財務(wù)經(jīng)理的資金管理技巧

1、財務(wù)經(jīng)理的資金管理技巧我們都知道：現(xiàn)金為王，現(xiàn)金是流動性資產(chǎn)，但現(xiàn)金持有量過多過少都會降低企 業(yè)的獲利能力。那么身為財務(wù)經(jīng)理，如何對資金進行有效管理，本文就來介紹一 下?，F(xiàn)金流的管理目的，就是在現(xiàn)金的流動性與收益性之間做出合理的選擇。 力求做 到既保證企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要， 又不使企業(yè)現(xiàn)金被閑置，以獲取最大的 長期利潤。最佳現(xiàn)金余額應(yīng)恰好能滿足企業(yè)現(xiàn)金支出需要。因此，最佳現(xiàn)金余額應(yīng) 為“經(jīng)營性大額支出+非經(jīng)營性大額支出+日常零星支出”的最大可能值。資金問題的深層次原因第一，最容易出事的，就是企業(yè)發(fā)展太快，好多領(lǐng)導(dǎo)們都不理解，企業(yè)發(fā)展太快， 資金不足的原因在哪里？多數(shù)企業(yè)沒有好的融資渠道來

2、源， 都是靠企業(yè)自己積累， 資金來源主要就是利潤和折舊，企業(yè)自有資金的積累是有一定的發(fā)展速度的， 錢 拿來支撐你的業(yè)務(wù)擴大，缺錢是系統(tǒng)性的。但是很多企業(yè)趕上市場大發(fā)展，自己 又有很好的創(chuàng)意和策劃，企業(yè)過快的發(fā)展，在這種情況下，繁榮的景象讓老板高 興的同時忽略了一點，業(yè)務(wù)作大的同時，必須匹配相應(yīng)的現(xiàn)金。發(fā)現(xiàn)沒錢的時候 才著急了，這時如果借不來錢，企業(yè)所有的投資，所有的業(yè)務(wù)，都做上去了，想 回頭都回不來了。企業(yè)面臨著很大的風(fēng)險：一旦借不到錢，就馬上面臨著倒閉。管理不好，策略不好導(dǎo)致缺錢，財務(wù)通常只能建議；因發(fā)展過快導(dǎo)致企業(yè)缺錢， 作為財務(wù)人員，不僅要知道缺錢的原因，還要知道缺錢的速度；財務(wù)如果只能

3、到 公司缺錢的時候才說已經(jīng)晚了。財務(wù)人員需要事先和老板溝通可能出現(xiàn)的各種資 金情況。第二，確實缺乏資金管理的能力，好多企業(yè)沒有這個能力。比如有一個客戶，6000 萬的資產(chǎn)一年做1.4億的時候活得挺好，他現(xiàn)在想做大，也弄來一些錢，說我要 做到2.8億，6000萬的資產(chǎn)是不是翻一番，有1億2就夠了呢？可能一個億就 能支撐2.8億的規(guī)模，但是因為企業(yè)管理水平不行，當(dāng)東西一旦買多的時候，無論是做采購的還是庫房的都亂套了， 就不是1.2億對2億8 了，這時企業(yè)馬上就 面臨著現(xiàn)金流斷裂，馬上就倒閉了。這就是沒有資金管理的能力，當(dāng)企業(yè)做復(fù)雜 的時候，資金惡性往里添，就出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂。運營資金的儲備不夠，企業(yè)

4、的運營資金期限不配套，企業(yè)做大，碰到一點問題企 業(yè)就不行了。第三，好多企業(yè)有個誤區(qū)，認(rèn)為只要要發(fā)展到一定規(guī)模就不缺錢了， 現(xiàn)在我在路 上，我沒到那個規(guī)模，所以我現(xiàn)在虧損點沒事，只要讓我等到那一天，我就能賺 錢。這種企業(yè)不是誰都可以這么做的。 那是高科技企業(yè)，有創(chuàng)新的商業(yè)模式的可 以去涯錢。很多企業(yè)只能靠自己，或者借高利貸，偶爾用用銀行的資金，靠這種 方式去積累的時候，你沒有燒錢的基礎(chǔ)，如果沒有利潤，企業(yè)錢越花越少，導(dǎo)致 企業(yè)在發(fā)展的同時，其實他是在走向深淵。這樣的企業(yè)自己不明白：看別人都熬 到掙錢那一天，我怎么就熬不到呢？所以這個商業(yè)模式可不能誤信！利潤下降的同時，其實就是現(xiàn)金流斷裂的那一刻。

