護醫(yī),護患之間溝通的紐帶；要敬重科主任和上級醫(yī)師 的工作支配,在工作中要相互協(xié)作,相互督促,保證醫(yī)療工作的正常 運轉(zhuǎn)；六,針對病區(qū)治理得特殊性,抓好制度落實 科護士長治理得重點就是病區(qū)治理,最基本的治理就是病區(qū)環(huán)境 和秩序的治理；要做到病區(qū)擺設規(guī)格化,病房要清潔,整齊,仔細落 實每天1-2 次的掃床制度,使床單元潔凈無污,物品擺放有序；為新 入院的患者準時做好衛(wèi)生工作,使患者達到“三短,六潔”；七,

13、針對康復護理的全程性,抓好康復指導第 6 頁,共 35 頁康復護理可加速傷口的愈合,促進功能的復原,提高患者的生活 質(zhì)量；所以,要求護士長對康復護理全程化,做好患者入院-手術-出 院-家庭（社區(qū)）的有方案康復；入院時做好術前指導,做好康復訓 練和適應的預備；術后循序漸進的協(xié)作主動與被動的訓練,同時,依據(jù)手術的方式與手術部位進行被動的功能錘煉,出院時要賜予患者簡要的康復訓練指導,通過社區(qū)和家庭的干預,使康復訓練按時,有效 地完成,最終可以達到正確成效；八,針對醫(yī)療糾紛的敏捷性,抓好護理安全 外科科護士長治理的首要就是安全治理,要嚴格執(zhí)行和落實各項 規(guī)章制度；每天主動跟班,查房,做好對大手術,新入

14、院,危重患者 的護理質(zhì)量檢查；查房中要做到：不走過場,不留死角,不留疑問,發(fā)覺問題要準時訂正處理；發(fā)覺擔憂的苗頭和隱患,準時指出和提示,防患于未然；同時要抓好服務態(tài)度和服務藝術,要訓練護理人員急患 者所急,想患者所想,幫患者所需,在工作中要充分運用語言的藝術,使糾紛的患者排除在萌芽狀態(tài)中；第七節(jié) 科室護士長的治理要點 護士長擔負著病房人員組織,護理業(yè)務,病房治理,護理教學與 科研等多項任務,在治理中應抓住要點,以點帶面,統(tǒng)籌支配,全面 治理；一,抓方案落實 方案是工作的方向和目標,沒有方案的治理,就不能實現(xiàn)人,財,物的合理運用；護士長抓方案落實時要留意一下幾點：第 7 頁,共 35 頁1. 明

15、確任務和要求需要明確護理部的工作方案和任務,依據(jù)領導要求和本科室情形,定出適合本科室的年度方案,并把年度方案分 解,定出月重點,周支配,日程序,有方案,有步驟地落實完成任務；2. 明確分工和職責護士長第一要明確自己的工作范疇和職責,將主要精力放在危重患者護理,病房科學治理和護理質(zhì)量把握等方案 目標方面；要將年度方案的目標落實到個人,使每個護士明確自己的 職責和承擔的任務,以確保方案的落實和分工協(xié)作的最優(yōu)化；3. 定期總結講評護士長要對每周的護理工作進行講評和總結,并作出下周支配,每月召開護士會檢查方案落實情形,準時調(diào)整方案 支配,以確保方案的逐步落實；二,抓質(zhì)量監(jiān)督 護士長承擔著病房護理質(zhì)量治

16、理,監(jiān)督和反饋的職能；病區(qū)質(zhì)量 監(jiān)督的內(nèi)容為技術操作質(zhì)量,病情觀看質(zhì)量和服務需求質(zhì)量；護士長 每天早交班時,通過收集夜班工作的信息,檢查交班記錄；巡察病房 觀看重危患者,術后患者,明白病情觀看的質(zhì)量；在跟班檢查中明白 護士的技術操作質(zhì)量；聽取患者和家屬的服務反饋信息,找出質(zhì)量薄 弱環(huán)節(jié),并準時進行質(zhì)量改進；同時,仍應將質(zhì)量監(jiān)督的信息反饋到 科護士長和護理部,以保證全院護理治理處于一個良性循環(huán)；三,抓資源調(diào)配 護士長是病房人力資源,物力資源的調(diào)配者；護士長不但要全面 把握本病區(qū)護理人員的思想,技術情形,患者的收治,手術和特殊診 療的需要,進行合理地調(diào)配人力資源和物力資源；而且要對本病區(qū)儀第 8

17、頁,共 35 頁器,設備,病房床位,做到心中有數(shù)；護士長對申請領取批量物資的 情形,要把好關,對使用的儀器設備做好保管和修理工作,做到開源 節(jié)流,防止鋪張；四,抓和諧溝通 護士長在科室的和諧溝通中起著橋梁,紐帶的作用；既要將上 級的文件,指令,任務和要求,準時傳達給每個護理人員,能夠領會 貫徹；將護士,患者及家屬的信息準時的反饋到上級有關部門；仍要 保證醫(yī),護的和諧,護,技的和諧,護,患的和諧,爭取作一個領導 信任,同級協(xié)作,下級支持,患者懂得的護士長；五,抓護理科研 護理科研是護士長治理得任務之一；護士長要廣泛宣揚科研的重 要性和必要性,護士長要有方案地培養(yǎng)科研骨干,主動與醫(yī)療協(xié)作,開展科學

