班組長溝通與激勵技巧

1、管理人員素質(zhì)教程之班組長溝通與鼓勵技巧主 講 吳湘洪第一部分：溝通篇 溝通的定義 溝通的類型沖突管理溝通中的妨礙 溝通的方式 如何與上級、部屬進展溝通無溝通的后果是什么？課程重點第二部分：鼓勵技巧篇 鼓勵的目的？何為鼓勵？什么是馬斯洛體系？ 企業(yè)新進員工如何進展鼓勵！如何運轉巧妙的方法進展鼓勵！ 如何在鼓勵的過程當中恰當運用“三公：“公平、公正、公開第一部分：溝通篇溝通最忌諱的是一臉死像一、溝通的定義溝通的定義 為了設定的目的,把信息、思想、情感在個人/群體/團隊之間進展傳送,并達成共識的過程. 。編碼過程解碼過程信息與通道計劃發(fā)送的信息感遭到的信息編碼過程反響解碼過程噪音發(fā)送者接受者溝通是一

2、個過程二、溝通的類型溝通言語非言語口頭 書面間隔方向肢體言語身體接觸二、溝通的類型 經(jīng)過研討證明,在溝通中有65%的信息是經(jīng)過肢體言語傳送的.溝通的模型: 信息 發(fā)送者 接受者 反響三、沖突管理溝通中的妨礙內(nèi)部為什么會沖突、溝通不順暢呢三、沖突管理溝通中的妨礙沖突管理的解釋： 沖突是指人們由于某種抵觸或?qū)α⑶闆r而感知到的不一致的差別。 沖突管理即指在一定的組織中對各種沖突的管理。三、沖突管理溝通中的妨礙管理沖突三類型與同級沖突與下級沖突與上級沖突三、沖突管理溝通中的妨礙與上級沖突： 由于上級處于主導位置，是管理的主體，所以作為下級，在普通情況下，有意見可以提，有要求可以說。但只能經(jīng)過用說理和動

3、情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于本人的方向開展。一旦不能到達目的，應該擅長放棄，服從上級。這是由組織原那么決議的。三、沖突管理溝通中的妨礙高高在上不擅長傾聽有偏見自以為是缺乏技巧缺乏反響與上級沖突：三、沖突管理溝通中的妨礙與下級沖突： 關于與下級沖突，首先以為這應該區(qū)分是任務性沖突還是非任務性沖突。任務性沖突，尤其是上級對下屬實施的批判、認識沖突教育、矯正以及其他規(guī)范，這是指點職能在管理上的表達作為上級必需堅持原那么，堅持究竟，不可中途妥協(xié)，不可無原那么退讓，否那么就能夠養(yǎng)成不好慣例，為以后任務埋下禍害。非任務性沖突，那么恰恰相反。三、沖突管理溝通中的妨礙與同級沖突： 同級管理者之

4、間的沖突，由于其前提是同級，因此其表現(xiàn)方式往往比較隱蔽，其處理方式往往多是調(diào)和，其最終結果往往是各方退讓。一些時候還需求指點參與處理，構成居高臨下的裁判態(tài)勢。四、溝通方式一步驟1、產(chǎn)生意念：知己2、轉化為表達方式：知彼3、傳送：用適當?shù)姆绞?、接納：為對方的處境想象5、領悟：細心傾聽回應6、接受：獲得對方的承諾7、行動：讓對方按照本人的希望做事掌聲的來源：一只手是本人，另一只手是他人四、溝通方式聽傾聽：獲得智慧的第一步；有智慧的人都是先聽再說。醫(yī)學研討闡明：嬰兒的耳朵在出生前就發(fā)揚功用了。一根舌頭，一對耳朵聽的重要性四、溝通方式聽 傾聽的層次 1、聽而不聞不做任何努力去傾聽 2、偽裝傾聽 做出

5、假像傾聽 3、 選擇性的傾聽 只聽他感興趣的內(nèi)容 4、專注的傾聽 仔細地傾聽講話，同時與本人的親身閱歷做比較 5、設身處地的傾聽 用心和腦來傾聽并做出反映，以了解講話的內(nèi)容、目的和情感。四、溝通方式聽1、去除干擾訊息接納的妨礙；2、積極傾聽：找到有意義的 地方，得到益處，提高理 解深度。3、反復思索聽到的訊息；4、勇于發(fā)問，檢查了解力；5、加強記憶：做筆記；我們需求不斷的訓練： 聽知留意力 聽知了解力 聽知記憶力 聽知辨析力 聽知靈敏力聽的技巧四、溝通方式回應方式鼓勵：促進對方表達志愿。訊問：以探求的方式獲得更多的信息。反響：通知對方他在聽，同時確定對方完全了解他的意思。重述：用于討論終了的時

