財務(wù)經(jīng)理成長經(jīng)驗匯編集

1、財務(wù)經(jīng)理成長經(jīng)驗匯總集老吳整理2010.3優(yōu)秀財務(wù)經(jīng)理人訪談華潤財務(wù)總監(jiān)蔣偉蔣偉，北京對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)畢業(yè)，其后取得國際業(yè)務(wù)及財務(wù)碩士學(xué)位。1988年加入中國華潤總公司做一名一般的財務(wù)人員，通過自身的努力，1999年成為華潤集團財務(wù)部總經(jīng)理。在2000年獲委任為華潤集團董事，并在2002年獲委任為華潤集團財務(wù)總監(jiān)，擁有逾十五年國際金融及企業(yè)財務(wù)治理經(jīng)驗。 現(xiàn)為集團董事、財務(wù)總監(jiān)兼財務(wù)部總經(jīng)理，負責(zé)集團財務(wù)及業(yè)務(wù)策劃、財務(wù)預(yù)算及監(jiān)控、稅務(wù)安排、風(fēng)險治理、投資項目的可行性研究和參與制定投資決策等。坐在嘉里中心的咖啡屋里，41歲的蔣偉先生侃侃而談，所談話題的興奮點專門少在具體的財務(wù)問題上，更多的是企

2、業(yè)治理。假如沒有介紹，專門難注意到他的職務(wù)是集團財務(wù)總監(jiān)。聽著蔣偉先生東西方、國內(nèi)外最新財務(wù)和治理方法的談?wù)?，人們不難理解他什么緣故能從一名一般的集團財務(wù)人員走到現(xiàn)在具有800多億資產(chǎn)的華潤集團財務(wù)總監(jiān)的位置。新理財（以下簡稱“新”）：華潤集團所涉及的產(chǎn)業(yè)特不廣，能夠講是國內(nèi)企業(yè)中少有的實行多元化成功的企業(yè)，您如何樣看待企業(yè)多元化與專業(yè)化的關(guān)系？多元化的優(yōu)勢是什么？蔣偉（以下簡稱“偉”）：華潤的多元化是歷史形成的，我們是在繼承的基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新進步，而不是消極對待多元化。實際上歐美的多元化公司能夠給我們提供專門多借鑒。在我看來，多元化企業(yè)的成功因素至少包括這么幾點：1.專業(yè)化治理，2.注重財務(wù)表

3、現(xiàn)，3.平衡授權(quán)與操縱，4.發(fā)揮多元化優(yōu)勢。講得具體一點，關(guān)于華潤來講，首先，多元化只是集團的一個整體框架，盡管復(fù)雜一點，但仍確實是外在的表象，我們對下屬公司是絕對要求專業(yè)化治理的，而且定位為利潤中心，是沒有投資決策權(quán)的，只有集團才是唯一的投資中心；其次，我們致力于嚴格財務(wù)制度、科學(xué)分析與評估資產(chǎn)、堅持以合理的價格并購資產(chǎn)、動態(tài)調(diào)整甚至出售現(xiàn)有資產(chǎn)以保持資產(chǎn)組合質(zhì)量，如此的控股公司財務(wù)治理是集團始終追求的；再次，文化上鼓舞創(chuàng)業(yè)精神的業(yè)績文化，人員上培育、組合最佳治理團隊，評價上目標清晰、獎懲分明，治理上資源配置、組合治理等，通過這些戰(zhàn)略導(dǎo)向的權(quán)責(zé)定位關(guān)心我們逐步理清了集團治理方向。最后確實是多

4、元化的協(xié)同效應(yīng)了，多元化公司揚長避短的核心確實是在公司中如何找到多元化的好處，也確實是集團內(nèi)部的協(xié)同優(yōu)勢。其中財務(wù)協(xié)同和文化協(xié)同專門關(guān)鍵，業(yè)務(wù)協(xié)同有時也能明顯地體現(xiàn)出來。比如，我們在深圳做的“萬象城”地產(chǎn)項目。第一期12萬平方米，還沒開業(yè)，樓還沒蓋完，但現(xiàn)在差不多租出去80%，當(dāng)年的回報能夠超過10%?？偨Y(jié)其中的經(jīng)驗，除了我們集團內(nèi)部地產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營和治理的經(jīng)驗可供借鑒以外，一是以客戶為導(dǎo)向，我們在做之前先招商，依照客戶要求來設(shè)計，免得客戶進來后再做改動；二是我們的各種零售業(yè)務(wù)發(fā)揮了專門大的協(xié)同作用，我們有萬家超市、ESPRIT等服裝品牌專營店，我們的牌子到里面去，會對其他品牌有號召力。還有許多其

5、他規(guī)劃建設(shè)工作都由我們集團內(nèi)部的企業(yè)來做，通過內(nèi)部市場化還能更好地實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效。因此，多元化公司發(fā)揮協(xié)同作用，要靠評價體系來推動，或者講是用經(jīng)濟杠桿而不是簡單的行政命令。還有確實是文化，文化盡管是個軟資源，但需要文化來溝通、協(xié)調(diào)。華潤文化的核心是以人為本，股東價值和職員價值的最大化。在那個基礎(chǔ)上再形成治理體系，把華潤這些企業(yè)連起來。新：進行多元化進展是華潤集團有意采取的戰(zhàn)略嗎？蔣：不是我們有心如此做的，但多元化公司也不能濫用多元化的原理，搞盲目多元化。實際上專業(yè)化的公司往多元化走，有專門大的風(fēng)險；但本身多元化的公司治理好了，實際制造的總股東價值可能還高。美國學(xué)者研究發(fā)覺，多元化能夠給股東專門好

6、的回報。亞洲的多元化公司一般不是太成功，這就涉及到多元化的基礎(chǔ)問題，確實是多元化中的每項業(yè)務(wù)必須有相當(dāng)大的經(jīng)營規(guī)模，必須是潛在市場足夠大，內(nèi)在的需求足夠大。我個人認為，中國目前就具備多元化的經(jīng)營環(huán)境。有份報告表明，什么緣故美國的多元化公司比歐洲做得好，確實是內(nèi)在市場差不專門大造成的。新：國內(nèi)的主流意見大概認為，企業(yè)進行專業(yè)化更容易進展，因為專業(yè)化能夠集中人力、物力，做得更深，您如何樣看？蔣：從理論上講這是對的，但對股東也有專門大的風(fēng)險。就華潤集團而言，金融風(fēng)暴也好，宏觀調(diào)控也好，對我們阻礙不是專門大，這也講明多元化抗風(fēng)險能力強。不管是專業(yè)化的公司，依舊多元化的公司，一定要看TSR，可持續(xù)的總體

7、股東回報是一切的全然。但講到底，多元化成功的基礎(chǔ)依舊專業(yè)化。比如做地產(chǎn)，差不多上從市場找的專業(yè)人士，什么緣故講我們有問題？從華潤集團層面講，關(guān)注的重點可能與不人不一樣。上面關(guān)注什么呢？是財務(wù)、文化、評價。世界上做得好的多元化公司有個特點，確實是資源配置，專門核心的事。從財務(wù)講，確實是看公司的價值，價值好，就持有，價值不行，就把它賣掉。最典型的例子，確實是李嘉誠賣橙，還有專門多其他成功的例子。還有什么呢？人！把人組合起來，通過內(nèi)部人才流淌把不同專業(yè)的人組合起來。比如，開始做啤酒的，現(xiàn)在參與做服裝，可能帶來翻天覆地的變化。不同的理念，不同的背景，帶來專門多不同的東西。新：華潤正在集團內(nèi)推行6S治理

