供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、評(píng)估、選擇與管理-供應(yīng)鏈培訓(xùn)課件

1、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、評(píng)估、選擇與管理（SRM）主講人：吳誠(chéng) 博士2014-09廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司深圳市智慧同盟企業(yè)管理有限公司吳誠(chéng)，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘教授清華大學(xué) 總裁班 特聘教授人民大學(xué) 總裁班 特聘教授深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問(wèn)東莞產(chǎn)業(yè)支援聯(lián)盟 特聘專(zhuān)家國(guó)際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目 認(rèn)證講師中美注冊(cè)職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理CPPM項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目 認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購(gòu)經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：供應(yīng)鏈高階主管；康佳集團(tuán)：副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管

2、理；采購(gòu)與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司 第一部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù) 第六部分 供應(yīng)商交期與庫(kù)存管理 第七部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與考核廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司 杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里,采購(gòu)和銷(xiāo)售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門(mén), 其他任何部門(mén)發(fā)生的都是管理費(fèi)用. ” 如何理解？引言：采購(gòu)就是買(mǎi)東西嗎？一、采購(gòu)業(yè)務(wù)的組織原則“簡(jiǎn)單、直接、高效、可控”是采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則。二 、采購(gòu)業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩

3、手都要抓，兩手都要硬 任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門(mén)都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時(shí)，申購(gòu)和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門(mén)完成。三、全流程的采購(gòu)四、供應(yīng)商管理的內(nèi)容探討 無(wú)止境的目標(biāo)需要突破5 RQCDSTQRDCQCT供應(yīng)商管理應(yīng)該管什么？ 第一部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù) 第六部分 供應(yīng)商交期與庫(kù)存管理 第七部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與考核廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司一、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)步驟對(duì)于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以

4、規(guī)范一致方式進(jìn)行！ 供應(yīng)商的資質(zhì)（硬件） 供應(yīng)商的管理能力(軟件.) 全體員工能力 成本結(jié)構(gòu) 全面質(zhì)量績(jī)效，體系和理念 工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力 符合環(huán)境規(guī)章 財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性 生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力 信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等） 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù) 更長(zhǎng)期的潛在關(guān)系(合作意愿)二、供應(yīng)商資格及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求 需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可 至少對(duì)前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求 供貨保證協(xié)議 知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利及保密協(xié)議三、實(shí)地考察與簽定系列協(xié)議質(zhì)量體系環(huán)境采購(gòu)研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評(píng)估方式 各因素

5、細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo),每項(xiàng)指標(biāo) 賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù),戰(zhàn)略采購(gòu),質(zhì) 量工程師,成本工程師所組成的小 組一起確定 評(píng)估的結(jié)果為ABC類(lèi)分供方的確定 評(píng)估必須撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告,與結(jié)果一 起經(jīng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理審批,其結(jié)果再 抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門(mén).四、制定評(píng)估評(píng)分系統(tǒng)各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分,再計(jì)算加權(quán)平均值,并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級(jí)計(jì)算方式各項(xiàng)總得分相加100 每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交評(píng)分有戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理，質(zhì)量工程師，成本工程師，研發(fā)工程師組成的小組以研討會(huì)的形式公開(kāi)進(jìn)行。對(duì)于不能明確作出評(píng)分決定的項(xiàng)目（如：數(shù)據(jù)不足等），由小組討論后確定，

6、并作補(bǔ)充說(shuō)明。 供應(yīng)商等級(jí)劃分：85100：A級(jí)供應(yīng)商7084： B級(jí)供應(yīng)商5569： C級(jí)供應(yīng)商4254： D級(jí)供應(yīng)商42分以下：不予考慮 供應(yīng)商的供貨安排：按評(píng)分結(jié)果每種產(chǎn)品選擇34家根據(jù)供應(yīng)商的等級(jí)確認(rèn)供貨比例：若選擇的供應(yīng)商分別屬于ABCD級(jí)供應(yīng)商，則供貨比例可按：（ ）的差異化比例確定；若沒(méi)有A級(jí)的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（ ),并通過(guò)找尋新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化管理。五、評(píng)份評(píng)級(jí)及配額管理 第一部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù) 第六部分 供應(yīng)商交期與庫(kù)存