18、爭辯,以科研促臨床,以科研育人才；六,抓業(yè)務培訓 護士長要抓好科室“三基”訓練,?？朴柧毢托聵I(yè)務訓練；“三基” 訓練是針對新護士,低年資護士的基本功,需每年進行,特殊是做好 訓練項目的建立與考核；可以實行每周操作示范1 次的方式,重點安排好15 項護理操作訓練；也可以每年集中1-2 個月進行強化訓練；?？朴柧毷墙Y合專科護理特點抓培訓,是?？萍夹g進展,培養(yǎng)人才和 提高護理質(zhì)量的需要；護士長要有方案地支配年資高,體會豐富的專科護士給年資低,新入?？频淖o士講課,示范操作及考核,以提高?？谱o理的整體水平；新業(yè)務訓練是結合護理學科及專科診療技術的發(fā)第 9 頁,共 35 頁展,就新技術,新方法,新器械使用

19、等新的護理學問或技能進行學習 和普及；護士長要依據(jù)學科進展,準時支配培訓和考核；七,抓病區(qū)治理 良好的病區(qū)環(huán)境是保證醫(yī)療,護理工作順當運行,促進康復的重 要條件,制造漂亮,舒適的修養(yǎng)環(huán)境是護士長與每一位護士工作的責 任和重點；抓好病區(qū)治理應做到：環(huán)境衛(wèi)生勤消毒,床單元整理規(guī)范 化,物品放置定點化,人員活動有序化,安全治理制度化；嚴格依據(jù)“清潔,整齊,安靜,舒適,安全”的標準實行治理；八,抓服務態(tài)度 護士長是醫(yī)院第一線的護理治理者,服務態(tài)度水平直接影響著護 理質(zhì)量,是患者中意度的標準之一；在確定程度上也反映了醫(yī)院的管 理水平；服務態(tài)度不仍可引發(fā)醫(yī)療糾紛,護士長要把服務態(tài)度的治理 放在重要位置,強

20、調(diào)“三個方面,一個標準”；1. 強調(diào)微笑服務,講究語言藝術強調(diào)微笑服務是向門診和入院患者呈現(xiàn)熱忱和禮貌,使患者感受到敬重和接納,在呈現(xiàn)微笑服務的 同時仍要發(fā)揮語言藝術,針對不同患者,不同的情形,給患者以耐心,中意的說明,爭取患者主動協(xié)作診療和護理；護士長要以身作就,做 好表率；堅決杜確定待患者“話難聽,臉難看”的不良行為；2. 強調(diào)便利服務,適應患者的需求為患者供應便利舒適的環(huán)境是現(xiàn)代住院患者最基本的要求,患者在門診的就診,交費,檢查線路 要合理,便利患者,節(jié)約時間；患者入院后護士要熱忱,周到,準時 送檢,送藥,送患者的必需物品；急患者所急,想患者所想,從基本第 10 頁,共 35 頁做起,讓

21、患者感受到溫和；3. 強調(diào)責任心 責任心表達著服務態(tài)度,在護理工作中要一絲不 茍,積極地做好工作；有責任心才會用心觀看患者的各種反應,耐心 聽取患者的傾述,仔細仔細地為患者做好處置,加強責任心,護理工 作質(zhì)量才能提高；4. 強調(diào)一個標準護士長要深化病房,準時明白患者的情形；定期召開患者及家屬會議,明白患者對護理工作的中意狀況；每月在護 士會上有針對性地用數(shù)據(jù)進行講評,并制定改進措施；例如：發(fā)覺患 者有不中意的心情苗頭,要準時化解和溝通,提高住院患者的中意率；九,抓安全制度 病區(qū)的正常醫(yī)療秩序,護理水平,安全治理,在很大程度取決于 有效的制度治理；安全制度,不但是護理治理全過程的準就,同時具 有

22、確定的法制效力；護理安全制度主要內(nèi)容包括：值班制度,交接班 制度,查對制度,醫(yī)囑制度,分級治理制度,消毒隔離制度制度等；護士長要熟識各種制度,組織護士仔細學習有關的制度和常規(guī),通過早交班,查房小提問和書面考試,檢查護士熟識把握制度的情形；在學習制度的基礎上,針對護理工作的特點,制定出相關的措施,例 如：針對病情變化快,醫(yī)囑更換多,要增加查對的環(huán)節(jié)次數(shù)；對青霉 素皮試陽性反應者要制定青霉素皮試陽性紅色的提示單,放在病歷首 頁,賜予警示等；針對護理工作的薄弱點,復雜點和繁忙點,要準時 檢查規(guī)章制度的落實,進行嚴格把關；例如,每日上班提前10-15 分 鐘進病房,檢查夜間醫(yī)囑本和醫(yī)囑執(zhí)行情形；利用節(jié)

23、假日或晚上的時第 11 頁,共 35 頁間到科室隨機檢查護士在崗的質(zhì)量標準；規(guī)行為進行批判訓練,做到獎懲分明；十,抓經(jīng)濟治理對好人好事準時夸獎,對違1. 保持頭腦清醒經(jīng)濟治理涉及到每個患者的切身利益,有很強的政治性,千萬不能因暫時的,局部的利益,或者個人利益,損害國家,集體和患者的利益；2. 熟識醫(yī)療成本核算的內(nèi)容成本的高低,直接影響著醫(yī)院和科室的經(jīng)濟效益；護士長要特殊熟識醫(yī)院的內(nèi)容和成本核算的原就,方法,方案領取各種衛(wèi)生材料；3. 最大限度地利用人力資源科室工作人員,合同制護士,衛(wèi)生員,以及護士的工資,勞務補貼都是醫(yī)療成本的必需支出,護士長要 充分挖掘人力資源,合理支配工作,削減人浮于事的鋪