8、體系，6S究竟是個什么樣的治理工具，什么緣故要引進平衡計分卡，是6S不能適應(yīng)企業(yè)進展需要？蔣：6S作為華潤的核心治理系統(tǒng)，是6個System的有機組合，通過5年多的運行目前已成為華潤的治理品牌了。6S的內(nèi)涵專門豐富，簡單地講，6S是將華潤多元化業(yè)務(wù)與資產(chǎn)劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，并將其作為利潤中心進行專業(yè)化治理，同時推進業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定、實施和檢討的一整套治理體系。它涵蓋戰(zhàn)略治理的差不多思想，其目的是使華潤的治理模式與業(yè)務(wù)種類繁多和資產(chǎn)層次復(fù)雜等具體情況相適應(yīng)，由治理法人企業(yè)轉(zhuǎn)到治理要緊業(yè)務(wù)與要緊資產(chǎn)上來，由分不多元化治理，轉(zhuǎn)到各自專業(yè)化治理上來，并通過集團多元化控股的整體架構(gòu)推進利潤中心的業(yè)務(wù)整合和

9、戰(zhàn)略治理，從而逐步培育核心競爭力和形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。6S本身是個開放的體系，是在華潤控股架構(gòu)現(xiàn)實基礎(chǔ)上形成的一種治理方法，用來解決當(dāng)初的多元化、信息、評價等專門多方面的問題。但那個方法一直在不斷的更新，不斷的完善。從這一點講，不是適應(yīng)不適應(yīng)，而是從第一天開始，它就在變化當(dāng)中，是個動態(tài)化的體系。同時它依舊個組合體系，集成了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算體系、治理報告體系、內(nèi)部審計體系、業(yè)績評價體系和經(jīng)理人考核體系等關(guān)鍵治理環(huán)節(jié)，形成了一個完整的戰(zhàn)略治理循環(huán)，遠遠超出了當(dāng)初偏重財務(wù)的運營范疇。 從與平衡計分卡（BSC）的關(guān)系來講，一有6S，平衡計分卡的思想就有了。當(dāng)時集團寧總提出了那個6S框架，評價體系由

10、我來組織設(shè)計，其中就引進了BSC理念。過去評價注重財務(wù)，注重外部，注重短期，實際這是個評價矛盾。短期與長期、內(nèi)部與外部、財務(wù)與非財務(wù)、過程與結(jié)果的平衡，是矛盾的。實際上，好的評價確實是兩個都要考慮，兩個都要平衡。因此我們一直在考慮，后來覺得用平衡計分卡能夠?qū)ｉT好地解決這些矛盾。當(dāng)時，在1999年，我們就用平衡計分卡的框架進行評價。因此，平衡計分卡不是才有的，那個時候差不多在不自覺地運用。公司專門核心的一個東西確實是解決我們?nèi)绾螌嵤?zhàn)略？也確實是戰(zhàn)略的執(zhí)行。我們認為最好的思維確實是平衡計分卡的因果關(guān)系鏈，是追根究底的執(zhí)行思維。從華潤應(yīng)用講，平衡計分是從評價開始的，到2001年，我們開始把它看作是

11、戰(zhàn)略的執(zhí)行工具了，用那個工具來關(guān)心華潤去執(zhí)行戰(zhàn)略。平衡計分卡在華潤的運用是和它自身的進展相一致的，確實是從評價起步，到作為戰(zhàn)略的執(zhí)行工具。因此也不是6S不行了，而是對它的一個提升和改進，把我們往常那個編碼體系，提升為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。那個業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系的基礎(chǔ)確實是平衡計分卡。如此平衡計分卡就從往常的業(yè)績評價體系，擴展到了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。6S就跨躍到了戰(zhàn)略治理層面。那個改起來事實上專門簡單，實際后面差不多有一整套東西作基礎(chǔ)了。當(dāng)時我們在搞戰(zhàn)略治理會計研討時，內(nèi)部有80多人參加，反響熱烈。從內(nèi)部講確實是如何從傳統(tǒng)的治理會計理念轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略治理會計上去。新：如何樣理解戰(zhàn)略治理會計？蔣：戰(zhàn)略治理會計的做法才專門

12、短的時刻，沒有特不清晰的定義，但一般講確實是戰(zhàn)略治理與治理會計的結(jié)合。它與治理會計的區(qū)不是，治理會計強調(diào)成本；戰(zhàn)略治理會計強調(diào)相對成本，強調(diào)相對成本的操縱，相對競爭對手成本的操縱。那個眼光就變了。比如在成本這塊，最核心的是ABC（作業(yè)成本法）。作業(yè)成本法的分析是價值鏈的分析，通過價值鏈的分析，到流程優(yōu)化，如此就和治理更直接，和戰(zhàn)略結(jié)合在一起了。差不多上是如此一個思想?；氐角懊妫覀儗嵭袘?zhàn)略治理會計是為了支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略治理體系。新：在全面預(yù)算治理中，業(yè)績評價是最難做的，華潤在這方面遇到哪些困難？如何樣解決的？蔣：預(yù)算與評價在華潤是完全不同的兩種思路。預(yù)算強調(diào)過程治理，強調(diào)作為戰(zhàn)略落實的工具，而預(yù)算

13、本身的評價并不重要，重要的是利用預(yù)算來激勵學(xué)習(xí)、鼓舞問題解決和提高適應(yīng)性。我們的觀點是，不能因為預(yù)算治理而把企業(yè)限制死，要讓企業(yè)依照市場變化來動態(tài)調(diào)整，以適應(yīng)多變的市場環(huán)境。集團在審核年度預(yù)算時，重點關(guān)注下屬企業(yè)的長期戰(zhàn)略是否通過年度預(yù)算得到落實，現(xiàn)有預(yù)確實是否支持行動方案。而在業(yè)績評價中，強調(diào)對戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討，強調(diào)財務(wù)與非財務(wù)等多方面的關(guān)鍵業(yè)績，反而對預(yù)算指標看得不是專門重，我們目前一般不超過20%。評價更多地導(dǎo)向超越歷史、瞄準標桿，是實實在在的進步，而不是誘導(dǎo)企業(yè)通過討價還價來爭得容易達到的虛擬標準。如此經(jīng)理人就可不能刻意降低預(yù)算指標，真正重視過程治理，也就有可能幸免企業(yè)的短期行為。當(dāng)初我

14、們做評價體系時特不考慮這一點，目的是要逼著經(jīng)理們研究市場，而不是被預(yù)算框死。新：您如何樣認識CFO的角色、地位？CFO與CEO是如何樣的關(guān)系？蔣：關(guān)鍵是定位。我跟CEO講，我希望用世界上最好的CFO標準來要求自己。CFO是CEO的戰(zhàn)略合作伙伴，在戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略的執(zhí)行、戰(zhàn)略的檢討等各方面差不多上CEO的助手，和一般的算賬先生完全不一樣。戰(zhàn)略制訂，CFO關(guān)心CEO來進行戰(zhàn)略分析規(guī)劃；戰(zhàn)略執(zhí)行，CFO應(yīng)該用他的能力，動用資源，協(xié)助CEO進行戰(zhàn)略實施；戰(zhàn)略檢討，CFO應(yīng)組織動態(tài)分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況。比如，戰(zhàn)略治理會計，資源的配置，你能夠提供專門多建議。還有風(fēng)險的操縱，你也可提供關(guān)心。往常我們曾對財務(wù)有個定

