人力資源管理案例5

1、.：.；年月每日精華案例匯總目錄 TOC o - h z u HYPERLINK l _Toc .案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：簽署勞務(wù)合同需求留意什么？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：如何處置混時(shí)間的員工？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc .案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：如何處置好與上司的分歧？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：產(chǎn)假后不斷請(qǐng)假怎樣辦？ PAGEREF _Toc

2、h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：HR該如何降低離任率？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：名企挖來的管理人員，難以在公司落地任務(wù)怎樣辦？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：目前從事的行業(yè)和新公司差別很大，我該怎樣做？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：從外企跳到國企，各種不順應(yīng)我該怎樣辦？ PAGEREF _Toc h H

3、YPERLINK l _Toc 案例三：后員工與后經(jīng)理的矛盾如何平衡？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：公司的寬帶薪酬與績(jī)效任務(wù)都難開展，該怎樣操作？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：說好離任的員工又變卦了怎樣辦？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：如何做“多元化集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK

4、 l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：我目前該不該跳槽？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：新入職員工想繼續(xù)領(lǐng)失業(yè)金不上社保可以嗎？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二：

5、 PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一：我應(yīng)該如何開展本人的任務(wù)，挑戰(zhàn)本人呢？ PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一： PAGEREF _Toc h HYPERL

6、INK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例四： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK

7、l _Toc 案例學(xué)習(xí) PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例一： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例二： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例三： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例四： PAGEREF _Toc h HYPERLINK l _Toc 案例五： PAGEREF _Toc h .案例學(xué)習(xí)案例一：簽署勞務(wù)合同需求留意什么？【案例簡(jiǎn)介】 他們公司由于崗位特殊性，在用工上經(jīng)常會(huì)招聘在校大學(xué)生和離退休人員。由于不能和他們簽署勞動(dòng)合同，所以都是簽署勞務(wù)合同。而

8、我對(duì)于這一塊的概念比較模糊，想要請(qǐng)問：，簽署勞務(wù)合同有什么限制？，除了在公司籌建期以及個(gè)體雇傭的情形外，其他情形下能否可以簽署？，的適用對(duì)象、范圍等，有什么詳細(xì)要求？【案例解析】、在校大學(xué)生可以簽署實(shí)習(xí)協(xié)議，不適用于勞動(dòng)合同；離退休人員可以簽署勞務(wù)合同，明確雙方的勞務(wù)關(guān)系，適用于民法、合同法。、勞務(wù)合同是指法人之間、公民之間、法人與公民之間關(guān)于提供勞動(dòng)效力而訂立的協(xié)議。涵蓋的范圍很廣，除了雇傭之外，尚有承攬、出版、運(yùn)送、委托、行紀(jì)、居間、存放、倉儲(chǔ)等，只需是標(biāo)的為勞務(wù)的合同，均可納入該類合同。、勞務(wù)合同是民事合同，是當(dāng)事人各方在平等協(xié)商的情況下達(dá)成的，就某一項(xiàng)勞務(wù)以及勞務(wù)成果所達(dá)成的協(xié)議，勞務(wù)

9、合同不屬于勞動(dòng)合同，從法律適用看，勞務(wù)合同適用于合同法以及民法通那么和其它民事法律所調(diào)整，而勞動(dòng)合同適用于勞動(dòng)法以及相關(guān)行政法規(guī)所調(diào)整。案例二：如何處置混時(shí)間的員工？【案例簡(jiǎn)介】他們是杭州某家工廠，單位里有一位效力二十幾年的老員工，做過多個(gè)一線崗位，如今是倉庫雜工。這名員工多歲了，才干很差，膂力也很差，他們從側(cè)面了解到該員工本身的想法是在公司等退休，所以根本上是出工不出力，理一個(gè)貨架能理一天，很多分配給他的活都是其它員工協(xié)助 完成的，這讓許多人都有意見：為什么同樣的活，他不如我干得好，還拿跟我一樣的工資。指點(diǎn)和人資部討論過這件事，如今有三個(gè)問題：一、公司不情愿與他解除合同，由于要支付的賠償本錢

10、很高；二、想調(diào)他到后勤崗位，但調(diào)崗需求雙方贊同，他不情愿；三、想在考核上想方法，但是他的任務(wù)很難量化。我想請(qǐng)問：老板要求他們用最小的本錢處理這個(gè)問題，大家有什么好方法？【案例解析】一、案例分析、多年的老員工，從事一線多種崗位。從已垂暮之年，任務(wù)才干差；、處事磨洋工，呵斥影響；、無所謂等待退休。二、方案協(xié)商、解除合同，支付本錢高；、調(diào)崗，員工不贊同；、績(jī)效，任務(wù)很難量化。三、處置方案、留薪停職解除合同，支付本錢高。那么干脆留薪停職，以免呵斥“這讓許多人都有意見：為什么同樣的活，他不如我干得好，還拿跟我一樣的工資。例：前公司一名老員工服役了年，由于身體無法再勝任其崗位。而為人性急，無法從事其他協(xié)調(diào)

11、性或指點(diǎn)性的任務(wù)。與案例有些相適。離退休也差不多不到年，最后與其溝通留薪停職處置。、量化考核他們公司出有名雜工，而雜工的任務(wù)雜，無法量化考核。雜工普通分布在倉庫與物流部里。經(jīng)最終導(dǎo)入兩款考核達(dá)成共識(shí)：其一、量化計(jì)件因雜工的任務(wù)無定性，所以工資為保底工資+計(jì)件工資。計(jì)件工資普通為：件數(shù)、平方、時(shí)限進(jìn)展考核。件數(shù)闡明比如在裝卸貨時(shí)，根據(jù)件數(shù)的大小、分量等定出一個(gè)工件進(jìn)展計(jì)件；平方闡明比如清掃衛(wèi)生、整理物料、輔助消費(fèi)按空間大小與難易程定件進(jìn)展計(jì)件；時(shí)限闡明比如處置廢品、雜類等無法量化，要求完成時(shí)間給予補(bǔ)貼闡明、提早完成給予-%獎(jiǎng)勵(lì)，按時(shí)完成給予正常確實(shí)定工資，延誤扣除計(jì)件工資只得保底工資。其二、結(jié)果

12、導(dǎo)向有些無法如“其一的方法落實(shí)。那么只好用周、旬或月為基準(zhǔn)，經(jīng)過任務(wù)義務(wù)的情況與暫時(shí)性雜類任務(wù)情況完成情況。考核目的為：義務(wù)的時(shí)效、義務(wù)的及時(shí)性與義務(wù)的對(duì)比性進(jìn)展考核。比如雜工的月薪為元/月，那么結(jié)果導(dǎo)向績(jī)效為元/月。根據(jù)以上把雜工分組或按個(gè)人的義務(wù)進(jìn)展分發(fā)及暫時(shí)性任務(wù)的義務(wù)合計(jì)。第一名者為+；第二名者為+；第三名者為+；第四名者+。、調(diào)崗闡明為多年的一線員工，在各個(gè)一線都有從事相關(guān)任務(wù)。因此在調(diào)崗前，必需確定：其一、價(jià) 值的表達(dá)；其二、員工的勝任情況；其三、溝通到位；其四、個(gè)人的想法。然后再與員工闡明調(diào)崗的作用，千萬不要想處理“暫時(shí)性的掃落葉的話，一定要做到 “治蟲性的治本。假設(shè)，如案例所說