24、張；4. 把好醫(yī)療收入的治理醫(yī)療收入的主要來源就是住院患者的住院費,護士長要明白患者的住院押金金額,仔細做好醫(yī)囑哦核對,結合查對醫(yī)囑,隨時檢查醫(yī)囑記錄,防止漏收費或重復計費；在患者出院時,要指導辦公室護士準時與核算室聯(lián)系,在最大程度上防止漏收,欠費,不合理收費以及超患者需求服務的收費,以防止不必要的 醫(yī)患糾紛；5. 防止鋪張 護士長可以被稱作為醫(yī)院科室的“大管家”,不但要 訓練醫(yī)務人員愛科如家,仍要仔細治理,防止鋪張,防止庫存積壓；以確?？剖业闹卫碣M降到最低限度,例如：水,電,氣,藥品治理等,防止科室顯現(xiàn)“跑,冒,滴,漏”現(xiàn)象,要向治理要效益；第 12 頁,共 35 頁第三章 護士長的治理藝術

25、 第一節(jié) 治理藝術的概述 治理既是一門科學,也是一種藝術；護士長治理藝術是護士長在 運用治理理論進行治理實踐時,所表現(xiàn)出的個人行為態(tài)度與行為方式 的特點；護士長面對各種性格不一,社會背景不一的護理人員,服務 對象等,實施適當?shù)闹卫?這就需要確定的治理藝術；一,領導藝術的特點 1. 制造性 制造性是科學思維方式在實踐活動中的標新立異或 首創(chuàng)前所未有的事物；領導藝術不能拘于傳統(tǒng)體會,墨守成規(guī),必需 不斷地進行爭辯和總結,實行新方法解決新問題,要與時俱進；運用 領導藝術的過程,也就是一個不斷創(chuàng)新的過程；2. 實踐性 實踐是檢驗真理的唯獨標準；愛因斯坦曾說過： “成功 =艱苦的勞動+正確的方法+少談空

26、話；”護士長要積極參加護理工作的 實踐活動,將實踐中的體會加以總結,提煉和升華,在實踐中運用領 導藝術,進展領導藝術,檢驗領導藝術；3. 體會性 在通常情形下,治理效率與領導者的閱歷,學問面,才能,特殊是治理者的體會有著很大的關系；因此,個人體會也同樣 運用在精深的領導藝術之中；4. 靈敏性 領導藝術具有精深的靈敏性,不是一種模式化的技 巧；護理長在治理中要堅持原就性,程序性,規(guī)律性,又必需具有靈 活性,依據(jù)不同的人員,時間,地點和條件,隨機應變的熟識和處理第 13 頁,共 35 頁問題；5. 多樣性 由于護理工作具有復雜性,連續(xù)性,涉及面廣等特點；因此,護士長的領導藝術也應具有多元化,多樣化

27、的形式,類別和層 次；二,領導藝術與領導方法的關系 領導藝術與領導方法是相互聯(lián)系,不行分割,辯證統(tǒng)一的,領導 方法是領導藝術的基礎,是治理者在治理活動中所接受的程序和規(guī) 律；但各自又有特定的含義,不行等同；只有充分的懂得它們相互之 間的含義,才能得心應手地運用領導藝術,產(chǎn)生良好治理成效；其次節(jié) 護士長的決策藝術 科學治理得前提是決策,是人類活動的主要內(nèi)容之一,有史以來 人類就以其特有的決策才能,戰(zhàn)勝自然界,以求得生存和進展；決策 貫穿于整個治理活動過程,滲透于治理得全部職能中,治理藝術的核 心就是決策藝術；全部的領導者都可以稱作“決策者”；一,決策的概念 護士長作為一個領導者,為實現(xiàn)確定的目標

28、,針對實施目標過程 及可能顯現(xiàn)的問題,制定解決問題的行動方案,選擇正確方案并實施 的全部活動過程即為決策；簡潔的說,決策就是做出準備；護士長的 決策,是整個護理工作中的核心和關鍵,是護士長的一項基本職能,要想在治理活動中卓有成效,關鍵在于是否科學決策；并使之順當付 諸實踐；二,決策的分類第 14 頁,共 35 頁治理學家西蒙將決策分為程序化決策和非程序化決策；1. 程序化決策 指的是決策可以程序化到顯現(xiàn)出重復和例行的 狀態(tài),可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序,以致每當 它顯現(xiàn)時不需要再重復處理它；程序化決策又被稱為“結構良好”的決 策；2. 非程序化決策指的是針對那些不常發(fā)生的或例外

29、的非結構化問題而進行的決策,處理新穎,無結構,不平常的是例行之外的一 類問題,沒有妙方,需要充分發(fā)揮治理者的制造性和判定才能；程序化決策和非程序化決策的主要區(qū)分見表 3-2-1 ；仍可依據(jù)決策者職務層次將決策分為高層,中層,基層決策；通 常高層決策是指上層領導制定的戰(zhàn)略性決策,多屬于非程序化決策,中層決策是中層治理者制定的治理性決策；基層決策多為基層治理人 員制定的技術性決策,多屬于程序化決策；三,決策的原就 科學的決策必需遵循確定的原就,才能保證決策的正確性；實施 決策時應遵循以下原就：1. 科學性原就科學性要求領導者在決策的過程中講究科學,實事求是,在敬重事實的基礎上,通過深化調(diào)查爭辯,分

