績效管理的關(guān)鍵技術(shù)及方法

1、培訓(xùn)師簡介-謝玉雄現(xiàn) 任：中企鼎盛 資深講師 國家人力資源管理師認(rèn)證班導(dǎo)師 學(xué) 歷：MBA 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué) 理學(xué)學(xué)士經(jīng) 歷：AMCOR 公司人力資源 總監(jiān) 日本TDK合資公司人力資源 總監(jiān) 富士康集團(tuán) IE學(xué)院 資深培訓(xùn)經(jīng)理 致伸實(shí)業(yè)（臺資）人力資源部副經(jīng)理、經(jīng)理績效輔導(dǎo)企業(yè)：長豐集團(tuán)、廣花高速、東南亞控股集團(tuán)、虎彩集團(tuán)授 課：1000場次1第一頁，共五十五頁。第一單元 績效管理與KPI設(shè)計技術(shù)第二單元 12種績效管理的考評方法與應(yīng)用第三單元 考核中的偏誤行為及對策課程內(nèi)容.（.）第二頁，共五十五頁。第一單元績效管理與KPI設(shè)計技術(shù)3第三頁，共五十五頁。1、什么是績效管理績效管理是指為實(shí)現(xiàn)組

2、織發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，采用科學(xué)的方法，通過對員工個人或群體的行為表現(xiàn)、勞動態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織行為，提高員工和組織的素質(zhì)，挖掘其潛力的過程。績效管理的目標(biāo)是：？4第四頁，共五十五頁。2、績效管理對企業(yè)的功能 對企業(yè)而言，績效管理具有以下功能：【 】功能【 】功能【 】功能【 】功能5第五頁，共五十五頁。3、績效管理對員工的功能 對員工而言，績效管理具有以下功能：【 】功能【 】功能【 】功能【 】功能【 】功能6第六頁，共五十五頁。4、企業(yè)績效管理作業(yè)流程組織愿景核心價值觀職位說明書主要績效指標(biāo)經(jīng)營策略年

3、度經(jīng)營目標(biāo)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段運(yùn)用開發(fā)階段總結(jié)階段績效管理制度設(shè)計績效管理工具開發(fā)績效管理組織構(gòu)建管理信息系統(tǒng)設(shè)計訓(xùn)練計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利 /薪資調(diào)整 持續(xù)評估考評階段7.（.）第七頁，共五十五頁。第二單元KPI績效考核表設(shè)計8第八頁，共五十五頁?？冃е笜?biāo)考核太多，沒有抓住重點(diǎn)； KPI指標(biāo)不能反映被考評人的主要責(zé)任或關(guān)鍵績效；考評內(nèi)容過多強(qiáng)調(diào)KPI,忽視品德和行為的考評；績效目標(biāo)很多沒有量化；每個部門的績效目標(biāo)設(shè)定不同，如何做到公平公正？1、績效管理中的核心問題9第九頁，共五十五頁。2、員工要考核哪些方面考核通常分為三類：1）特征性效標(biāo)（個人品質(zhì)）

4、2）行為性效標(biāo)（行為表現(xiàn)）3）結(jié)果性效標(biāo)（工作結(jié)果）員工績效的形成要素圖工作業(yè)績能力素質(zhì)態(tài)度行為10第十頁，共五十五頁。3、選擇考評項(xiàng)目的原則成果產(chǎn)出可有效測量的工作,采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法;考評者有機(jī)會有時間觀察下屬的需要考評的行為時,采用行為導(dǎo)向的考評方法。兩者均存在，選兩類或其中一類；兩者均不存在，選特征導(dǎo)向考評方法在服務(wù)企業(yè)中,一線人員宜采用結(jié)果導(dǎo)向考評方法，管理人員宜采用行為或品質(zhì)導(dǎo)向的考評方法在一些大公司，總經(jīng)理、管理人員采用結(jié)果導(dǎo)向考評方法，一般員工采用行為或特征導(dǎo)向的考評方法11第十一頁，共五十五頁。4、三類考評內(nèi)容的特點(diǎn)類型考評主要內(nèi)容特點(diǎn)能力、素質(zhì)態(tài)度、行為結(jié)果、成果12.