13、的“員工只是想當(dāng)一天和尚，敲一天鐘的話，回到“方案即表達(dá)人文管理，又減少攀比。 .案例學(xué)習(xí)案例一：如何處置好與上司的分歧？【案例簡(jiǎn)介】某新成立企業(yè)，行政總監(jiān)是一個(gè)有過三十年部隊(duì)政委任務(wù)閱歷的軍人，剛剛下來到企業(yè)，從來沒有企業(yè)管理閱歷，對(duì)人資專業(yè)知識(shí)更是從未接觸，但是由于一些其他緣由，來到了企業(yè)，分管行政、人資及信息等職能部門，現(xiàn)為更好開展人資任務(wù)，公司外聘了一位已有年HR任務(wù)閱歷的人資經(jīng)理，她來之后的一個(gè)月內(nèi)，被行政總監(jiān)罵了N次，經(jīng)常由于一些微缺乏道的小事被罵，而且很多她提的意見和建議直接被上司否決， 舉個(gè)例子：公司組織內(nèi)部招聘，人資經(jīng)理建議先不確定職位頭銜，只發(fā)出崗位信息和招聘條件，然后根據(jù)

14、應(yīng)聘人員情況確定是專員還是主管，進(jìn)而對(duì)應(yīng)薪酬等級(jí)，但是上司說這樣不行，要先給大家明確究竟是專員還是主管先確定薪酬，大家才會(huì)報(bào)名。諸如此類很多次這樣的問題和摩擦下來，呵斥人資經(jīng)理目前心灰意冷，覺得在企業(yè)做的一點(diǎn)都不開心，得不到上級(jí)的認(rèn)可，且無法順利推行本人想開展的任務(wù)這樣的情況，該如何處理呢？【案例解析】他這個(gè)問題很普遍，有許多人都會(huì)碰到與上司意見不和或者得不到認(rèn)可的情況。最終的結(jié)果往往是有三種：、要不他走人；、要不他妥協(xié)，聽他的；、要不就是雙方良好溝通、達(dá)成共識(shí)，重新認(rèn)可或接受對(duì)方。反正他的上司或老板是不會(huì)被他氣走的。而以這第、種結(jié)果都不是好的，唯有第種是職場(chǎng)人士明智的選擇。而要到達(dá)第種良好的

15、結(jié)果。作為下屬或員工的他們，首先是要有積極、處理問題的心態(tài)，而不是埋怨、排斥和消極應(yīng)對(duì)；其次就是要先從本身角度出發(fā)找緣由，多問本人幾個(gè)為什么？為什么本人提的方案或建議得不到上司的采用和認(rèn)可，甚至被罵，有的時(shí)候還罵得很難聽，為什么？是不是他們沒有了解和領(lǐng)會(huì)上司的意圖、任務(wù)要求和想要的結(jié)果？是不是他們思索問題過于淺薄或片面？以致于做出來的方案破綻百出，根本無法拿來執(zhí)行又或者說出來的建議和想法毫無意義。是不是他們的任務(wù)效率和和學(xué)習(xí)反響才干太慢太差？是不是他們的情商不夠高，在不適宜的時(shí)機(jī)、地點(diǎn)提出了不該提的方案，說了不該說的話？甚至更嚴(yán)重的是不是他們的為人處事方式與上司和公司提倡的價(jià)值觀不一致或背道而

16、馳？諸如此類，他們都得冷靜下來思索，找出本人的緣由和問題點(diǎn)去抑制和改善。 要做到以上的冷靜的自我分析，他們就得丟棄自我本位，出了問題不要總是出于自我維護(hù)而找他人的問題和不是，多要站在對(duì)方的角度和位置來思索問題，以同理心和更好的協(xié)作共贏的姿態(tài)來處理問題。說的白一點(diǎn)，跟上司配合不好，挑上司的缺陷或缺陷甚至搞人生攻擊是沒用的，最終還是掩蓋不了他本身的缺乏和問題點(diǎn)，這并沒有處理。相反，假設(shè)他一旦這么想歪了，那能夠就會(huì)越走越遠(yuǎn)，最終只需他被上司罵走。在部隊(duì)做了三十年政委的軍人做只需任務(wù)年的HR經(jīng)理的上司，不說別的，該政委從人生閱歷和為人處置的閱歷上就比這位下屬優(yōu)秀。而且他是軍人又是政委，其個(gè)人素質(zhì)一定不

17、會(huì)差到那兒去。那個(gè)內(nèi)招的例子，假設(shè)我是該上司，我也會(huì)贊同一定要先明確要招什么崗位，詳細(xì)是什么職位，做什么任務(wù)和有什么要求的，也就是要有明確的JD。這樣子不明不白，以人定崗算怎樣回事？比較正確和成熟的做法是以崗來選人，人崗匹配的。從這點(diǎn)上來說，HR經(jīng)理就是思索的欠缺成熟，也不夠?qū)I(yè)。接下來該怎樣選、該怎樣做，HR經(jīng)理他本人去選吧。案例二：產(chǎn)假后不斷請(qǐng)假怎樣辦？【案例簡(jiǎn)介】員工消費(fèi)終了，休完產(chǎn)假后，照舊不能按時(shí)回到崗位上班，也不和企業(yè)解除勞動(dòng)合同，只是請(qǐng)事假，這樣情況怎樣處置呢？【案例解析】女職工產(chǎn)假期滿后，假設(shè)有實(shí)踐困難或有相關(guān)醫(yī)院的證明，經(jīng)本人懇求，指點(diǎn)同意的，可請(qǐng)哺乳假至嬰兒一周歲。哺乳假期

18、間，所在單位應(yīng)按不低于本人規(guī)范工資的百分之八十發(fā)給工資各地有不同。假想象他所說的員工請(qǐng)事假，公司可以根據(jù)制度同意或不批，同時(shí)敦促員工返崗上班，如假設(shè)該女職工不能持有由相關(guān)醫(yī)院的證明而擅自休假的，貴公司可根據(jù)公司的規(guī)章制度的規(guī)定將該行為視為曠工行為，超越一定天數(shù)，可以其嚴(yán)重違反規(guī)章制度而解除勞動(dòng)合同。案例學(xué)習(xí)案例一：HR該如何降低離任率？【案例簡(jiǎn)介】HR在公司人員保管方面起到什么樣的作用？舉個(gè)例子，HR經(jīng)過離任面談，問卷調(diào)查得出了好幾個(gè)離任的緣由，然后正對(duì)緣由做行動(dòng)和用人部門討論后得出，可用人部門根本不理niao會(huì)ni，在我眼中我判別他們就是覺得本人曾經(jīng)做的很好了，離任率以前就是這個(gè)樣子的，不行

19、的人一直是要淘汰的。我覺得我的一切努力都是白費(fèi)，那他們HR再降低離任率這方面起到什么樣的作用呢？我之前在外資企業(yè)做了年的現(xiàn)場(chǎng)管理，對(duì)保管員工還是有一定的心得【案例解析】HR在人員保管方面所起的作用，我個(gè)人以為是預(yù)警、離任緣由分析、離任率改善措施落實(shí)或跟進(jìn)處置，還有就是做好員工關(guān)系和企業(yè)文化建立，從提升企業(yè)軟實(shí)力上提高員工的留存率。業(yè)務(wù)部門員工流失率高，大家又一同討論過離任緣由和應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略，干嘛業(yè)務(wù)部門根本不論呢？是不是改善和落實(shí)措施責(zé)任不夠明確？又或者是硬塞一些業(yè)務(wù)部門就壓跟改動(dòng)或處理不了的問題給他們，還是本該由他們HR牽頭處理的問題而他們沒有去處理反而來指點(diǎn)他們？又或者HR所提出來的改善措施在

20、他們看來根本就沒用？ 總之，只需是個(gè)明智講道理的業(yè)務(wù)部門擔(dān)任人，他們本人的員工流失，而其流失緣由改善應(yīng)該是他們本人最緊張最迫切想要改善才是的。建議HR多找本身緣由和問題，拿出積極協(xié)作的態(tài)度來跟業(yè)務(wù)部門真誠溝通，只是相互坦誠，放下指摘和成見，就沒有處理不了的問題。案例二：名企挖來的管理人員，難以在公司落地任務(wù)怎樣辦？【案例簡(jiǎn)介】HR主管胡某求助： 他們公司有一運(yùn)營經(jīng)理李某，原來是在強(qiáng)外企任職，后由人引見下，被挖進(jìn)他們公司。他才干很強(qiáng)，辦事作風(fēng)很硬朗。但由于他們是內(nèi)地企業(yè)，企業(yè)環(huán)境和員工習(xí)慣與他之前的外企有很大的差別，所以經(jīng)常出現(xiàn)他和員工產(chǎn)生沖突的地方。而由于他之前的閱歷很亮眼，老板很認(rèn)同他，所以

