2022年公司管理機(jī)構(gòu)圖

1、公司治理機(jī)構(gòu)圖 董事會(huì)（長(zhǎng)）進(jìn)展部人事治理出納后勤治理行政后勤部總 經(jīng) 理財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)檔案治理副總經(jīng)理總 監(jiān)副總經(jīng)理營(yíng)影設(shè)工采前信銷活外平視后大備小程購(gòu)策管劃部理部部部部短面片期臺(tái)息動(dòng)聯(lián)庫(kù)庫(kù)設(shè)制制接跟策計(jì)作作待蹤劃公司治理結(jié)構(gòu)方案 ABoard of Directors 董事會(huì)CEO總經(jīng)理CFO 財(cái)務(wù)長(zhǎng) COO運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)Accounting 會(huì). 人事計(jì)Paymaster 出納 R-S 后勤R-M 檔案Development Dept. 進(jìn)展VP 副總CTO 技術(shù)長(zhǎng)VP 副總Marketing & Plan Video Making MOW Dept.工程作前臺(tái)接待Dept. 營(yíng)銷策劃部平面設(shè)計(jì)De

2、pt. 影視部影視制作業(yè)部設(shè)備治理信息跟蹤工程作業(yè)活動(dòng)策劃 設(shè)備選購(gòu)?fù)饴?lián)公司治理結(jié)構(gòu)方案 BBoard of Directors 董事會(huì)CEO 總經(jīng)理CFO 財(cái)COO 運(yùn)CTO 技Accountin務(wù)長(zhǎng)General 營(yíng)長(zhǎng)Business 術(shù)長(zhǎng)Studio g 會(huì)計(jì)Dept. office Dept. 商制作部綜合部業(yè)部平面設(shè)計(jì)Paymaster 人事接待服務(wù)影視制作出納后勤信息跟蹤MOW Dept. 工程部培訓(xùn)活動(dòng)策劃設(shè)備治理工程作業(yè)考核外聯(lián)設(shè)備選購(gòu)公司治理方案實(shí)施步驟遠(yuǎn)景規(guī)劃 第一年 其次年 第三年 第三年 第五年近景規(guī)劃 第一季度 其次季度 第三季度 第四季度公司整體經(jīng)營(yíng)定位公司職能細(xì)分

3、公司職能說明公司層級(jí)治理介紹 第一級(jí)職能：董事會(huì) 其次級(jí)職能：總經(jīng)理 第三級(jí)職能：財(cái)務(wù)長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)、技術(shù)長(zhǎng)第四級(jí)職能：會(huì)計(jì)&出納、綜合部 &商業(yè)部、制作部&工程部第五級(jí)職能：人事、后勤、培訓(xùn)、考核；服務(wù)、信息、策劃、外聯(lián)；設(shè)計(jì)、制作、設(shè)備、工 程 第六級(jí)職能：人事調(diào)動(dòng)、人員聘請(qǐng)、薪酬分紅、績(jī)效考核等重點(diǎn)業(yè)務(wù)流程：人事、財(cái)務(wù)、工程作業(yè)、服務(wù)、績(jī)效考核重點(diǎn)職能管控：財(cái)務(wù)長(zhǎng)、運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)、技術(shù)長(zhǎng)重點(diǎn)制度建設(shè)：聘請(qǐng)、權(quán)責(zé)、管控、薪酬、項(xiàng)目治理、配套服務(wù)、考核、企業(yè)文化有效治理方法：魚骨分析、KPI 考核、層級(jí)治理、7s model ,平穩(wěn)記分卡,532,360KPI 考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）設(shè)計(jì)的基本方法“

4、 魚骨圖” 分析的主要步驟：（1）確定個(gè)人 / 部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)；確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響；（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；定義勝利的關(guān)鍵要素,滿意業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段；（3）確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),判定一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素；依據(jù)公司級(jí)的KPI 逐步分解到部門,進(jìn)而分解到部門,再由部門分解到各個(gè)職位,依次采納層層分解, 互為支持的方法,確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),并用定量或定性的 指標(biāo)確定下來；績(jī)效是具有肯定素養(yǎng)的員工環(huán)繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任,表現(xiàn)；其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過職位的 / 公司奉獻(xiàn)的大?。籏PI 指標(biāo)體系建立流程在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過程中的行為 KPI 表達(dá)出來, 這個(gè) KPI

5、表達(dá)了員工對(duì)部門KPI 指標(biāo)的提取, 可以“ 十字對(duì)焦、 職責(zé)修正”一句話概括； 但在具體的操作過程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“ 十” 字提取,也不是一件特別簡(jiǎn)單的事情；以下主要運(yùn)用表格的方式說明圖 2：KPI 指標(biāo)提取總示意圖KPI 指標(biāo)的提取流程；（一）分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系 企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情形下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo),而這些支持 性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在肯定程度上達(dá)成；因 此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：1企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)（可用魚骨圖方式）；2由企業(yè)（

