案例分析-歐陽健的領導風格

1、歐陽健的領導風格藍天技術(shù)開發(fā)公司由于在一開始就瞄準成長的國際市場，在國內(nèi)率先開發(fā)出某高技術(shù)含量的產(chǎn)品，其銷售額得到了超常規(guī)的增長，公司的發(fā)展速度十分驚人。然而，在競爭對手如林的今天，該公司和許多高科技公司一樣，也面臨著來自國內(nèi)外大公司的激烈競爭。當公司經(jīng)濟上出現(xiàn)了因境時，公司董事會聘請了一位新的常務經(jīng)理歐陽健負責公司的全面工作。而原先的那個自由派風格的董事長仍然留任。歐陽健來自一家辦事古板的老牌企業(yè)，他照章辦事，十分古板，與藍天技術(shù)開發(fā)公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久。看來，一場潛在的“危機 ”遲早會爆發(fā)。第一次 “危機 ”發(fā)生在常務經(jīng)理歐陽健首次召開的高層管理

2、會議上。會議定于上午9 點開始，可有一個人姍姍來遲，直到9 點半才進來。歐陽健厲聲道：“我再重中一次，本公司所有的日常例會要準時開始，誰做不到，我就請他走人。從現(xiàn)在開始一切事情由我負責。你們應該忘掉老一套，從今以后，就是我和你們一起于了?！钡较挛?4 點，競?cè)挥袃擅邔又鞴芴岢鲛o職。然而，此后藍天公司發(fā)生了一系列重大變化。由于公司各部門沒有明確的工作職責、目標和工作程序，歐陽健首先頒布了幾項指令性規(guī)定使已有的工作有章可循。他還三番五次地告誡公司副經(jīng)理徐鋼，公司一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批，他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷售等部門之間互相扯皮，踢皮球，結(jié)果使藍天公司一直沒能形成統(tǒng)一的戰(zhàn)

3、略。歐陽健在詳細審查了公司人員工資制度后，決定將全體高層主管的工資削減10，這引起公司一些高層主管向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，因為這里的工作對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！?生產(chǎn)部經(jīng)理也是個不滿歐陽健做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說我很喜歡歐陽健，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，歐陽健是第一個感謝我們干得棒的人?！?采購部經(jīng)理牢騷滿腔。他說：“歐陽健要我把原料成本削減20，他一方面拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的獎勵。另一方面則威脅說如果我做不到，他將另請高明。但干這個活簡直就不可能，歐陽健

4、這種 大棒加胡蘿的做法是沒有市場的。從現(xiàn)在起，我另謀出路。歐陽健對被人稱為“愛哭的孩子”銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度則讓人刮目相看。以前，銷售部胡經(jīng)理每天都到歐陽健的辦公室去抱怨和指責其他部門。歐陽健對付他很有一套，讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。過了不多久，大家驚奇地發(fā)現(xiàn)胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。隨著時間的流逝，藍天公司在歐陽健的領導下恢復了元氣。歐陽健也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產(chǎn)和采購部門，他仍然勒緊韁繩。藍天公司內(nèi)再也聽不到關于歐陽健去留的流言黃語了。大家這樣評價他：歐陽健不是那種對這

5、里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊，而且確實使我們走出了低谷，公司也開始走向輝煌。問題： 1歐陽健進入藍天公司時采取了何種領導方式?這種領導方式與留任的董事長的領導方式有何不同?他對研究部門和生產(chǎn)部門各自采取了何種領導方式?當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽儲的領導方式作了何改變?為什么? 答：歐陽健進入藍天公司時采取了專斷獨裁方式。留任的董事長的領導方式是放任方式。采用專斷獨裁方式的領導者往往個性堅強，甚至剛愎自用，決定所有政策，發(fā)號施令，要人不折不扣依從，為人教條而且獨斷，認為決策是領導者個人的事情，憑恃實施獎懲的權(quán)力進行領導。而采用放任方式的領導喜歡松散管

