產(chǎn)品成長會(huì)遇到的三個(gè)問題人、目標(biāo)、執(zhí)行

1、產(chǎn)品成長會(huì)遇到的三個(gè)問題人、目標(biāo)、執(zhí) 行編輯導(dǎo)讀：一個(gè)產(chǎn)品就像寶寶一樣，在過久成長的過長中缺少不 了走錯(cuò)路的時(shí)候，前浪的經(jīng)驗(yàn)可以幫助后浪更快成長，避免一些無意 義的錯(cuò)誤。本文將轉(zhuǎn)型期產(chǎn)品成長中離不開的三個(gè)問題進(jìn)行了梳理分 析，與大家分享。在一款產(chǎn)品的成長過程中，需要不同類型的角色完成不同種類的 工作，同時(shí)這決定了產(chǎn)品在成長過程中會(huì)出現(xiàn)或多或少的問題。面對(duì)錯(cuò)誤，我們要協(xié)會(huì)理事聆聽和提問一一因?yàn)檫@絕不可能出現(xiàn) 是最后一個(gè)問題或錯(cuò)誤。未來我們面對(duì)的問題同樣是多種多樣的，在 外部的因素如前所述是不可控的情況下，我們只有不斷優(yōu)化自身的技 巧要理解緣由才能盡量避免下次的產(chǎn)生。在本文中，我們將從三點(diǎn)探討產(chǎn)品

2、發(fā)展過程中同，從人、目標(biāo)、 執(zhí)行三個(gè)角度分析產(chǎn)品成長中離不開的問題。團(tuán)隊(duì)的安全心理往往決定你能看到的和可以做的所有事情可靠性 的，有時(shí)候你的重大決策產(chǎn)生偏差時(shí)，團(tuán)隊(duì)是否能第一時(shí)間糾錯(cuò)，這 就決定了犯錯(cuò)成本機(jī)率和成功概率。例如在疫情期間公司資金流迅速下降，需要產(chǎn)品方面諸多方面做 出一些動(dòng)作；這時(shí)候由于公司的雙重壓力，你也許會(huì)想到你覺得或者 團(tuán)隊(duì)覺得用戶會(huì)買單的功能，然后再與團(tuán)隊(duì)的討論后著手去做，發(fā)布 后效果甚微。這二維是最根基的線性思考路徑，因?yàn)闆]有去結(jié)合產(chǎn)品現(xiàn)狀以及 用戶現(xiàn)狀去聯(lián)結(jié)考慮，用戶沒有在第一時(shí)間覺得好的時(shí)候，其實(shí)再想 讓用戶一下挖掘價(jià)值就又很難了。一個(gè)功能需求在上線前會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)

3、的一系列審核，但這種核查往往不一定是有效的，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員雖然有明確要求，但是由于合我團(tuán)隊(duì)安全心理較低，往往在提出意見后做出沒有得到重視，上為產(chǎn)品的真實(shí)反饋相當(dāng)程度程度上會(huì)產(chǎn)生失真。根據(jù)這種情況，哈佛的艾米數(shù)據(jù)安全埃德蒙森曾做過一個(gè)實(shí)驗(yàn)研究團(tuán)隊(duì)安全心理：交叉學(xué)科的假設(shè)是研究具有高效團(tuán)隊(duì)特征的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)中，在工作中會(huì)發(fā)生更少的醫(yī)療事物。一開始，測(cè)出一個(gè)很有趣的結(jié)果：在實(shí)驗(yàn)中，具有高效特征的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)反而會(huì)犯更多的錯(cuò)誤，而不具備高效特征的團(tuán)隊(duì)犯錯(cuò)更少這在現(xiàn)實(shí)中是反常理的，但是數(shù)據(jù)表明確實(shí)是這樣。在后續(xù)的跟進(jìn)調(diào)查中會(huì)發(fā)現(xiàn)：原來是不具備高效特征的團(tuán)隊(duì)本身團(tuán)隊(duì)安全心理很低，大家都不愿意站出來說出真相，而更多錯(cuò)

