跨國企業(yè)的國際人力資源管理研究課程

1、53/54 課題名稱： 中國跨國企業(yè)的國際人力資源治理研究 以TCL集團為例 小組成員： 班 級： 目錄OC o 1-3 h u HYPERLIK l_Tc14220 一 課題概述PAEEF _T14220 HYPEI l _Toc51 1.1 課題構架簡述 PAGEREF _Toc66 2HYERNK l_Toc104152 課題理論基礎簡述 PAGEREF _Tc1415 3HYPERLINK _c3106 1.2TCL集團概況 AEREF _Toc3164 HYRIK l _Toc2416121 TCL集團簡介PAGEREF_Toc484 HYPERLNKl _Toc174 1.2 CL

2、集團重要人物簡介PAGREF 1064 HYLK l _Toc20921.2.3 C集團國際化戰(zhàn)略分析 PAGERE_c096 HYPRLNKl Toc621.2. L國際化之路概述 PAGEF To86 7 HYERLIN l _Tc1636 二 CL集團國際人力資源治理組織基礎分析PGRF _To1163 8 HPERLIK l _oc12 21 新興市場國家的開拓 PAGERE_To6268 HYELIK loc475 211CL集團新興市場國家開發(fā)道路的分析 PAGEREF _To1475 8 HYPELNK _o20 2.12 TCL集團新興市場國家開發(fā)的組織基礎 PGEREF_To

3、c21791 HYPERLINK Toc47.13TC集團現(xiàn)時期國際人力資源治理的研究與考慮 PAGER _Toc87 1 HYPLINK l _T24155 2.2發(fā)達市場國家的探究 PAGERE_Toc2415 15HYERLIN l Toc168 22.1 TC集團發(fā)達市場國家開發(fā)道路的分析 PAGEEF _oc18 15 HYPERLINl _To1183 .2.2 TCL集團發(fā)達市場國家開發(fā)的組織基礎PAEREoc173 16 YELINK l _Toc0222.3 TCL集團現(xiàn)時期國際人力資源治理的研究與考慮AGEE _Tc1602 7 PERLI l _Toc1886 三 CL集

4、團國際人力資源治理的變化對比與考慮 PAGERF _oc1786 20HYPERIN _T523 TL集團國際人力資源治理的變化對比AREF Toc523 0YPERIN T1699 3.2TL集團與海爾集團國際人力資源治理的對比分析 PAEREF _o19 21HPERLK l _Toc1667 3.2. 海爾集團國際人力資源治理的成功經(jīng)驗 PAGREF _Tc1667 21HYPL l _Tc99 3.2.2 TC與海爾在國際人力資源治理方面的對比PGRF _To31092 HPERLINKl _To2924 3.3 國際人力資源治理組織基礎的啟發(fā)與考慮 PAEREF_Toc2947 24

5、 HYPELINK l _Toc7583 3.3.1國際人力資源治理面臨的挑戰(zhàn) PERF T7583 4 HPERLINK _oc10663 3.3.國際化歷程中應對策略 PGERE Tc03 24 HYPERLINK l _oc77 四課題總結 PAGEEF To773 25HYPEINK l Toc1810 4.1課題研究成果總結 PAGR _oc810 25 HYERLINK l_To25 4.課題研究團隊總結 AGERE _oc25796 YRLINK l _Tc3822 五課題結語 PAEREF _oc382 2一 課題概述11 課題構架簡述本課題以“中國跨國企業(yè)的國際人力資源治理研

6、究以C集團的國際化之路為例”，并依據(jù)此課題整合完成這篇課題分析文章。本文章以CL集團的國際化之路為具體的分析對象，采納實證案例研究、對比分析的方法，對國際人力資源治理的組織基礎進行研究。本文要緊分為四個部分:課題概述。這一部分將首先對本文的宏觀架構做出必要的講明，以關心讀者更加清晰文章的組織結構。其次將對課題研究的理論基礎做出排列和解釋，最后第一部分還將簡單介紹T集團的概況，包括TCL集團的簡介、重要人物的簡介，分析C集團國際化戰(zhàn)略以及TC走向國際化的歷程。這一部分中的TCL集團國際化戰(zhàn)略與里程是最重要的論述點。TL集團國際人力資源治理的組織基礎分析。這一部分是整篇文章實證案例分析的重點。這一

7、部分將以TCL集團國際化進程為要緊線索，分為兩大部分：新興市場國家的開拓和發(fā)達市場國家的探究,每一部分都將具體分析TCL集團在國際化過程中的具體過程、組織基礎的變化、國際人力資源治理的變化。國際人力資源治理的變化對比與考慮。這一部分是整篇文章對比分析的重點。在分析CL集團國際人力資源治理在新興市場國家的開拓和發(fā)達市場國家這兩個不同時期產(chǎn)生的一系列變化。與此同時本文還引入海爾集團國際人力資源治理的成功經(jīng)驗,在總結T集團國際人力資源治理的戰(zhàn)略的基礎上，與海爾集團國際人力資源治理戰(zhàn)略進行對比分析，最終產(chǎn)生課題對國際人力資源治理的考慮。課題總結。這一部分將對整個課題研究的成果進行總結，還將對課題研究團

8、隊在研究過程中的經(jīng)驗教訓、切身感想進行記述。以此與讀者進行交流，與讀者形成互動，同時希望為讀者進行相關研究提供一定的值得借鑒的經(jīng)驗。課題結語。最后，文章將對整個課題研究進行總結。1.2 課題理論基礎簡述人力資源治理 人力資源治理是在HPEINK http:/ba.baid.co/vew/31551htm經(jīng)濟學與人本思想指導下,通過HYPERLINKp:/aie.baidu.co/viw/06.htm招聘、甄選、HYERLIK http:/vew/787.htm培訓、HYPERLIK ttp:/aik.baiucom/iew/2305.tm酬勞等治理形式對組織內(nèi)外相關人力資源進行有效運用，滿足組

9、織當前及以后進展的YPERL htp:/baike.bacom/vie21587.hm需要,保證組織目標實現(xiàn)與成員進展的最大化。確實是預測組織人力資源HYPERLINK tp:/aik.baiu.m/view95818.需求并作出人力需求打算、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付酬勞并進行有效激勵、結合組織與個人HPRLIKttp:/bike.baiducom/vie/215827.htm需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)YPERLINK ht:/baikebaidu.om/view/20369.htm組織績效的全過程。國際人力資源治理國際人力資源治理是在跨國公司內(nèi)獲得、分配和有效使用人力資源的