15、位，因此不是CFO的定義了。我們把財務(wù)定為“財務(wù)專家、業(yè)務(wù)伙伴”。實際上CFO也是如此的，首先你是個財務(wù)專家，能提出有見地的專業(yè)意見。但你也是業(yè)務(wù)伙伴，參與戰(zhàn)略的制訂、執(zhí)行和檢討，與CEO是伙伴關(guān)系?；锇橐馕吨銈兊睦媸且恢碌?，目標是一致的，共同承擔(dān)受托責(zé)任，是我們一起努力的方向。這與往常對財務(wù)的定義不同。新：與老總發(fā)生矛盾和沖突如何解決？蔣：我們有個目標，是成為戰(zhàn)略助手、業(yè)務(wù)伙伴、誠信大使。在那個總體目標下，方向就可不能出問題，因此你要遵守你的職業(yè)原則，你的職業(yè)操守，這是不能變的。然后，要有新思想，有制造性，不是因循守舊。事實上我們有專門多專門多制造，是從我們財務(wù)這邊開始的。至于與CEO的

16、關(guān)系，財務(wù)原則你是不能違反的，你要堅守并去講服你的CEO。有了那個基礎(chǔ)，你是助手，你是伙伴，你要協(xié)助和服從。不能太固執(zhí)，要顧全大局，要有靈活性。做財務(wù)治理要有服務(wù)顧客的心態(tài)，事實上你的領(lǐng)導(dǎo)，你的下屬，你的同事差不多上你的顧客，你要想到你的顧客需要什么。你去找到他最需要的，找到CEO最需要的東西，你去幫他，這確實是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。新：合格的CFO應(yīng)具備哪些素養(yǎng)？蔣：CFO要具備專門強的領(lǐng)導(dǎo)能力，這是特不重要的。領(lǐng)導(dǎo)能力是什么，是在既有的基礎(chǔ)上，去鼓動你周圍的人，發(fā)揮他的潛能，去實現(xiàn)那個目標。CFO不可能什么都能做，你要鼓動不人，讓他動起來。還要有前瞻性。戰(zhàn)略規(guī)劃有個方向，財務(wù)進展也有個方向。如何帶

17、著這伙人，不斷促進公司戰(zhàn)略進展。要有開放性，對治理前沿的東西認識專門清晰。要有專門開闊的視野，對世界財務(wù)行業(yè)的進展看得專門清晰。新：如何樣才能達到？蔣：一個是多讀書，還要有敏感性。事實上做專門多情況，看你是不是用心。有意識地把你掌握的知識和自身的考慮運用到公司的治理實踐，為公司的進步盡一份力量，我覺得這是最核心的。素養(yǎng)是一方面。可能每個人追求不一樣，我追求一種成就感。這使你不斷關(guān)注新事物，使你去想，這件事應(yīng)該如何去做。還有確實是自己的定位，財務(wù)最能體現(xiàn)你的專業(yè)性，在專業(yè)上發(fā)揮到你的極致。你自身有那個能力，有服務(wù)的理念，同時有個專門好的機遇，只要公司的文化是包容的，領(lǐng)導(dǎo)的心態(tài)是開放的，你最終會被

18、認同。新：看來華潤借鑒學(xué)習(xí)了專門多西方先進的治理方法，但環(huán)境不同，如何樣才能更好的結(jié)合？蔣：我認為華潤比較特不，是從香港成熟的市場經(jīng)濟中起家的，外在環(huán)境比較好，內(nèi)在市場意識由此也被培養(yǎng)得比較強。治理方法沒有好壞之分，關(guān)鍵是是否適合你，適合環(huán)境。如何找到適合的？你要找到公司治理層最需要什么，治理層最苦惱的是什么？你要用他的語言去告訴他，這是方法。還有耐心，執(zhí)著。個人的運氣也專門重要，不能隨波逐流。成為一名真正的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人 或許目前你對自己和自己的工作感到專門中意?；蛟S你將沿著自己的職業(yè)道路一帆風(fēng)順地成為一名成功的財務(wù)經(jīng)理人。你可能差不多是一名CFO，也許正朝著那個目標堅決地努力?；蛟S，你可能剛剛

19、從一個聞名的商學(xué)院畢業(yè)。盡管你差不多同意了良好的財務(wù)教育，而且不管你處于職業(yè)道路上的任何時期，你所同意的教育確信缺少了一項重要內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練。事實上，專門多CFO都僅僅因為他們專業(yè)方面的能力得到晉升。 從一名財務(wù)專業(yè)人員轉(zhuǎn)變成一位真正的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人需要巨大的進步和改變-這通常都不能從大學(xué)的教育，甚至以后的晉升中得到。那個歷程是波動起伏的，而且充滿了刺激。要想成為一個十分稱職的CFO或CEO，你確信需要長足的素養(yǎng)進展并掌握新的領(lǐng)導(dǎo)和治理能力。財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人是什么模樣的？ 在外界看來，大部分財務(wù)專家差不多上特不關(guān)注細節(jié)的。想想那個大伙兒熟知的綠著眼眼罩、戴著臂章坐在辦公室里處理企業(yè)業(yè)務(wù)的會計形象，關(guān)于

20、企業(yè)的任何問題他們都明白該如何辦。我們經(jīng)常聽到會計建議產(chǎn)品的定價或削減成本。有些人可能講財務(wù)經(jīng)理是“不”博士，因為他們老是講“不?！蹦切┠軌蚪佑|到企業(yè)數(shù)據(jù)的財務(wù)經(jīng)理們經(jīng)常都認為他們有著所有的補救對策。專門不幸的是，那和真實情況差得遠呢。 當(dāng)作為財務(wù)專家的我們表現(xiàn)的大概明白所有的答案時，事實上我們正在質(zhì)疑其他同事的能力，也確實是認為其他人不如自己優(yōu)秀，也不明白如何來處理問題。然而，首先也是最重要的是，財務(wù)專家需要真正的掌握情況的真相，同時還要贏得其他部門同事的尊敬。然而那些認為自己無所不能，只明白指責(zé)不人的家伙卻做不到這一點。 財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力的一個關(guān)鍵因素，確實是實現(xiàn)從明白所有答案到尋求答案的超越

21、。這是一種真正的理念的轉(zhuǎn)變。懷有一種探求、傾聽的態(tài)度，我們就能夠甩掉那個“不”博士的形象。 所有的領(lǐng)導(dǎo)人，不管是政治的、商業(yè)的依舊一般民眾的，都專門善于向不人生動地描繪景象。他們所描繪的可能是企業(yè)以后進展的圖景。成功的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人同樣善于如此做。他們?nèi)绱俗鍪菫榱怂麄兊墓蓶|，這不僅僅是交流數(shù)據(jù)的問題，更是要把公司的信息披露給外部的世界。將語言和數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成抽象的形象會有助于會計人員成長成為財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人。 我們的大腦能夠特不迅速地處理和接收信息，但當(dāng)我們把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成信息、把信息轉(zhuǎn)換成圖像時才能夠最好的汲取信息。只有當(dāng)我們把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變成圖像時才能夠稱得上有效的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。如此做，不管是對企業(yè)內(nèi)部的同事依舊外