6、候，確定沒有誤解對方的意思。鼓勵訊問反響重述四種回應方式四、溝通方式說內(nèi)容：溝通前明晰、富有邏輯的思索充分利用非言語要素據(jù)調(diào)查分析，從交談中獲取信息中，視覺占55%，聲音占38%，言語占7%；讓對方開口： 四、溝通方式說說話的原那么1、孔子名言：成事不說，遂事不諫，既往不咎2、好事情：播新聞3、壞事情：先設定底線4、敏感事情：制造氣氛，引導5、防止正面沖突：放話6、見人，見鬼，不人不鬼現(xiàn)實與推理，講現(xiàn)實還是推理？四、溝通方式說1、詞匯是很小的一部分2、語調(diào)、音量、語速、重音3、38%的聽者注重的是表現(xiàn)力他 請 他 的 女 朋 友 吃 飯?！拔?請 他 吃 飯聲音表現(xiàn)力四、溝通方式問開放式提問封

7、鎖式提問四、溝通方式看1、留心捕捉臉部表情 2、洞察眼睛的變化3、肢體動作可以增添顏色與氣氛4、間隔代表親疏5、暗示位置的非言語信號四、溝通方式看消極身體言語： 遠離他 快速點頭 捂著鼻子 有限的目光接觸 看天 捂嘴巴 握緊拳頭 急促呼吸 身體后傾四、溝通方式看積極的身體言語： 思索的點頭 身體朝他 正面向他 了解的附和聲 身體放松第二部分：鼓勵技巧篇 格 言 中國多數(shù)的企業(yè)均不同程度地墮入“疲于管 理的亞安康形狀；此種情況導致粗放式管理、 粗暴式管理成為通病，“管理簡單化盛行。 鼓勵 一個偉大的管理原理，使管理走向細致，是管理者最重要的根本技藝。 偉大的管理原理鼓勵6 鼓勵的目的？ 提高績效

8、經(jīng)過鼓勵 鼓勵的方式？獎勵表揚鼓勵承諾批 評罰 款 8 1、 何為鼓勵？ 鼓勵還是一個內(nèi)部的心思過程，即心思活動發(fā)生、 開展的過程。 圖示： 與人的心思規(guī)律順應的鼓勵過程 一、鼓勵定義曉之以理動之以情導之以行持之以恒9生理需求平安需求社交需求人格尊重需求自我實現(xiàn)需求2、 馬斯洛體系運用 馬斯洛體系是企業(yè)組織鼓勵 員工最適用的體系。自我實現(xiàn)需求：一種追求個人才干 極限的內(nèi)驅(qū)力，包括生長、發(fā)揚自 己的潛能和自我實現(xiàn)。人格尊重需求：內(nèi)部尊重要素，如 自尊、自主和成就；外部尊重要素， 如位置、認可和關注。社交需求：協(xié)調(diào)人際關系，擁有朋 友。包括愛、歸屬、接納和友誼。平安需求：有平安感，無所畏懼。 維護

9、本人免受生理和心思損傷 的 需求。生理需求：衣、食、住、性人 的動物天性。 10 鼓勵故事 卡耐基一支粉筆救活一家鋼鐵廠 卡耐基到一家瀕臨倒閉的鋼鐵廠任經(jīng)理，上任之后沒有大張旗鼓大刀闊斧地改革，而是天天到廠里轉悠。 幾天后，卡耐基在廠門口立了一塊黑板，用粉筆在上面寫：“晚班工人消費35噸鋼。 白班工人看到了，當天消費到達50噸鋼，黑板上的記錄被刷新了。 接下來的故事大家都知道了，卡耐基救活了這家工廠。 2、 馬斯洛體系運用 運用馬斯洛體系要掌握以下重要原那么1僅滿足生理、平安需求缺乏以鼓勵人。2人的五個層次的需求雖然需求依次滿足，但每個層次之間并 非截然分開，而是需求相互兼顧。3一種需求被滿足

10、之后，它就不再是一種刺激，其鼓勵效果也 相應減弱。4鼓勵針對那些志向遠大的對象時，其效果將事半功倍:個人 志向越高，滿足感越強，對組織的潛在奉獻就越大。5要在個人目的與組織目的之間尋求最正確結合點。最正確的結果 應該是：組織目的實現(xiàn)，個人的需求得到滿足。6將“無法兌現(xiàn)的承諾排除在鼓勵設計之外。12鼓勵體系運用訓練 個人需求金字塔自我實現(xiàn) 完成百分比： 實現(xiàn)戰(zhàn)略 ：自 尊 完成百分比： 實現(xiàn)戰(zhàn)略 ：社交接觸 完成百分比： 實現(xiàn)戰(zhàn)略 ：安 全 感 完成百分比： 實現(xiàn)戰(zhàn)略 ：食 與 住 完成百分比： 實現(xiàn)戰(zhàn)略 ：13一、企業(yè)新進人員鼓勵方法1、參與原那么 讓下屬參與義務的全過程，這樣他們完成義務的使