10、過程。其要緊戰(zhàn)略目標是平衡為了全球化的競爭性、靈活性和知識性的目標而產(chǎn)生的調(diào)整和操縱的需要。國際化人力資源治理在人力資源治理學的基礎上加上跨文化，跨國際的因素。在探討跨文化人力資源治理實踐的基礎上,注重分析在實行人力資源治理時面臨的選擇和提出各種選擇需要考慮的若干因素,提出人力資源治理解決方案?？鐕窘M織設計與人力配置大多數(shù)企業(yè)國際化的典型時期能夠分為出口部時期(國際化初期)、銷售子公司(成長期）、國際化經(jīng)營（成熟期)、相對對穩(wěn)定的子公司(穩(wěn)定時期）。在國際人力資源治理的方法中，跨國公司在治理子公司和為子公司配備人員的方法有民族中心法、多中心法、全球中心法、地區(qū)中心法。全球企業(yè)組織結構的演變

11、對人力資源治理趨勢的阻礙(相關理論總結）全球化的企業(yè)組織在組織結構上逐漸出現(xiàn)扁平化的趨勢，決策權下放至適當單位和層面,不同國家單位間的要緊職能部門在地理上的呈現(xiàn)分散化,從而縮小了層次。同時組織減少了正式程序的官僚作風，強調(diào)工作多樣性和子公司、下屬部門的責任與權力。企業(yè)之間的資源共享和協(xié)作機制的進展依靠于職員共同技能和團隊合作技能的提高以及新的跨文化觀點的形成。12 TCL集團概況1.1 TL集團簡介C集團股份有限公司創(chuàng)辦于181年，是一家從事家電、信息、通訊、電工產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，集技、工、貿(mào)為一體的特大型HPERLI http:/baik/iew/124769.htm國有控股企業(yè)。HPE

12、RINKhtp:/baie/iew33.hm股上市公司。通過20年的進展,CL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電、通訊、信息、電工四大產(chǎn)品系列,并開始實施以王牌HYPENK htp：/bke.baid.o/vew/15424.hm彩電為龍頭的音視頻產(chǎn)品和以HPRNK htp:/bike.baid.om/view/55.hm手機為代表的HYPERLIN htp:/baik.bu./iew/195.htm移動通信終端產(chǎn)品的進展來拉動企業(yè)增長的戰(zhàn)略。202年成為全球第四大電視制造商。在20年的進展中,TCL集團以超前的觀念和行動,主動去認識和培育市場,制造了“有打算地市場推廣”、“服務營銷”等市場

13、拓展新理念,系統(tǒng)形成了一種全新的經(jīng)營理念和治理機制。在20年的進展中秉承“為顧客制造價值、為職員制造機會、為社會制造效益”的企業(yè)宗旨，三萬TCL人將接著發(fā)揚“敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新”的企業(yè)精神，以“研制最好的產(chǎn)品，提供最好的服務，創(chuàng)建最好的品牌”三個最好作為HPRINK ttp:/babaidu.co/view/19452.htm競爭策略,不斷進行經(jīng)營變革和治理創(chuàng)新，增強企業(yè)的整體素養(yǎng)，TCL集團正力爭用1年左右的時刻，實現(xiàn)創(chuàng)建世界級中國企業(yè)的宏偉目標。通過0年的進展,TCL被稱為全球化浪潮中新興的中國力量,其企業(yè)名稱TCL即oda Chna ion三個英文單詞首HYLINhtp:/baie.

14、baiu.om/vie478.htm字母的縮寫，意為今日中國雄獅，一直沿用至今?，F(xiàn)在在TC集團的L上我們看到的he ave ie(創(chuàng)意感動生活）是最新的解釋，這也讓我們看到了TCL集團進展的創(chuàng)新理念。HYPERI http:/ak.aidu.cm/pciew/08/84430/425773289227e846238aa.hml1.2.2 L集團重要人物簡介李東生：百折不回的經(jīng)濟界首領李東生57年7月出生在廣東揭西，1982年畢業(yè)于華南理工大學無線電技術系獲學士學位，是文革之后首批考上大學的精英人才。現(xiàn)任C集團股份有限公司董事長兼CEO，黨委書記。歷任L通訊設備有限公司總經(jīng)理，L電子集團公司總經(jīng)

15、理。李東生大學畢業(yè)后即在TCL任職，195年任TL通訊設備公司總經(jīng)理,98年任廣東惠州市工業(yè)進展總公司引進部主任，1990年任惠州市電子通訊總公司副總經(jīng)理、黨委副書記兼團委書記。1993年初，擔任TC電子集團公司總經(jīng)理。9年12月,李東生出任L集團董事長兼CO。作為CL集團的創(chuàng)始人之一,自擔任T集團EO以來，李東生以強烈的事業(yè)心和高度的使命感， 確立了將“CL建成具有國際競爭力的世界級企業(yè)”的宏偉目標。事實上在李東生的帶領下，TCL集團也逐步實現(xiàn)了一個個宏偉目標，并邁向輝煌。李東生對T有著專門的感情,TCL春風得意時，李東生拒絕了惠州市副市長的政治前途；國際化巨虧時，李東生想過離開，想過房地產(chǎn)

16、救急,但最終堅守在家電業(yè)，重新站立起來。因此李東生也被稱為“百折不回”的經(jīng)濟界首領。易春雨：C國際化事業(yè)的領軍人物易春雨97年出生在湖南邵陽，投資分析學博士,被評為中國企業(yè)國際化先鋒,200被評價為中國企業(yè)最具創(chuàng)新力十大領軍人物,建國6周年和諧社會杰出企業(yè)家，建國60周年和諧社會杰出企業(yè)家。曾任HPERIN ht:/baike.bi.cm/vw/5085.htmC集團股份有限公司副總裁,TCL海外事業(yè)群總裁,并同時兼任TC集團在境外16家子公司的董事會主席，要緊負責TL各要緊的跨國地區(qū)經(jīng)營業(yè)務，取得了顯著的成就,成為中國企業(yè)成功開展國際化經(jīng)營的突出代表。作為TL集團開拓海外業(yè)務的首任負責人和領

17、軍人物，易博士不僅在國際市場拓展和跨國經(jīng)營治理方面有著豐富、深刻的實踐經(jīng)驗,而且在中國企業(yè)開展國際化經(jīng)營的理論方面有較深入探究,為企業(yè)政府提供了許多有益的咨詢和建議。易博士于1996年加盟TCL，從營銷基層做起,歷任TCL電器銷售公司市場部部長、廣告部部長、TL南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營銷總監(jiān)、C電器銷售公司助理總經(jīng)理等職。在負責TCL中國營銷業(yè)務期間，不僅有突出的業(yè)績表現(xiàn)，而且較系統(tǒng)地對TC營銷模式、營銷治理、營銷手法和品牌整合提升等方面進行多項創(chuàng)新，是“CL進展模式”和“TCL進展速度”的重要貢獻者之一。2007年易春雨離開TL集團創(chuàng)建HYPERINhttp：/bai./viw/6109