30、析決策問題；要詳細情形詳細分析,依據(jù)不同決策問題的不同要求,運用科學的決 策程序和方法進行正確的決策；2. 民主性原就 民主性要求領導者在決策過程中,廣泛聽取看法 和建議,集思廣益,是決策方案更加切實可行；第 15 頁,共 35 頁3. 整體性原就 整體性是指領導者在決策過程中要從組織的整體利益動身,依據(jù)整體利益的要求,進行合理的決策；4. 創(chuàng)新性原就 創(chuàng)新性是指領導者在決策過程中,要有開拓創(chuàng)新,不斷進取的精神；特殊在確定可行方案的工作中,要用評判性思維方法,進行科學的思維,打破習慣性思維的束縛,特殊制勝,不斷創(chuàng)新；5. 效益性原就 效益性是指領導者在決策過程中,既要充分考慮決策問題的社會效益

31、,又要考慮其經(jīng)濟效益；對決策方案是否可行的評判,應在不斷提高社會效益的前提下,用經(jīng)濟效益的高低,作為評價方案是否可行的標準；6. 定量與定量分析相結合的原就在決策活動中對定性分析和定量分析要賜予同等的重視,使每個行動方案都能得到充分的論證,為選擇和實施行動供應充分而且科學的資料及依據(jù)；四,決策的程序 依據(jù)模式,模型的特點編制出實施決策的步驟次序,是科學決策 的一個重要組成部分；一個健全的領導決策程序是一個完整的科學系 統(tǒng),主要分為以下程序：1. 發(fā)覺問題 是決策的前提,沒有問題就沒有決策；問題就是應 有現(xiàn)象和實際現(xiàn)象之間的差距（應有現(xiàn)象-實際現(xiàn)象=偏差,偏差就是 問題）；領導者必需在瑣碎復雜的

32、沖突中,善于發(fā)覺關鍵問題,集中 精力解決這類問題；2. 確定目標 在發(fā)覺問題后,就要確定解決問題所要達到的結第 16 頁,共 35 頁果；合理地制定目標是有效決策的前提,合理的目標要有明確的內(nèi)容,有清楚的時間規(guī)定,有精確的計量標準和確定實現(xiàn)目標的責任；3. 核定價值準就是為了落實目標,價值評判和選擇方案的依據(jù)；價值包括學術價值,經(jīng)濟價值和社會價值；確定價值準就的科學 方法是環(huán)境分析,應當充分把握歷史情形和國內(nèi)外情形；4. 擬定方案 為明白決問題,達到目標,又符合價值準就,充分 發(fā)揮各方面的專家和智囊團的作用來想出盡可能多的行動方案；方案 越多決策者選擇的范疇越寬；5. 方案評估 對決策方案的評

33、估應在分析的基礎上進行可行性 分析包括：法律,經(jīng)濟,技術和環(huán)境可行性分析；評估要盡可能的達 到科學化,計量化；6. 方案選優(yōu) 經(jīng)綜合評估之后選擇一個中意的方案,做出決策；中意決策應當符合顧全大局,技術合理,效益顯著等標準；這個階段 領導者的主觀判定特殊重要；五,決策的作用及影響因素 1. 決策的作用（1）決策是行為的準就：決策是目標到結果的橋梁,它不但決 定了怎樣行動,同時仍指引整個行動過程,并依據(jù)實際情形對行動作 出不斷調(diào)整和修改,盡可能的以最小的代價實現(xiàn)既定的目標；科學,理性的決策會使人的行為削減風險,防止盲目性,趨利避害,把人們 的行為引導到正確的軌道上；（2）決策是科學治理的重要職能：

34、治理者在實施方案,組織,第 17 頁,共 35 頁人員配備,指揮,把握等職能活動過程中,中心工作就是要進行各種 各樣的決策；它明確了組織目標,進展方向和行動協(xié)作要求等,是組 織增加凝聚力的重要紐帶和保證；決策是事業(yè)成敗的關鍵；只有科學 的,理性的決策才能實現(xiàn)治理得現(xiàn)代化；2. 決策的影響因素（1）環(huán)境因素 1）時間：通常在決策緊急,時間緊迫的情形下,由于收集和評 價決策所需要的信息,其深度和廣度收到限制,導致倉促決策的可能 性增大；2）資源：指的是決策所能利用的人,財,物,信息等條件；3）不確定性：決策結果是否確定,風險大小,有無競爭直接關 系到?jīng)Q策方式；4）社會因素：社會的倫理規(guī)范,法律政策

35、,組織的文化和傳統(tǒng) 都會在不同的程度上影響決策；（2）心理因素 1）個人背景：自信心,判定力,體會都會影響決策；如自信心,自尊心較強的人,決策往往快速堅決；智商與決策質(zhì)量無明顯關系；2）價值傾向：決策者的價值傾向能指導不同決策者對同一問題 作出不同決策；一些學者將人的價值傾向分成以下幾種類型：一是求 知型,這種類型的人留意摸索和推理,以探求學問,發(fā)覺真理為樂趣,不太重視美觀有用；二是經(jīng)濟型,此種類型的人講實際,重效率,追 求資源的合理使用；三是審美型,此類人留意形式與和諧,追求生活第 18 頁,共 35 頁情調(diào)；四是社交型,此類人特殊重視人類本身的價值,把友愛看得高 于一切,待人情而不自私；五