5、（.）第十二頁，共五十五頁。5、舉例：員工的【積極性】考評積極性：一種采取行動迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級 1分第二級 2分第三級 3分第四級 4分在阻力和反對面前要堅持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不需要催促，意識到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求解決辦法。在事情變得被動前行動。在他人來沒有意識到機(jī)遇或問題所在時，鼓勵他們采取行動。提醒別人意識到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動。通過預(yù)測組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場的趨勢，采取措施創(chuàng)

6、立未來 25年的戰(zhàn)略定位。鼓勵和獎勵為長遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實(shí)施那些可以為長期戰(zhàn)略打下堅實(shí)基礎(chǔ)的事情和行為。13第十三頁，共五十五頁。6、KPI 與 KRA的關(guān)系總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)KRA-Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI-Key Performance Indicators, 關(guān)鍵績效指標(biāo)14第十四頁，共五十五頁。7、KPI績效指標(biāo)的分類通常分為四類：【 】指標(biāo)：產(chǎn)量、銷售額、利潤【 】指標(biāo)：破損率、準(zhǔn)確性、直通率【 】指標(biāo)：單位產(chǎn)品的成本、投資回報率【 】指標(biāo)：供貨周期、庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)、招聘及時性15第十五頁，共五十五頁。8、指

7、標(biāo)屬性指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：1、【 】指標(biāo) 對考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響 例如：員工流失率2、【 】指標(biāo) 很重要，但是不好操作 例如：客戶信息溝通及時性3、【 】指標(biāo) 該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了 例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)4、【 】指標(biāo) 超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績或貢獻(xiàn) ，應(yīng)給予獎勵 例如：消化呆滯庫存金額5、【 】指標(biāo) 是指絕對不能產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生就考核總分為零 例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購誠信16第十六頁，共五十五頁。分別以下面三個方面說明：考核【 】的權(quán)重：考核【 】的權(quán)重：各部門考核【 】的加權(quán)： 9、關(guān)于考核的權(quán)重運(yùn)用行為、態(tài)度的權(quán)重10%能力、素質(zhì)的權(quán)重20%KPI、結(jié)果的權(quán)重70

8、%序號考核項(xiàng)目權(quán)重1重大員工事故20%2員工工傷發(fā)生次數(shù)10%17.（.）第十七頁，共五十五頁。10、設(shè)計、提取KPI績效指標(biāo)的五種方法1、方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法2、方法二：平衡計分卡轉(zhuǎn)化法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI設(shè)計法18第十八頁，共五十五頁。1、方法一： 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標(biāo)19第十九頁，共五十五頁。財務(wù)目標(biāo)評價指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評價指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評價指標(biāo)客戶目標(biāo)評價指標(biāo)我們怎樣滿足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？顧客怎么看我們？2、方法二：平衡

9、計分卡轉(zhuǎn)化20第二十頁，共五十五頁。例如：09年度財務(wù)部平衡計分卡BSC編號指標(biāo)名稱定義/公式權(quán)重財務(wù) 35%1資本收費(fèi)后利潤營業(yè)利潤 - 資本費(fèi)用20%2費(fèi)用進(jìn)度控制費(fèi)用預(yù)算季度控制的執(zhí)行情況15%客戶303內(nèi)部客戶滿意度取滿意度調(diào)查結(jié)果的平均分30%內(nèi)部流程25%4公司經(jīng)營情況分析及時、全面就全行經(jīng)營情況向分行領(lǐng)導(dǎo)及核心部門進(jìn)行通報15%5財務(wù)管理制度的建立、執(zhí)行情況建立適合我行的財務(wù)管理制度，并按時向全行通報我行經(jīng)費(fèi)工作管理情況。5%6預(yù)算編制情況和執(zhí)行有效性評價算指標(biāo)體系的編制質(zhì)量和在實(shí)際中的執(zhí)行情況5%7重大違規(guī)、案件、責(zé)任事故次數(shù)重大違規(guī)、案件、責(zé)任事故情況評價，財政、稅務(wù)、監(jiān)管部