18、87.htm純英集團(unheroic),擔任董事長兼C,帶領行業(yè)技術精英與中國第一批國際化營銷隊伍,開拓民族品牌的國際化道路。123 CL集團國際化戰(zhàn)略分析TCL集團國際化離不開我們剛剛介紹的TCL國際化事業(yè)的領軍人物易春雨先生，正是他在TCL集團工作的時候,完成了CL集團在全球的布局，也真正制定了TC集團國際化的整個戰(zhàn)略。TL集團海外事業(yè)本部總裁、TCL國際化事業(yè)領軍人物易春雨博士,結合自己的實踐經(jīng)驗和深入考慮,提出TC國際化三大理論主張:一、“節(jié)奏擴張”理論:國際化是一個循序漸進的過程,由地域接近、經(jīng)濟形態(tài)相似的國家做起，逐步向外圍擴張,最后達到全球布局目的,是國際化最穩(wěn)健的選擇。二、“

19、梯次遞進”理論:國際化一般從產(chǎn)品輸出開始,歷經(jīng)技術輸出、資本輸出,最終進展到品牌輸出、文化輸出的高級時期;沒有前面的積存，就不可能有后面的爆發(fā)。三、“國際化最短路徑”理論:一個企業(yè)具備一定國際化基礎之后，適時引進新的資本力量，借助外力推動國際化加速進展,能夠節(jié)約國際化時刻成本。正是依照如此的戰(zhàn)略化,TL集團走出了步步堅實的國際化之路。1.4 CL國際化之路概述C集團成立之后要緊經(jīng)歷了三個時期，81年至19年，TCL集團處于創(chuàng)業(yè)、開拓市場的初級時期,193年至1998年CL進入了高速進展的時期，而要緊進展的地域是國內(nèi)的市場，TCL公司通過大屏幕彩電切入家電市場，并相繼進入電工、電腦、手機、冰箱洗

20、衣機等業(yè)務領域,創(chuàng)新營銷模式,強化品牌戰(zhàn)略。這也為之后的國際化之路打下了堅實的基礎。19年至今,是TL集團真正國際化之路。19年TCL集團進軍越南,創(chuàng)建T100%控股的子公司TCL(越南）公司,組裝彩色電視機，在當?shù)睾湍蟻喪袌鲣N售。標志TL國際化之路的開始,而且TCL越南子公司歷經(jīng)一年半就開始實現(xiàn)盈利。2000年進駐東南亞和HYPERLIK http:/bai.ai/view20.htm俄羅斯,通過EM方式進入HERLIN htp:/baie.bidu.coview19973htm中東、非、澳、拉美、YPERLINK htp:bai.baducomview723ht遠東等國家和地區(qū)。00年TC

21、L集團在新加坡成立區(qū)域營銷辦事處，面向印度尼西亞、馬來西亞、文萊個緬甸銷售產(chǎn)品。000年TC集團與巴郎國際有限公司成立了合營企業(yè)(T1)CL巴郎電子有限公司。200年11月T集團加入中國國際集團逐步邁向國際品牌進展戰(zhàn)略。20年4月6日CL集團股份有限公司創(chuàng)立,引入國際戰(zhàn)略投資。2002年L集團收購德國破產(chǎn)的電視機制造商HYPERINK htp:/b/view/362.hm德國施耐德電氣。203年TCL集團出資收購美國VD制造商高威達及其商標和專利。20年1月L集團與法國HYPERLIKhttp:/bi.b/iew/813.hm湯姆遜合資組建合營企業(yè)TC湯姆遜電器公司（TTE),形成了全球領先的

22、電視機生產(chǎn)商,共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關產(chǎn)品和服務。TT總部位于深圳，在全球擁有5個盈利中心,7個研發(fā)中心，1個生產(chǎn)基地，2萬余個全球銷售網(wǎng)絡網(wǎng)點,職員總數(shù)達到2.9萬人。04年4月TCL集團與法國HYPERLINKttp:baike.bau.cosbvie/59/0197.h阿爾卡特合資組建合營企業(yè)TCL阿爾卡特移動電話有限公司(T&A)，接管阿爾卡特移動電話的全球業(yè)務。205年，T&A成為TCL通信的全資子公司。004年在印度成立獨資子公司TL印度控股有限公司。CL集團的國際化之路具體能夠分為兩個要緊的時期,一是TCL集團通過建立子公司形式，向新興市場國家輸出品牌，從而成功完成了在新

23、興市場國家的開拓任務。其次利用在新興市場國家開拓過程中獲得的寶貴經(jīng)驗，TCL集團在發(fā)達市場國家采納了不同的策略,TCL公司在歐美發(fā)達國家通過大量的并購和建立合營企業(yè)并逐步建立子公司,實現(xiàn)了在發(fā)達市場的布局。在TL公司進軍國際市場的過程中出現(xiàn)了一系列的問題,本課題將從國際人力資源治理的組織基礎這一角度詳細論述。二 TL集團國際人力資源治理組織基礎分析2新興市場國家的開拓由于受到1997年東南亞金融風暴的沖擊，TC集團不得不放棄自己轉(zhuǎn)口貿(mào)易的國際化進展戰(zhàn)略，直接進行海外的投資,打開新興國家的市場確實是TCL集團走向國際化的第一步。在選擇新興市場國家中，越南那個當時經(jīng)濟并不發(fā)達、市場機遇狹小的國家成

24、為了TCL集團走向國際化的跳板，并由此將市場的觸角伸向了東南亞國家、俄羅斯、巴西、印度等新興市場國家,并由此獲得了CL集團成功走向國際化的第一步。什么緣故TCL集團在走向國際化舞臺的初期時期會選擇越南作為自己的跳板?進入越南市場后TCL集團又是如何開發(fā)那個陌生的市場?L公司的組織架構發(fā)生了哪些改變？TCL公司成功背后，面對組織基礎發(fā)生變動的情況下，國際人力資源治理做出了哪些調(diào)整？帶著這些疑問，我們將從TCL集團走向新興市場國家的道路看起來做詳細解答。21 TC集團新興市場國家開發(fā)道路的分析國際化初戰(zhàn)告捷越南之路一場東南亞金融風暴把TCL集團的轉(zhuǎn)口貿(mào)易打算擊碎,T集團決定查找國際化出路。假如再不