21、都會(huì)站在他那一方。 隨著時(shí)間的推移，公司里的員工對(duì)于他的管理方式和任務(wù)才干，怨聲載道。而且企業(yè)的運(yùn)營義務(wù)也沒有太大的提升，老板那邊也對(duì)其有些絕望。但李某本人還沒覺得，一說到運(yùn)營義務(wù)的時(shí)候，就會(huì)說企業(yè)環(huán)境導(dǎo)致他的很多運(yùn)營方案無法實(shí)施，原來他在外企的時(shí)候多么多么地風(fēng)光。好人才挖進(jìn)來不容易，公司不想白白流失。HR部門也為此經(jīng)常與李某溝通，但效果并不明顯。最近老板著重要求人資部門要好益處置下這個(gè)情況。請(qǐng)問，胡某作為HR主管，有沒有什么好的方法來管理這一種員工呢？【案例解析】作為HR主管，對(duì)這一類員工的管理，需求從員工本身找方法，同時(shí)向老板建議采取相應(yīng)的方法：一、對(duì)員工本人。HR主管和員工交心，一是分析

22、運(yùn)營義務(wù)沒有提升的緣由，讓員工本人提出沒有提升的緣由，然后逐項(xiàng)的去分析。二是分析他原來所處環(huán)境和如今所處環(huán)境的差別，重點(diǎn)在引導(dǎo)他認(rèn)識(shí)到企業(yè)環(huán)境的不同，要根據(jù)實(shí)踐情況去制定相應(yīng)的實(shí)施方案，而不是生搬硬套。在交談的過程中HR主管要不吝本人的贊譽(yù)以及對(duì)他的一定，要循序漸進(jìn)的引導(dǎo)。二、對(duì)老板建議.多和員工進(jìn)展溝通。老板要和他多進(jìn)展溝通，了解其心中的想法和任務(wù)形狀，對(duì)其任務(wù)要多一定和贊揚(yáng)。和他一同分析任務(wù)開展的細(xì)節(jié)，在一些問題的處置上，老板提出建立性意見，員工本人更容易接受。員工提出一些與公司環(huán)境不符的運(yùn)營方案，也闡明他沒有沉下心來分析企業(yè)、融入企業(yè)，所以老板在和他溝通的過程中也會(huì)將本人的思緒和想法灌輸

23、給員工，以心換心，員工在以后的任務(wù)中也會(huì)思索老板的想法和企業(yè)的環(huán)境，為企業(yè)開展盡心盡力。.剛?cè)岵?jì)對(duì)其進(jìn)展管理。分為兩個(gè)方面：以柔克剛和以剛制剛。以柔克剛：?jiǎn)T工辦事風(fēng)格硬朗，在任務(wù)過程中，老板和員工盡量不要和他有正面沖突，能寬容的寬容，待事情過后，要及時(shí)給予其溝通和引導(dǎo)，不過該批判的還必需批判。以剛制剛：在管理、業(yè)務(wù)或者技術(shù)一些方面，老板可以拿出比他更可行、更專業(yè)的方法，在他引以為傲的領(lǐng)域“打敗他，會(huì)讓他服氣，脾氣和做事方法也會(huì)有所“收斂。.放權(quán)與限權(quán)。分析公司需求達(dá)成目的、他的才干性格、企業(yè)環(huán)境等，對(duì)他進(jìn)展適當(dāng)?shù)姆艡?quán)和限權(quán)。在他的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，老板要充分的授權(quán)，讓他可以展開手腳開展任務(wù)，在允許

24、的范圍內(nèi)給予他最大的支持，讓他在任務(wù)中追求更高的挑戰(zhàn)；在他容易出錯(cuò)的方面，可以適當(dāng)?shù)倪M(jìn)展限權(quán)，防止因他的脾氣性格呵斥不利的影響。案例學(xué)習(xí)案例一：目前從事的行業(yè)和新公司差別很大，我該怎樣做？【案例簡(jiǎn)介】我馬上要去一家專業(yè)從事數(shù)據(jù)效力，軟件開發(fā)的高新技術(shù)企業(yè)任職HR。公司規(guī)模不大，人左右，目前人事管理根底幾乎為零，員工比較散漫，有時(shí)發(fā)生工程拖延情況。老板如今希望我做三件事情：、團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建立，每個(gè)工程組要給目前的經(jīng)理配一名副經(jīng)理，可以內(nèi)部提拔或外聘；、企業(yè)文化建立，員工培訓(xùn)、活動(dòng)組織，加強(qiáng)執(zhí)行力、鼓勵(lì)員工；、績(jī)效管理，公司想引入績(jī)效管理。我以前從事的行業(yè)和目前這家差別很大，我覺得管理這種知識(shí)型員工一

25、定有一些不一樣的技巧和方法，我該怎樣做？【案例解析】一個(gè)人團(tuán)隊(duì)的小公司，總共有幾個(gè)工程在做？假設(shè)有七八個(gè)工程，每個(gè)工程有工程經(jīng)理，再設(shè)一名副經(jīng)理，加起來就十幾二十個(gè)經(jīng)理，有這個(gè)必要設(shè)這么多官嗎？他老板愛才培育人才心切可以了解，但是切不可這樣盲目給官。我的建議是可以內(nèi)定幾名后備培育梯隊(duì)骨干或外招一兩名專業(yè)工程經(jīng)理來做，一步一步來隨著業(yè)務(wù)的拓展和增長(zhǎng)來逐漸推進(jìn)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)建立。而不是一步到位，拔苗助長(zhǎng)。 “企業(yè)文化建立，員工培訓(xùn)、活動(dòng)組織，執(zhí)行力打造，鼓勵(lì)員工這對(duì)于一個(gè)人的小公司來說，簡(jiǎn)單適用就好，千萬不要一上來就搞什么高大上，搞什么系統(tǒng)，搞什么全面體系，這樣高舉高打只會(huì)害了企業(yè)和他本人。個(gè)人的小公司

26、，人這么少，大家之間應(yīng)該都比較了解，老板和HR完全有才干關(guān)注到每一個(gè)員工。因此我的建議的是，在了解老板意圖和想法的前提下，廣泛搜集民意，按大家都能相互認(rèn)可和接受的方式去做這些工程性任務(wù)的推進(jìn)。一個(gè)人小公司的企業(yè)文化建立，坦率講就是要把“老板文化、創(chuàng)業(yè)文化積極貫徹下去，不要想太多也不要想遠(yuǎn)了。而建立企業(yè)文化最根底的是制度文化，建章立制、設(shè)規(guī)矩、定流程，讓公司規(guī)范管理先從遵守制度開場(chǎng)吧。 績(jī)效管理即是管理思想，又是很好的管理工具。但要運(yùn)用好這個(gè)管理工具，讓其在企業(yè)發(fā)揚(yáng)作用，企業(yè)必需是要到達(dá)一定的管理根底才可以做的。比如，假設(shè)公司制度沒有或很不規(guī)范，管理無序、崗位職責(zé)不清，流程缺失或混亂、戰(zhàn)略目的不