22、部的股東，我們都顯得更加的高效，也能贏得同事的尊敬這是獲得領(lǐng)導(dǎo)職位的重要一步。 和口頭闡述形影相隨的是激勵或者缺乏激勵。財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者的一個要緊目標確實是鼓舞各個成員的信心，不管他們是董事會的成員，高級治理人員，股東，顧客，供應(yīng)商依舊企業(yè)的雇員。假如這些成員認為財務(wù)記錄特不混亂，他們的信心就會受到打擊。假如如此的話，財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人也就不能長久地待在他們的位子上了。 因此，每個人都需要不斷地提高他們的工作質(zhì)量，不管是預(yù)備內(nèi)部或是外部財務(wù)報告，進行內(nèi)部操縱，制作財務(wù)預(yù)算或打算，進行現(xiàn)金治理或是為其他經(jīng)營經(jīng)理提供更高效的分析工具。為了贏得和保持同事的尊敬，我們不僅需要提高技術(shù)工作產(chǎn)品的質(zhì)量，還要提高我們進行

23、口頭和筆頭交流以及處理人際關(guān)系的能力。領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)該講求效用，而不僅僅是效率。 在掌握了作為一名財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人所需要的技術(shù)能力后，我們就能夠參與或者引領(lǐng)企業(yè)的戰(zhàn)略進展。我們不只是能夠領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略進展，而且也能夠關(guān)心制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略。哈佛商業(yè)評論曾經(jīng)報道過，Merck & Co.倍受推崇的CFO Judy Lewent就一直引入新的財務(wù)概念，并與具體操作部門合作制定更有效的決策工具。她的目標確實是通過優(yōu)化獲利能力來最終增加股東的收益。 為了達到那個目標，她就需要和營運部門進行合作。她最開始的合作嘗試是公司的研發(fā)部門，她把包括Monte Carlo 模擬技術(shù)在內(nèi)的分析工具引入到選擇研究項目的決策過

24、程中。在過去十年中，公司業(yè)績比道瓊斯行業(yè)平均水平要高出了大約40，而2002年Lewent 也被提升為執(zhí)行副主席和公司旗下亞洲區(qū)人類健康部門的主席。 如何才能做到如此？ 對一名成功的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有的特質(zhì)有了清晰的認識之后，接下來的問題確實是：如何樣才能做到如此？有些步驟將使你成為公司的CFO，而有些將關(guān)心提高你的技術(shù)和領(lǐng)導(dǎo)能力。那個過程應(yīng)該被視為一個旅程。假如你能一直專注于那個目標，就可不能心不在焉或者高估了自己的能力。這是一個逐漸積存的過程。有些人會先于其他人到達自己的目的地，然而，沿著這條道路，你能夠為旅程的下一時期做好預(yù)備。 下面四項技巧能夠關(guān)心你在成為財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人的路上實現(xiàn)個人的進步。

25、 1）提高你的團隊合作能力。成為一名成功的領(lǐng)導(dǎo)者不可幸免的要遇到團隊合作的問題。首先，你要通過參與團隊合作解決具體財務(wù)問題的方式來提高自己作為一名團隊成員的能力。這可能包括在本部門內(nèi)工作和與其他部門的財務(wù)專家的合作。在如此一個團隊里，你開始進展起查找答案的能力而不是明白答案。在你被認為是一名高效的隊友，而且你的領(lǐng)導(dǎo)能力開始萌發(fā)之后，你可能被推舉作為財務(wù)專家團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。 你不僅僅直接學(xué)會了促進會議的技巧，而且明白和不同隊職員作的細微差不。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你會通過制定決策，制造輿論和指導(dǎo)隊員的表現(xiàn)來獲得各種能力。 學(xué)習(xí)團隊合作和團隊領(lǐng)導(dǎo)的能力特不有助于鍛煉一個人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而在公司外部進展這種能力的

26、途徑確實是參加志愿者工作。在志愿者團隊里，你沒有通常在公司里所掌握的“權(quán)力”。學(xué)會講服同伴會提高你對他人動機的敏感程度，并有助于你更好的理解人的本性。 通過在團隊尤其是那些解決財務(wù)問題的內(nèi)部工作提高你的自信心之后，你就能夠參與到其他業(yè)務(wù)和權(quán)力更大的團隊中去。隨著你和其他部們，諸如工程、生產(chǎn)、經(jīng)營和營銷的互動合作，就能夠擴展自己的能力范圍，而不僅僅是局限在財務(wù)上。通過和這些團隊合作，將有助于你理解他們每天要面對的壓力和問題。向其他人學(xué)習(xí)，支持其他人共同解決具體的問題會有助于你獲得同事的支持和尊敬。由于你完成了許多不同的任務(wù)，而每個任務(wù)都提供給你擴展能力和提高交際技巧的機會，你也將會獲得財務(wù)部門內(nèi)

27、部更高的，或許是還能夠掌管其他部門的職位。 2）學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)能力。隨著你不斷地鍛煉自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，它還有助于你理解公司進展及其變遷史的有關(guān)概念和理論。通常，事業(yè)上的成功需要一個強有力而且靈活多變的組織。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就包括關(guān)心其他人進展和建立一個盡可能最好的組織。這些措施和原則都能夠從專業(yè)課程和專業(yè)從事領(lǐng)導(dǎo)能力進展的機構(gòu)中學(xué)到。 3）結(jié)交良師益友。查找到好的導(dǎo)師，意味著你能夠從他們那兒學(xué)到專門多，因此你要查找職業(yè)進展的典范而且最好不只一個。假如能夠利用不人的經(jīng)驗，那么什么緣故非要自己去摸索呢？在你職業(yè)進展的初期，你能夠在財務(wù)部門內(nèi)部來查找導(dǎo)師，而在后期，你也能夠到其他部門去查找。永久都要跟著隊長走，

28、因為他們能夠關(guān)心你成為贏家。你要建立一個會有助于自己進展的關(guān)系網(wǎng)。然后，隨著你在職業(yè)方面取得了進展，要記住你得到的關(guān)心，并要關(guān)心不人。 4）進展有效的溝通能力。在和其他人合作時，是鍛煉溝通能力的最好機會。專門多有潛質(zhì)的經(jīng)理經(jīng)常在發(fā)表意見時口無遮攔、不假思索，甚至不等其他人把話講完就開始插話，結(jié)果是自討苦吃。精彩的口頭描述會幫你實現(xiàn)目標，但要做到這點需要純熟的溝通技巧。你要講服托付人支持你的觀點，就得向他們描述得盡量生動。 領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，依舊后天養(yǎng)成的？ 專門多學(xué)生經(jīng)常問：“領(lǐng)導(dǎo)者到底是天生的，依舊后天養(yǎng)成的？”事實上，領(lǐng)導(dǎo)者就像運動員：有些人的天賦要好于其他人，但最終都要通過實踐來提高。哪怕

29、是飛人喬丹也要通過刻苦的練習(xí)才能獲得代表高中競賽的機會，并最終在NBA取得了自己的輝煌。領(lǐng)導(dǎo)者也像運動員一樣，需要通過實踐來鍛煉其領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。閱讀和學(xué)習(xí)班能夠教會你領(lǐng)導(dǎo)的概念，但真正的學(xué)習(xí)是在日常和其他人的交流中完成的。祝你能超越挑戰(zhàn)，成為一名非凡的財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者CFO要從CEO的角度考慮財務(wù)總監(jiān)訪談上海紫江企業(yè)集團股份有限公司（以下簡稱“紫江”）副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)秦正余先生長得高大挺拔，英氣的面孔透出歲月的滄桑與特有的睿智。雖行事低調(diào)，但考慮到訪談是為了讓人們更多地了解“準會計領(lǐng)軍人才”培訓(xùn)班的一些情況，同時也給寬敞財會人員提供一些職業(yè)進展方面的借鑒，作為首期高會培訓(xùn)班的班長，秦正余欣然同意了上海