4、誤都被隱藏得。圖原自泰勒本-沙哈爾正向領(lǐng)導(dǎo)有效提升團(tuán)隊(duì)安全心理，可以幫助團(tuán)隊(duì)更快達(dá)到目標(biāo)，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，而安全管理心理較低的團(tuán)隊(duì)，我們可以調(diào)整從這三個(gè)角度入手調(diào)整相態(tài)商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)決定了是否可以凱旋，而公司的戰(zhàn)略目標(biāo)同樣決定了產(chǎn)品的長期愿景；所以身處一家公司，你需要先要明白這家西向公司未來方向，你作為一個(gè)產(chǎn)品人這同樣也是一個(gè)基礎(chǔ)功課。當(dāng)面臨系統(tǒng)需求該不該做？你產(chǎn)品的功能最終是否可以帶來收益？你設(shè)計(jì)的產(chǎn)品模塊能不能留住用戶？本土市場(chǎng)結(jié)果回答告訴你不能，花大力氣土地規(guī)劃出來的功能/ 模塊沒有行業(yè)反饋，這對(duì)一個(gè)公司來說，是沒有絲毫意義的。先提出一個(gè)問題：當(dāng)競(jìng)品發(fā)生一個(gè)你和團(tuán)隊(duì)

5、覺得優(yōu)秀且專家團(tuán)實(shí) 用的功能時(shí)，我們是應(yīng)該趕緊研究然后復(fù)制一個(gè)實(shí)現(xiàn)上線，還是暫時(shí) 商品打造自身的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)？這個(gè)問題表面上很容易回答：第一時(shí)間先看看這個(gè)功能對(duì)于時(shí)間 延遲自身產(chǎn)品的優(yōu)先級(jí)以及實(shí)用性，在用戶層面也許大多數(shù)用戶都是 選擇擁抱新功能的（特別是此類具有使用價(jià)值的功能）。但是實(shí)際上，可能并不是一個(gè)有價(jià)值是非的功能。因?yàn)樗鼤簳r(shí)不積極意義有著戰(zhàn)略意義一一在應(yīng)用時(shí)缺乏必然的市 場(chǎng)支持，落地全靠想象。而遭遇這種問題時(shí)，應(yīng)該先主要考慮要考慮的是自身的品牌優(yōu)勢(shì) 是什么？與戰(zhàn)略目標(biāo)的契合度如何？比如我的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)是商家較厚黏性多，商戶關(guān)系密切，而競(jìng)品的 優(yōu)勢(shì)是平臺(tái)效應(yīng)強(qiáng)，品牌資源廣。那在策略性上考慮卡唐翁

6、與現(xiàn)階段目標(biāo)關(guān)聯(lián)度高不高，而且要學(xué) 會(huì)利用自身的優(yōu)勢(shì)，考慮該抹除功能復(fù)制而后對(duì)于己方優(yōu)勢(shì)是否有揚(yáng) 長避短的效果，而非看到對(duì)方的規(guī)?；?yīng)后執(zhí)意模仿。因?yàn)檫@樣會(huì) 隨時(shí)脫離隨時(shí)自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)路線，充滿不確定的模仿雖不致命但會(huì) 影響產(chǎn)品發(fā)展。為了避免這種情況，你在任何一個(gè)項(xiàng)目之中都需要具屬于自己的 戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)就可以是階段性也宏偉目標(biāo)可以是周期性，而需求 與目標(biāo)的協(xié)調(diào)機(jī)制就是一門訓(xùn)練方法技巧一一就像拼圖一樣，我們腦 海中雖然有未來的藍(lán)圖，但是需要一點(diǎn)點(diǎn)拼接；需求就是一個(gè)一個(gè)方 塊，努力做到只要細(xì)化每一塊才能做到更好的協(xié)調(diào)，比如我們可以化 約論簡(jiǎn)化戰(zhàn)略目標(biāo)?；s論又名還原論或還原成主義（英語