27、明晰或經(jīng)常變、老板朝令夕改等，這時(shí)候是沒有根底來做績(jī)效管理的。不做還好，一做反而添亂。 假設(shè)他們公司制度健全，管理根本走上規(guī)范了，目的明晰，各部門各司其職，已有明確的崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程。這時(shí)候就可以思索上績(jī)效考核了。推行績(jī)效考核的指點(diǎn)思想上，先找最簡(jiǎn)單最容易最好量化的業(yè)務(wù)或消費(fèi)部門先來試行推行，成熟后再逐漸向其它部門推行?？己朔绞椒椒ǖ倪\(yùn)用，包括考核目的的量化和梳理及確定，也先從最中心、最直接、對(duì)公司業(yè)務(wù)運(yùn)營目的最重要的幾項(xiàng)目的開場(chǎng)考核，采用目的分解法、KPI目的考核法來考核。而不是上來就一堆目的，各種考核方法一同疊加運(yùn)用?？傊?，績(jī)效考核的推行是一個(gè)由易到繁，由簡(jiǎn)單量化到深化量化，由先定量再定

28、性，由一個(gè)部門試點(diǎn)驗(yàn)證，由先普及績(jī)效管理思想和認(rèn)識(shí)再到績(jī)效管理技巧培訓(xùn)等等逐漸成熟的推行，不能操之過急，也急不來，否那么適得其反。案例二：從外企跳到國企，各種不順應(yīng)我該怎樣辦？【案例簡(jiǎn)介】我從美資企業(yè)跳到如今的國企，覺得嚴(yán)重的水土不服。我如今的感受：美資企業(yè)要求利潤，所以員工有很大的自主性；國企要求滿足指點(diǎn)的意思，員工必需唯指點(diǎn)馬首是瞻；美資企業(yè)要求上級(jí)指點(diǎn)是為員工效力的；國企指點(diǎn)就是爺；美資企業(yè)要求指點(diǎn)多給予多協(xié)助 員工建立任務(wù)成就感，國企的指點(diǎn)只需打罵和指摘，一味的要求卻從不給予。雖然待遇比美資企業(yè)好，任務(wù)比美資企業(yè)清閑，但我真的不想在如今的這家企業(yè)干了，我覺得我耗不起，我怕耗了幾年整個(gè)人

29、都沒有競(jìng)爭(zhēng)力了。我想跳槽，這種想法正確嗎？假設(shè)跳槽，該如何抉擇？第一份任務(wù)干了年，主要做效力行業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)管理與調(diào)配，獲獎(jiǎng)無數(shù)，跳槽時(shí)職位是資深副經(jīng)理；第二份工時(shí)國企人事主管，人事部最大職位，歸總經(jīng)理管，事少錢不多離家近，已考取HR級(jí)證書【案例解析】外企和國企其管理方式和企業(yè)文化是差別很大的，他從外企跳到國企，很佩服他的勇氣和魄力。許多在世界強(qiáng)的優(yōu)秀高管空降到國企、央企后就變得水土不服，渾身不自在，管理風(fēng)格、任務(wù)方式和企業(yè)完全不一樣，甚至背道而馳，導(dǎo)致接受很大的心思?jí)毫?，最終無法接受而黯然離去。所以，這個(gè)問題我也給不了他太好的建議。他既然選擇了，要不就有才干改動(dòng)它改制或大刀闊斧的改革，往往很難，要

30、不就去順應(yīng)和融入它。又無法改動(dòng)又無法融入，那他還呆在那兒做甚？根據(jù)他的職業(yè)閱歷，建議他重新回到他擅長(zhǎng)領(lǐng)域企業(yè)的擅長(zhǎng)崗位上去繼續(xù)開展吧，這樣做對(duì)他的開展是最有利的。案例三：后員工與后經(jīng)理的矛盾如何平衡？【案例簡(jiǎn)介】小C是后員工，入職K公司做文員，她在本人的工位上擺放了喜歡的卡通小玩偶，玩偶不大，在桌子上也很溫馨，電腦桌面也換成喜歡的卡通籠統(tǒng)。部門經(jīng)理Z是年代的人，看著小C桌面上的玩偶和電腦的桌面，非常不高興，覺得小C不仔細(xì)任務(wù)，對(duì)小C有一點(diǎn)意見，還特意找過小C的費(fèi)事，當(dāng)然不是以玩偶卡通人物的名義，而是間接說小C不努力任務(wù)之類的，小C很莫名其妙，覺得本人很冤枉，經(jīng)理Z覺得小C應(yīng)該改掉這樣的缺陷。有

31、一次，小C在校正一個(gè)文稿，旁邊的同事在錄制視頻，于是小C就把耳機(jī)帶上，并沒有聽歌，只是起到隔絕聲音的作用。小C正投入的時(shí)候，一低頭嚇?biāo)懒?，原來?jīng)理Z正低頭檢查她的電腦。理所當(dāng)然，小C被經(jīng)理Z叫到辦公室批判了一頓。后來，經(jīng)理Z每次路過小X工位的時(shí)候都刻意檢查一下。后來嫌隙越來越大，小C加班要調(diào)休，經(jīng)理Z以任務(wù)比較忙暫時(shí)不予調(diào)休，但是同部門的其它同事懇求調(diào)休時(shí)，經(jīng)理Z就贊同了。小C很郁悶，不知道為什么經(jīng)理Z為什么老是針對(duì)她？經(jīng)理Z也很郁悶，為什么這個(gè)小C總是不仔細(xì)任務(wù)，還老是想休憩？【案例解析】、后的一些新的喜好，例如在公司擺放本人喜歡的玩偶，只需不是很夸張的都可以選擇包容，畢竟這些對(duì)任務(wù)影響不大

32、。、以后他們會(huì)面對(duì)更多這樣的員工，個(gè)性解放是未來職場(chǎng)上的趨勢(shì)，所以他們可以做的是順應(yīng)趨勢(shì)。如今后都曾經(jīng)屬于晚婚年齡，所以后漸漸將成為職場(chǎng)的中堅(jiān)力量，他們的個(gè)性曾經(jīng)固定了，人資要做的不是改動(dòng)他們，而是利用好他們的特性更好的為公司任務(wù)。、在指點(diǎn)對(duì)這類員工有意見時(shí)，可以多跟指點(diǎn)溝通，多發(fā)一些職場(chǎng)新聞或是研討機(jī)構(gòu)的職場(chǎng)調(diào)查，潛移默化中讓老板接受新的職場(chǎng)趨勢(shì)。假設(shè)指點(diǎn)有孩子的話，可以讓他想象一下以后本人的孩子任務(wù)時(shí)，他希望他孩子的天性得到尊重，還是被壓制下去。當(dāng)然還可以多在指點(diǎn)面前說說后員工對(duì)指點(diǎn)的敬慕，他們很佩服指點(diǎn)，覺得指點(diǎn)很有才干，他們很想跟指點(diǎn)學(xué)習(xí)，但是指點(diǎn)太嚴(yán)肅了，他們不知道怎樣樣跟指點(diǎn)溝通之

33、類的。、同時(shí)也要做好員工的任務(wù)，通知他們老板對(duì)他們產(chǎn)生偏見是實(shí)踐緣由，讓他們盡量順應(yīng)老板的要求。同時(shí)，還可以鼓勵(lì)員工：其實(shí)指點(diǎn)很關(guān)懷他的，指點(diǎn)對(duì)他嚴(yán)厲是由于他對(duì)他的期望比較高，他不論他人是由于覺得他人沒有開展出路，他這么有才干，不會(huì)被小小的考驗(yàn)給打敗吧。后員工大多很有個(gè)性很有理想，這些話普通都可以激起他們的斗爭(zhēng)愿望。還有一些其他類型的標(biāo)新立異員工，這里不一一列舉，只需掌握好兩個(gè)原那么：、包容與傾聽、不能包容時(shí)勸導(dǎo)為主人與人之間溝通很重要，面對(duì)標(biāo)新立異的員工，做好溝通，只需不是天生的缺陷，其他事情都能很好的處理。標(biāo)新立異，不是一種錯(cuò)誤，也許他給公司帶來的是新的開展時(shí)機(jī)；他標(biāo)新立異，是由于他在乎他

