房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)如何建立內(nèi)控制度

1、企業(yè)應(yīng)如建立控制度目錄:控制度的兩種模式概述目前企業(yè)控面存在的主要問題一、目前對企業(yè)部控制體系的認識上存在三種傾向二、公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會職能沒有充分發(fā)揮，有其名無其實三、控制度面存在問題控制度解決的思路和案一、集團財務(wù)戰(zhàn)略二、集團財務(wù)管控模式三、組織規(guī)劃控制四、人力資本控制五、授權(quán)批準(zhǔn)控制六、會計系統(tǒng)控制七、全面預(yù)算控制八、財產(chǎn)保全控制九、風(fēng)險評估控制十、部報告控制管理信息系統(tǒng)控制十二、 部審計控制部控制案解決的程序和步驟一、項目前期工作二、財務(wù)管理診斷和匯報三、對原業(yè)務(wù)流程進行梳理和再造，建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程四、建立、健全規(guī)的財務(wù)管理制度正文：控制度一般分為兩種模式:.金融企業(yè)的各

2、級管理部門為了保護金融資產(chǎn)的安全完整，協(xié)調(diào)經(jīng)濟活動，利用企業(yè)部因分工而產(chǎn)生的相互制約、 相互聯(lián)系的關(guān)系， 并形成的一系列具有控制職能的法、措施和程序，并予以規(guī)化、系統(tǒng)化，使之成為一個密的、較為完整的體系 .公司企業(yè)為使公司的經(jīng)營風(fēng)險為零風(fēng)險,而在公司企業(yè)部對各部門流程/ 程序運作進行設(shè)定控制點作業(yè),做好流程/ 程序的部控制的管理制度.目前企業(yè)控面存在的主要問題：、目前對企業(yè)部控制體系的認識上存在三種傾向(一 )集團企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)生重大調(diào)整的時候，容易片面強調(diào)管控模式、組織結(jié)構(gòu)變革的重要性, 忽視了控制體系和式的跟進和強化 ;(二 )習(xí)慣于滿足傳統(tǒng)的、或曾經(jīng)是行之有效的經(jīng)營管理式，而面對新經(jīng)濟形式

3、挑戰(zhàn)，準(zhǔn)備不足，難以接受大的、根本性改變;(三)控管理是企業(yè)財務(wù)部門的事，而事實是，在沒有其他職能部門密切配合的情況下，財務(wù)部門無法建立，并組織實施企業(yè)完整的部控制體系。二、公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善，董事會職能沒有充分發(fā)揮，有其名無其實。董事長兼總經(jīng)理， 董事會成員兼任經(jīng)營班子成員或部門負責(zé)人現(xiàn)象重， 造成董事會與經(jīng)營班子之間權(quán)責(zé)不清， 相互無制衡。 有的董事長大權(quán)獨攬 “一竿子插到底” ，集控制、執(zhí)行和監(jiān)督權(quán)于一身，幾乎無所不管，其結(jié)果導(dǎo)致：1 )企業(yè)經(jīng)營決策、重要人事安排隨意性大，制度朝令夕改 ;2 )授權(quán)管理不清晰，裁判員與運動員混淆，企業(yè)中、高層管理人員無所適從;3 )企業(yè)辦事程序經(jīng)常

4、由一個人操縱， 部門之間的正常協(xié)調(diào)、 配合被打亂，必然帶來部門間職責(zé)不明確 ;三、控制度面存在問題第一， 文字描敘的較多，清晰的流程圖和配套表單較少，缺乏完善的流程保障。一套完整的制度應(yīng)包括文字性制度文件;工作流程圖和流程說明;相關(guān)憑證、表單等三部分容。工作流程圖作為制度體系的重要組成部分，可以直觀、 清晰地了解業(yè)務(wù)程序、涉及部門和人員、 以及相關(guān)責(zé)任和配套制度。 在流程圖的繪制過程中，能及時發(fā)現(xiàn)部控制中的風(fēng)險點和不足，從而達到改進和控制的目的。第二， “救火式 ” 的較多，缺乏系統(tǒng)性和完整性。企業(yè)運營過程中某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，就相應(yīng)地出臺一個制度來規(guī)： 如今天發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款多了， 就制訂一個“