25、及時走出去，以后進展堪虞。正在醞釀國際化戰(zhàn)略的C集團總裁李東生深深意識到走出去,從哪走?向哪去？那個問題必須解答。CL集團總裁李東生決定用學國際投資出身的易春雨博士擔任國際化的領軍角色。而易春雨帶領下公司通過了長達三個月的分析論證，TCL集團最終選擇了越南,在越南深陷東南亞金融危機的情況下,什么緣故易春雨還要選擇越南作為CL集團走向國際化的第一站？緣故我們能夠依照易春雨先生所講的內(nèi)容,總結出幾點值得借鑒的緣故。第一，越南與中國毗鄰，經(jīng)濟進展水平總體相近,文化背景多有相似之處，國民消費適應及消費心理也相似，中國的經(jīng)驗能夠移植過去。易春雨先生曾笑著講“即使做不下去了,撤回來也容易啊?！钡诙?，T集團

26、進入越南真正目的并非越南,所謂項莊舞劍,意在沛公。越南是東盟(ASEAN）成員國之一，通過越南進入東盟市場,能夠大大降低關稅。東盟是擁有者人口約5.億的大市場,假如那個市場能得到有效開發(fā)，TCL的產(chǎn)品將得到大量銷售。另外東盟之間關稅為,同時2006年之后，東盟內(nèi)部實行零關稅,貨暢其流。與此形成此明暗對比的是中國和東盟之間的關稅是1%。這意味著只要TCL公司占據(jù)越南就打開了東盟的大門。第三，CL作為突破重重阻礙成長起來的品牌,具有豐富的市場開發(fā)經(jīng)驗，當初,TC剛進入彩電市場時，日韓品牌差不多相當強勢了，然而TL仍然進入了前三名,緣故確實是因為TC集團善于開發(fā)市場,善于開發(fā)那些看似不可開發(fā)的市場，

27、T集團的血液里天生有一種越是艱險越向前的基因，這也體現(xiàn)了CL集團的信心所在。另外,TL集團進入越南與陸氏集團有著緊密的聯(lián)系，確實是CL集團在1996年收購的陸氏集團,二是陸氏集團先前在越南建立了彩電生產(chǎn)基地，這也為TCL進入越南市場提供了基礎,因此TCL集團也決定把那個工廠接過來，作為進入越南市場的踏腳石。1999年TCL集團宣布成立越南子公司，TCL越南子公司將在越南完成組織生產(chǎn)任務，而由當?shù)氐慕?jīng)銷商負責產(chǎn)品的銷售工作。TC越南子公司的成立也標志著CL集團正式進入越南市場,也是邁出企業(yè)進展國際化的第一步。早在CL集團進入越南市場之前,日韓企業(yè)早已在越南站穩(wěn)了腳跟，越南市場成為日韓企業(yè)的天下。

28、另外中國摩托車曾經(jīng)大量出口到越南，然而,慢慢的各種質(zhì)次價廉的摩托車讓越南人對中國產(chǎn)品十分抵觸。一面是競爭對手絕對強大,一面是中國品牌形象的惡劣，一踏上越南這片熱帶雨林，T集團人就體會了美國大兵在這片泥沼掙扎的困難，T集團在風雨中大概總能查找到一絲陽光。TCL越南子公司運用在國內(nèi)市場積存的經(jīng)驗和智慧,與日韓企業(yè)展開了硬碰硬的市場爭奪戰(zhàn)。論綜合實力、技術以及在越南的基礎，TC集團專門難與日韓企業(yè)比拼。但日韓企業(yè)也有弱點，它們的弱點確實是TCL的市場機會。針對日韓企業(yè)的產(chǎn)品單一且定價高、售后服務體系不完善等方面的不足,CL人在研究適銷對路的產(chǎn)品，完善服務體系等方面作足文章。針對越南雷雨天氣較多、全越

29、沒有AT公用線電視系統(tǒng)，因而收視信號較弱等專門情況，他們專門快開發(fā)出了防雷擊彩電和超強接收彩電等新品種,大受市場歡迎。同時在越南領先推出了“3年免費保修,終身維修”的服務措施,大大提高了TCL集團的美譽度。TCL集團在越南取得了進入國際化市場的首場勝利,僅僅用了18個月的時刻就實現(xiàn)了在越南市場的盈利。通過三年辛勤耕耘，到00年，TL差不多上差不多成為越南彩電市場最聞名三大彩電品牌之一,市場份額超過12%;到2003年，市場占有率進一步提升到6%，僅次于索尼,把松下、三星、LG甩在身后。L集團在越南的成功,標志著國際化初戰(zhàn)告捷。新興市場國家的拓展在提到中國企業(yè)國際化問題的時候，有人一度認為,TC

30、L集團對越南市場的開發(fā)意義不大，其理由是市場太小。而之后的新興市場如目前俄羅斯600萬臺的市場,相比于中國、美國和歐洲均為三四千萬的大市場來講也并不算大。對此，國家商務部國際化研究中心專家稱:對國際市場的開發(fā),其意義不在于市場的大小,而在于經(jīng)驗的探究與積存。這位專家認為,TC集團的國際化具有策略性,為進入東盟市場而先進入越南，這確實是智慧所選。沒有在越南開拓的經(jīng)驗,也就沒有日后在菲律賓、俄羅斯等市場加速度的進展。也正因為如此，依照TCL集團最初設想，進入越南意在東盟。當越南依照地差不多上差不多穩(wěn)固之后,由越南動身，菲律賓、印尼、馬來西亞、新加坡等國家被列入議事日程，進一步把觸角延伸到俄羅斯、南

31、非等更遠的地點的設想亦成為現(xiàn)實。TCL集團在進軍新興市場的過程中與入駐越南的方式幾乎是如法炮制,除了在少部分利用OEM的方式進入新興市場外，T集團要緊依舊通過在新興市場國家設立工廠的形式,利用當?shù)氐牧畠r勞動力，實現(xiàn)人員本土化,成功打開了新興國家市場的大門。TL集團在進軍新興市場之路的過程中大概走得相當順利。TCL集團通過用自有品牌開發(fā)新興市場,成功地打開了俄羅斯、印度、東盟、澳大利亞、墨西哥、南非等有著巨大增長潛力的市場，即被CL集團所謂的 “新興市場”。從CL集團的戰(zhàn)略目標來講，有了國際化初期的經(jīng)驗，歐美傳統(tǒng)的巨大市場才是TCL集團真正想進入的市場。L集團試圖通過并購外國品牌進入歐美發(fā)達國家