34、人的目光，他在乎他人對(duì)他的關(guān)注，HR可以利用這一點(diǎn)，好好的引導(dǎo)他，也許他會(huì)還給他一個(gè)驚喜！案例學(xué)習(xí)案例一：公司的寬帶薪酬與績(jī)效任務(wù)都難開展，該怎樣操作？【案例簡(jiǎn)介】我所在的公司是一家國企，制造行業(yè)，公司成立至今已有十多年了，以前實(shí)行的工資是部門承包工資，就是按照崗位工資乘以人數(shù)，部門進(jìn)展分配績(jī)效工資部門在分配時(shí)，按照考勤、任務(wù)效率等粗略的幾項(xiàng)進(jìn)展分配，但是員工覺得還是比較公平，部門經(jīng)理操作也很容易。但是缺陷是各員工的績(jī)效工資差別不會(huì)太大，對(duì)員工任務(wù)達(dá)不到規(guī)范等無法進(jìn)展實(shí)踐考核，沒有明確給予員工協(xié)助 指點(diǎn)，處分沒有太多根據(jù)，績(jī)效沒方法提高，公司員工整體任務(wù)熱情不高，沒有上進(jìn)心，任務(wù)質(zhì)量和效率比較

35、糟糕。去年公司制定規(guī)范了績(jī)效考核，實(shí)行寬帶薪酬，按照特定條件將每個(gè)員工工資核定了規(guī)范工資。工資分為根本工資、工齡工資、補(bǔ)貼和績(jī)效四個(gè)部分其中一切員工的根本工資是一樣的，工齡工資根據(jù)年限添加，補(bǔ)貼大約是到之間，剩下的絕大部分都是績(jī)效工資，無崗位工資?？?jī)效考核中，每個(gè)崗位專門設(shè)置了考核表，績(jī)效工資與兩個(gè)目的有關(guān)系，一個(gè)是公司運(yùn)營目的，一個(gè)是員工個(gè)人績(jī)效考核目的績(jī)效工資實(shí)發(fā)=績(jī)效工資規(guī)范*運(yùn)營目的得分*個(gè)人績(jī)效考核得分。至今實(shí)行了一年，效果很不理想，主要為：一是員工排斥績(jī)效，覺得獎(jiǎng)少罰多，以為同崗不同薪，任務(wù)表現(xiàn)曾經(jīng)在工資分級(jí)時(shí)表達(dá)了，還有績(jī)效考核這是二次考核不合理；且公司運(yùn)營目的也不是每個(gè)月都完成

36、，曾經(jīng)扣了工資了。二是作為人力資源部門也以為每個(gè)月的考核多流于方式，浪費(fèi)紙張。三是部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核也不是很配合，以為本人非常忙沒時(shí)間與員工績(jī)效面談，且部門經(jīng)理也以為實(shí)行寬帶薪酬后再進(jìn)展績(jī)效考核也不合理。目前公司的寬帶薪酬與績(jī)效任務(wù)都比較難開展，請(qǐng)問寬帶薪酬與績(jī)效如何實(shí)施、如何做才干避開這些矛盾?！景咐馕觥克麄?nèi)缃窨?jī)效考核推行是失敗的。 為什么會(huì)失敗？首先是他們?nèi)肆Y源部本人都以為每個(gè)月的考核流于方式，浪費(fèi)紙張，一旦本人都不置信和失去自信心和決心的時(shí)候，是做不成事的。所以要重新仔細(xì)思索和審視要不要推行績(jī)效考核，適不適宜推行績(jī)效考核？假設(shè)連這個(gè)都猶疑那就沒法推??！ 就他們公司目前的情況，我個(gè)人

37、以為是具備推行績(jī)效考核的根底的畢竟之前有推行過績(jī)效工資當(dāng)然有了根底還不行，還得發(fā)明順利推行績(jī)效考核的條件和氣氛，其中很重要的一點(diǎn)就是培育管理層和員工對(duì)績(jī)效考核和績(jī)效管理正確認(rèn)識(shí)和了解的價(jià)值觀與認(rèn)識(shí)。績(jī)效考核的最終目的不是為了扣發(fā)績(jī)效工資或獎(jiǎng)金的，假設(shè)老板或管理層這么想，那么一開場(chǎng)這種思想就是不對(duì)的，強(qiáng)行推這個(gè)考核只會(huì)引起員工的排斥和不滿，勢(shì)必?zé)o法推行下去。而這點(diǎn)他們必需求去調(diào)整和改動(dòng)。 寬帶式薪酬和績(jī)效考核相結(jié)合來進(jìn)展員工鼓勵(lì)管理，其本身是一個(gè)完美組合的工具。但是假設(shè)運(yùn)用的不好，最好工具也枉然。他們公司采用全體員工一種考核方式，全部采用月度考核，都與公司運(yùn)營目的掛鉤考核的一視同仁做法看是很公平

38、合理，其實(shí)并不妥當(dāng)。首先，普通是基層月考、中層季考或年度考、高層一定是年度考核來；另外越是往基層其對(duì)公司運(yùn)營目的的考核權(quán)重是越低的甚至可以不用背這個(gè)目的，越是高層這個(gè)運(yùn)營性目的才越應(yīng)考。 所以我更建議將公司運(yùn)營性目的考核融入各崗位的KPI目的里，按以上原那么來賦予不同的考核權(quán)重。而針對(duì)不同崗位員工的個(gè)人績(jī)效目的的考核，其中心是要將其崗位的KPI目的梳理和提煉準(zhǔn)確，并且以量化考核為主，允許有少量的定性考核。這樣才是真實(shí)衡量員工干得好還是干得差。而不是大家都是一樣的什么德、能、勤、績(jī)之類的打分考核，一旦這樣考核，考核又回到解放前啦，不死才怪。 至于業(yè)務(wù)部門不配合做績(jī)效反響溝通的事，只需他們的績(jī)效考

39、核方式設(shè)計(jì)合理、目的提煉科學(xué)準(zhǔn)確，并讓他們下屬員工的績(jī)效跟部門績(jī)效掛鉤，影響到他的績(jī)效收入，我想是個(gè)正常的管理人員都會(huì)緊急本人的下屬績(jī)效不好，會(huì)自動(dòng)跟他溝通來改善的。這時(shí)候還要他多催嗎，曾經(jīng)完全不用了。案例二：說好離任的員工又變卦了怎樣辦？【案情簡(jiǎn)介】他們公司有一員工李某，原來在人力資源部門任務(wù)，后調(diào)任其他部門擔(dān)任主管。而由于李某管理的部門從去年下半年開場(chǎng)，延續(xù)四個(gè)月沒有完成任務(wù)義務(wù)，公司在年年底內(nèi)部進(jìn)展調(diào)整，對(duì)李某下達(dá)了任免通知，免除了其主管職務(wù)。在春節(jié)之后，李某和老板面談，答應(yīng)月底離任。于是老板安排人資部門跟進(jìn)。但李某不斷不寫辭職報(bào)告，想讓公司提出解除勞動(dòng)合同而獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而老板是不想給

40、李某任何的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)摹Ｕ?qǐng)問：，人資部門該要如何處置當(dāng)前這一情況？，假設(shè)沒有辭職懇求，公司解除勞動(dòng)合同，需求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償嗎？【案情解析】、李某承諾的月底離任屬于口頭承諾，且未辦理任何離任的本質(zhì)性任務(wù)，因此在法律上李某仍是該公司的正式員工，如公司堅(jiān)持解雇李某并且李某不寫辭職報(bào)告，那么只能是屬于雙方協(xié)商解除勞動(dòng)合同，提出解除的是企業(yè)，企業(yè)方需支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。、李某之前的承諾并無任何證據(jù)和本質(zhì)行為，因此在法律上視為沒有自動(dòng)辭職，因此當(dāng)公司主張解除勞動(dòng)合同的時(shí)候需求支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。在本案例中李某的留意力曾經(jīng)集中在補(bǔ)償上面了，一定不會(huì)再寫出辭職報(bào)告，而政策規(guī)定員工個(gè)人辭職企業(yè)是不需求支付補(bǔ)償?shù)模踔潦I(yè)保險(xiǎn)該員工