36、是政治型,此種類型的人重視位置和影 響力,喜好權益和競爭,領導者大多具有較高權益傾向；六是宗教型,這類人追求超凡脫俗的價值,愿意為理想獻身；3）風險偏好：指決策者對待風險的不同態(tài)度；不同人的風險偏 好差異主要表達在其對風險的看法,愛好并作出相應心里方面的決策 反應上；一些學者將決策者對待風險的態(tài)度分成四種類型：第一種類 型是不惜冒險追求大利的決策者；其次種類型是不求大利但求無過的 保守型決策者；第三種類型是沒有保守或冒險傾向的“理智型決策者”；第四種類型是一般人情形,即缺失較小時愿意冒一下風險,缺失可能 較大時傾向于保守；第三節(jié) 護士長的指揮藝術 決策的實施有賴于治理得指揮功能；指揮是護士長依

37、靠權威指派 護理人員從事護理活動；護士長的指揮效能表達在病房突發(fā)大事的處 理上,如危重患者的搶救,集體性的護理活動等,以適應客觀情形變 化的需要；作為一名護士長,要不斷加強自己在品德,才能,學問,才能等 方面的修養(yǎng),在護士中樹立較高的威信,增強自身的凝聚力和號召力,使下屬從心理上信服,敬重,聽從和依靠,才能使護士長的指揮有力,有效；用自己高尚的品德對護理人員起潛移默化的影響,要以身作就,處處其表率作用；平常要留意自己的言行,要求護士做到的,自己應 第一要做到,防止引起護士的反感而導致今后指揮的失靈；第 19 頁,共 35 頁遇突發(fā)大事有良好的把握才能和指揮才能,能隨時調(diào)度工作以適應搶救業(yè)務的需

38、要等；遇突發(fā)大事時護士長應不計較個人得失,積極 承擔應負的責任和任務；當護士與患者顯現(xiàn)沖突時,護士長應用于承 擔責任,讓患者中意；第四節(jié) 護士長的交談藝術 談話是一種信息溝通,是一門語言藝術,是人與人之間的一種交 往形式,具有很強的感情顏色；一位富有治理藝術的護士長,善于用 簡練的語言表達自己的意圖；善于做思想工作,抓住護士的心理,即 使批判對方也能接受,達到預期的成效；善于交往,能夠與各種不同 看法的人溝通思想；善于明察秋毫,明辨是非,具有靈敏的思維和準 確的判定才能,能準時發(fā)覺問題作出正確的決策；護士長切忌不穩(wěn)固的心情,不要把不好的心情帶到工作中；批判 也要講究藝術,眾多護士性格各異,思想

39、熟識水平也不同,對接受護 士長批判所反映出來的態(tài)度也不同,因此,護士長應依據(jù)問題的性質(zhì) 和護士的性格實行不同的批判方式；護士長要遵循這一信條：不要輕易將護士分為“好的”與“壞的”要 確信每個人身上都有優(yōu)點和不足,重要的是鼓勵優(yōu)點,克服缺點；任 何時候都不要損害護士的自尊心,即使有了差錯,也應防止當眾斥責,批判；護士長要強化語言藝術,以增強領導的績效,當交談是要留意以 下幾個方面：1. 表達政治性這是對領導者語言表現(xiàn)最基本的要求；領導者講第 20 頁,共 35 頁話需要政治性語言,不得發(fā)表有損國家利益和民族利益的言論；話；2. 表達職業(yè)特色 領導者應把握本行業(yè)的專業(yè)語言,不講外行3. 主要場合和

40、身份 領導者講話應留意場合,講適合自己身份的語言；假如不分場合,不留意自己的身份,談一些有失身份的話,會 有損領導者自身形象,甚至失去領導者的號召力；4. 留意講話的對象領導者要依據(jù)不同的講話對象選用不同的語言；例如,大會可選用共同語言,小會可選用個性化語言,對待上 級多用請示,報告,匯報等語言,對下級就用指示,要求或商量等語 言；5. 神奇地運用多種語言表達藝術領導過程千變?nèi)f化,領導者的語言表達也應依據(jù)不同的情形,不同的場合,神奇地運用各種語言表 達方式,以達到正確的領導成效；常用的表達方式（1）直接表達：領導者在工作過程中,當情形清楚,資料齊全 只等領導表態(tài)時,可以運用確定而又簡潔的語言表

41、達,例如,“行,“”好,” “可以”等,一錘定音,以表達領導者堅決的作風；（2）間接表達：對于情形不清楚,事態(tài)不明的問題,領導者不 能馬上做確定的回答,應使用模糊的語言來緩和緊急的氣氛,例如,“我們爭辯一下,”“我們爭辯一下”等；待觀看或調(diào)查清楚后再賜予明確 的答復；（3）迂回表達：領導者在與對方談話過程中,明知對方說的不第 21 頁,共 35 頁對或做的不對,可不直接說“你說的不對”或“你做的不對,”而是以委婉 的方式達到目的；例如, “你說的也對,但換一種說法可能更好”；這樣 即使對方保持了自尊,又明白了領導的意思；（4）非確定化表達：領導者在處理工作時,應把問題講明而不 把話說絕,留有余

42、地；一旦事情發(fā)生變化,需要重新決議時,就不會 造成很大的困難；反之,就需大費口舌,使工作難度增加；總之,護士長領導藝術具有制造性,科學性,體會性,靈敏性的 特點；在實際治理生活中,領導者只有因人,因事,因環(huán)境而異,才 能事半功倍,達到令人中意的成效；第五節(jié) 護士長的鼓勵藝術鼓勵是指激發(fā)人的行為動機的心理過程,即調(diào)動人的積極性,喚起人的內(nèi)在動力,努力使其朝著組織所期望的目標前進；護士長必需 在重視個體需要的基礎上,把各種鼓勵方法綜合運用到不同的治理階 段,主要目的就是為了激發(fā)人的積極性,達到正確成效；一個好的護士長除了發(fā)覺問題,解決問題,預防問題之外,更重 要的是對護士的優(yōu)點要懂得激發(fā)和應用；調(diào)