5、最后，營運資金儲備不夠，就是很多企業(yè)在正常發(fā)展的時候， 營運資金運作本來 很好的，但是他的贏余資金的組成是通常企業(yè)自己出了一半， 剩下是杠桿翹動別 人，有欠上游企業(yè)的，有和銀行借來的短期借款，這些錢來維持他的企業(yè)運轉(zhuǎn)。有一家公司他是賒上游企業(yè)的帳，突然有一天他的上游企業(yè)倒閉了，法院一清理, 你欠人的錢趕快給人家，沒有人給你提供繼續(xù)的現(xiàn)金流的來源，銀行一看也害怕 了，到點該借給你的錢也不敢借了，就發(fā)生了聯(lián)動的效應(yīng)。在這種情況下，任何 敏感因素都會觸動企業(yè)出問題，如果平時沒有任何的準(zhǔn)備和儲備，企業(yè)倒閉了。思考：財務(wù)要做什么呢？怎么去做？三大角度去考慮：1、現(xiàn)金本身2、產(chǎn)生和消耗現(xiàn)金的事項3、相關(guān)的

6、專項問題和論證從做事的角度看考慮：.現(xiàn)金的盈利性.現(xiàn)金本身的安全性.現(xiàn)金短缺風(fēng)險.集團資金效率.投融資系統(tǒng)化管理資金的總體設(shè)計-5件事1、資金策略2、做計劃，按照計劃管理3、定期報告與分析4、建立收支制度，并嚴(yán)格執(zhí)行5、資金管理的審計核查資金策略：案例：某企業(yè)老總經(jīng)營鋼板粗加工，賺了第一桶金。在2008-2010年左右，看到 周邊的一些企業(yè)經(jīng)營困難，資金緊張，便連續(xù)買入幾個廠房，一開始是想持土地 以便升值，買了廠房后發(fā)現(xiàn)空著太可惜，就準(zhǔn)備擴大主業(yè)，買入鋼板加工設(shè)備， 產(chǎn)線前后延展；后來，跟政府協(xié)商，又準(zhǔn)備在周邊搞旅游地產(chǎn)，買入幾百畝荒山。這期間，把廠房土地全部抵押帶兩款。2年后，由于貸款過多，

7、利息開支壓力巨 大；新上的工廠項目一時不能盈利，銀行貸款一年到期，企業(yè)報表太難看-虧損了，銀行不再同意展期。巨大的資金壓力使得該老板不得不低價轉(zhuǎn)讓了幾個廠房，暫停旅游項目。借入民問高利貸以應(yīng)付每天不斷流血的狀態(tài)，后面這位老板已經(jīng)把以前積累的財富全部吐出，而且公司還沒有翻身。1、融資與投資配套：錢的來源與投向：短期來源用于短期項目，長期來源用于 長期項目，如案例中的企業(yè)資金錯配，短貸長投，偶爾一次勉強可以，但長期可 能導(dǎo)致極大的問題。財務(wù)提醒老總時，要計算回報，如：三年期項目投入產(chǎn)出節(jié) 奏配套管理，計算中就可以發(fā)現(xiàn)問題。考慮融資與投資的配套。企業(yè)資產(chǎn)負債表， 長期負責(zé)和所有者權(quán)益的資金要和長期資

8、金配比， 不成比例，企業(yè)可能面臨極大 風(fēng)險。2、項目投入與產(chǎn)出節(jié)奏配套：項目投入與產(chǎn)出的節(jié)奏配套問題，很多項目同時 投，資金壓力極大。經(jīng)歷過的公司同時投資幾個的項目，因行業(yè)屬性，市場、經(jīng) 濟，技術(shù)等問題，產(chǎn)出不能按計劃實現(xiàn)，最終收款不配套，不達預(yù)期計劃，導(dǎo)致 資金緊張。3、是否犧牲利潤和市場，確保現(xiàn)金流：企業(yè)追求市場和利潤，但現(xiàn)金流是保證， 需要和老板溝通，企業(yè)是否可以為現(xiàn)金流放棄利潤和市場。在策略上要做到：當(dāng) 現(xiàn)金流緊張的時候，要選擇低回報高現(xiàn)金流的項目。4、資金統(tǒng)一管理：做計劃，按照計劃管理。能夠做資金計劃，大計劃小計劃，把資金策略落實到計 劃上來，可以做成一年、季度、月、周等，嚴(yán)格按計劃

9、收支。需要采購、銷售配 合做工作。一方面不配合、一方面不嚴(yán)格，財務(wù)自己做出來是不行的。財務(wù)要在 管理中注意溝通問題。做計劃就是要求相關(guān)方面對工作做承諾， 財務(wù)要老板支持做不到要承擔(dān)各種后果。定期報告與分析。月末定期開會，要和老板溝通。定期核查。資金管理的控制重點和主要內(nèi)容:控制重點主要內(nèi)容現(xiàn)金收入控制流程收款機的使用、票據(jù)與貨款核對、銷售日報與收款日報核對現(xiàn)金支出控制流程審批權(quán)限、審批標(biāo)準(zhǔn) 支付申請、支付審批、支付復(fù)核、辦理支付庫存現(xiàn)金管理庫存限額、使用范圍、不允許做支、每日清查和報告銀行存款管理開戶規(guī)定、轉(zhuǎn)帳結(jié)算規(guī)定、對帳單核對、票據(jù)和印章管理檢查制度現(xiàn)金收支日報、日常抽查、定期檢查、內(nèi)部審