5、財務(wù)叫停制度”;明天發(fā)現(xiàn)庫房管理有問題，就出一個 “發(fā)貨監(jiān)管規(guī)定”等等;無論在容和形式上，都缺乏統(tǒng)一性、系統(tǒng)性和完整性，對可能發(fā)生的風(fēng)險考慮不足。第三，政出多門，相互矛盾。比如非生產(chǎn)性固定資產(chǎn)管理，沒有格施行統(tǒng)一歸口的原則，總裁辦公室、信息管理部、運營管理部、投資項目部都有管理權(quán)，而申報、審批流程、使用控制及日常管理又都不一樣，存在重疊或矛盾現(xiàn)象，導(dǎo)致管理上失控。第四，制度執(zhí)行不利，是目前企業(yè)存在較普遍的現(xiàn)象。其原因大致有三：一是制度本身脫離實際情況，隨著企業(yè)形式的變化，制度沒有適時跟進、 修改和完善，從而使制度失去可操作性;二是缺乏保證制度執(zhí)行的機制，控制度執(zhí)行情況沒有格地監(jiān)督、檢查，以及獎

6、罰措施，使制度喪失了肅性;三是企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)人，特別是民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，帶頭違反和破壞制度，或這種現(xiàn)象又得不到有效制約，使制度最終流于形式。第五， 風(fēng)險控制與效率關(guān)系處理不當(dāng)。 企業(yè)實施格的部控制無疑是需要成本的，并且在一定程度上會影響到運行效率。 一個是企業(yè)存亡問題， 另一個是企業(yè)發(fā)展速度問題，兩者都得兼顧。 在管理咨詢中也常常會遇到這樣的情形， 對企業(yè) 原有流程、利益格局打破和調(diào)整的同時， 也會帶來部分效率的犧牲， 如果處理不 好， 管理者在執(zhí)行過程中就經(jīng)常處于一種矛盾心態(tài)， 使得真正好的管理理念無法以制度形式固化下來。四、沒有統(tǒng)一的信息管理系統(tǒng)，信息失真。在信息資源管理上，一面沒有統(tǒng)一歸口，

7、比如銷售收入的指標(biāo)從營銷、財務(wù)、統(tǒng)計等口徑報出的都不一樣;另一面過分依賴業(yè)務(wù)員， 使企業(yè)的資源掌握在個人手中， 極易造成企業(yè)對業(yè)務(wù)失去控制。 例如我們接觸的一家企業(yè)便是如此， 一些業(yè)務(wù)員可以以手中掌握的客戶資源作為籌碼，要挾企業(yè)滿足個人不正當(dāng)要求， 有的甚至還與客戶串通一氣， 謀取私利等等。五、 審計監(jiān)督機制和職能不健全。目前很多企業(yè)都設(shè)立了審計部門，但是很多又隸屬于財務(wù)部負責(zé)人, 在部控制的形式上就缺乏應(yīng)有的獨立性;另外 , 在審的職能上 , 很多企業(yè)還在重復(fù)審核會計賬目等外部會計事務(wù)所的工作, 沒有真正發(fā)揮評價、監(jiān)督部風(fēng)險控制體系的職能和作用?？刂贫冉鉀Q的思路和案一、集團財務(wù)戰(zhàn)略。 是集團

8、在一定時間，根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r，對財務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、向和道路， 從總體上做出客觀而科學(xué)的概括和描述， 它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部份。主要有擴型、穩(wěn)鍵型、防御型三種類型。二、 集團財務(wù)管控模式。 針對多元化、 跨地區(qū)經(jīng)營等現(xiàn)代集團化企業(yè)特點，財務(wù)管理體制模式按職能強度分為財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和經(jīng)營管控;按管理權(quán)限的集中度分為集權(quán)型、分權(quán)型和相融型三種。 建立適合企業(yè)自身特點的財務(wù)管 理體制， 處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系， 做到既能有效地集中財力， 保證集團發(fā)展戰(zhàn)略需要;又能充分調(diào)動二級機構(gòu)的積極性，提高運營效率，以達到資本增值和股東回報最大化的目的。三、組織規(guī)劃控制。 部控制機制是指公

