淺議戰(zhàn)略聯(lián)盟與聯(lián)盟戰(zhàn)略

1、.：.；一、戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)生長有三種根本方式：內(nèi)部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)生長及競爭的根本方式，其概念最早是由美國DEC公司總裁簡-霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格首先提出的。自20世紀(jì)80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的開展，尤其是跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種協(xié)作方式。據(jù)統(tǒng)計在近10年來位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟不斷獲得了17%的投資報答率，超越普通企業(yè)投資報答率的50%，最積極從事聯(lián)盟的25家公司獲得了17 .2%的權(quán)益資本報酬率，比財富500家公司的權(quán)益資本報酬率高出40%.1、戰(zhàn)略聯(lián)盟的涵義戰(zhàn)略聯(lián)盟是普通指兩個或兩個以的上經(jīng)濟實體為了實

2、現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目的，在堅持本身獨立性的同時經(jīng)過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要有以下幾方面： 組織的松散性 協(xié)作與競爭共存 行為的戰(zhàn)略性 位置的平等性 優(yōu)勢的互補性 范圍的廣泛性 從不同的角度看，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形狀是多種多樣的。從產(chǎn)權(quán)角度看，可分為合資、股權(quán)參與和契約式協(xié)作三種。其中股權(quán)參與是指持有協(xié)作同伴少量股份，目的在于維系和確保雙方的協(xié)作關(guān)系。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，可以劃分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種。橫向聯(lián)盟是指在產(chǎn)業(yè)鏈中承當(dāng)一樣環(huán)節(jié)的企業(yè)，即互為競爭對手的企業(yè)間的聯(lián)盟?？v向聯(lián)盟是在產(chǎn)業(yè)鏈中上、中、下游企業(yè)間的聯(lián)盟，是一種互補型的協(xié)作關(guān)系。按企業(yè)建立聯(lián)盟的目的

3、可以分為營銷聯(lián)盟和產(chǎn)品技術(shù)聯(lián)盟。2、聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)Alliance Networks是對戰(zhàn)略聯(lián)盟的一種開展方式，普通指是由一國或幾國的多家企業(yè)為到達(dá)某一共同目的而組成的集團。除了“網(wǎng)絡(luò)以外，也有稱之為“群落Cluster、“星座Constellation、或“虛擬公司Virtual Corporation等。當(dāng)眾多企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟時，協(xié)作從兩兩企業(yè)之間的雙邊關(guān)系開展到多邊協(xié)作的關(guān)系，并且聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)中成員之間的關(guān)系復(fù)雜、方式多樣，各個成員不一定都與其他公司有直接關(guān)系，有的僅與中心公司有關(guān)系或經(jīng)過中心企業(yè)與其他成員有聯(lián)絡(luò)，有的僅僅與聯(lián)盟的某一成員有關(guān)系。聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的開展促成了基于集團的競爭方式，表現(xiàn)為集

4、團與集團之間的對抗。3、戰(zhàn)略聯(lián)盟開展的動因?qū)τ趹?zhàn)略聯(lián)盟的開展在實際上有不同的解釋。1價值鏈實際的解釋是聯(lián)盟各方經(jīng)過彼此在各自的的優(yōu)勢環(huán)節(jié)上展開協(xié)作，可以求得整體收益的最大化；2) 根據(jù)買賣本錢實際，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場買賣與企業(yè)內(nèi)部買賣之間的買賣組織方式，可以方便地處理市場的內(nèi)部化問題。(3) 資源依靠學(xué)說的解釋是聯(lián)盟各方借助戰(zhàn)略聯(lián)盟，獲得各自所需的運營資源。從環(huán)境要素來看，推進(jìn)聯(lián)盟開展的主要外因有： 市場全球化，競爭加劇。主要表現(xiàn)特征為產(chǎn)品規(guī)范化、技術(shù)與消費工序規(guī)范化、消費者偏好趨同 技術(shù)環(huán)境的變化。主要表現(xiàn)特征為產(chǎn)品周期縮短、研發(fā)本錢添加、研發(fā)風(fēng)險添加 規(guī)模收益遞增、競爭全球化趨勢 從公司內(nèi)

5、部來看，開展戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本動機取決于公司的市場位置與相關(guān)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性。4、戰(zhàn)略聯(lián)盟分布 戰(zhàn)略聯(lián)盟方式的多樣性和動態(tài)變化的特征，很難有權(quán)威的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。根據(jù)實際界的閱歷數(shù)據(jù)分析，聯(lián)盟數(shù)量較多的幾個行業(yè)有汽車、航空航天、通訊、計算機及其他電子電氣等。分布地域主要為歐洲、美國和日本等興隆國家及地域。在價值鏈上產(chǎn)品開發(fā)的聯(lián)盟數(shù)量最多：二、聯(lián)盟戰(zhàn)略勝利的戰(zhàn)略聯(lián)盟需求企業(yè)規(guī)劃一個勝利的“聯(lián)盟戰(zhàn)略作為指點，一個缺乏戰(zhàn)略根底的聯(lián)盟是注定失敗的。一套完好的聯(lián)盟戰(zhàn)略具備四個要素： 以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為根底規(guī)劃和設(shè)計聯(lián)盟 以動態(tài)理念管理聯(lián)盟 建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合 建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系 1、以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為根底規(guī)劃和設(shè)