10、門的檢查和評價?？蹨p性學(xué)習(xí)與成長10%8人力資本價值提升人力資源培訓(xùn)效果評價10%21第二十一頁，共五十五頁。3、方法三： 從崗位職責(zé)中提取KPI績效考評指標(biāo)（1）明確崗位職責(zé)（2）找出工作的關(guān)鍵點(diǎn)和劃分權(quán)重（3）定義關(guān)鍵點(diǎn)的KPI業(yè)績和分項(xiàng)權(quán)重（4）確定考評目標(biāo)值（5）確定目標(biāo)值的計算方法 （6）確定資料數(shù)據(jù)的來源22.（.）第二十二頁，共五十五頁。例：運(yùn)營管理經(jīng)理的KPI績效考核表序號考核項(xiàng)目關(guān)鍵績效指標(biāo)統(tǒng)計方法權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值數(shù)據(jù)來源1實(shí)現(xiàn)利潤 利潤目標(biāo)達(dá)成率實(shí)際利潤/利潤目標(biāo) 100 25%95財務(wù)報表2成本2-1直接人工成本控管率直接人工/運(yùn)營收入10020%8財務(wù)報表2-2管理費(fèi)用

11、控管率管理費(fèi)用/運(yùn)營收入10015%12財務(wù)報表3服務(wù)客戶投訴次數(shù)統(tǒng)計客戶投訴次數(shù)10%2次部門月報表4人員管理優(yōu)秀人員流失率優(yōu)秀人員流失人數(shù)/部門總?cè)藬?shù)10010%5HR報表5安全管理 安全事故率當(dāng)月安全事故發(fā)生次數(shù)20%0次安全報表23第二十三頁，共五十五頁。4、方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析 根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI。 計劃財務(wù)部安全服務(wù)督察部資產(chǎn)管理部制造部經(jīng)營管理部人力資源部指揮中心辦公室24.（.）第二十四頁，共五十五頁。從職能驅(qū)動從流程驅(qū)動（參見附表）5、方法五：驅(qū)動戰(zhàn)略的KPI設(shè)計法25第二十五頁，共五十五頁。第二單元12種績效考核方法運(yùn)用2

12、6第二十六頁，共五十五頁。常用考評方法介紹行為態(tài)度主觀考評方法1、排列法2、選擇排列法3、成對比較法行為態(tài)度客觀考評方法4、事件法關(guān)鍵5、行為錨定法6、行為觀察法7、加權(quán)選擇量表法結(jié)果、KPI型評價方法8、目標(biāo)管理法9、績效標(biāo)準(zhǔn)法10、直接指標(biāo)法11、成績記錄法27第二十七頁，共五十五頁。1、排列法排列法也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的 一種綜合考評方法。通常是由上級主管根據(jù)員工整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。優(yōu)點(diǎn)：簡單易行，花費(fèi)時間少，能使考評者在預(yù)定范圍內(nèi)組織考評將下屬排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的 誤差。缺點(diǎn)：主觀性太大，不同部門的 員工無法比較，也跡象近使 很

13、難比較，員工無法得到自己優(yōu)缺點(diǎn)的 反饋 。28第二十八頁，共五十五頁。2、選擇排列法29第二十九頁，共五十五頁。3、成對比較法 配對比較法使得排序型的工作績效評價法變得更為有效。其基本做法是，將每一位員工按照所有的評價要素（“工作數(shù)量”、“工作質(zhì)量”等等）與所有其他員工進(jìn)行比較。30第三十頁，共五十五頁。4、強(qiáng)制分布法要求評定者在每一個檔次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇員，如：優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%31第三十一頁，共五十五頁。5、 關(guān)鍵事件法通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)該考評一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)若及時反饋，可提高員工績效成本很低缺點(diǎn)積

14、累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具32.（.）第三十二頁，共五十五頁。關(guān)鍵事件法小王是一家公司的銷售人員，李林是他的老板。一天李林路過小王的座位時，正巧小王在打電話。李林注意到小王正在給買了產(chǎn)品的客戶打電話，詢問客戶使用產(chǎn)品的情況?！澳X得用起來怎么樣？”“您覺得我們的產(chǎn)品還有哪些需要改進(jìn)的方面嗎？”“除了我們的產(chǎn)品，您用過其他的產(chǎn)品嗎？他們在哪些方面比我們的好”并且，小王很認(rèn)真的記錄下來。過了幾天，一份完整的客戶意見調(diào)查報告就呈現(xiàn)在李林的辦公桌上。李林發(fā)現(xiàn)，小王詳細(xì)地對客戶使用產(chǎn)品的意見進(jìn)行了總結(jié)和歸類，并提出了自己的分析意見，這些意見對產(chǎn)品的改進(jìn)是非常有幫助的。33第三十三頁，共五十五頁。