7、： Reductionism ，又譯化約論），是一種哲學(xué)思想，認(rèn)為復(fù)雜的系統(tǒng)、事物、現(xiàn)象可以將其化解為各部分之組合來加以理解和描述。簡(jiǎn)單來說就是：將更高層級(jí)的問題分解為較高層級(jí)、非常簡(jiǎn)單的對(duì)象來處理。解決問題的本質(zhì)著眼于簡(jiǎn)單性，每個(gè)人都有一個(gè)惰性，多個(gè)事情重疊時(shí)候都會(huì)越來越愿意去解決簡(jiǎn)單的事情，避免難度非常高的事情。戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略目標(biāo)劃分到產(chǎn)品路廊中，將需求功能落地到需求量產(chǎn)品目標(biāo)中，既定目標(biāo)使你專注于可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)并避免注意力的分散。一個(gè)成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)最終的成果取決于是否可以辨識(shí)當(dāng)前若的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)因素、薄弱環(huán)節(jié)，讓目標(biāo)不在是目標(biāo)。在很多公司，大家都會(huì)按照領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)方式按部就班，這本質(zhì)上無

8、所謂錯(cuò)誤，因?yàn)閺男〉酱蠛芏嗳私邮艿乃枷肜镉幸粭l，在自己不擅長的領(lǐng)域要學(xué)會(huì)少說多做，但這不代表要一直悶頭做事，在執(zhí)行的投資過程中加入自己思考與反饋，可以讓一件事變得對(duì)自己更有意義。執(zhí)行這件事控管很多時(shí)候做了也不一定會(huì)有收獲，即使真的一絲不茍做完一件事，但是最終的價(jià)值產(chǎn)出對(duì)于產(chǎn)品也可能意義不大。所以在執(zhí)行的過程中會(huì)，我們要做好2 點(diǎn)：保證信息不失真：確認(rèn)目標(biāo)一致性一件事經(jīng)過多個(gè)人口述或文字傳遞，最終信息人作到你這里的時(shí)候肯定是經(jīng)過多個(gè)人的理解和轉(zhuǎn)義，所以有時(shí)候時(shí)會(huì)有同事跟你后會(huì)說“你現(xiàn)在都不清楚我的目標(biāo)是什么，這個(gè)怎么聊？”所以即使我們明白最終的目標(biāo)是什么時(shí)，在過程中也可以糊涂的時(shí)候，就像開車時(shí)，

9、你用導(dǎo)航設(shè)定了目標(biāo)，但是即使有車載在開指導(dǎo)你往哪里開，你或者說都有可能開錯(cuò)，這就是人性。所有事情，只要與人都會(huì)有一定的幾率產(chǎn)生偏差當(dāng)一件事或任務(wù)送達(dá)你這里時(shí)，無論有多簡(jiǎn)單，都要做二次信息確認(rèn)，先將自己的理解與推出人確認(rèn)。這里要有一個(gè)原則，即存疑就取證：如果演訓(xùn)對(duì)執(zhí)行后后任務(wù)都不清晰，那就先不做，先去確認(rèn)具體的信息真實(shí)度再去執(zhí)行；這樣可以極大盡量減少“白費(fèi)功夫”。優(yōu)先級(jí)執(zhí)行：保證效率與產(chǎn)出多數(shù)情況下一個(gè)時(shí)間點(diǎn)你會(huì)有多項(xiàng)任務(wù)在身，而事情是做不完的， 但是你可以下定決心做哪件事。所以優(yōu)先級(jí)的排序就是決定哪些事情 是你現(xiàn)階段必須做的，你可以用馬斯洛需求層次理論辨認(rèn)作為辨別的 基礎(chǔ)，同樣也可以用時(shí)間四象限理論安排任務(wù)。諸如此類的方法太多了，如果你覺得麻煩，我可以說你方法一個(gè)最簡(jiǎn)單的方法，你思考一下當(dāng)前手頭的幾件事，哪些具備長期資產(chǎn)價(jià) 值效果，因?yàn)檫@類事情的價(jià)值點(diǎn)在于你做了，它會(huì)在一個(gè)較長的時(shí)間 點(diǎn)內(nèi)產(chǎn)出持續(xù)不斷的價(jià)值，而不必過渡思考“哪些是執(zhí)行了之后會(huì)影 響團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的進(jìn)度”，更重要重要的是你對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，而不是你對(duì)某個(gè)人的品牌價(jià)值。無論在產(chǎn)品的哪個(gè)