41、都無法享用。HR當(dāng)前應(yīng)搜集到足夠的該員工不能勝任崗位的證據(jù)，以此和員工進(jìn)展談判，講明下一步如不寫辭職報(bào)告的話，公司會(huì)以不勝任崗位為由解除勞動(dòng)合同，同時(shí)相關(guān)不勝任崗位要求的資料也將進(jìn)入個(gè)人的檔案，向其闡明雖然他得到了一定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，但是檔案中不勝任任務(wù)的資料將永遠(yuǎn)存在，對(duì)他今后的職業(yè)生涯產(chǎn)生長(zhǎng)久的不利影響。望其不要計(jì)較眼前的小利而失去了今后更好的開展時(shí)機(jī)。如李某寫出辭職報(bào)告，公司將在其離任上給予除去經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償之外的協(xié)助 完善其在我公司的任務(wù)表現(xiàn)記錄、引薦就業(yè)時(shí)機(jī)等。這這個(gè)案例中實(shí)踐假想象以不勝任崗位為由解除勞動(dòng)合同的話雖然符合法律規(guī)定，但是在操作中有一定難度操作必需符合相關(guān)程序規(guī)定。首先需求安排為

42、其調(diào)崗或培訓(xùn)再上崗，在限定的考核期繼續(xù)考核，仍不勝任的任務(wù)的可以解除勞動(dòng)合同關(guān)系。公司制度的合法性、告知義務(wù)的履行、不勝任崗位任務(wù)證據(jù)的搜集都很困難，比較穩(wěn)妥的做法還是協(xié)商處理。他們做人資的就是要把雙方的利益損失都降到最低，能協(xié)商的盡量協(xié)商最好。【政策根據(jù)】第三十九條勞動(dòng)者有以下情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同：一在試用期間被證明不符合錄用條件的；二嚴(yán)重違反用人單位的規(guī)章制度的；三嚴(yán)重失職，營私舞弊，給用人單位呵斥艱苦損害的；四勞動(dòng)者同時(shí)與其他用人單位建立勞動(dòng)關(guān)系，對(duì)完本錢單位的任務(wù)義務(wù)呵斥嚴(yán)重影響，或者經(jīng)用人單位提出，拒不矯正的；五因本法第二十六條第一款第一項(xiàng)規(guī)定的情形致使勞動(dòng)合同無效的

43、；六被依法清查刑事責(zé)任的。第四十條有以下情形之一的，用人單位提早三十日以書面方式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同：一勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原任務(wù)，也不能從事由用人單位另行安排的任務(wù)的；二勞動(dòng)者不能勝任任務(wù)，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整任務(wù)崗位，仍不能勝任任務(wù)的；三勞動(dòng)合同訂立時(shí)所根據(jù)的客觀情況發(fā)生艱苦變化，致使勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變卦勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的。案例學(xué)習(xí)案例一：如何做“多元化集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)？【案例簡(jiǎn)介】我所在的企業(yè)是一家多年的老國企，年之前都從事紡織行業(yè)，消費(fèi)牛仔布發(fā)家樹品牌的，年之后進(jìn)展資產(chǎn)重組，納入

44、了房地產(chǎn)行業(yè)，還有風(fēng)投，運(yùn)營多元化了，一共多家分子公司，集團(tuán)內(nèi)部如今的薪酬體系是很多年前的，紡織板塊和城建板塊差別較大，紡織板塊內(nèi)分子公司也有差別，就目前的現(xiàn)狀如何做“多元化集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)，討教！【案例解析】多元化的集團(tuán)的人力資源管理其總部更多的職能應(yīng)該是做好人力資源管理控，即總部人力資源部門會(huì)同財(cái)務(wù)部門和戰(zhàn)略部門定總體戰(zhàn)略、定基調(diào)、定政策、定原那么、定指點(diǎn)性的框架，經(jīng)過股權(quán)構(gòu)造和公司治理構(gòu)造的完善管理，總部給予放權(quán)，只是提供指點(diǎn)和咨詢，各子公司下邊的HR部門擔(dān)任詳細(xì)的落實(shí)執(zhí)行，會(huì)同年度運(yùn)營目的和方案的管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理、各子公司年度述職、季度或年度的財(cái)務(wù)審計(jì)和人力資源工程審計(jì)等管控

45、任務(wù)來確保集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)按照集團(tuán)所定的戰(zhàn)略目的去開展，以此實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體運(yùn)營戰(zhàn)略目的。 據(jù)此，多元化集團(tuán)薪酬體系的設(shè)計(jì)總部可以在梳理集團(tuán)各崗位職位蔟體系的根底上建立一套寬帶式薪酬體系，各業(yè)務(wù)板塊有多少個(gè)崗位大類，分多少個(gè)職等職級(jí)，各職等職級(jí)的薪酬范圍是多少，結(jié)合外部薪酬程度調(diào)查和集團(tuán)薪酬總體程度和預(yù)算總額，來進(jìn)展合理分布設(shè)計(jì)。 集團(tuán)薪酬體系設(shè)計(jì)還有一個(gè)比較重要的就是要做好各子公司和業(yè)務(wù)版塊第一擔(dān)任人及其中心管理層的年薪考核方案、股權(quán)和期權(quán)鼓勵(lì)方案。 各集團(tuán)子公司和業(yè)務(wù)版塊再根據(jù)集團(tuán)定的以上寬帶式薪酬體系、薪酬預(yù)算、年薪方案等，在各自總經(jīng)理的指點(diǎn)下設(shè)計(jì)貼合本身的薪酬體系方案，集團(tuán)總部給予指點(diǎn)和支持

46、。只需是在總體框架和預(yù)算內(nèi)的，各子公司之間詳細(xì)的薪酬方案可以存在一定的差別性。案例二：【案情簡(jiǎn)介】各位長(zhǎng)輩、專家好，首先引見一下我的情況：畢業(yè)后就進(jìn)入HR行列，從培訓(xùn)助理開場(chǎng)做起，幫著培訓(xùn)主管打打下手，一年后成為培訓(xùn)專員，可以單獨(dú)完成義務(wù)，本科北京院校畢業(yè)，市場(chǎng)營銷專業(yè)。今天看到一句話：在理想中不能自拔，在現(xiàn)實(shí)里不斷掙扎，結(jié)果不知道本人該干嘛！用來描畫我如今的情況再適宜不過了。我目前的情況就是有著崇高的理想與雄心壯志，畢業(yè)后蝸居在小城市，做著無聊的任務(wù)過著無聊的生活，生活節(jié)拍之慢讓我覺得本人是在養(yǎng)老，我有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)愿望，每天除了任務(wù)之外就看看書，沒有固定的類別。我給本人規(guī)劃著，在目前的單位再學(xué)

47、習(xí)一到兩年，然后去北京，邊任務(wù)邊進(jìn)修學(xué)歷。如今有種對(duì)未來的恐懼感，恐懼本人一輩子就這樣過了，恐懼本人對(duì)外面的世界知之甚少。我盼望成為一個(gè)專家，但是在小城市，這個(gè)目的實(shí)現(xiàn)起來太難了，資源太少，我只能選擇去大城市嗎？我應(yīng)該經(jīng)過哪些方式和途徑來提高本人實(shí)現(xiàn)本人的愿望呢？您的建議能夠會(huì)對(duì)一個(gè)年輕人產(chǎn)生一輩子的影響，意義深遠(yuǎn)艱苦，再次表示贊賞！謝謝！【案例解析】、【在理想中不能自拔，在現(xiàn)實(shí)里不斷掙扎，結(jié)果不知道本人該干嘛！】這句話是我的原創(chuàng)順口溜，是有版權(quán)的哦，哈哈！、【本科北京院校畢業(yè)，市場(chǎng)營銷專業(yè)?！浚瘘c(diǎn)不錯(cuò)，請(qǐng)問：作為培訓(xùn)專員的您，講過心態(tài)類和銷售類的課程沒？、【我目前的情況就是有著崇高的理想與