10、計 制度可以保證不出錯 有制度執(zhí)行困難的問題，總結(jié)為兩種打法：防守式打法：制定制度，要求嚴(yán)格遵守，可能會發(fā)現(xiàn)無法包括所有情況，可能老 總會突破制度規(guī)定而無法執(zhí)行。進攻式打法：財務(wù)要考慮，突破制度的原因是制度的原因還是個人的原因，如何應(yīng)對突破制度的問題，如第二天出差報銷超過規(guī)定額度，審批還是不是審批？5、收支兩條線預(yù)測與管理工具1+4以現(xiàn)金預(yù)測表為核心資金的預(yù)測：企業(yè)現(xiàn)金占用量=應(yīng)收款+存貨-應(yīng)付款一年的資金需求=年底現(xiàn)金占用量-年初現(xiàn)金占用量-盈利+其他項目資金需求備注：這是一種簡便的算法，忽略了一些小項目，結(jié)果不追求十分精確，但對于 資金大盤的測算，非常有用。案例：某企業(yè)第一年銷售額1000

11、萬元，銷售成本900萬元，材料成本為600萬 元，從渠道發(fā)貨的收款平均約為 60天（信用條款為發(fā)貨后45天），存貨周轉(zhuǎn)天 數(shù)為90天（從材料進廠到成品出廠），給供應(yīng)商的一般付款條款為 45天，公司 不拖欠供應(yīng)商貨款。公司明年的銷售預(yù)計會增長60%同時準(zhǔn)備買一項專利，估計 200萬。公司會缺錢么，缺多少？鋪墊：應(yīng)收款賬期60天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)6次；庫存天數(shù)90天，相當(dāng)于一年周 轉(zhuǎn)4次；供應(yīng)商付款45天，相當(dāng)于一年周轉(zhuǎn)8次。公司利潤100萬。今年現(xiàn)金占用量=1000/6+900/4-600/8=167+225-75=317明年資金占用量=1000/6*1.8+900/4*1.8-600/8*1.8

12、=317*1.8=571資金缺口 =571-317-100+200=354高速增長會缺資金，除非強化資金管理。公司缺錢的幾種情況：1、增長過快，當(dāng)企業(yè)發(fā)展快的時候，應(yīng)收款和庫存會增加。如果發(fā)展太快，墊 支的款就會超過當(dāng)期利潤和折舊，企業(yè)將面臨資金緊張。比如，企業(yè)發(fā)展快，平 均應(yīng)收款每月增加200萬，庫存每月增加300萬，應(yīng)付款持平，每月利潤加折舊 400萬，那么，每月都會缺少資金100萬。增長過快會缺錢，而且能算出來，也 必須算出來。2、管理不好，如應(yīng)收款由60天變?yōu)?0天。案例：河南有一個客戶，2012年， 銷售部大換血，為了保住銷售，公司大量賒銷；同時，由于產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)不好，庫 存也大幅度增

13、加。兩個項目累計增加了近2000萬，公司當(dāng)年利潤加折舊不過1000萬，結(jié)果導(dǎo)致公司不得不向小額貸款公司高息貸款。這就是典型的管理不 佳導(dǎo)致資金短缺。3、盈利危機，企業(yè)最終的資金來源是去年的盈利，盈利越來越差導(dǎo)致資金積累 不足。比如：由于產(chǎn)品競爭激烈，不斷減價、促銷，雖然公司的應(yīng)收款和庫存應(yīng) 付款等管理到位，但一年后，由于利潤比去年同期下降好多，仍然導(dǎo)致公司資金 緊張。4、來源危機：案例：廣州一家家具制造加工工廠老板，看到公司賬上有現(xiàn)金2000 萬，就拿出1500萬參與朋友的樓盤項目。結(jié)果導(dǎo)致正常的生產(chǎn)經(jīng)營資金短缺。老板不要做太多容易導(dǎo)致資金短缺的事項， 企業(yè)的正常運作，是需要現(xiàn)金流維持 的。賬上看著有錢，但有一定數(shù)量錢是不能動的。資金報告體系在一定時間把資金情況，應(yīng)收應(yīng)付等情況，即把現(xiàn)金流量表的項目單獨詳細做匯 報，相關(guān)項目明細展開匯報。資金相關(guān)的預(yù)警給誰預(yù)警？給老板，早告訴老板資金什么時候會缺，缺多大，哪些可能會出問題, 出什么樣的問題，出現(xiàn)10%勺變化會怎樣？1、短缺與風(fēng)險-現(xiàn)金流何時短缺，量多大；不能支付的風(fēng)險多高2、流量（收付款的量vs計劃是否出現(xiàn)重大變化）3、流向AR