43、動并激發(fā)護理人員積極 性,充分運用鼓勵機制,但前提必需是公正公開；在護士長有限的權 利范疇內(nèi),可利用的鼓勵資源有工資,獎金,舉薦晉升,派出進修（學 習）,評比先進等,充分利用這些鼓勵資源,用好這些資源,鼓勵每 位護士實現(xiàn)自己的理想,提高自己的事業(yè)心與責任感；同時仍要善于 發(fā)覺先進思想和事跡,進行宣揚和表彰,以激發(fā)護士的工作熱忱；鼓勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機,其過程的基本模式為：需要-動第 22 頁,共 35 頁機-行為-目標-需要中意；利用各種鼓勵方法使護理人員產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力,鼓勵理論分為：1. 內(nèi)容型鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論也被稱為需要型鼓勵理論,內(nèi)容型鼓勵理論主要爭辯激發(fā)動機的因素,爭辯下屬的需要

44、,實行多 種多樣方法和手段來中意下屬的需要,達到最大的鼓勵目的；主要包 括：馬斯洛,麥克利蘭,赫茨伯格三者的理論；（1）馬斯洛的需要層次論：馬斯洛認為人的需要分為 5 個層次,由 高到低圖3-5-1 所示：馬斯洛的人類需要層次論的基本觀點包括以下幾個方面：1）未 被中意的需要對人構成鼓勵；2）當某種需要被中意時會產(chǎn)生高一層 次的需要；3）只有未中意的需要才具有鼓勵作用,已中意的需要不 具有鼓勵作用；4）假如優(yōu)勢需要長期得不到中意,會引起人一系列 無理行為或個性缺陷；（2）麥克利蘭的成就需要論：此理論認為權力需要,輕易需要,成就需要,這三方面構成了人類的高層次需要；其中,成就需要指一 種達到既定

45、目標,賽過他人和取得成功的動機,由于不同的人對3 中 需要的程度不同,導致了他們不同的行為表現(xiàn)：有權力需要的人更關 心個人威信對他人的影響,期望在以競爭為主的環(huán)境中工作持有更高的權益；對友情需要的人寵愛合作型工作環(huán)境,期望有相對融洽的人際關系；成就需要猛烈的人,事業(yè)心,進取心強,期望在工作中承擔 確定的責任和風險并得到反饋,成就需要可以通過后天學習和環(huán)境影 響加以培養(yǎng)；第 23 頁,共 35 頁（3）赫茨伯格的雙因素理論：此理論認為有兩種主要因素影響 著人的工作動機,即鼓勵因素和保健因素；鼓勵因素同員工對工作中意程度有直接的關系；可以激發(fā)人的工 作熱忱；使員工提高工作效率,努力工作,具有成就感

46、和責任感,提 高工作的挑戰(zhàn)性,有利于自我進展等,這些都屬于鼓勵因素；保健因素是指那些預防下屬產(chǎn)生不滿和消極心情的因素；是外在 因素,員工的工資水平,福利待遇,組織治理制度,工作環(huán)境等；鼓勵因素能鼓勵人們做出最好的表現(xiàn),當員工受到很大鼓勵時他 們對保健因素不全的耐受性是提高的；保健因素不具備會激起猛烈不 滿,但不會調(diào)動更高的積極性,它能排除不滿,但不能提高效率；領導者要留意不要將保健因素當做鼓勵因素；在確定條件下,鼓勵因素和保健因素可相互轉(zhuǎn)化,有效的治理者要盡可能的將保健因素轉(zhuǎn)化為 鼓勵因素；2. 行為改造理論行為改造型鼓勵理論認為鼓勵的目標是改造和修正人的行為；此理論爭辯如何通過外界刺激對人的

47、行為進行影響 與把握；行為改造型鼓勵理論主要包括韋納提出的歸因理論和斯金納 提出的強化理論；（1）歸因理論：韋納認為成功有4 種可能性：1）才能（穩(wěn)固的內(nèi)部因素）；2）努力（不穩(wěn)固的內(nèi)部因素）；3）任務的難度（穩(wěn)固 的外部因素）；4）機遇（不穩(wěn)固外部因素）；此理論將成功歸因于能力強會增強個人信心和對工作的勝任感,達到鼓勵目的；領導者要學會引導下屬將成功歸因于個人的才能和自己的努力,增強他們的自第 24 頁,共 35 頁信；并要學會轉(zhuǎn)變對失敗的消極歸因,積極調(diào)動下屬的主觀能動性,如將失敗歸因于機遇不佳或努力不夠時,或許會使人產(chǎn)生更強的動 機,為爭取成功再進行奮斗；（2）強化理論：也可稱為操作條件

48、反射理論,此理論認為,人 類的許多行為具有操作性質(zhì),在人由于某種需要而進行探究的過程 中,偶發(fā)的反應稱為達到目標的工具；鼓勵的過程就是修正行為的學 習過程,治理者可以通過強化他們認為有利的行為影響員工的活動,在治理活動中應用強化手段是人的行為得到加強；保持行為重復顯現(xiàn) 的為正強化,如增加工資,獎金,夸獎,提升等；是行為減弱或消逝 的為負強化,如斥責,批判,懲戒等；強化理論認為應當將重點放在 積極強化而不是懲戒；3. 過程型鼓勵理論主要爭辯行為動機的形成和行為目標的選擇過程,補償了內(nèi)容型鼓勵理論的不足；包括亞當斯公正理論和費魯 姆期望理論；（1）亞當斯公正理論：此理論主要爭辯酬勞支配的合理性和公