32、市場，然而事與愿違，TCL集團在進入發(fā)達國家市場的初期遭遇了專門大的問題。2.2TCL集團新興市場國家開發(fā)的組織基礎TL公司在進入新興市場國家的過程中，由于東南亞金融危機TCL公司放棄了轉(zhuǎn)口貿(mào)易的進展戰(zhàn)略,盡管TCL集團在19年以后都有涉及到OEM如此的走向國際化的方式，然而其規(guī)模和阻礙力一直不大。直接在外設立子公司時期國際化初級時期，如在越南設立了TCL越南子公司、TCL印度子公司等?，F(xiàn)在的TL集團組織結構越過了大多數(shù)企業(yè)國際化最初的出口部的組織結構，直接進入了母子公司的組織結構。TCL俄羅斯子公司TCL越南子公司TCL印度子公司TCL拉美地區(qū)TCLTCLTCL集團國內(nèi)市場國際市場為此制作了

33、簡單的示意圖，來表示TC集團進入國際化歷程初級時期的組織架構。2.1.3 CL集團現(xiàn)時期國際人力資源治理的研究與考慮在通過直接設廠的方式進軍新興市場國家的同時，為適應國際化進程過程中組織基礎發(fā)生的變化，TCL集團也在國際人力資源治理中做出了積極調(diào)整，其中既有不足之處,也有成功經(jīng)驗,為此本文做出總結，并就TCL集團在這一時期國際人力資源治理的經(jīng)驗與教訓作出考慮。進軍國際市場的旗開得勝TL在僅僅成立了十八年之后就選擇了要走國際化之路，但與一般企業(yè)的國際化不同，T集團的組織結構沒有出現(xiàn)出口部結構,直接形成母子公司結構,即直接在越南成立了TCL越南子公司的形式。在沒有任何國際化經(jīng)營經(jīng)驗的基礎上,集團依

34、靠TC越南子公司開啟國際化進程，同時取得了初步的勝利,TL集團在人力資源治理中采取了如何樣的策略來適應組織結構的變化呢?我們就此進行了深入的分析。 = * ROA MEREORMAT I 精英人才選擇關于L集團來講,走進越南甚至是進入新興市場國家，必須要有精英人才,這也是成功與否的關鍵。TCL集團在精英人才的選擇上，注重集團內(nèi)部的人才利用，事實上是在利用這些充分了解企業(yè)狀況的人才，其中選擇易春雨作為國際化之路的“師爺”確實是一個典型的案例。在TC集團進軍越南之前,TCL集團總裁李東生就決定讓學國際投資出身的易春雨博士擔任國際化的領軍角色，這是一個明智的選擇。易春雨博士歷任CL電器銷售公司市場部

35、部長、廣告部部長、C南京銷售公司總經(jīng)理、華東區(qū)營銷總監(jiān)、TL電器銷售公司助理總經(jīng)理等職位。在負責TCL中國營銷業(yè)務期間,不僅有突出的業(yè)績表現(xiàn),而且較系統(tǒng)地對CL營銷模式、營銷治理、營銷手法和品牌整合提升等方面進行多項創(chuàng)新,是“C進展模式”和“T進展速度”的重要貢獻者之一。這些豐富履歷,差不多充分證明這是一個難得人才：有思想、有魄力，甚至有一種純粹職業(yè)經(jīng)理人的韌勁兒。在此后的各種評論中，易春雨博士都被稱為“CL國際化事業(yè)的領軍人物”,從那個地點能夠看出,在國際化進程中重用易春雨如此的絕對精英人才是TCL集團在國際化道路上成功的關鍵。 = 2 *ROMN * MGEFORMAT II 本土化戰(zhàn)略

36、“CL能夠在越南市場1個月實現(xiàn)盈利，人才本地化是其成功的一個因素,而人力資源本土化程度正是推斷一個企業(yè)國際化程度的重要標志?！敝袊v胡志明市總領事高德可曾針對TC在越南人力資源治理方式分析講：實現(xiàn)人才、技術、生產(chǎn)、治理等的本土化,是形成C強大競爭力的要緊因素。TC越南公司為當?shù)靥峁┝?0多個就業(yè)崗位，當?shù)卣谟鑄C“優(yōu)秀外商”稱號。在進入越南的6年后,TCL集團海外事業(yè)本部治理的2215名職員中，TL總部外派的職員只有174人,外籍職員則達到了1450人。作為衡量企業(yè)國際競爭力的一項重要指標，TCL通過多年的努力,終于將其人才的本土化程度提高到了一個新的高度。 3 * ROMAN* MERG

37、EFORMAIII 靈活人事策略T越南子公司嚴把招聘關,重視對職員進廠后的培訓和培養(yǎng)，為優(yōu)秀越籍職員的成長制造良好環(huán)境。關于在工作中做出突出業(yè)績,綜合素養(yǎng)較高的越籍職員,CL越南公司不拘一格擢升重用。不論是公司總部,依舊河內(nèi)、峴港等子公司,中層干部差不多上差不多上越籍職員。在TCL越南公司河內(nèi)子公司,從銷售、財務等部門經(jīng)理到一般銷售人員，清一色差不多上從河內(nèi)大學、越南經(jīng)濟大學、越南外語大學等越南聞名高校畢業(yè)的優(yōu)秀大學生，他們已成為TCL海外事業(yè)的骨干力量。 = 4 * RON*MGEFORMAT IV 合理的薪酬打算考慮到海外不同區(qū)域的經(jīng)濟、文化的跨度大，而且具有專門大的波動性（薪酬受經(jīng)濟和工

38、作區(qū)域調(diào)動的阻礙)。為了保證整體薪酬的平衡同時與戰(zhàn)略保持一致，TCL借鑒跨國企業(yè)的經(jīng)驗，將薪酬劃分為差不多工資和海外派遣津貼兩部分。差不多工資為外派職員提供差不多的生活保障,確證職員的穩(wěn)定感;而海外派遣津貼則包括國外服務津貼、困難條件津貼、安置遷移津貼、歸國度假津貼等，同時又將市場績效目標和區(qū)域市場特征等內(nèi)容納入其中。如此體現(xiàn)了薪酬的彈性特點，保證整體薪酬的激勵目標?？傮w構成了TCL“彈力薪酬模型體系”。充分的適應性、剛性和可操作性,這是海外薪酬治理的核心?！皬椓π匠昴Ｐ汀眹@地區(qū)特征(包括經(jīng)濟水平、物價指數(shù)、辛苦指數(shù)等要素)、區(qū)域戰(zhàn)略目標（不同進展時期的戰(zhàn)略目標不相同，戰(zhàn)略與職員業(yè)績考核相結