11、命感就會增強，就會真正把任務當成是本人的任務。2、溝通原那么 讓下屬知道事情的來龍去脈，讓下屬對成果產(chǎn)生關懷感，這樣他獲得的援助就會添加。3、一定原那么 對員工的成就予以一定，可以加強員工對任務的投入，利用贊譽來鼓勵員工對事情的投入。4、授權原那么 權與責是相對的他授權，他賣力。員工鼓勵的四個原那么25方法一： 讓下屬確切地知道公司對他的要求是什么，根據(jù) 這個要求來衡量任務績效。方法二： 讓下屬了解做完一項任務之后“獎賞是什么，做 不好時“懲罰是什么。一、企業(yè)新進人員鼓勵方法員工鼓勵方法指點26問題下屬所能獲得的“獎賞符合他們的需求嗎?職責協(xié)助下屬，協(xié)助他們排除妨礙，達成任務目的。一、企業(yè)新進

12、人員鼓勵方法員工鼓勵方法指點27管理情景 小王是某大學的應屆畢業(yè)生，應聘來到這家公司做辦公室職員。第一天報到時，小王就決心努力任務，做一名好員工。但是如今小王的決心卻在逐漸衰退，由于來這里快兩個月了，小王還不清楚本人的任務范圍，該對哪些任務擔任。雖然一天到晚也在忙著做事。 問題： 小王心態(tài)的變化闡明什么問題？ 如何處理小王的問題？28高 才干 低D1D4D3D2低 志愿 高志愿高才干高勝利的勝利者志愿高才干低熱忱的初始者志愿低才干低夢醒的學習者志愿低才干高勉強的奉獻者企業(yè)新進人員不同生長過程分類模型29對每件事情充滿新鮮感，熱心，積極 志愿高，對任務都表現(xiàn)出極高的學習志愿， 是本階段的人最大的

13、特征。從開展階段來看， 假設您的下屬是屬于 “熱忱的初始者，由于 他的學習志愿己經(jīng)非常高，所以身為主管的 您不需求再給他 太多的鼓勵或贊譽。相反，由于這時下屬最缺乏的是專業(yè)知識與 任務技巧，因此他最迫切需求的是您的指點。通知他如何把任務做好，讓他見習觀摩什么 是良好的表現(xiàn)。熱忱的初始者1、志愿高才干低一、企業(yè)新進人員鼓勵方法D130蜜月期終了后，新員工原先對任務的新穎感喪失，同時隨著對任務的進一步了解，又發(fā)現(xiàn)本人的專業(yè)才干仍有待磨練，于是原先對任務與未來的憧憬，面臨著新的考驗。這時，大多數(shù)身陷困惑的人仍能不斷學習，但由于實踐表現(xiàn)與自我期許之間出現(xiàn)了明顯的差距，新員工將蒙受嚴重的波折感打擊。夢醒

14、的學習者2、志愿低才干低一、企業(yè)新進人員鼓勵方法D231 員工能夠勝利地完成某些義務，這闡明 員工的才干已大致趨于成熟。 由于員工獨立任務的閱歷有限,而且企業(yè) 內(nèi)的每項任務多有時間限制,不太能夠等 候員工才干的緩慢生長,因此呵斥員工對 本人的才干喪失自信心。 由于心態(tài)保守，自信心缺乏，導致員工對 主管交付的義務缺乏興趣。3、才干高志愿低一、企業(yè)新進人員鼓勵方法D3勉強的奉獻者32專業(yè)才干熟練,任務志愿高。在任務上能自主管理,可以 獨立任務。4、才干高志愿高一、企業(yè)新進人員鼓勵方法D4 勝利的勝利者33二、適時鼓勵1、 鼓勵對象界定 1上對下的鼓勵指點鼓勵員工。 單向鼓勵遠遠不夠2平行鼓勵同事之