6、中）高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)（可用魚骨圖方式）3將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)；圖 3：戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚骨圖方式示例圖 4：戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例（二）確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后,需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo),維度上的具體分解內(nèi)容；并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同表 2：確認(rèn)流程目標(biāo)示例流程總目標(biāo) : 組織目標(biāo) 要求 客戶中意度 高工藝質(zhì)量合準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)低成本快速滿意客產(chǎn)品性能 指標(biāo)合服務(wù)質(zhì)量滿戶格品意率格率貨率對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量 和服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量工程 服務(wù)質(zhì) 量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)要求量

7、客戶質(zhì)量產(chǎn)品設(shè)計(jì)好安裝才能強(qiáng)質(zhì)量治理發(fā)貨精確要求價(jià)格低引進(jìn)成熟技術(shù)供應(yīng)安裝服生產(chǎn)周期短發(fā)貨準(zhǔn)時(shí)服務(wù)好務(wù)交貨周期短（三）確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系 本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與 工作職能 之間的關(guān)聯(lián), 從而在更微觀的部門層面建 立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系；表 3：確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔(dān)的流程中的角色爭(zhēng)論部開發(fā)部市場(chǎng)部銷售部財(cái)務(wù)部市場(chǎng)論銷售數(shù)據(jù)收可行性研技術(shù)力氣評(píng)新產(chǎn)品概念挑選證集究估產(chǎn)品概念測(cè)試市場(chǎng)測(cè)試技術(shù)測(cè)試產(chǎn)品建議開發(fā)費(fèi)用預(yù)組織預(yù)研算（四）部門級(jí)KPI 指標(biāo)的提取在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流

8、程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部 門級(jí)的 KPI 指標(biāo)；表 4：部門級(jí) KPI 指標(biāo)提取示例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）維度測(cè)量結(jié)果指標(biāo)測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象時(shí)間 效率治理部 新產(chǎn)品 （開發(fā)） 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間績(jī)效變量維度成本 投資部門生產(chǎn)過程成本降低 生產(chǎn)成本率質(zhì)量 顧客治理部 產(chǎn)品與服務(wù)滿意程度 客戶中意率數(shù)量 才能治理部 銷售過程（五）目標(biāo)、流程、職能 、職位目標(biāo)的統(tǒng)一收入總額 銷售收入依據(jù)部門 KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立 統(tǒng)一；企業(yè)目標(biāo) 、流程、職能與職位的表 5：KPI 進(jìn)一步分解到職位示例流程：新產(chǎn)品市場(chǎng)部部門職責(zé)部門內(nèi)職位職責(zé)職位二開發(fā)流程職位一流程步指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)

9、產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)驟市場(chǎng)占有市場(chǎng)占有市場(chǎng)占有 率增長(zhǎng)率銷售猜測(cè)率率增長(zhǎng)率發(fā)覺客發(fā)覺市場(chǎng)分析銷售猜測(cè)市場(chǎng)與銷售猜測(cè)精確率精確率制定出市精確率與客戶調(diào)戶問題,市場(chǎng)開拓客戶接受場(chǎng)策略,指導(dǎo)市場(chǎng) 運(yùn)作銷售毛利 率增長(zhǎng)率商業(yè)研,客戶研確認(rèn)客投入率減勝利率提機(jī)會(huì)制定市場(chǎng)究成果戶需求低率高率策略公司市場(chǎng)領(lǐng)先對(duì)手銷售收入 月度增長(zhǎng) 幅度需要明確的是建立起領(lǐng)先周期提前期四、在實(shí)際工作中KPI 的應(yīng)用在 KPI 體系的建立過程中,特別是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),KPI 體系并不是我們工作目標(biāo)的全部,更重要的是在KPI 的建立過程,各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過溝通爭(zhēng)論,達(dá)成共識(shí), 運(yùn)用績(jī)效治理的思想和方法,來

10、明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵奉獻(xiàn),并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)；在實(shí)際工作中環(huán)繞 KPI開展工作, 不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn),達(dá)到鼓勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的,防止無效勞動(dòng)；在實(shí)際工作過程中如何應(yīng)用KPI 來改進(jìn)我們的工作, 防止產(chǎn)生建立KPI 與應(yīng)用 KPI 脫節(jié)現(xiàn)象KPI 是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),不是目標(biāo),但可以借此確定目標(biāo)：1KPI 是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的 另一個(gè)角度看,是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度；評(píng)判指標(biāo) ,即衡量業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)的多少,從2公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同,相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) KPI 存在階段性、 可變性或權(quán)重的可變性；3涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不肯定是從部門 KPI 直接分解得到的, 越到基層部門 KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有奉獻(xiàn),不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要依據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化；4一旦各部門或職位的KPI 明確后,相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)