49、 平性及其對員工積極性的影響,酬勞和貢獻是一種產(chǎn)出和投入的交換 關系,一個人對他所得到的酬勞是否中意不是只看其確定值,而是進 行社會比較（橫向）和歷史比較（縱向）,要看相對值；如得到了公 平的待遇,心情就會舒適,相反,就會感到心里壓力增加,顯現(xiàn)不滿 心情并有消極行為；應用此理論需要留意的：公正并不是平均主義,每一個下級都有 公正待遇的要求,雖然是按勞支配但是也要提倡貢獻；第 25 頁,共 35 頁（2）費魯姆期望理論：此理論認為人的行為受一種預期心理的 支配,預期目標特殊重要,又有實現(xiàn)的可能性時,他們的鼓勵程度最大,能否成為一種期望的心理,又能化為行為的動力；取決于兩個關鍵變量期望與效價；用公

50、式：鼓勵水平（M）=期望值（E）效價（V）M=E V 4. 綜合鼓勵模式理論不同類型鼓勵理論的許多觀點是相互補充的,綜合鼓勵模式就通過一個模式將上面的鼓勵理論綜合起來,使 各種理論融會貫穿,加深對鼓勵的懂得（圖 3-5-2）；總之,護士長應用上述理論進行活學活用,在日常治理中,盡量 中意護理人員的愿望；公正合理地支配酬勞；對有突出成果者賜予一 定的物質(zhì)嘉獎；第六節(jié) 護士長的授權藝術 授權是指上級委授給下屬確定的權力,使下屬在確定的監(jiān)督下行 使這些權益以完成任務的過程；治理者勢必躬親必定成不了大事,授 權是治理成功的關鍵；授權可以減輕護士長的負荷,使其能夠用心進 行治理工作；可鼓勵下屬的責任感,

51、調(diào)動其積極性；仍可發(fā)揮下屬之 長,補充護士長之短；但是授權確定要信任被授權者,對他的活動不 能任憑干涉,做到放手不放眼；一,授權的內(nèi)容和原就 1. 授權的內(nèi)容 授權主要包括分派任務,委任權益和明確責任這 三方面的內(nèi)容；其中分派任務指的是使下級明確要完成的任務和目 標,必要的限制條件,方案完成任務的時間和可以利用的資源；委任第 26 頁,共 35 頁權益是指授予下級執(zhí)行并完成任務所必需的自主權；明確責任指的是 使下級明確被授予任務和權力的同時,應當承擔的義務和責任；2. 授權的原就 授權要符合治理活動的規(guī)律,應當遵循以下原 就：（1）權力和職責的對等：授權必需具有足夠的范疇,以使分派 的職責得以

52、完成；權力太小,授權形同虛設,往往會使下級在決策之 前必需請示上級,延誤決策；而授權范疇過大,會使權力失控；所以 必需依據(jù)職責的大小授予權力；（2）責任的準備性：權力與職責可以被分派給下級,但對上級 的責任,既不能分派,也不能委任；一個治理者為完成負有某些職責,即使其下屬人員也有一部分責任,但該治理者自己不能推卸掉他對該 項工作的最終責任；（3）命令的統(tǒng)一：命令的來源應當統(tǒng)一,一個下級只從一個上 級接受支配的職責和授予的權力,并只對這個上級負責；否就,多頭 授權,將使被授權人無所適從；二,授權的步驟和方法 1. 授權的步驟（1）確定授權對象：治理者必需仔細摸索確定授權對象,不但 要考慮授權對象

53、的才能,仍要考慮對像的意愿,來保證授權對象有能 力和動力做好授予的工作；一般情形下授予對象應具有高尚的職業(yè)道 德,善于機制靈敏地完成任務,有創(chuàng)新才能及集體合作精神,頭腦敏 銳,熟知業(yè)務；第 27 頁,共 35 頁（2）明確授權內(nèi)容：治理者向下屬授權,需要明確授權的權益 范疇；治理者的權益保留多少,要依據(jù)任務的性質(zhì),環(huán)境條件,下級的狀況而定；通常治理者應保留事關本部門的重大決策權力,直接下屬和關鍵部門的熟識任免權力,監(jiān)督和和諧下屬工作的權力,直接下屬的獎懲權力；（3）選擇授權的方式：授權應當是一種法定合約行為,治理者 和下屬都應當明白和同意授權行為以及附帶的條件；治理者賜予下屬特定的權力后,要以

54、書面通知的形式向其他相關人員說明該員工已獲授權,可運用必要的資源,接受必要的指示,實施必要的治理,提出必要的報告等；常見的授權方式主要有：1）模糊授權：治理者明確規(guī)定下屬應達到的目標,但是不規(guī)定 實現(xiàn)目標的手段,被授權者在實現(xiàn)目標過程中有很大的發(fā)揮和制造空間；例如,護理部主任讓護士長全面負責病房的護理治理工作；2）惰性授權：治理者由于某些事務性工作簡潔瑣碎,或者不理 解某崗位工作的細節(jié),將工作交給下屬處理；例如,護士長將處置室的物品擺放交給處置護士負責；3）柔性授權：治理者對被授權者不做詳細工作的指派,只是指 示大綱或輪廓,被授權者有較大的余地動用有限資源做他們認為有必要做的事情；例如,科主任