30、國家會計學(xué)院中國會計視野網(wǎng)站的采訪邀請。“人生的每一個過程差不多上有意義的”在上海工作的秦正余來自安徽，工作經(jīng)歷頗豐。目前為紫江副總經(jīng)理兼財務(wù)總監(jiān)。紫江是由上海紫江（集團）有限公司控股的新型材料包裝企業(yè)，主營生產(chǎn)和銷售各種PET瓶及瓶坯、瓶蓋、標簽、噴鋁紙及紙版、PE流延膜、高檔油墨、多色網(wǎng)印塑膠容器及其它新型材料。1999年，紫江成功發(fā)行股票并在上海證券交易所掛牌上市，是目前滬、深兩市中規(guī)模最大、產(chǎn)品種類最齊全的包裝類上市公司。2005年5月，紫江成為第一批股改試點的企業(yè)之一。在來紫江之前，秦正余曾在安徽某財經(jīng)專科學(xué)校讀書兩年；然后在安徽建筑工業(yè)學(xué)院授課十年；后來又在上海財大攻讀研究生兩年半

31、；畢業(yè)后為積存經(jīng)驗而在證券業(yè)工作一年多；1999年應(yīng)聘到紫江。 年教書時，恰逢上世紀九十年代初的會計變革，兩則兩制出臺后，急需師資。如此，秦正余在教書方面得到充分發(fā)揮與鍛煉，在這過程中，不僅僅提升了自己的表達與溝通能力，更對會計與財務(wù)相關(guān)理論知識得以系統(tǒng)梳理、深化拓展。這為將理論與實務(wù)兩張皮合一，以及以后的實務(wù)工作打下了堅實的基礎(chǔ)。在證券業(yè)做投行的實踐，使秦正余對中外資本市場有了全面了解；也正因為如此，在紫江剛剛IPO之后加盟于其中，短時刻內(nèi)便能大展拳腳。 在回憶自己的職業(yè)經(jīng)歷時，秦正余深有感觸地講道：“人生的每一個過程差不多上有意義的”。同時，每一個職業(yè)與學(xué)習(xí)時期差不多上一個飛躍，盡管有時并

32、不自知。個人和企業(yè)，提供對方所需要的人生沒有獨角戲，職場中亦然。企業(yè)需要個人提供職業(yè)專長，個人也需要企業(yè)提供進展空間。 1999年，秦正余離開證券業(yè)之后，應(yīng)聘到紫江做財務(wù)總監(jiān)。當(dāng)時，紫江股權(quán)結(jié)構(gòu)以民營和外資為主，公司董事會與總經(jīng)理對企業(yè)治理有深刻的理解與把握，從而提供了秦正余實踐的良好平臺；而企業(yè)在快速進展中也需要高層次的職業(yè)經(jīng)理人加盟來加強財務(wù)治理。由此，一拍即合?！氨緛碇v試用三個月，結(jié)果一個月就轉(zhuǎn)正了”，秦回憶起這段經(jīng)歷來覺得專門是滿意。本著抓大放小、長短結(jié)合的理念，秦正余上任后，要緊從兩個方面著手工作。一是抓住企業(yè)的“鈔票脈”，系統(tǒng)籌劃，果斷行動，強化治理，成效顯著；二是本著企業(yè)長遠進展

33、的目標，加強制度建設(shè)。同時，這兩方面也是有機結(jié)合的，如全面預(yù)算治理制度、資金集中治理制度的建設(shè)與實施。 以資金線條為例，要緊是圍繞著資金成本采取系統(tǒng)整改，分步實施，成功燒了三把火。 首先，是降低企業(yè)的貸款融資成本。秦當(dāng)時測算，公司平均貸款利率是基準利率上浮10%，在評估資金市場的供需情況以及紫江的還貸能力后，他認為貸款利率調(diào)整到基準利率下浮10%是完全有可能的。由此，秦正余克服種種阻力，從中小銀行入手，背依寬裕的信用額度，游走于諸多銀行之間。同時，本著換位考慮，與銀行界共同分析企業(yè)的風(fēng)險操縱問題。最終，達到了降低銀行利率的目標，大幅度減少了融資成本。 其次，進行公司資金的存量治理，通過加強打算

34、治理、集中治理：將大額貸款小額化以幸免集中還貸的壓力；總部操縱資金，一攬全局，調(diào)劑余缺。同時，利用子公司分布全國的特點與當(dāng)?shù)氐娜谫Y優(yōu)勢，合理安排貸款的區(qū)域配置。因此，公司整體的存量資金減少了幾個億，真正應(yīng)驗了“治理出效益”的理念。同時，貸款的區(qū)域配置也使得公司平均利率有所降低。 第三，本著對外資銀行的了解和對人民幣升值的預(yù)期，調(diào)整貸款銀行結(jié)構(gòu)。通過擴大向外資銀行貸款，進一步降低融資的成本。此后人民幣的匯率并軌和升值驗證了當(dāng)初的推斷，同時給了公司一個不小的紅包數(shù)千萬元的匯兌收益。另外通過與銀行的良好溝通，公司銀行貸款中80%為免擔(dān)保的信用貸款，其中外資銀行全部為信用貸款。 由于工作的出色，秦正余

35、被提升為公司副總經(jīng)理。向年青人學(xué)習(xí)據(jù)秦正余介紹，公司董事長是70年生人，雖比較他年齡還小，但對企業(yè)治理的理解非凡。通過自己所走的路，與觀看包括董事長在內(nèi)的諸多成功人士的歷程，秦正余總結(jié)了自己職業(yè)哲學(xué)：“向年青人學(xué)習(xí)”。 不明白不要緊，但要善于學(xué)習(xí)，敢于嘗試，這時，需要年青人勇于探究的精神。因此，這種探究不是沖動，不是盲動，而是要系統(tǒng)策劃的基礎(chǔ)上，嘗試新的治理方法與治理理念。 也正是這種“向年青人學(xué)習(xí)”的理念衍生出秦正余的用人觀。秦正余喜愛用年青人，尤其是剛剛畢業(yè)的本科生、研究生。給他們目標，讓他們?nèi)ピ囧e；同時，采取師傅帶徒弟的方式，使他們盡快上手。秦正余認為，關(guān)于公司的不同財會相關(guān)崗位，需要不

36、同的能力，宜因才使用；在用人過程中，對下屬要給予更多的關(guān)懷，除了合適的待遇之外，應(yīng)共同規(guī)劃其以后職業(yè)進展路徑，一起分析，但并非承諾；同時，通過培訓(xùn)、內(nèi)部交流等多種方面逐步提升大伙兒各方面的能力。 人才與企業(yè)進展息息相關(guān)。據(jù)秦正余介紹，目前來講，公司缺乏通才，同時，治理人才的瓶頸也阻礙了公司一些治理的進一步深入。就公司治理而言，信息治理是一個短板，這需要不改地改善與提升。用CEO的腦子考慮能躋身于被媒體稱作“黃埔一期”的首期全國高級會計人才培訓(xùn)班，秦正余自然快樂萬分；在傾聽了財政部副部長王軍講授的第一堂課“鐵肩擔(dān)道義，妙手著華章”后，更是豪情滿懷。 秦正余曾有一套自己的學(xué)習(xí)方法，多概括與總結(jié)，多