7、管理 第七部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與考核廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司常見(jiàn)供應(yīng)商選擇方式的戰(zhàn)略分析：競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估招標(biāo)價(jià)格比較成本分析. 第一部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù) 第六部分 供應(yīng)商交期與庫(kù)存管理 第七部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與考核廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司 供應(yīng)總成本，又稱(chēng)為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是除采購(gòu)成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的成本，它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購(gòu)決策、產(chǎn)品預(yù)開(kāi)發(fā)與開(kāi)發(fā)中供應(yīng)

8、商的參與、供應(yīng)商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響。一、供應(yīng)商成本的構(gòu)成總體擁有成本（TCO）模型： 價(jià)格物流成本訂購(gòu)成本維修成本質(zhì)量成本采購(gòu)管理成本庫(kù)存成本到貨成本采購(gòu)總成本供應(yīng)績(jī)效成本1、主要因素供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷(xiāo)售價(jià)格。影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供應(yīng)價(jià)

9、格分析影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購(gòu)數(shù)量多少交貨條件付款條件采購(gòu)物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素成本構(gòu)成分析價(jià)格分析方法競(jìng)爭(zhēng)性方案與公布價(jià)格的比較歷史對(duì)比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價(jià)值與價(jià)格模型 3、價(jià)格分析方法4. 材料成本分析1）確定原材料的來(lái)源：本地制造或進(jìn)口器材。2）根據(jù)技術(shù)規(guī)范、制造結(jié)構(gòu)及查對(duì)原料清單，審定成本分 析之項(xiàng)目的正確性。3）審查材料標(biāo)準(zhǔn)使用量及損耗率。4）逐項(xiàng)或抽樣查對(duì)采購(gòu)記錄等憑證，審定材料的合理成本。5）參考過(guò)去采購(gòu)的價(jià)格或同行采購(gòu)價(jià)格，確認(rèn)合理的價(jià)

10、格。6）有無(wú)數(shù)量折扣，使得單位成本下降？或不合理的付款方式，使得單價(jià)上升。5. 人工成本分析1）核對(duì)成本原始憑證與工作記錄，并查視抽樣測(cè)試的實(shí)際操作時(shí)間。2）審查標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)原始憑證及人工成本單價(jià)。6、間接成本分析1）審查間接成本之項(xiàng)目及分類(lèi)。2）審查間接成本、變動(dòng)成本、固定成本及半變動(dòng)成本。3）審查折舊費(fèi)用及開(kāi)辦費(fèi)、技術(shù)報(bào)酬等遲延費(fèi)用之分?jǐn)偡椒ǎㄖ本€法、加速折舊法）4）審查間接成本之歸屬與分?jǐn)偮省?）研判承制商對(duì)未來(lái)間接成本增減因素是否合理。 成本分析就是查證以上資料的虛實(shí)。這包含了二項(xiàng)工作： 第一，會(huì)計(jì)查核：必要時(shí)，可查核供應(yīng)商的帳簿和記錄，以驗(yàn)證所提供的成本資料之真實(shí)性。 第二，技術(shù)分析

11、：就技術(shù)觀點(diǎn)做合理性的評(píng)估，包括制造技術(shù)、品質(zhì)保證、工廠布置、生產(chǎn)效率等，此時(shí)采購(gòu)部門(mén)需要技術(shù)人員的協(xié)助。三、供應(yīng)商的定價(jià)方法供應(yīng)商的定價(jià)方法成本加成定價(jià)法目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法采購(gòu)商理解價(jià)值定價(jià)法競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法投標(biāo)定價(jià)法賣(mài)方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤(rùn)為依據(jù)制定賣(mài)價(jià)，通過(guò)盈虧平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場(chǎng)。用于拍賣(mài)行、政府采購(gòu)，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購(gòu)。價(jià)格折扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣四、價(jià)格折扣五、采購(gòu)成本與利潤(rùn)的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品