15、行為錨定等級評價法：一種試圖將關(guān)鍵事件描述法和量化評價技術(shù)結(jié)合在一起的工作績效評價技術(shù)，它將定量評價尺度與關(guān)于特定的優(yōu)良績效或劣等績效的實(shí)例描寫結(jié)合在了一起。 行為錨定等級評價法的目的在于：通過一種等級評價表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效行為的敘述加以等級性量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評價法和量化等級評價法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。其倡導(dǎo)者宣稱，它比我們所討論過的所有其他種類的工作績效評級工具都具有更好的評價效果。6、行為錨定法34第三十四頁，共五十五頁。A、初級： 了解會計實(shí)務(wù)一般流程和會計處理一般原則，以及如何運(yùn)用ERP系統(tǒng)進(jìn)行會計實(shí)務(wù)操作 。 B、中級： 熟悉運(yùn)用會計實(shí)務(wù)操作流程，能有效地提煉會計憑

16、證及其他重要會計信息，遵照國家財稅政策及公司規(guī)定，及時正確地進(jìn)行帳務(wù)處理，編制相應(yīng)的會計報表。C、高級： 能指導(dǎo)并監(jiān)督他人進(jìn)行會計核算和報表編制工作，確保財務(wù)報告真實(shí)地反映 公司實(shí)際財務(wù)狀況與經(jīng)營成果 。D、專家級： 精通財務(wù)會計理論和實(shí)務(wù)，能全面考慮企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標(biāo)，以準(zhǔn)確、充 分的公司歷史財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，配合和確保公司預(yù)算的編制 如：【財務(wù)管理】的行為錨定法35第三十五頁，共五十五頁。7、行為觀察法行為觀察評估法:是在行為錨定等級評估法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一種變異形式。行為觀察評估法也是從關(guān)鍵事件中發(fā)展而來的一種績效評估方法。行為觀察評估法與行為錨定等級評估法的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在兩個方面即（

17、1）行為觀察法并不剔除那些不能代表有效績效和無效績效的大量非關(guān)鍵行為，相反，它采用了這些事件中的許多行為來更為具體地界定構(gòu)成有效績效(或者會被認(rèn)為是無效績效)的所有必要行為。（2）行為觀察評估法并不是要評估哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求管理者對員工在評估期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進(jìn)行評估，然后再將所得的評估結(jié)果進(jìn)行平均之后得出總體的績效評估等級。通常情況下，行為觀察評估法可能不是僅僅使用4種行為而是應(yīng)用15種行為來界定在某一特定績效維度上所劃分出來的4種不同績效水平。 主要優(yōu)點(diǎn)：與行為錨定等級評估法和圖尺度評估法相比其優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)為：（1）能夠?qū)⒏呖冃д吆偷涂冃д邊^(qū)分開來；（2

18、）能夠維持客觀性；（3）便于向員工提供績效評估反饋； （4）便于確定員工培訓(xùn)需求；（5）在管理者及其下屬員工中容易被使用。主要缺點(diǎn): 是由于它所需要的信息可能會超出大多數(shù)評估者所能夠加工或記憶的信息量，因此其在實(shí)施的過程中對評估者的要求比較高。一套行為觀察評估體系可能會涉及到80或80種以上的行為，而評估者還必須記住每一位員工在6個月或12個月這樣長的評估期間之內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。對于一位員工的績效評估來說，這種工作已經(jīng)夠繁瑣的了，更何況評估者通常要對10個或10個以上的員工進(jìn)行評估。36第三十六頁，共五十五頁。37第三十七頁，共五十五頁。8、加權(quán)選擇量表法本方法是行為量表法的另

19、一種表現(xiàn)形式，它是通過崗位調(diào)查和分析，采集涉及本崗位人員有效和無效行為表現(xiàn)資料，并用簡潔語言做出描述；同時對每個行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級（913）評判，選出具有代表性的事項(xiàng) ，根據(jù)每一項(xiàng)的重要程度給與相應(yīng)的加權(quán)分值。根據(jù)被考評人的 實(shí)際情況進(jìn)行選擇，最后得出被考評人的得分。優(yōu)點(diǎn)：打分容易，核算簡單，便于反饋缺點(diǎn)：適用范圍小38第三十八頁，共五十五頁。某公司對面包店經(jīng)理考評時使用的加權(quán)量表考評項(xiàng)目等級分值考評結(jié)果他偶爾買一些競爭對手的 產(chǎn)品 6.8 在開列烘烤訂單的 時候，從來不和銷售領(lǐng)班商量 1.4 他加入了一個地方行業(yè)協(xié)會 5.9 他常常無故指責(zé)他的員工 0.9 商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理 3