37、問幾個什么緣故，然后針對問題查資料找答案，從而有的放矢地學(xué)習(xí)；用中學(xué)，干中學(xué)，最終實施工作與學(xué)習(xí)的有機統(tǒng)一。通過高級會計人才培訓(xùn)班近一個月的培訓(xùn)，秦感受視野更寬了，層次更高了。他引述上海國家會計學(xué)院院長廈大慰教授的一句話，要從CEO的角度考慮問題。不管是財務(wù)負責(zé)人依舊首席財務(wù)官，抑或是財務(wù)總監(jiān)，這種象CEO一樣考慮的理念，是當(dāng)好“參謀”的題中應(yīng)有之義。CFOChina:財務(wù)總監(jiān)的必備技能每個做上CFO的人都必定擁有相當(dāng)?shù)呢攧?wù)技能，但假如僅靠財務(wù)技能，也專門難把工作做得出色。 正如芝加哥的獵頭公司Crist Associates的副總裁斯科特.西蒙斯（Scott Simmons）所言：“現(xiàn)在不再

38、有哪家公司只想要一名優(yōu)秀的財務(wù)人員，它們需要的是更具全能性的人才?！笔裁礃拥娜瞬挪糯_實是“全能”？一位CFO的“工具箱”里還應(yīng)該裝上哪些能力、才智和專長，才能輕松應(yīng)對任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰(zhàn)？在CFO們看來，“工具箱”的比喻或許并不恰當(dāng)這更像是個魔術(shù)師的百寶囊。這些非專業(yè)性的技能掌握起來可絕非易事，不僅要有千里眼和順風(fēng)耳的神通，還要能像超人一樣逆轉(zhuǎn)時刻。 但這些都能歸結(jié)成一個共同的問題。美國電報電話公司及諾斯羅普.格魯曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查爾斯.H.諾斯基（Charles H. Noski）講：“一旦超出了技術(shù)技能的范疇，就全部差不多上人事問題如何與人溝通、

39、如何培養(yǎng)人才、如何分配職責(zé)、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會更容易在高管的職位上取得成功?！睋碛辛四托?、經(jīng)驗和敏銳的直覺，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財務(wù)能力。善用時刻每個高管都會覺得一天24小時的時刻遠遠不夠。超負荷工作在財務(wù)領(lǐng)域中顯得稀松平常，但這也并非完全無法幸免。斯蒂芬.D.楊（Stephen D. Young），時刻治理咨詢公司與輔助設(shè)備制造商富蘭克林科維公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的職員停止發(fā)送他們自己認為不重要、只想“看看不人是否需要”的信息。那個建議在過去的兩年中使發(fā)出的數(shù)據(jù)量減少了40%。楊講：“我們把預(yù)算與

40、實際情況的對比分析劃分成兩種方式，而不是五種；我們預(yù)備十份不同的庫存報告，而不是15份?！睏顚﹄娮余]件的處理也十分嚴格。他一天會掃瞄幾次收件箱，但直到工作結(jié)束時才會統(tǒng)一回復(fù)除非郵件十分緊急。如此就建立了一個較高的標準，楊講，有大約60%的郵件他全然可不能打開。ETS公司的CFO弗蘭克.加蒂（Frank Gatti）也對電子郵件進行嚴格的分級。加蒂講，有些電子郵件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來自投資者和債券持有人。他講：“關(guān)于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得立即回復(fù)，你要讓他們明白你差不多著手處理，同時在弄清全部情況后會再和他們聯(lián)系?！陛o佐上司每一位CFO都要同CE

41、O打交道，明白如何讓老總快樂是任何胸懷抱負的財務(wù)主管都必須掌握的技能?！巴珻EO建立關(guān)系對CFO來講相當(dāng)重要。”哈特福德金融服務(wù)集團（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴維.約翰遜（David Johnson）講。盡管一個健全的戰(zhàn)略有賴于多種人際因素，但約翰遜認為坦誠是最關(guān)鍵的因素之一，只要坦誠待人，就專門有可能成為CEO值得信賴的幫手。咨詢顧問托尼.帕諾斯（Tony Panos）在康奈爾大學(xué)進修學(xué)院開設(shè)了一門專門介紹輔佐上司技能的課程，他講：“你得了解CEO的好惡，要明白他認什么緣故情況最重要，明白對他而言有哪些推斷標準，明白他持有什么樣的價

42、值體系。你的任何建議都應(yīng)當(dāng)與此相符，你要讓他看到你是在關(guān)心他達到他的目標?！迸林Z斯認為，即使是面對一位特不專制的CEO，策略也可不能發(fā)生太大的變化，但他也建議要努力發(fā)覺深層的緣故。他講：“專制的人通常都會受到某種程度恐懼的驅(qū)使。首先要確定這種恐懼是什么，才能想方法將其緩和?！睂W(xué)會講不CFO經(jīng)常被人稱為“拒絕專家”，與其他高管相比，他們也確實更傾向于阻止失策的項目打算。但大多數(shù)CFO都認為，只要處理得當(dāng)，負面意見甚至是否決意見都可不能造成強烈的不快。美國幼教機構(gòu)Bright Horizons Family Solutions的CFO伊麗莎白.博蘭（Elizabeth Boland）指出，得當(dāng)?shù)奶?/p>

43、理方法是告訴他們存在的事實和潛藏的風(fēng)險，而非最后的答案，如此就能讓人們覺得他們在共同進行決策。伊頓公司（Eaton Corp.）的CFO理查德.費爾森（Richard Fearon）還指出了傾聽的重要性，他講：“你一定要認真傾聽不人的建議，讓大伙兒都感受受到了重視?！彼€認為，假如公司的治理健全，就不需要CFO經(jīng)常出面否決提案，因為糟糕的建議早在之前就被淘汰了。因此，CFO依舊有必須講不的時候。博蘭認為，最棘手的情形確實是面對一個缺乏營收潛力、“明顯不值得去討論”的打算。她認為遇到這種情形一定要保持耐心。她講：“在充分討論了所有可能存在的營收機會之前，我們絕可不能斷然否定打算?！奔偃邕@些都不奏

44、效，你就要孤注一擲扭轉(zhuǎn)全局了。費爾森講：“碰到這種情況，我通常會問他，假如他擁有伊頓百分之百的股份，會做出什么樣的決策?！睂徍斯?yīng)商隨著監(jiān)管和外包的增加，第三方咨詢顧問、承包商和服務(wù)提供商差不多變得必不可少。財產(chǎn)保險公司FM Global的CFO杰夫.伯奇爾（Jeff Burchill）認為，在薩奧法（Sarbanes-Oxley Act）的阻礙下，企業(yè)越來越依靠第三方供應(yīng)商，同時供應(yīng)商的選擇也涉及越來越多的復(fù)雜性。在過去，那個決定要緊取決于哪家公司的要價最低，而現(xiàn)在上市公司的CFO卻可能要對財務(wù)報告的質(zhì)量承擔(dān)個人責(zé)任。伯奇爾講，價格也許全然可不能列入考慮的因素，但這種責(zé)任卻讓CFO經(jīng)常不得不