9、司的部組織結(jié)構(gòu)及其相互之間的運營關(guān)系， 是保障部控制有效性的組織保證。 這些部門和崗位的設(shè)置必須權(quán)責(zé)分明、相互牽制， 并通過切實可行的相互制衡措施來消除部控制中的盲點， 以達到防風(fēng)險控制的目的。一般包括兩個層面：第一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題， 以組織機構(gòu)的完善和功能分工界定董事會、 監(jiān)事會、總裁（總經(jīng)理）的設(shè)置及責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，同時通過設(shè)立戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、預(yù)算委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會等，提高和完善部控制機制。第二是職能部門設(shè)置要根據(jù)具體經(jīng)營特點和規(guī)模來定。 比如一家企業(yè)每月的集中采購就高達幾億元，且采購價格波動頻繁、幅度也較大。這項業(yè)務(wù)，企業(yè)原來由董事長直接管理的，我們建議設(shè)立價格管

10、理部或價格管理委員會，系統(tǒng)、 科學(xué)地監(jiān)督與控制。四、人力資本控制。 美國 COSO 報告控框架的五個構(gòu)成要素，都是由董事會、 經(jīng)營層和其他員工進行實施的。 其中， 控制環(huán)境包括最高管理層的完整性、道德觀念、能力、管理哲學(xué)、經(jīng)營風(fēng)格和董事會的關(guān)注、指導(dǎo)等等，決定了部控制結(jié)構(gòu)與規(guī)則，是整個部控制的基礎(chǔ)，注重對人力資本的控制是關(guān)鍵，包括：（一 ）格人力資本管理，建立格的招聘程序和績效考核。對涉及企業(yè)核心機密的人才，做應(yīng)有的背景調(diào)查;對如財務(wù)、銷售、采購等重要崗位員工，簽訂信用承諾書，加強職業(yè)信用保險機制。（二 ）定期輪崗工作制，通過定期或不定期的工作崗位輪換，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題。（三）財務(wù)負責(zé)

11、人委派制，一面對集團下屬企業(yè)進行實施監(jiān)控，另一面代表委派參與企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，發(fā)揮財務(wù)管理職能。（四 ）不相容職務(wù)相分離。包括授權(quán)批準(zhǔn)與執(zhí)行業(yè)務(wù);業(yè)務(wù)經(jīng)辦與審核監(jiān)督;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與會計記錄;財產(chǎn)保管與會計記錄 ;業(yè)務(wù)經(jīng)辦與財產(chǎn)保管職務(wù)相分離。（五 ）杜絕高層管理人員兼職現(xiàn)象。五、授權(quán)批準(zhǔn)控制。 授權(quán)批準(zhǔn)按其形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)，完整的授權(quán)批準(zhǔn)體系應(yīng)包括： TOC o 1-5 h z （一 ）授權(quán)圍，那些經(jīng)營活動應(yīng)納入其圍;（二 ）授權(quán)層次，根據(jù)重要性原則確定不同的授權(quán)批準(zhǔn)層次;（三）授權(quán)責(zé)任，被授權(quán)人在行使職權(quán)時應(yīng)明確的權(quán)力、義務(wù)和責(zé)任;（四 ）授權(quán)流程，授權(quán)行使時的操作程序。六、會計

12、系統(tǒng)控制（一 ）建立規(guī)的會計人員崗位責(zé)任制和會計監(jiān)督制度;（二 ）統(tǒng)一會計政策、會計核算程序與法，保證匯總分析和考核的同一口徑，真實反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果;七、全面預(yù)算控制。全面預(yù)算通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)人、才、物等各項資源，編制經(jīng)營、資本、財務(wù)等年度收支總體計劃， 落實經(jīng)營戰(zhàn)略和績效考核體系， 建立激勵與約束相結(jié)合的經(jīng)營保障體系，是企業(yè)部控制的重要法。主要應(yīng)抓好以下環(huán)節(jié)： 包括預(yù)算項目、標(biāo)準(zhǔn)和程序的預(yù)算體系;預(yù)算編制和核定;預(yù)算指標(biāo)下達及相關(guān)責(zé)任的落實;預(yù)算執(zhí)行的授權(quán);預(yù)算差異的分析與調(diào)整;預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控和考核。八、財產(chǎn)保全控制（一 ）限制直接接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)人員才能夠直接