39、合）、職員（級不待遇）個緯度而展開。如此的體系能夠保持特不強的柔滑性和活動性,并具有相當?shù)墓叫?幸免了派遣職員挑肥揀瘦的問題。國際市場新軍國際人力資源治理的的挫折考驗盡管在TCL進入新興市場國家的過程中，結合自己的人力資源治理經(jīng)驗以及其他成功的跨國企業(yè)國際人力資源治理成功之道，然而不可幸免的出現(xiàn)了一些挫折與考驗。 = 1 * ROMAN MEGEFOMT 基層人員帶來的困擾TCL集團在國際人力資源治理中特不重視本土化戰(zhàn)略，如在越南子公司內(nèi)部的人事安排中除了高層人員二十多多人以外,其余的七百多多人全部來自越南本土,盡管TCL集團在人員選拔上狠下功夫,也進行了一系列的培訓,然而越南職員的整體素養(yǎng)

40、不高,難免在工作中帶來專門多苦惱。其中TCL集團在越南就發(fā)生過相應的類似事件。在TCL 公司進入越南之初,一越南本籍職員從總部進了8批物料，細節(jié)出錯，7批手續(xù)不符報關規(guī)定，TCL越南公司被處以27萬美元重罰,進出口資格需重新審查。如此一來就等于斷了補給線,拿當時的越南子公司的話來講確實是“搞不行確實是滅頂之災”。幸而通過與中國大使館及越南官員溝通，方穩(wěn)住報關信譽。從這一小小的事例來看,TL集團在促進人力資源治理的過程中本土化的過程中,顯然還沒有將工作做到細化完善,在中高層相對穩(wěn)定的情況下,基層人員的工作質(zhì)量在一定程度上阻礙了TCL集團的進展。 * ROMN MEGFORMAT II 高端人才的

41、缺失TL集團由于在走向國際化的過程中并沒有在轉(zhuǎn)口貿(mào)易中經(jīng)歷太多時刻,也沒有從中獲得太多的經(jīng)驗，高端人才特不是駐外的高端人才特不缺失。因此在TCL在走進新興國家市場的過程中，能夠能夠直接提供給CL集團總部向海外子公司直接派駐的人員少之又少。例如,在CL集團最初帶去越南的十幾個人,專門多都在大量的設立子公司的過程中各地輾轉(zhuǎn)。CL集團在俄羅斯、印度、中東、印尼和墨西哥等海外子公司總經(jīng)理，都來自最初進入越南市場的那十幾個人中。這也講明了TCL集團在高端的國際人力資源上面有著專門大的漏洞。 =* RMAN * ERFRT II 文化差異的障礙盡管TCL集團在人力資源治理中注重人力的本土化,同時在薪酬治理

42、中充分體現(xiàn)了各地區(qū)的文化特色等,然而TCL集團的外派人員依舊在文化差異上給自己的工作開展帶來了專門多的苦惱。其一是缺乏對當?shù)卣?、法律、環(huán)境、習俗等多方面的認知;其二是隊伍缺少國際化經(jīng)驗,甚至派往越南的人員中難道無人會講越南語，也就更不用講由這些人組成的派往其他國家的人員中,語言能力確實是一個最大的問題。例如有一次,當TCL總部給泰國子公司發(fā)去作為促銷贈品的小收音機，就因為違反泰國電子產(chǎn)品進口海關政策，導致被罰款，同時誠信受損。 000年,T與印度巴朗公司共投資20萬美元組建TCL巴朗印度有限公司，專門快矛盾激化，損失不小，教訓沉重,在一片“貶低性”攻擊下，202年，TCL集團被迫撤離印度市場

43、。初探國際人力資源治理經(jīng)驗總結從TC集團在越南的進展成果來看，TC集團是成功的,其成功也體現(xiàn)在了TCL集團有效的人力資源治理上面。TCL集團的成功體現(xiàn)在其在國際化初期的關于精英人才的選擇戰(zhàn)略，在國際人力資源治理的本土化同時憑借具有各國不同特色的靈活的人事策略、薪酬治理體制等將優(yōu)秀人下留在了TCL集團，這也為TCL集團的進展奠定了基礎。然而不可否認的是L集團還沒有真正的在國際人力資源治理過程中做到完美。關于在當時國際化剛剛起步且TCL集團內(nèi)部的組織結構不斷調(diào)整的初期時期,CL集團在跨國子公司基層人員素養(yǎng)較低、高等治理人才缺失等問題上存在缺憾,同時也在文化差異上帶來了許多苦惱。 2 發(fā)達市場國家的

44、探究2.2.1 TL集團發(fā)達市場國家開發(fā)道路的分析CL在新興國家市場通過直接設廠，直接的品牌輸出為導向,完成了國際化的第一步在新興國家市場的布局，而在發(fā)達市場國家的布局，TCL集團則采納了企業(yè)并購的方式進行。002年T集團收購德國破產(chǎn)的電視機制造商HYPERIK ht:/bik/vw/37.ht德國施耐德電氣。00年TCL集團出資收購美國VD制造商高威達及其商標和專利。緊接著204年1月C與法國HYELIK http:/kebaidvew/58139.htm湯姆遜合資組建合營企業(yè)TCL湯姆遜電器公司（TTE)，形成了全球領先的電視機生產(chǎn)商，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關產(chǎn)品和服務。TT總部位

45、于深圳,在全球擁有5個盈利中心，7個研發(fā)中心，1個生產(chǎn)基地，2萬余個全球銷售網(wǎng)絡網(wǎng)點,職員總數(shù)達到29萬人。2004年月TC與法國HYPELIK http：/ik.du.o/subview599/601449.htm阿爾卡特合資組建合營企業(yè)TCL阿爾卡特移動電話有限公司（&A)，接管阿爾卡特移動電話的全球業(yè)務。2005年，TA成為TC通信的全資子公司。C集團在歐美發(fā)達國家的探究起初并不是專門成功,期間遇到專門多問題，一度造成收入損失，大量職員離職等問題。下面，我們將以T集團在法國并購的兩個公司為例，分析C集團在開發(fā)歐美市場的道路中遇到的問題。2.2. CL集團發(fā)達市場國家開發(fā)的組織基礎TCL集

46、團TCL多媒體TCL通訊華星光電中國業(yè)務部國際業(yè)務部全球運營本部全球研發(fā)本部產(chǎn)品線產(chǎn)品戰(zhàn)略供應鏈中心銷售與市場全球制造中心研發(fā)中心制造中心生產(chǎn)技術中心品質(zhì)中心銷售中心業(yè)務支持平臺TCL家電集團空調(diào)事業(yè)部白家電事業(yè)部TCL德隆小家電事業(yè)部TCL瑞智總部平臺由上面組織結構圖左邊部分可知, CL集團是組織結構明確提出了國際部的機構設置。國際部是國際企業(yè)在現(xiàn)有組織結構的基礎上設立的專門負責企業(yè)所有國外業(yè)務的事業(yè)部。TCL集團采納此種組織結構,把國外業(yè)務的大部分經(jīng)營治理權集中起來統(tǒng)一指揮, 而關于像施奈德等如此的國外控股公司則給予較大的獨立自主權。該種組織結構的優(yōu)點表現(xiàn)為：其一有利于TCL集團對國外業(yè)務