48、雄心壯志，畢業(yè)后蝸居在小城市，做著無聊的任務(wù)過著無聊的生活，生活節(jié)拍之慢讓我覺得本人是在養(yǎng)老，】請(qǐng)看廁鼠與倉鼠的故事：李斯是楚國上蔡人。年輕時(shí)，做過郡的小官吏，看到官吏宿舍廁所中的老鼠吃糞便，一見人或狗接近，總是驚慌萬狀。后來李斯又走進(jìn)糧倉，看見糧倉里的老鼠,吃的是囤積的粟米，住在大屋子里，更不用擔(dān)憂人或狗驚擾。于是李斯慨然嘆息道：“一個(gè)人有沒有出息，就好像老鼠一樣，是由本人所處的環(huán)境決議的。后來，李斯就跟隨荀子學(xué)習(xí)并獲得統(tǒng)治天下的實(shí)際學(xué)說。、【我給本人規(guī)劃著，在目前的單位再學(xué)習(xí)一到兩年，然后去北京，】我的建議是：假設(shè)如今不馬上出發(fā)，以后能夠會(huì)溫水煮青蛙。、【我只能選擇去大城市嗎？】，假設(shè)想從

49、事HR，只能去祖國的一線城市哦！案例學(xué)習(xí)案例一：我目前該不該跳槽？【案例簡(jiǎn)介】我是年畢業(yè)的，在如今的公司曾經(jīng)任務(wù)近年，目前所在公司是上市公司在行業(yè)內(nèi)排名也是前三。原先在總部擔(dān)任全盤的招聘任務(wù)，今年初人力總監(jiān)把我派到去年新成立的子公司擔(dān)任全部的人力任務(wù)目前在競(jìng)聘管理干部，能夠明年有提升的時(shí)機(jī)。目前個(gè)人的苦惱的地方：、原先模塊單一，到子公司其他模塊閱歷缺乏且沒人指點(diǎn)討教總部的同事覺得比較零碎，不系統(tǒng)；、子公司目前-人沒有消費(fèi)人員，就算提升管理干部，近-年也根本上不會(huì)配置下屬，屬于光桿司令，鍛煉不到管理技藝；、目前是專員，薪資在外部市場(chǎng)應(yīng)該屬于主管級(jí)，算是走專業(yè)通道；綜上，我個(gè)人有換任務(wù)的計(jì)劃，但是

50、綜合評(píng)價(jià)了下本人如今跳槽并沒有太大的競(jìng)爭(zhēng)力，還是只能走招聘模塊，而我個(gè)人做了好幾年招聘想換其他模塊嘗試下，更能激發(fā)本人的潛力。但是留下來個(gè)人技藝提升沒人指點(diǎn)全部靠本人探求和實(shí)際似乎又比較慢。我該如何選擇好呢？【案例解析】他如今曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)排名前三的上市公司做到了HRBP，有這么好的職業(yè)平臺(tái)是很難得的，要知道不知有多少HR還在很不規(guī)范的中小企業(yè)打雜呢，所以我個(gè)人以為他應(yīng)該珍惜如今的好平臺(tái)，好好地把HRBP做好。 HRBP是一個(gè)鍛煉人的崗位，雖說目前只是一個(gè)人承當(dāng)一個(gè)子公司或工程的一切HR任務(wù)，但其開展空間和潛力很大，未來即可往總部HR經(jīng)理甚至HRD提升，又可轉(zhuǎn)型做業(yè)務(wù)擔(dān)任人。大部分配備HRBP的

51、集團(tuán)性公司其HRBP的綜合才干是在HR中是最強(qiáng)的，由于這要求他即要懂業(yè)務(wù)又要有HR專業(yè)程度，所以許多都是能獨(dú)檔一面的多面手，并沒有配備專職下屬，最多配個(gè)助理什么的。管理才干的鍛煉并不是要靠多管幾個(gè)下屬來實(shí)現(xiàn)的，相反，這么貼近業(yè)務(wù)一線的HR任務(wù)不但即能鍛煉他的管理才干，做得好，還能全面提升他的溝通才干、組織協(xié)調(diào)才干和影響力，是一個(gè)全面開展的好平臺(tái)。 學(xué)習(xí)和生長(zhǎng)只需他有心，并努力去付出，不論環(huán)境、條件、能否有人指點(diǎn)、能否是管理崗位，都可以有提高的。所以不要過分追求虛名，努力任務(wù)，用心學(xué)習(xí)，在任務(wù)崗位上讓本人快速生長(zhǎng)才是硬道理。案例二：【案例簡(jiǎn)介】我出來任務(wù)三年了，怎樣從一個(gè)小菜鳥變成展翅高翔的雄鷹

52、呢？我，歲，由于性格安靜，不懂裝扮，閱歷又少。很多人都以為我只需十八九歲?，F(xiàn)人資就我一個(gè)人公司新成立，人左右。我要如何做好人事任務(wù)，得到指點(diǎn)和老板的賞識(shí)呢？【案例解析】一個(gè)人的公司，只需一位HR。祝賀他，組織考驗(yàn)他的時(shí)候曾經(jīng)到了。他不在瑣碎事中忙死，就會(huì)在事務(wù)性任務(wù)中脫穎而出。建議他，趕緊擴(kuò)展任務(wù)同伴吧。公司新創(chuàng)期間，很多任務(wù)都未完善甚至空白。要翻開任務(wù)局面，首先就是要建立了人力資源管理體系以及任務(wù)流程：、制度的建立：修訂和完善公司管理規(guī)章制度，規(guī)范化的作業(yè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，才干做到有章可循，違規(guī)必究的原那么。崗位職責(zé)：制定了部門崗位闡明書，定崗定責(zé)，對(duì)各崗位的任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)條件、以及該崗位任職人員

53、的資歷條件、考核工程等做出一致的規(guī)定。員工手冊(cè)：為了明確公司的各項(xiàng)規(guī)章制度、規(guī)范員工的日常行為和權(quán)責(zé)，制定公司。流程表單：制定并完善與制度相關(guān)的流程及表單，以期到達(dá)任務(wù)規(guī)范化、操作流程化的目的。、招聘與選拔：新公司成立階段，招兵買馬，歷來是HR任務(wù)的重頭戲。招聘任務(wù)要拓寬招聘渠道，加大招聘渠道力度，選擇適宜于企業(yè)文化的人共同開展。另外，同各部門擔(dān)任人多溝通，做好特殊崗位的人才貯藏方案。、任務(wù)做好了，老板的賞識(shí)，只是遲早的問題。案例三：【案例簡(jiǎn)介】某公司規(guī)章制度規(guī)定，在辦公區(qū)內(nèi)制止吸煙，屬甲類過失，給予書面警告處分。李某在公司加班時(shí)，看公司沒有其他人，便在辦公室吸煙，并將未熄滅煙蒂隨手扔在渣滓桶