13、接觸如現(xiàn)金和其他易變現(xiàn)資產(chǎn)。（二 ）建立定期盤點制度，對出現(xiàn)的盤盈、盤虧應(yīng)分析和查明原因，落實責(zé)任人。（三）記錄保護，如資產(chǎn)、財務(wù)、會計等由計算機處理的重要資料，應(yīng)妥善保管，避免記錄受損、被盜和毀損。（四 ）財產(chǎn)保險，對容易受損（ 如火災(zāi)、盜竊和責(zé)任等） 的資產(chǎn)進行投保。（五 ）做好財產(chǎn)記錄和檔案管理，保證賬、實一致。九、風(fēng)險評估控制。 對重要的風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險評估系統(tǒng)，進行預(yù)防性控制。包括：（一 ）籌資風(fēng)險評估，如籌資結(jié)構(gòu)、規(guī)模、期限、償還計劃、籌資成本估算等。（二 ）投資風(fēng)險評估，如投資的可行性和不可行性研究，以及投資過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險控制預(yù)案。（三）信用風(fēng)險評估，如確定信用標(biāo)

14、準(zhǔn)和審批程序， 以及實施活動的跟蹤管理。（四 ）合同風(fēng)險評估，建立合同評審制度和合同違約的應(yīng)對措施管理。十、部報告控制。建立部管理報告體系， 全面反映經(jīng)濟活動， 及時提供業(yè)務(wù)活動中的重要信息。一般有資金分析報告、經(jīng)營財務(wù)活動分析、資產(chǎn)使用狀況分析;投資效益分析等。十一、管理信息系統(tǒng)控制。 信息化實現(xiàn)了財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的共享，達到了財務(wù)與產(chǎn)、供、銷三個系統(tǒng)的集成，作為核心的財務(wù)管理信息系統(tǒng)控制，一面應(yīng)對電子信息系統(tǒng)本身的控制， 如系統(tǒng)組織和管理控制、 系統(tǒng)開發(fā)和維護以及日常應(yīng)用的控制。另一面， 要運用電子信息技術(shù)手段建立控制系統(tǒng)， 減少和消除部人為控制的影響，確保部控制的有效實施。十二、部審計控制

15、。 部審計是部控制的一種重要形式，實質(zhì)上是對部控制的再控制。部審計按其目的可分為財務(wù)、經(jīng)營和管理審計;按照其容可分為人力資本、經(jīng)濟責(zé)任、專項經(jīng)濟事項、預(yù)算執(zhí)行審計等。部控制案解決的程序和步驟第一步：項目前期工作( 1 )資料收集：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與計劃，行業(yè)發(fā)展及其狀況分析，財務(wù)及審計報告，財務(wù)分析等，財務(wù)及控管理制度和有關(guān)文件等;( 2 )部訪談：訪談目的在于了解企業(yè)財務(wù)管理體制及狀況， 部控制應(yīng)解決的難點，目前存在的問題及困惑等;訪談對象主要是企業(yè)總經(jīng)理與財務(wù)負責(zé)人，以及與財務(wù)關(guān)系密切的分管領(lǐng)導(dǎo)， 部門負責(zé)人， 同時了解他們對上述問題的看法和對財務(wù)咨詢的態(tài)度，以便在咨詢過程中爭取客戶的理解、支