6、理，極少運用權(quán)力，鼓勵下屬獨立行事，對下屬完全放任自由，下屬想怎么做就怎么做。下屬自己確定工作目標及其行動，管理者只提供信息，充當群體與外部環(huán)境的聯(lián)系人。歐陽健對研究部門的領導方式是關系型，這種領導風格以人為中心，領導努力在員工之間營造一種和諧的氛圍。歐陽健對生產(chǎn)部門的領導方式是任務型。當藍天公司各方面的工作走向正軌后，為適應新的形勢，歐陽儲的領導方式逐漸以關系型為主，一般需要努力建立和諧的團隊氛圍、增強團隊士氣、改善員工之間的交流，以及恢復大家之間的信任等，因為公司相關的規(guī)章制度已經(jīng)形成，各部門已經(jīng)明確了目標，所以不必再采取過多的命令型的專制決策了，但是在某些場合和某些問題上，依然采取任務型

7、的領導方式。因為領導是領導者、被領導者、環(huán)境條件和工作任務結(jié)構(gòu)4 個方面因素交互作用的動態(tài)過程，不存在普遍適用的一般領導方式，作為一個領導者，無論他采取何種領導方式，其最終目的都是為了獲取最大的領導效能，要想取得理想的領導效能，必須使一定的領導方式和與之相適應的領導情勢相配合。2藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，工資屬于保健因素還是激勵因素?研究部主任的話反映他當前的需要居于哪一種 ? 答：藍天公司一些高層管理人員因為工資被削減而提出辭職。按照雙因素理論，保健因素是指造成員工不滿的因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對抗行

8、為；激勵因素是指能造成員工感到滿意的因素。激勵因素的改善而使員工感到滿意的結(jié)果，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率。所以，工資屬于保健因素。馬斯洛認為，人類的需要是分層次的，由低到高。它們是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。自我實現(xiàn)的需要是最高等級的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是一種創(chuàng)造的需要。有自我實現(xiàn)需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。自我實現(xiàn)意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力全神貫注地體驗生活。研究部主任的話反映他當前的需要屬于自我實現(xiàn)需要。3生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，

9、而采購部經(jīng)理卻想離職，對其原因請用期望理論進行分析。答：期望理論是以三個因素反映需要與目標之間的關系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。這種需要與目標之間的關系用公式表示即：激勵力=期望值效價。生產(chǎn)部經(jīng)理認為其完成目標任務的期望值是1，然而采購部經(jīng)理認為其完成目標任務的期望值幾乎是0。二者的期望值差別很大，根據(jù)公式，相應的所受激勵的程度就大大的不一樣了。所以生產(chǎn)部經(jīng)理愿意留下跟著歐陽健干，而采購部經(jīng)理卻想離職。 4有人認為，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方

10、式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。你如何看待這種觀點?你認為歐陽儲屬于這種領導嗎？答：領導者下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度一般是強制命令式的領導方式，注重正式組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)章及紀律的作用，通過組織系統(tǒng)，采取命令方式實施領導。用這種方式，領導效率較高，但下屬的主動性和積極性不易發(fā)揮。所以，對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說并不是一個好的領導方式。另外，所謂的“親密無間”與紀律松懈并沒有直接的因果關系。一個好的領導方式，即使與員工關系和諧，但只要有法規(guī)可以依循，有明確的章程可以遵守，也依舊不會導致紀律松懈，紀律問題，總的來說，是公司的規(guī)章制度問題，而不是有領導者的關系親密程度。歐陽健在藍天公

11、司走上正軌后，所采取的領導方式是以關系型為主，同時在某些場合也兼用任務型的領導方式。我們知道，權(quán)變理論的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，更不如說是一門實操性非常強的技術(shù)；與其說它是一門科學，更不如說它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一個高明的領導者應是一位善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領導方式。權(quán)變理論告訴管理者應不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機地適應外界的變化，或把自己放到一個適應自己的環(huán)境中。作為一種行為理論，權(quán)變理論認為根本沒有所謂的最好的辦法去組織企業(yè)、領導團隊或者制定決策。組織形式或領導風格、決策方式在某種情況下效果卓著，然而，換一種