12、銷(xiāo)售收入、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本、產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)、所得稅、凈利潤(rùn)等主要項(xiàng)目。砍價(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤(rùn)；對(duì)于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。六、采購(gòu)成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案。銷(xiāo)售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價(jià)P生產(chǎn)成本C固定費(fèi)用F可變費(fèi)用 固定費(fèi)用F產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷(xiāo)售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢

13、獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采購(gòu)量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40 50 60 70虧損盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷(xiāo)售總收入采購(gòu)量與利潤(rùn)的分析學(xué)習(xí)曲線（The Learning Curve）：是分析采購(gòu)成本、實(shí)施采購(gòu)降價(jià)的重要工具和手段，它最先在美國(guó)航空工業(yè)中發(fā)展起來(lái)。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無(wú)關(guān)，它是一種學(xué)習(xí)效益。學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類(lèi)產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量

14、不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本等。它是采購(gòu)人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購(gòu)成本應(yīng)看到的另一個(gè)方面。七、采購(gòu)成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量成本的主要項(xiàng)目：1. 內(nèi)部故障損失成本2. 外部故障損失成本3. 鑒定成本4. 預(yù)防成本質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過(guò)剩區(qū)內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本_ 根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。

15、八、供應(yīng)商成本管理常用手法Value Analysis（價(jià)值分析，VA）方法一方法二Value Engineering（價(jià)值工程，VE）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用 。方法三Negotiation（談判）：談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格

16、降低的幅度約為35%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等手法 。方法四Target Costing（目標(biāo)成本法）： 管理學(xué)大師彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Five deadly business sins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄

17、一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的結(jié)果 。方法五Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)

18、到降低成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 。方法六方法七方法八Consortium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)集中采購(gòu)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu)（Third-party Purchasing），專(zhuān)門(mén)替那些MRO需求量不大的

19、企業(yè)單位服務(wù) 。Design for Purchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）：實(shí)現(xiàn)可采購(gòu)性，可制造性的設(shè)計(jì)。方法九Cost and Price Analysis（價(jià)格與成本分析）：這是專(zhuān)業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買(mǎi)物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專(zhuān)案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專(zhuān)案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍

20、至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 第一部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù) 第六部分 供應(yīng)商交期與庫(kù)存管理 第七部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與考核廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司什么是供應(yīng)商管理與關(guān)系維護(hù)？一種商業(yè)關(guān)系緊密程度有所不同出現(xiàn)在兩個(gè)或兩個(gè)以上的組織人員之間為了產(chǎn)品物料服務(wù)的供應(yīng)目的使雙方獲得利益或者至少一方獲得利益一、采購(gòu)與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對(duì)應(yīng)的采購(gòu)策略：（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）對(duì)立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單

21、一供應(yīng)源關(guān)系共同命運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采購(gòu)定期采購(gòu)無(wú)定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率支出$80% 的項(xiàng)目 = 20% 的價(jià)值20% 的項(xiàng)目= 80% 價(jià)值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿高中低 高 中 低供 應(yīng) 商 優(yōu) 勢(shì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)開(kāi)拓平衡多樣化優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系的組合矩陣模型:三、優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量非常重要這些產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)力有極大影響盡量壓縮采購(gòu)成本盡量尋找最低價(jià)產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品復(fù)雜性低高 緊密關(guān)系 戰(zhàn)略伙伴 簡(jiǎn)單合同 全球采購(gòu)高低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略：五、供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司

22、(潛在客戶(hù))高低開(kāi)發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤(pán)剝低高生意的價(jià)值吸引力的程度六、結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤(pán)剝維持發(fā)展核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸日常關(guān)鍵杠桿 第一部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù) 第六部分 供應(yīng)商交期與庫(kù)存管理 第七部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理策略 第八部分 供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估與考核廣東光大企業(yè)集團(tuán)有限公司 按生產(chǎn)過(guò)程（生產(chǎn)工藝）特點(diǎn)不同： 流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥 裝配型生產(chǎn)方式：汽車(chē)、飛機(jī)、設(shè)備 離散型生產(chǎn)方式：機(jī)械零部件 按照銷(xiāo)售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同： 備貨生產(chǎn)型（