16、持與合作;( 3 )問卷調(diào)查：以財政部頒布的企業(yè)部控制規(guī)為基礎(chǔ)，設(shè)計調(diào)查表，針對訪談過程中提出的問題，有針對性的對企業(yè)財務(wù)、 統(tǒng)計、 以及主管財務(wù)負責(zé)人進行問卷調(diào)查，以得出持有觀點的比例 ;( 4 )計算分析：將收集來的信息資料進行加工處理，計算各種指標(biāo)值，并最好與企業(yè)歷史最好水平、與同行業(yè)的水平相比較，發(fā)現(xiàn)異常情況和問題。( 5 )鎖定目標(biāo)：在上述工作的基礎(chǔ)上，進行財務(wù)戰(zhàn)略性及執(zhí)行分析，對關(guān)鍵問題所在做出判斷，確定財務(wù)管理咨詢目標(biāo)。第二步：財務(wù)管理診斷和匯報首先， 對企業(yè)風(fēng)險控制管理存在的問題及其根源進行系統(tǒng)的剖析， 并做出相應(yīng)的觀點和結(jié)論;在關(guān)鍵性問題結(jié)論前，應(yīng)與客戶的核心領(lǐng)導(dǎo)進行充分溝通

17、，以達到共同關(guān)注， 充分認識企業(yè)風(fēng)險的重性和緊迫性，警鐘鳴示的目的。診斷報告容包括： TOC o 1-5 h z ( 1 )企業(yè)歷史發(fā)展和目前所處階段，戰(zhàn)略定位如?財務(wù)實施戰(zhàn)略是否明確?( 2 )財務(wù)管控模式和實施情況，母、子公司之間的職能定位是否清晰?( 3 )財務(wù)隊伍建設(shè)，委派負責(zé)人的管理，以及考核式如?( 4 )財務(wù)信息系統(tǒng)是否能為經(jīng)營決策提供及時、有效的支持;財務(wù)管理軟件與其他信息系統(tǒng)是否兼容和資源共享 ?( 5 )投資、融資、擔(dān)保、存貨、資金使用及劃撥、客戶授信、應(yīng)收賬款、資產(chǎn)管理及處置、項目建設(shè)、費用審核與開支等授權(quán)體系是否完善，責(zé)、權(quán)、利是否清晰 ?( 6 )預(yù)算管理的圍和幅度，

18、預(yù)算目標(biāo)的確定、編制、執(zhí)行、修訂是否格履行了規(guī)的流程，預(yù)算執(zhí)行情況是否進行了格考核?( 7 )運營資金管理、資金結(jié)算的管理模式是否符合管控模式的要求，資金管理的效果如 ?( 8 )部審計工作是否按照規(guī)的運作和發(fā)揮了應(yīng)有的作用?第三步：對原業(yè)務(wù)流程進行梳理和再造，建立標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程只有建立了規(guī)的業(yè)務(wù)流程， 才能基于集團的業(yè)務(wù)流程進行制度化建設(shè)。 首先在風(fēng)險診斷的基礎(chǔ)上，針對企業(yè)的特點，將基本業(yè)務(wù)流程進行描敘，并全面、細般可能出現(xiàn)的問題致、深入地分析其中存在的問題， 最后形成總的管理流程。有： TOC o 1-5 h z 1 )重復(fù)性勞動過多，相關(guān)環(huán)節(jié)多余，影響了工作效率;2 )數(shù)據(jù)缺乏共享，各部門與單位間出現(xiàn)信息 “孤島”;3 )缺乏監(jiān)控環(huán)節(jié)，易造成決策失誤;4 )部門與部門之間流程缺乏銜接;5 )信息轉(zhuǎn)遞的時效性差、成本高。然后，對企業(yè)現(xiàn)有流程進行分析，并進行重新設(shè)計。在設(shè)計過程中，要注意使部門間的銜接舒暢，業(yè)務(wù)流程形成閉環(huán);同時，還應(yīng)該將關(guān)鍵控制點的職責(zé)落實。第四步：建立、健全規(guī)的財務(wù)管理制度1 )集團財務(wù)部控制總則 ;2 )統(tǒng)一的會計核算和財務(wù)分析制度，包括明確財務(wù)分析的圍、容和法，以及分析例會等規(guī)定;3 )財務(wù)人員管理辦法，包括財務(wù)招聘、任免、績效考核、培訓(xùn)，財務(wù)崗位職責(zé)，以及委派負責(zé)人的管理等;4 )全面預(yù)算管理制度，明確預(yù)算目標(biāo)、容、和考核法，繪制出預(yù)算報表