20、.1 他偶爾組織店里的銷售人員進(jìn)行銷售技能培訓(xùn) 6.7 在他的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨兩點(diǎn)或者更晚 8.9 他總是抱怨他的員工，但是并不采取補(bǔ)救措施 4.5 他的店里有時會有某種產(chǎn)品超乎尋常的積壓 3.5 39第三十九頁，共五十五頁。9、目標(biāo)管理（MBO） 目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）又叫成果管理，是由美國管理學(xué)家彼得.杜拉克于1954年在管理的實(shí)踐一書中提出來的。根據(jù)杜拉克的觀點(diǎn)，管理過程中應(yīng)遵循的一個原則是每一項(xiàng)工作都須為達(dá)到總目標(biāo)服務(wù)。員工的工作績效是根據(jù)其對實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小來確定。作為一種成熟的績效考核模式，目標(biāo)管理模式迄今已有幾十年的

21、歷史了，如今也廣泛應(yīng)用于各個行業(yè)。目標(biāo)管理的模式過程其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵.40第四十頁，共五十五頁。目標(biāo)管理（MBO） -舉例： 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 目標(biāo) 完成百分比 （%） 實(shí)際績效 債券組合管理 在今后的12個月內(nèi)將債券組合的價值提高10% 90 在過去的12個月內(nèi)將債券組合的價值提遍了9% 銷售額 在今后的12個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)30萬元的服務(wù)費(fèi)收入 150在過去的12個月內(nèi)實(shí)現(xiàn)45萬元的服務(wù)費(fèi)收入 41.（.）第四十一頁，共五十五頁。10、績效標(biāo)準(zhǔn)法績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的 工作績效衡量指標(biāo)，通常適用于非管理崗位員工，衡量指標(biāo)更具體、

22、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的 約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)的 先后順序，保證目標(biāo)和組織目標(biāo)的 一致性。優(yōu)點(diǎn)：可以克服員工在不同方面表現(xiàn)突出和 較差這類問題，能對員工進(jìn)行全面評估。為員工提供了清晰準(zhǔn)確的 努力方向，對員工具有更加明確導(dǎo)向和激勵作用缺點(diǎn)：占用較多的 人力、物力和財力，需要較高的管理成本42第四十二頁，共五十五頁。11、直接指標(biāo)法采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的 主要依據(jù)。衡量工作數(shù)量的指標(biāo)：工時利用率、閱讀營業(yè)額、銷售量等衡量工作質(zhì)量的指標(biāo)：顧客滿意率、廢品率、顧客投訴率、返修率等對管理人員可以通過缺勤率、流動率等指標(biāo)來衡量。優(yōu)點(diǎn)：簡

23、單易行，節(jié)省人力、物力和管理成本。要求：企業(yè)要加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄。43第四十三頁，共五十五頁。12、成績記錄法一種比較適合從事科研教學(xué)工作的人員等無法用完全固化的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核的方法。先由被考核者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管來驗(yàn)證成績的真實(shí)準(zhǔn)確性，最后由外部專家評估這些資料，決定個人績效大小不足：人力、物力耗費(fèi)很高，時間很長。44第四十四頁，共五十五頁。13、360度考評法被考評者部屬同事客戶外人上司參與評價者上級、同事、下屬、客戶是全面的評價，信息更真實(shí)、完整不同的評價者應(yīng)當(dāng)評價不同的方面關(guān)注改進(jìn)而不是獎懲操作復(fù)雜，成本高可結(jié)合其他考核方法45第四十五頁，共五十五頁。14、如何正確認(rèn)識和選擇考核方法各種考評方法皆有缺點(diǎn)評估方法之改進(jìn)，只能降低錯誤，不能完全避免錯誤考評者的技巧和態(tài)度經(jīng)過培訓(xùn)可以改變管理成本：進(jìn)行管理成本分析；工作實(shí)用性：任何一種考評方法都必須體現(xiàn)實(shí)用性的原則；工作適用性：考評方法、工具與崗位人員的工作性質(zhì)之間的 對應(yīng)性和一致性。選擇考評方法時要考慮3個因素：正確認(rèn)識考核方法：46第四十六頁，共五十五頁。第三單元考核中的偏誤行為