47、進行集中治理和協(xié)調(diào), 加強對國外資公司的支持和操縱, 有效協(xié)調(diào)國外各子公司的關系, 實施總進展戰(zhàn)略。其二有利于T集團積存國際商務知識和經(jīng)驗, 更好的開展業(yè)務。其三是有利于利用專業(yè)化分工原則, 更好地開拓國際市場。其四是有利于為公司培養(yǎng)國際型治理人才，同時有效幸免國內(nèi)部和國際部之間的權限之爭。其五是有利于滿足各個國外市場對標準化產(chǎn)品和服務的需要。該組織結構的缺點表現(xiàn)為:其一是不利于國際部與國內(nèi)部間的交流，甚至會導致二折的沖突;其二是過外子公司的權限受到限制，因而某喜人方面靈活性較差。 HERLNK l_Toc13045.2.3C集團現(xiàn)時期國際人力資源治理的研究與考慮 T現(xiàn)時期遭遇的困境的分析 =

48、 *ROAN * MERGEFORMAT I L跨國并購后遭遇的經(jīng)營困境從國際化進程角度來看，企業(yè)國際化經(jīng)營是一個循序漸進的過程，每個時期所面臨的競爭壓力與擁有的人力資源師有所不同的，TCL集團向國際化邁進也遵循著一規(guī)律。一般而言,企業(yè)國際化通常經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)時期、生產(chǎn)時期（成長時期)、成熟時期、多元化時期及全球化，同時每個時期的組織結構都不同。TCL集團為了邁向國際化，進入多元化時期，專門成立了全面負責開拓海外業(yè)務的海外事業(yè)本部和海外營銷公司，負責集團的海外融資、海外投資建廠和海外業(yè)務等重大事項的前期洽談和項目論證工作。204年1月、4月,TCL分不與法國的湯姆遜公司和阿爾卡特公司共同組建合資公司

49、TE和T&A，同時轉(zhuǎn)讓阿爾卡特00多名研發(fā)專業(yè)人才，以及經(jīng)驗豐富的銷售和治理團隊。但一系列的并購遠未能達到L預期的綜合效益提高的目標，隨著并購步伐的加快,公司運營出現(xiàn)了問題。進入05年，T集團宣布其2004年的凈利潤減少了一半，并告之2005年情況也不太可能轉(zhuǎn)變，這導致了大量職員離職。到200年底，T&A高層經(jīng)理中的原阿爾卡特職員差不多都離職了。到了05年3月,一線經(jīng)理也相繼離職，TCL陷入空前困境。究其緣故，除了戰(zhàn)略、營銷方面的失誤,更重要的是在人員配備方面的問題。 = * M * MEREFOMA I CL集團企業(yè)人員配備遇到的問題配備一位特不理想的治理人員專門不容易,因為受文化、素養(yǎng)等因

50、素的阻礙，為國際企業(yè)、跨國公司選擇合適的任選比較困難。一位能勝任國際企業(yè)治理的經(jīng)歷必須不僅要了解本公司組織結構的要求,而且要理解所在國的文化,并具有治理技能。以為成功的駐外經(jīng)歷,應該能因地制宜,在本國公司總部的意愿和所在國當?shù)氐臈l件時刻去的協(xié)調(diào)平衡。美國學者韋恩卡肖指出，那些有利于取得這種平衡的組織結構能使得駐外經(jīng)理的治理工作更為有效。這種組織結構是分權式的,它沒有專門多的條條框框和一成不變的清規(guī)戒律,能適應不同的環(huán)境和條件。CL集團的文化理念與國際一流的大公司相比，沒有太大的差不，能夠講是國際上優(yōu)秀企業(yè)的共識。但CL集團內(nèi)部還存在著潛在的企業(yè)文化,它們成為并購后TCL陷入人員配備治理困境的要

51、緊根源。在經(jīng)歷了跨國并購和組建合資公司遭遇困境以后，TL集團董事長李東升先生對人員配備方面總結出了一些經(jīng)驗與方法。諸侯分權文化，諸侯分權文化是TCL的一大特色。李東升想來適應于分權,專門少過問各子公司的治理細節(jié),他看重的是業(yè)績,因為權力的下放句式責任與利益的下放。重視這種分權造就了C昔日的繁榮。并購后的TT也采納了這一方法，五大業(yè)務中心都充分將責、權、利下方到各個負責人。業(yè)績上升就獎勵，做不行就換人,成為TC“諸侯們”不可躲避的命運。然而這種分權帶來了兩個結果:一是被并購的法國企業(yè)中有專門多職位被調(diào)整，一些要緊職位也多由TL派人員擔任，原法國企業(yè)的一些職員尤其是治理人員的職位被下調(diào)，這自然會導

52、致不滿；二是帶來薪酬上的變動。以銷售業(yè)務為例,法國兼并前職員薪酬比較穩(wěn)定，而TL采納的薪酬方式是“底薪加提成”,業(yè)績不行就換人,這令法國職員難以同意。 鼓舞內(nèi)部企業(yè)家，內(nèi)部企業(yè)家精神是TCL的又一大特色。收到廣東文化的阻礙,CL的市場意識和業(yè)績導向尤為明顯。據(jù)稱,TCL公司開會是業(yè)績好的部門代表自動坐在前面，業(yè)績不行的部門代表自動的坐在后排。在如此一種文化氛圍的阻礙下，各個部門都會以業(yè)績?yōu)閷?鼓舞內(nèi)部企業(yè)家的進展,這為企業(yè)內(nèi)部出色的職員提供了一條通常的職業(yè)進展道路。在跨國并購初期，這些為中國職員熟悉的內(nèi)部企業(yè)家中的許多人被安排到了新公司的核心位置,從TE董事會及治理團隊來看,TCL方面占了大

53、多數(shù)。一方面,他們能否在短期內(nèi)得到法國職員的認同關于公司的運作同樣至關重要，這是一項嚴峻的考驗;另一方面,如此的安排也許在短期內(nèi)有利于TCL戰(zhàn)略的實施，但從長遠看卻不利于其國際化的進展，同事必定引起TTE治理層內(nèi)法國人員的不滿,認為公司對其不信任，沒有進展的空間,進而導致看他們的忠誠度下降和離職率上升，最終導致了TL集團在跨國并購后遭遇的困境。TC現(xiàn)時期國際人力資源治理策略的分析 1ROMAN * ERGEORMATI 人員配備問題的分析通過分析可知，TC集團在法國的“諸侯分權文化”盡管在TCL的本土進展過程中發(fā)揮過重要作用，但它顯然不能得到法國治理人員的認可,在法國“水土不服”,應該淘汰。只