54、后分開。煙蒂點(diǎn)燃了渣滓桶內(nèi)的廢紙，但公司保安及時(shí)發(fā)現(xiàn)后熄滅，未呵斥任何損失。公司總經(jīng)理得知后非常氣憤，要求人力資源部向李某發(fā)出解除勞動(dòng)合同通知，李某不服，提起仲裁，他怎樣看？【案例解析】仲裁裁定公司敗訴。關(guān)于此類案例，用人單位的規(guī)章制度制定程序一定要合法，內(nèi)容合理合法，并向員工公示。操作建議：) 在規(guī)章制度中列明失職行為種類及營私舞弊的概念；事先明確艱苦損失規(guī)范。艱苦損失可以從財(cái)富損失、單位聲譽(yù)損失等多方面規(guī)定；在實(shí)踐處置時(shí)該當(dāng)確保失職或營私舞弊的現(xiàn)實(shí)清楚、證據(jù)確鑿，必要時(shí)對(duì)艱苦損失可以請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)展評(píng)價(jià)。必需有證據(jù)證明“艱苦損害曾經(jīng)現(xiàn)實(shí)發(fā)生，而且與員工的嚴(yán)重失職、營私舞弊行為存在直接因果關(guān)

55、系；此種情況解除勞動(dòng)合同后，即使雙方曾經(jīng)不存在勞動(dòng)關(guān)系，用人單位也可以依法清查員工因失職或營私舞弊給用人單位呵斥損失的賠償責(zé)任。案例學(xué)習(xí)案例一：新入職員工想繼續(xù)領(lǐng)失業(yè)金不上社保可以嗎？【案例簡(jiǎn)介】一名多歲的司機(jī)從我公司離任后辦理了失業(yè)，過了兩個(gè)月又回到公司上班，按正常手續(xù)辦理入職，但是要求公司不上保險(xiǎn)，由于他想一邊領(lǐng)失業(yè)金一邊拿工資，請(qǐng)問這樣的情況公司需求做什么才會(huì)合法？比如不簽勞動(dòng)合同，簽聘用協(xié)議；不能有試用期等【案例解析】為了謹(jǐn)慎起見，這種情況還是要跟員工溝通，普及他勞動(dòng)法和社保法的法律知識(shí)，畢竟魚和熊掌是不能兼得的。假設(shè)非要用他，又要正常辦入職手續(xù)，那就必需求簽合同和交社保，否那么簽不交

56、社保協(xié)議還是有法律風(fēng)險(xiǎn)的。要不就不在公司辦入職手續(xù)，走勞務(wù)外包或派遣來處理。當(dāng)然，假設(shè)他們公司存在僥幸心思，并且情愿承當(dāng)這種法律風(fēng)險(xiǎn)，想賭一把，也是可以的。畢竟現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)或老板是存在這種心思的，很多也是賭贏了。賭輸了也好吃個(gè)教訓(xùn)，下次矯正啊，也未償不是個(gè)好事。 案例二：【案例簡(jiǎn)介】我是做了好多年的外貿(mào)跟單，后來轉(zhuǎn)人事一年的，由于時(shí)間精神有限，想討教一下，除了日常任務(wù)實(shí)操外，有必要去惡補(bǔ)實(shí)際嗎？【案例解析】當(dāng)然。實(shí)際聯(lián)絡(luò)實(shí)踐，用實(shí)操來了解實(shí)際知識(shí)、用實(shí)際知識(shí)來指點(diǎn)實(shí)際，兩者融會(huì)貫穿，構(gòu)本錢人的人力資源管理體系和操作技藝，才是最好的。建議他可以去考個(gè)人力資源管理師資歷證或者學(xué)習(xí)些系統(tǒng)的人力資源

57、管理課程來學(xué)習(xí)HR實(shí)際知識(shí)。案例三：【案例簡(jiǎn)介】對(duì)于職業(yè)規(guī)劃，目前干了近五年的人事任務(wù)，在入行時(shí)以為不斷往前走，提升本人，從專員到主管到經(jīng)理一路走下來就好。如今回頭看本人走的路：由于不是科班出身，入門的時(shí)候選擇的是一家能接受我的快消品公司，規(guī)模多人，很珍惜這樣的時(shí)機(jī)，所以在這家公司從招聘、考勤等一點(diǎn)點(diǎn)的積累，然后參與制度修正，薪酬改革，績(jī)效考核，社保等等，根本上全都涉及也有一定的積累，但是在主管這個(gè)職位上往上提升時(shí)遇到瓶頸，然后懷孕在家?guī)Ш⒆有蓓荒?，再出來任?wù)時(shí)在選擇挑戰(zhàn)一下經(jīng)理職位和保守的選擇主管這個(gè)職位的時(shí)候，選擇了主管，但來到新公司不久就發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的人事副總?cè)耸驴偙O(jiān)改換的頻率竟然是-

58、個(gè)月，我的指點(diǎn)也是在堅(jiān)持了個(gè)月后分開，剩下我和前臺(tái)堅(jiān)守陣地，繼續(xù)招聘人事副總，由于行業(yè)的特殊性招標(biāo)行業(yè)老板要求的規(guī)范第一項(xiàng)就是對(duì)這個(gè)行業(yè)了解，還有就是要求歲以上男性，要忠實(shí)度高的，不要頻繁跳槽的，像年換一家的根本接受不了，基于這些要求我遲遲找不到適宜的人，我本人的任務(wù)開展上也找不到方向，除了招聘和日常事務(wù)不知道該從哪入手，這是一個(gè)新成立一年的公司，制度什么的，還有績(jī)效考核什么都不完善，我覺得這些我都想嘗試著做，但是覺得老板一定是想找一個(gè)有一定高度的人來做這些事情，我去找老板談的話也不知道本人這點(diǎn)東西能不能被接受，老板的想法我也猜不透，來了個(gè)多月還沒轉(zhuǎn)正，和老板接觸時(shí)機(jī)不多，老板很忙，所以不知道

59、下一步該怎樣辦？【案例解析】.抓住時(shí)機(jī)適時(shí)表現(xiàn)不關(guān)鍵怕他人批判他喜歡表功，而是擔(dān)憂本人的努力通暢沒被人看到，人才被埋沒了。想方法做個(gè)“有聲音的人，才干引起老板的留意。向老板匯報(bào)，要先說結(jié)論，如時(shí)間允許，再作細(xì)談；假設(shè)是書面報(bào)告，不忘簽上本人的名字。除老板以外，還要將成果設(shè)法通知他的同事、部屬，他們的宣傳比起他來效果更佳。會(huì)議是同事、主管、老板及顧客之間不可多得的溝通渠道，會(huì)議發(fā)言是展現(xiàn)才干和人才的大好時(shí)機(jī)。.任務(wù)中，我發(fā)現(xiàn)：當(dāng)本人一直無法認(rèn)清本人的任務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目的有多少協(xié)助 時(shí)，他就要迅速了解他老板的實(shí)踐想法，最簡(jiǎn)單的方法就是直接向他提問。這一方式為迅速化解不贊同見或明確任務(wù)重點(diǎn)提供了最為簡(jiǎn)

60、便的途徑。它能為他提供大量有用的信息，但有一點(diǎn)要記?。翰灰鹊剿龅臎Q策和行動(dòng)都?jí)m埃落定后才提出問題。.要使本人的想法得到上司的認(rèn)同，就必需采用可靠的數(shù)據(jù)。在設(shè)置工程階段和相應(yīng)完成時(shí)間的時(shí)候應(yīng)力求準(zhǔn)確，估算合理。不然，他的上司就會(huì)覺得他不把他放在眼里。因此，千萬不要說，“他都看見了，我曾經(jīng)盡了全力，做不完我也沒方法。而應(yīng)該說：“我很高興做這件事。但在做之前，希望您了解我正在做的任務(wù)以及我為這項(xiàng)新任務(wù)而對(duì)任務(wù)日程預(yù)備做的一些調(diào)整。您對(duì)這一調(diào)整有什么建議呢？ 案例學(xué)習(xí)案例一：我應(yīng)該如何開展本人的任務(wù)，挑戰(zhàn)本人呢？ 【案例簡(jiǎn)介】任務(wù)上，本人是一個(gè)很想把任務(wù)做好甚至完美的人，最近他們經(jīng)理離任了，任務(wù)全