45、親自進行選擇。這就意味著要深入了解各種參考情況。Bright Horizon的博蘭講，假如可能的話，先讓手下的技術(shù)人員去向第三方的顧問了解該公司的各個細節(jié)。在進行了基礎(chǔ)工作之后，再慢慢地建立關(guān)系，從短期的項目入手，為可能出現(xiàn)的問題做好預(yù)備。將預(yù)期細節(jié)化、設(shè)定可測量的標準對關(guān)系的維護具有專門大關(guān)心。ETS的加蒂認為，供應(yīng)商應(yīng)該提供簡明清晰的記錄表這能夠?qū)栴}提出早期的預(yù)警信號同時也要每周或者每月提供更加詳細的報告。他講：“你可不能想去對差不多外包的工作進行微觀治理，因此你就得有恰當(dāng)?shù)膮⒄拯c來對它們加以衡量?！?最后，CFO們要意識到對供應(yīng)商的治理現(xiàn)在涉及了更多的責(zé)任，其中至少包括要為供應(yīng)商內(nèi)控的

46、質(zhì)量負責(zé)。加州大學(xué)的法學(xué)教授斯蒂芬.班布里奇（Stephen Bainbridge）在近期一次座談會上評論講，對自己公司的內(nèi)控進行監(jiān)督就差不多專門苦惱了，而要對另一家公司進行監(jiān)督，難度會更大，成本也會更高。洞察分毫CFO的獨特地位能夠使他了解到公司方方面面的情況，但這并不能代替真正的洞察力?！捌髽I(yè)一些最復(fù)雜的決策中都存在我們的參與甚至領(lǐng)導(dǎo)，我們的職責(zé)之一確實是要超越他人的視野，預(yù)見這些決策可能帶來的所有結(jié)果?！惫馗５鹿镜募s翰遜指出。身為亞利桑那州立大學(xué)商學(xué)院院長、兩家上市公司的董事羅伯特.米特爾施泰特（Robert Mittelstaedt）也表示，CFO們需要“具備足夠的分析能力，能夠考

47、慮到各種可能性”，因為怎么講他們“比任何人都要深知這些風(fēng)險在財務(wù)方面的阻礙”。因此，分析本來確實是許多CFO的強項，但約翰遜認為，關(guān)于提高CFO的洞察力關(guān)心最大的正是困難本身經(jīng)歷的困難越多，擁有的洞察力就越強。他講：“只有經(jīng)歷過預(yù)料不到的困境，才能培養(yǎng)出這些技能?！奔s翰遜對這一點深有體會他曾在勝騰公司（Cendant）協(xié)助處理欺詐事件，也曾作為投資銀行家來處理公司的破產(chǎn)，經(jīng)歷過相當(dāng)多的危機。他還通過閱讀其他公司的司法審計報告來讓自己保持警覺。法律事務(wù)任何公司都對法律訴訟避之不及，但這在美國企業(yè)界卻也始終揮之不去。專利侵權(quán)、職員卑視、勞工補償，還有最令人生畏的證券共同訴訟案件，差不多上無法回避的

48、現(xiàn)實問題。塔特姆有限公司（Tatum LLC）CFO服務(wù)的全國總監(jiān)辛西婭.賈米森（Cynthia Jamison）指出，真正的問題在于風(fēng)險規(guī)避，對此她有一些簡單的安全措施。她講，“例如要預(yù)備用于常規(guī)業(yè)務(wù)的常規(guī)法律文書（即客戶合同、保密協(xié)議、期權(quán)協(xié)議等等）。如此假如出現(xiàn)了超出常規(guī)的情況，或有人要求對常規(guī)的政策作實質(zhì)性修改，請律師確實是了?！惫箩t(yī)療公司（Harborside Healthcare）前CFO比爾.斯特凡（Bill Stephan）還增加了一種愛護手段?！拔覀冇姓咭?guī)定實地工作人員無權(quán)簽訂合同?！边@家經(jīng)營著80所療養(yǎng)院的公司規(guī)定，只有CFO和內(nèi)部法律顧問在合同上的簽字才算有效。斯

49、特凡也幸免了效率的瓶頸，他的做法是保證所有文件的快速處理通常當(dāng)天就會回復(fù)。同你的法律顧問（不論內(nèi)部依舊外部）建立良好的工作關(guān)系，可能本身確實是一項安全措施。國際法律公司Reed Smith LLP的合伙人、企業(yè)與證券業(yè)務(wù)部聯(lián)合主席約翰.伊利諾（John Lino）指出，律師只有“在與內(nèi)部決策者保持緊密聯(lián)系的情況下”才能最有效地工作。他補充講，只有如此，律師們才能在諸如高管薪酬披露等問題中，關(guān)心公司“在法律合規(guī)與財務(wù)合規(guī)之間劃定界線”。斯特凡與他的內(nèi)部法律顧問關(guān)系特不緊密，甚至他自己也變得對法律方面的危險信號十分敏感了。因此，公司有時依舊需要外部法律顧問的關(guān)心?！坝绕涫钱?dāng)你處于防備態(tài)勢例如某位客

50、戶威脅要起訴你，或你收到了需要出庭的法院傳票?！辟Z米森講。這種情況下，CFO的技能就顯得相當(dāng)重要?！熬拖裰卫砥渌魏吻闆r一樣，”斯特凡講，“理想的人選要能夠為你的利益著想，而不是只會裝腔作勢或者只想著為自己賺取酬金和聲譽?！彼a充講，假如你不注意這一點，等賬單送到的時候就會追悔莫及。溝通技巧各個利益相關(guān)方都越來越希望能與CFO直接接觸。關(guān)于CFO來講，不論在公司內(nèi)外，掌握面對不同聽眾的不同溝通技巧，都會使財務(wù)表現(xiàn)更加出色。只是，要使自己能夠?qū)ｉT好地代表企業(yè)出現(xiàn)在公眾場合，也需要做專門多的預(yù)備。在阿魯巴網(wǎng)絡(luò)（Aruba Networks）3月份上市前，公司CFO斯特凡.湯姆林森（Steffan

51、Tomlison）旁聽了20多個電話會議，將分析師所問的問題記錄下來，以便在阿魯巴進行第一次電話會議時能夠輕松應(yīng)對出現(xiàn)的情況。他認識到，在回答問題時，“恰當(dāng)?shù)恼Z氣和明確的中心十分重要，尤其是在電話上”，而且從對競爭對手的評論中“也能看到許多隱藏的訊息”。據(jù)他描述，在他旁聽的一次電話會議上，公司的高管在回答某些問題時顯得過于躊躇，結(jié)果該公司不久后就被分析師評價為趨于疲弱。頻繁的電話溝通、會議和公眾露面可能會令人精疲力盡，但Bright Horizon的博蘭指出，CFO依舊得集中精神。“有時你會把這些工作當(dāng)作例行公事，會想因此地去推斷人們的反應(yīng)，”她講，“事實上依舊應(yīng)該去專注地傾聽?！奔偃缏牨娛莾?nèi)

52、部人士，就要減少術(shù)語，多用平實的語言?！拔遗c許多并不是注冊會計師的CFO有過共事的機會，而他們之因此能夠成為CFO，確實是因為他們能把財務(wù)數(shù)據(jù)整理成頗具實際意義的信息?！彼侥硷L(fēng)險投資公司Summit Partners的經(jīng)營合伙人布魯斯.R.埃文斯（Bruce R. Evans）講。CFO們最好能提供一些具有代表性的柱形圖和曲線圖，而不是填滿數(shù)字的表格。發(fā)言的時刻也最好不要太長。“也許預(yù)備工作極其復(fù)雜，”加蒂講，“但聽眾需要了解的或許只是標題而已。”以身作則作為財務(wù)部門的主管，CFO必須起到領(lǐng)導(dǎo)和鼓舞的作用同時明白什么時候要軀體力行。這是一種微妙的平衡。約瑟.E.埃斯波西托（Joseph E.