54、有建立在雙方普遍認同基礎上的文化與治理模式才能真正起到積極的作用，提高職員的忠誠度,進而為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。因此TL集團逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛑行姆ǖ慕M織形式。 = * ROAN* MERGEFMAT I文化差異導致國際人力資源治理極具復雜性 由于跨國公司經(jīng)營業(yè)務內(nèi)容與要求、公司治理哲學與組織文化的差異性，不同國家的跨國公司在人力資源治理方面會有不同的標準與實踐。這回阻礙到跨國公司選擇人力資源治理導向的偏好。例如日本傾向于采取民族中心導向,更多的利用外派人員治理國外的經(jīng)營活動；而美國傾向于多中心導向,更情愿使用當?shù)厝藛T;歐洲公司則處于二者之間。 跨國公司的職員未必歸屬于同一種文化,因此企業(yè)職員在時刻觀

55、念、勞動適應、性不角色、心理期望、遵從態(tài)度、工作目的的諸多方面存在較大的差異。例如在拉美文化中，人們敬重權威，工人們把上司看成主心骨,他們服從上司；而美國式民主治理動搖了上司在工人心目中的權威地位，被誤認為是沒有主見和軟弱無能。 * ROMN * MERGEOMATIII 人才本土化克服文化差異跨國公司實行人才本土化,有利于樹立“當?shù)仄髽I(yè)”的形象,符合東道國民族傾向和政治需求,能夠減輕政治壓力與民族敏感性,也有助于跨國公司同當?shù)仡櫩?、政府、雇員、當?shù)毓冉⑷谇⒌年P系，從全然上解決跨國經(jīng)營中的文化差異問題。這也有三個方面的好處，1、有利于幸免外派人員同本地職員因萬花背景不同而產(chǎn)生的抵觸情緒。

56、與外方人員相比，東道國治理人員由于有共同的文化背景和語言，不僅容易與當?shù)氐穆殕T溝通,而且有利于使用適合本土情況的治理方法，或?qū)δ竾髽I(yè)的治理方法進行必要的溝通，幸免外方人員與一般職員的文化沖突，以取得更好的治理效果。2、有利于跨國公司對當?shù)厥袌龅睦斫?使母國企業(yè)的治理機制與當?shù)氐闹卫磉m應進行有機的融合。東道國的治理人才的素養(yǎng)能彌補母國人員的不足,成為跨國公司與當?shù)刈悠髽I(yè)之間溝通的橋梁。3、有利于跨國公司獵取當?shù)氐年P系資源,為子企業(yè)的生存和進展提供動能。本土人才具有了解國情、熟悉辦事適應、與當?shù)厝巳菀捉佑|和易于打開局面等天然優(yōu)勢，再加上他們差不多具有現(xiàn)成的關系資源，跨國公司通過人才本土化，能夠建

57、立和改善與供應商、客戶、政府部門等的關系,便于企業(yè)業(yè)務的順利擴展。三 TC集團國際人力資源治理的變化對比與考慮31 CL集團國際人力資源治理的變化對比CL集團在越南順利開啟了國際化進程,并取得了初步的勝利，但在探究歐美市場時,卻并不是那樣順利反而遭遇了一些坎坷。CL集團在國際化初期進軍越南時，組織結構沒有出現(xiàn)出口部結構,直接形成了母子公司結構,直接在越南成立了L越南子公司。而在國際化進展時期進軍歐美發(fā)達國家如法國時，則是采納組件合資公司的形式與法國HYPERINK tp:/baebiview58139htm 湯姆遜合資組建合營企業(yè)T湯姆遜電器公司(TTE)、與法國HPERNK ttp:/bae

58、.baidu.omsbvie19/04497.ht 阿爾卡特合資組建合營企業(yè)TL阿爾卡特移動電話有限公司(T&A）。首先，在人才配備方面，在越南子公司注重集團內(nèi)部的人才利用,充分利用這些充分了解企業(yè)狀況的人才，即人才本土化。越南本地的治理人員對越南市場的了解更加透徹,而且中國和越南的文化差異并不是太大，因而企業(yè)內(nèi)部的運營可不能因為文化差異而產(chǎn)生分歧。而在法國的合營企業(yè)中,公司中的重要治理職位大多數(shù)由中國外派的治理人員擔任，公司的總部盡管在深圳，但公司的運營是面向歐洲發(fā)達國家的，僅僅依靠中國的治理人員來治理一個跨國公司顯然是不合理的，再加上中歐文化的差異導致的人力資源治理方面的問題,導致為數(shù)不多

59、的法國本土人員大多數(shù)又離職了。這是導致在法國的合營企業(yè)遠遠沒有在越南的子公司成功的要緊緣故之一。其次，在薪酬治理方面,在越南的子公司里,制定了合理的靈活的薪酬打算，將薪酬劃分為差不多工資和海外派遣津貼兩部分,合理的薪酬留住了許多優(yōu)秀的人才,為集團進展奠定了基礎。在與法國的合營企業(yè)中，制定的薪酬打算只能被中國本地的職員同意而被一部分法國職員所不能同意，因此大大阻礙了工作的積極性，同時流失了大量人才，這是企業(yè)的一大損失。.2 TL集團與海爾集團國際人力資源治理的對比分析為了更好地做好TCL集團國際人力資源治理的組織基礎研究我們采納了對比分析的方式方法,我們選擇了國際家電行業(yè)的領軍集團海爾集團的國際

60、化人力資源治理組織基礎,希望能在于海爾集團的對比分析中找到有用的信息，為總結國際人力資源治理的基礎啟發(fā)打好基礎。3.1 海爾集團國際人力資源治理的成功經(jīng)驗14年，海爾集團在我國改革開放事業(yè)剛剛起步的時候就差不多在國內(nèi)外獲得了專門高的美譽,海爾的國際化之路,要遠遠的早于我國的大部分行業(yè)的絕大多數(shù)企業(yè),海爾集團的在不斷變化的組織基礎上的國際人力資源治理成功經(jīng)驗一直以來成為人們津津樂道的研究對象。為此本課題通過研究總結了海爾集團在不斷變化的組織基礎上的國際人力資源治理三個層次上的要緊內(nèi)容：首先,戰(zhàn)略理念層面上,海爾在“走國際化道路,創(chuàng)世界名牌”的公司宗旨和經(jīng)營思想指導下,相應確立了“先造人才，再造名