15、間相互鼓勵。3下對上的鼓勵員工鼓勵上司。4自我鼓勵本人鼓勵本人。 根除消極，一件長久而耐久的事 鼓勵的最高層次 342、 鼓勵檢視 1員工遭到鼓勵的良好表現(xiàn)2員工喪失鼓勵的信號與病癥二、適時鼓勵353、鼓勵的針對性 1年輕員工的需求 良好的任務表現(xiàn)被確認可支配的個人時間享用生活 稱心的工資對任務的興趣及高稱心度定期被提升。2有閱歷的員工的需求 在團隊中的位置對任務的擔任權 有年度獎作為報酬按常規(guī)晉級穩(wěn)定的職位。二、適時鼓勵3、鼓勵的針對性 3消費性工人如何鼓勵？ 計件工資制運用廣泛而古老的鼓勵方式。 優(yōu)點：便于計算，易于了解，計量原那么公平，報酬與業(yè) 績直接掛鉤。 缺陷：根本上只能在專業(yè)化的職

16、位上實施；管理者隨意 提高規(guī)范的高機率及員工的劇烈抵抗；對數(shù)量的 過分關注，對質(zhì)量的忽視。二、適時鼓勵3、鼓勵的針對性 3消費性工人如何鼓勵？ 規(guī)范工時制根據(jù)其績效高于規(guī)范程度的百分比計付獎 金，實施的前提是假定工人都有固定的根本工資。 優(yōu) 點：便于計算，易于了解。 適用范圍：周期較長的操作，非反復性及需求多種技 能的任務和義務。二、適時鼓勵 3、鼓勵的針對性 4如何鼓勵中高層管理人員？ 短期鼓勵年終獎與業(yè)績掛鉤。 長期鼓勵 金手銬：股票、期權。 金色降落傘：解雇費、退休金。 人壽保險單：高管人員退休時得到的包括保單 價值及增值在內(nèi)的全部金額。二、適時鼓勵3、鼓勵的針對性 5如何鼓勵知識型員工

17、？ 構成戰(zhàn)略性同伴關系 對任務有發(fā)言權；分享剩余價值；參與決策。 面向未來的人力資源投資機制 提供職業(yè)化教育時機；獲得“終身就業(yè)才干。 自我管理式團隊 團隊決策、扁平溝通、團隊責任。 多元化的價值分配要素 有競爭力的薪酬、生長時機、更多的責任、更大的權限。二、適時鼓勵 海爾的公平鼓勵 “三公換“三心 三公公平、公正、公開 發(fā)明透明的人際關系 三心熱心、誠心、知心 換員工的鐵心44 海爾的賽馬機制 升遷靠競爭 在位要受控 屆滿要輪換 末尾要淘汰人人是人才，賽馬不相馬45一、公平鼓勵公平實際 相互比較 一個人畢業(yè)后進入一間企業(yè)任務，待遇是年薪3萬元，這個人對此很稱心。 有一天，這個人無意中知道，與

18、他同時進廠的另一位同事年薪為45萬元。 這個結果會怎樣？46 1、 公平實際 公平實際由美國心思學家斯達亞 亞當斯提出， 公平實際的中心是 1 個體注重本人的絕對報酬的數(shù)量。 2個體在注重本人的絕對報酬的數(shù)量的同時， 更注重本人的投入與所得與其他人的投入 與所得相比較的結果。 一、公平鼓勵公平實際47 1、公平實際 亞當斯指出： 公平感的產(chǎn)生，依賴于個人對所察看到的本人的所 得與投入之比和所察看到的可比他人的所得與投入之 比進展比較的過程。 結 果 假設員工感到比率與他人一樣，那么為公平形狀。 假設感到兩者的比率不同，那么產(chǎn)生不公平感。一、公平鼓勵公平實際48 2、不公平感導致的行為結果 1改

19、動本人的投入提建議、發(fā)牢騷、怠工、干擾 他人使其降低產(chǎn)出。 2改動對自我的認識。 3 改動對他人的看法或采取某種行為使得他人的付出 或所得發(fā)生改動。 4另選一個參照對象進展比較。 5分開組織。一、公平鼓勵公平實際49 3、員工公平要求的兩個方面 1分配公平 個人可見的報酬數(shù)量和分配的公平與否。 并非“平均主義、“平均分配，所謂“公平不能 打擊投入多、奉獻大的人的積極性 2程序公平 用來確定報酬分配的程序公平與否。 程序公平有兩大影響：影響員工對組織的承諾、 對上司的信任；影響員工流動的意向。 矯正的對策：分配的決策過程應盡量公開化，以 加強程序公平感，爭取并獲得員工在工資、提升 等不如意時，仍能以積極的態(tài)度對待。 一、公平鼓勵公平實際50 話說一個老猴子和兩個小猴子，兩個小猴子平常很調(diào)皮，打打鬧鬧，弄得很不安寧。一天，相安無事，老猴要鼓勵鼓勵，把兩個小猴子召過來：“今天表現(xiàn)不錯，這里有兩個桃子，他們一人一個。希望都像今天這樣，不打不鬧。 沒想