12、情況可能就不那么成功。所以說，歐陽健的領導方式并不是某一種具體的領導方式，他是根據(jù)實際情況，在不同的場合下，用不同的方式，以此達到最理想的效果，因此，歐陽健的領導方式是復合型的。5試用強化理論說明歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了何種激勵方式為什么 ? 答：根據(jù)強化理論的內(nèi)容，強化包括正強化、負強化和自然消退三種類型：第一種是正強化，又稱積極強化。當人們采取某種行為時，能從他人那里得到某種令其感到愉快的結(jié)果，這種結(jié)果反過來又成為推進人們趨向或重復此種行為的力量。第二種是負強化，又稱消極強化。它是指通過某種不符合 要求的行為所引起的不愉快的后果，對該行為予以否定。若職工能按所要求的方式行動，就可減少或消除

13、令人不愉快的處境，從而也增大了職工符合要求的行為重復出現(xiàn)的可能性。懲罰是負強化的一種典型方式，即在消極行為發(fā)生后，以某種帶有強制性、威懾性的手段給人帶來不愉快的結(jié)果，或者取消現(xiàn)有的令人愉快和滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定。第三種是自然消退，又稱衰減。它是指對原先可接受的某種行為強化的撤消。由于在一定時間內(nèi)不予強化，此行為將自然下降并逐漸消退。強化的主要功能，就是按照人的心理過程和行為的規(guī)律，對人的行為予以導向，并加以規(guī)范、修正、限制和改造。它對人的行為的影響，是通過行為的后果反饋給行為主體這種間接方式來實現(xiàn)的。人們可根據(jù)反饋的信息，主動適應環(huán)境刺激，不斷地調(diào)整自己的行為。材料中

14、歐陽健對銷售部胡經(jīng)理的態(tài)度是當銷售部胡經(jīng)理去抱怨和指責其他部門。歐陽健卻讓他在門外靜等半小時，見了他對其抱怨也充耳不聞，而是一針見血地談公司在銷售上存在的問題。漸漸地，胡經(jīng)理開始更多地跑基層而不是歐陽健的辦公室了。從這些情況來看，歐陽健對銷售部經(jīng)理采取了自然消退的激勵方式。6你認為藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是什么 ? 答：綜合上述一系列的分析，我認為藍天技術(shù)開發(fā)公司最終沒有出現(xiàn)“青春期綜合癥”的主要原因是在于歐陽健是一個合格并且優(yōu)秀的高層管理者，他領導有方，激勵有力，管理卓有成效。他知道不同的環(huán)境場合，用不同的領導方式，達到最理想的效果，用大家對歐陽健的評價，歐陽健

15、不是那種對這里情況很了解的人，但他對各項業(yè)務的決策無懈可擊，從而在任何情況下，公司都有一個完整有效的方案去執(zhí)行和實施。使公司擺脫低谷，走向正軌。獎品名稱：500 萬 U 豆體驗卡卡號： 50Dd4fea7001 everage D 、 stain、The words below equals to one another except （） .A、 the high season B 、 the busy season C、 the peak season D. the offseasonA、熱辣的B 、菜系C、苦干的D 、大堂吧The wordA 、確認B、算賬C 、結(jié)賬D、算錯賬C、聚會D

16、、黨員12、“PC” is short for （）A、 potato chips B 、 portable computer C 、 personal computer D 、 both B and Cwhat should the reservation clerk says first when he/she answers the phone?Au? B 、 welcome to our hotel.C、 please come to our hotel D、 pleaseThe objects below are needed in Recreatio boot B booth C buffet D beverage一、多選題：（每題 2 分，共 20 分。多選、少選、漏選均不得分） TOC o 1-5 h z What should be prepared for a private secretary ?（）A、 yogaB、 PCC、 copierD、 printerIn what ways can the guest