55、答應護士長動用確定數(shù)額范疇的資金用于病房進展,而不過問資金流向；2. 授權的方法（1）分析確定什么工作需要授權：并不在所以的工作中都需要第 28 頁,共 35 頁授權,郵箱適宜授權,有些不適宜授權,要詳細情形詳細分析；通常 情形下向下授權的工作是日常的業(yè)務性,非關鍵的工作,例如,收集 資料擬定方案草案,編寫報告等；當有以下幾方面時,領導應考慮授權：1）當領導者每日忙于事務,無暇爭辯,解決重大問題時；2）當顯現(xiàn)緊急任務,需要快速組織人力時；3）當下級事務巨細地向領導請示匯報時；4）當下級工作無干勁,松懈,影響工作效率時；專長時；5）當下級經(jīng)過培養(yǎng)顯示出才能和（2）選擇被授權人：領導在考慮授權人選

56、時應留意,1）擬授權的工作任務需要什么樣的學問,技術和才能；2誰具備這些條件；3）誰有愛好做這項工作；有才能勝任,并且有工作熱忱和意愿的人,應 該是授權的首選對象；猶如時授權給兩個或兩個以上的人時,留意要 指定一位負責人；（3）明確授權的內(nèi)容：領導向被授權人授予工作任務時應當明 確,1）任務：要說明工作的內(nèi)容,重要性,緣由,必要的限制條件,方案完成任務的時間和可以利用的資源；限,執(zhí)行并完成工作任務所必需的自主權；同時,應指出承擔的義務和所負的責任；2）權益：需說明擁有的權 3）職責：在說明權限的（4）為被授權者排除工作障礙：要有效地防止,排除可能會出 現(xiàn)的工作障礙,需要做到：1）授權前,預先應

57、實行相關的防范措施,有技巧地提示被授權者在工作過程中可能遇到的困難,使其有充分的心理預備；2）授權時,充分考慮授權的原就,按原就賜予授權；3）第 29 頁,共 35 頁授權后,要進行必要的把握,以合理的獎懲制度為保證,使被授權者能有效行使所擁有的權力準時解決需要上級和諧的問題；（5）形成上下溝通渠道：建立執(zhí)行授權工作情形的反饋系統(tǒng),以監(jiān)控被授權者的工作進度,發(fā)覺偏離目標時,準時實行措施訂正偏 差；（6）評判授權成效：按預定的工作標準定期進行質(zhì)量評判,完 成任務后要進行驗收,并將評判,驗收的結果與獎懲,晉升,提職,擴大授權等掛鉤,以增強被授權人的責任感和成就感；三,授權的影響因素和留意事項1.

58、授權的影響因素由于某些緣由,治理者經(jīng)常不愿意將自己的責任轉(zhuǎn)移到下屬身上,主要緣由是治理者所護理的資料通常是一些軟 性的,語言性的,非文字性的信息；其他緣由仍包括：對下屬的工作 才能無信心,可怕因此而失去管制權,疑心下屬或上級會認為授權即 代表自己工作的無能,可怕有才能的下屬會超過自己而接替自己的職 位,不愿意下下屬請求幫忙；事實上,在自我反省或征求自己所信任 的同事的看法之后,便會發(fā)覺上訴的想法都是不切實際的,而且,不 懂得如何授權的治理者才是徒有其名的治理者；2. 授權的留意事項（1）授權范疇規(guī)范化：授權之前將下屬需呀的職,責,責,利 規(guī)范化,制度化,不但要保持相對的穩(wěn)固,也要依據(jù)形勢的變化

59、和工 作需要適當調(diào)整和修改,防止下級的越權和濫用職權；（2）充分調(diào)動下屬的積極性：授權后治理者要引導下屬樹立上第 30 頁,共 35 頁下級共同對工作負責的觀念,鼓勵下屬大膽用權,充分發(fā)揮自己的能動性,積極主動地工作,以最大限度地發(fā)揮人才優(yōu)勢；（3）保持溝通渠道通暢：授權后要準時監(jiān)督,指導,反饋下屬 的工作狀況,保證信息傳遞渠道通暢,使下屬明確要求,責任和權益 范疇,上級能準時地得到下屬的看法和想法,使工作順當開展；（4）積極承擔責任授權不等于推卸責任,在充分信任下屬的基 礎上勇于承擔責任,解除下屬的后顧之憂,才能讓下屬放心大膽工作；四,授權的意義1. 對領導層的意義1）可減輕不必要的工作負擔

60、,集中精力研究,解決組織中的重大問題；2）有利于調(diào)動下級的工作熱忱,發(fā)揮 下級的潛力與制造力,培養(yǎng)下級的工作才能；2. 對基層的意義1）可以行使適當?shù)淖灾鳈?行動權和決策權；2）發(fā)揮自我特長,增強自我責任心,錘煉自我才能,取得自我實現(xiàn) 的責任感；3. 對組織工作的意義1）使領導與下級之間的命令,指示,要求及反饋回路簡化,溝通渠道縮短且通暢,提高了工作效率；2）有利于尋求一個合適的治理幅度,提高治理效率；第七節(jié) 護士長和諧人際關系的藝術護士長在和諧內(nèi)外人際關系中承擔著重要的責任,要適應自己承擔的這個角色,并能自如地和諧好與各個角色之間的關系,圓滿完成本職工作,使自己成為一名稱職的護士長是一種必不