6、計聯(lián)盟原那么上，大多數(shù)人都會贊同聯(lián)盟需求以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略為指點進(jìn)展。然而在實際中許多聯(lián)盟方傾向于將結(jié)成聯(lián)盟本身視為目的達(dá)成，或者更看重聯(lián)盟所帶來的短期買賣，而沒有仔細(xì)審視怎樣使聯(lián)盟適宜業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。由于聯(lián)盟的時機通常是由競爭對手的行動、企業(yè)高管間的一次說話或一次咨詢觸發(fā)的，花時間來思索和審視似乎是很奢侈，然而這樣也往往埋下聯(lián)盟失敗的種子。戰(zhàn)略聯(lián)盟通常是企業(yè)的重要的戰(zhàn)略舉措之一，聯(lián)盟的真正價值或意義普通不會清楚地表達(dá)在聯(lián)盟買賣的短期收益上。對于戰(zhàn)略聯(lián)盟的規(guī)劃與評判必需從它對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的角度來衡量其奉獻(xiàn)和相應(yīng)的時機本錢。2、以動態(tài)的理念管理聯(lián)盟聯(lián)盟在本質(zhì)上是不斷變化的。假設(shè)兩家公司在開場時就能確定一切協(xié)作條件

7、并達(dá)成協(xié)議也就沒有必要建立聯(lián)盟的了，立一份合同就是了。聯(lián)盟只是一個協(xié)作的組織根底，聯(lián)盟的運作需求由一系列的談判、妥協(xié)和買賣構(gòu)成。這就解釋了為什么聯(lián)盟的勝利是很大程度依賴于管理體系和公司之間的關(guān)系，包括管理層之間的私人關(guān)系。聯(lián)盟本身有其“不穩(wěn)定性的一面，然而這也是與其“靈敏性的特點相對應(yīng)的。聯(lián)盟的勝利與否并不在于其存在的時間長短，而在于該聯(lián)盟的戰(zhàn)略勝利與否。有時，企業(yè)會把各種聯(lián)盟當(dāng)作暫時的機制來運用。有時，企業(yè)能夠會同時組建幾個聯(lián)盟，看看哪個值得進(jìn)一步的投資，哪個應(yīng)中止。這樣的戰(zhàn)略安排能夠是企業(yè)為防止損失而進(jìn)展兩面下注。3、建立恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合如前所述，企業(yè)能夠會同時組建幾個聯(lián)盟。然而，只是參與多

8、個聯(lián)盟還不夠，幾個聯(lián)盟間的關(guān)系能夠是對立的，或是相輔的，企業(yè)還必需將它們當(dāng)作一個整體加以管理。一個謀劃和管理糟糕的聯(lián)盟組合會拖累企業(yè)以及浪費企業(yè)高管層的時間精神。相反恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟組合可以節(jié)約資源同時堅持多種增長的時機。4、建立企業(yè)內(nèi)部的聯(lián)盟支持管理體系 聯(lián)盟戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略的組成部分，其貫徹執(zhí)行需求企業(yè)投入一定的資源并培育相應(yīng)的聯(lián)盟管理才干，使其成為公司日常運營體系的一部分。這些資源和才干能夠包括： 企業(yè)管理層的精神 一定的組織機構(gòu)及專業(yè)人員 一套支持性的流程制度、專業(yè)工具、方法論 三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立與管理過程如以下圖所示：戰(zhàn)略聯(lián)盟建立模型1、戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略缺口Strategic

9、Gap是指企業(yè)希望到達(dá)的戰(zhàn)略目的與憑仗本身的資源、才干所能實踐到達(dá)的情況之間的差距。戰(zhàn)略缺口主要表如今市場力量對市場的控制和范圍經(jīng)濟、效率本錢優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟性、中心才干。2、動因彌補戰(zhàn)略缺口構(gòu)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟的最大動因。普通來說，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以使企業(yè)到達(dá)7個相互交叉的根本目的：減少風(fēng)險、獲得規(guī)模經(jīng)濟、獲得互補性技術(shù)、減少競爭、抑制政府的貿(mào)易限制或投資妨礙、獲得海外市場的閱歷或知識、加強同價值鏈上的互補性同伴的聯(lián)絡(luò)。3、選擇協(xié)作同伴聯(lián)盟同伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)的根底和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，慎重地選擇適宜的協(xié)作同伴是聯(lián)盟勝利的前提。進(jìn)展選擇是應(yīng)遵照3C原那么，即兼容性Compatibility、才干Capability和投入Commitment。4、聯(lián)盟的談判與設(shè)計經(jīng)過溝通與談判，聯(lián)盟同伴相互產(chǎn)生信任