23、MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器 訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機(jī)、造船 訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機(jī)、服務(wù)器 按訂單設(shè)計(jì)（ETO：Engineer-To-Order）：定制機(jī)一、如何選擇供應(yīng)計(jì)劃模式？ 設(shè)計(jì) 采購(gòu) 加工 裝配 發(fā)運(yùn) 訂單設(shè)計(jì)（Engineer to Order，ETO）現(xiàn)貨生產(chǎn)（Make to Stock，MTS）訂單組裝（Assemble to Order，ATO）訂單生產(chǎn)（Make to Order，MTO）1. 需求預(yù)測(cè)的維度：二、需求與計(jì)劃管理按時(shí)間劃分：如短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期預(yù)測(cè)按產(chǎn)

24、品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品按空間劃分：如片區(qū)銷(xiāo)售、省區(qū)銷(xiāo)售、本地網(wǎng)銷(xiāo)售按客戶(hù)劃分：.按項(xiàng)目劃分：.按風(fēng)險(xiǎn)劃分：.2. 需求預(yù)測(cè)的方式 從需求預(yù)測(cè) 從歷史預(yù)測(cè) 從項(xiàng)目預(yù)測(cè)3. 需求預(yù)測(cè)的方法 銷(xiāo)售人員意見(jiàn)綜合法 專(zhuān)家意見(jiàn)綜合法 時(shí)間序列法 統(tǒng)計(jì)分析法（因果分析法） 項(xiàng)目分析法 時(shí)間逼近及趨勢(shì)分析法三、物料計(jì)劃方法 定貨點(diǎn)方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計(jì)劃方法1. 定貨點(diǎn)方法當(dāng)某項(xiàng)目的庫(kù)存量降到某一值(定貨點(diǎn))時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補(bǔ)充庫(kù)存。特點(diǎn)：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過(guò)去的需求作出預(yù)測(cè)(統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè));3.對(duì)所有的項(xiàng)目考慮安全庫(kù)存量;2. M

25、RP方法 MRP 是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫(kù)存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購(gòu)提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開(kāi)始生產(chǎn)日期和采購(gòu)定貨日期。 計(jì)劃為生產(chǎn)任務(wù)和日?；顒?dòng)供了目標(biāo)和依據(jù)，但計(jì)劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計(jì)劃也是基于一定的預(yù)測(cè)和假設(shè)條件制定出來(lái)的。一旦這些預(yù)測(cè)和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計(jì)劃本身將難以實(shí)現(xiàn)，同時(shí)也將影響正常生產(chǎn)秩序； 調(diào)度工作是保障計(jì)劃在執(zhí)行過(guò)程中處于可控狀態(tài)和及時(shí)協(xié)調(diào)解決好計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的重要手段； 計(jì)劃員運(yùn)籌帷幄、決勝千里，離不開(kāi)調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。四、供應(yīng)調(diào)度管理

26、與快速反應(yīng) 1. 調(diào)度管理的理念2. 調(diào)度管理的原則五、庫(kù)存分析與控制 經(jīng)濟(jì)訂貨批量(EOQ) 庫(kù)存分類(lèi)及控制方法 產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率的控制方法 JIT準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)/供應(yīng)策略(JIT采購(gòu)/供應(yīng)) VMI 低周轉(zhuǎn)物料 呆料 死料 廢料 物料替代.案例：啤酒游戲：麻省理工學(xué)院（1960）角色：啤酒制造商、批發(fā)商、零售商銷(xiāo)售、庫(kù)存、進(jìn)貨，訂貨 規(guī)則：每周賣(mài)出 4 箱、進(jìn)貨 4 箱、結(jié)余 12 箱 4444零售商批發(fā)商制造商用戶(hù)供應(yīng)商 第一部分 采購(gòu)與供應(yīng)商管理概述 第二部分 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)與評(píng)估 第三部分 供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略 第四部分 供應(yīng)商管理技術(shù)與技巧 第五部分 供應(yīng)商關(guān)系管理與維護(hù) 第六部分 供應(yīng)商交期與庫(kù)存管理 第七