53、Esposito）是一位剛剛離任的CFO，他曾經(jīng)就職于馬薩諸塞州康科德市的軟件公司SolidWorks。埃斯波西托指出：“CFO需要證明自己的領(lǐng)導(dǎo)身份，但同時又要幸免干擾他人的工作。”這就意味著要從高管的角度提供指導(dǎo)和建議，但也要讓職員們放手去處理他們的日常業(yè)務(wù)。博蘭也贊同這一觀點：“CFO的頭銜讓你有權(quán)介入其他部門的工作，但你要讓他們感到你只是一名協(xié)助者，你的介入是為了讓他們表現(xiàn)的更出色。”但有時候CFO在壓力下不得不卷入爭吵。埃斯波西托發(fā)覺，擔(dān)任短期項目領(lǐng)導(dǎo)人是一個特不有效的方法。他講，作為一名注冊會計師，他經(jīng)常有機會去領(lǐng)導(dǎo)一個技術(shù)項目，如處理股票期權(quán)核算等，而事實證明，他的領(lǐng)導(dǎo)也大大減輕

54、了職員的負擔(dān)?！叭绱说墓ぷ鲗嵲谑亲屄殕T們手足無措，”他講，“他們過去對此并不了解，今后也不太可能再有機會接觸。”同時，點滴的小事也會產(chǎn)生重要的作用。例如ETS的加蒂就以身作則，按時提交費用報銷單，以此來鼓舞其他人也遵守如此的規(guī)定。Alix Nyberg Stuart是CFO美國版的資深撰稿人。成功繼任規(guī)劃的十個步驟 1. 開始相關(guān)談話。 2. 制作正式的繼任規(guī)劃文件。 3. 判明高潛力的職員。 4. 將潛在人選同導(dǎo)師進行配對。 5. 通過輪崗來拓寬候選人的技能。 6. 開展年度績效考評。 7. 操縱期望值。 8. 制定應(yīng)變方案。 9. 關(guān)于候選人身上的缺點和不足之處要有可能。 10. 經(jīng)常同候

55、選人進行清晰而慎重的溝通。誰來接班 在一些規(guī)模較大的上市公司，首席執(zhí)行官繼任規(guī)劃工作一直是董事會討論的話題，也是一種“慘烈的競爭”。最出名的一個例子是：當(dāng)通用電氣（General Electric）前CEO杰克.韋爾奇（Jack Welch）退休卸任時，坊間傳言原來向他匯報工作的三名最高級不的下屬將競爭此職位。最后，杰弗里.伊梅爾特（Jeffrey Immelt）脫穎而出，數(shù)天后，其他兩名競爭者即掛冠而去。盡管同CEO接班問題相比，CFO的繼任規(guī)劃工作居于次要地位，但近年來此項工作也日漸重要，尤其是對董事會來講。但對目前在職的CFO本人而言，則沒那么重要?！艾F(xiàn)任CFO往往對討論接班人問題不感興

56、趣，因為他只想接著待在自己的位子上。”德勤會計師事務(wù)所美國公司董事長莎倫.艾倫（Sharon Allen）如是講。再者，由于繼任規(guī)劃工作并不阻礙當(dāng)前季度的業(yè)績，因此不在CFO立即要做的諸事之列。因此，假如現(xiàn)任CFO立即跳槽，就會立即啟動繼任流程。但艾倫指出，要讓繼任規(guī)劃工作形成一種固定制度，第一步確實是要鼓舞高管人員考慮這一問題：萬一因某種緣故導(dǎo)致他們無法接著履行職責(zé)，企業(yè)如何辦？她表示：“這么一想后，高管們就會從整個企業(yè)利益的角度、而不是從保住自身位子的角度去考慮繼任問題。”在贏得對繼任規(guī)劃工作的認同后，下一個重要步驟確實是編制正式的繼任規(guī)劃文件。電腦產(chǎn)品直銷商CDW的CFO芭巴拉.克萊恩（

57、Barbara Klein）同人力資源經(jīng)理合作，為該公司財務(wù)部門草擬了這一文件，關(guān)心高管們判明具有高潛力的職員人選。她講，該文件讓CFO繼任工作形成制度，讓相關(guān)人員專注于安排繼任工作。繼任規(guī)劃工作的核心內(nèi)容之一確實是讓表現(xiàn)出色的職員在財務(wù)部門內(nèi)外的各種崗位上進行輪崗，以拓寬其眼界、擴大其技能。輪崗鍛煉還有助于CFO們認清他們關(guān)于某個職員的直覺推斷是否正確。但德勤財務(wù)轉(zhuǎn)型咨詢部門的史蒂文.艾倫哈特（Steven Ehrenhalt）講：“要啟動輪崗安排是專門困難的，因為財務(wù)部門覺得人手緊張，假如你要把某人從現(xiàn)任職務(wù)上調(diào)出去，財務(wù)部就會大感不安。”但CDW的克萊恩講，輪崗的長遠好處要大于短期痛苦。

58、她表示：“只有為職員提供新的鍛煉機會，給他們一定的壓力，才能考察出他們是否能勝任新的職位。”例如，最近該公司的財務(wù)規(guī)劃主管輪崗到營銷部門治理整體營銷預(yù)算；還有一個老職員從信貸部輪崗到資金部，在資金部學(xué)到新知后精神大振，又回到信貸部接替離職的前任主管領(lǐng)導(dǎo)該部門。勞動力開發(fā)咨詢公司CPP的組織架構(gòu)顧問希瑟.艾什卡瓦（Heather Ishikawa）表示：“即便輪崗安排不如何成功，至少也能讓你明白相關(guān)人員需要努力提高的領(lǐng)域，或者他們在能力上的局限?！彼赋觯珻FO不應(yīng)趕忙放棄輪崗不成功的候選人，而是應(yīng)當(dāng)觀看情形，假如90天后問題變嚴峻了，再將此人調(diào)回原來的崗位；假如拖的時刻再長，此人的同事、包括他

59、自己都會開始懷疑其工作能力。在將他調(diào)回原職后，CFO便可評估是否需要采取不同的輪崗方式、是否需要對此人做進一步培訓(xùn)，或者最好依舊讓此人待在原來崗位。另外，候選人自己可能也會抵制輪崗做法，尤其是在跨國公司中。國際調(diào)味品和香水公司（International Flavors and Fragrances, 簡稱IFF）的財務(wù)總監(jiān)羅杰.布蘭肯（Roger Blanken）表示，在開展繼任規(guī)劃工作時最大的挑戰(zhàn)就在于相關(guān)職員自己不愿轉(zhuǎn)換角色。例如，IFF在西班牙的分公司一直有個表現(xiàn)亮眼的優(yōu)秀主管，多年來，該公司財務(wù)部一直想吸引此人到荷蘭工作，以掌管整個歐洲區(qū)的財務(wù)部門。“但我們確實是沒方法誘使他離開原來

60、的崗位?！辈继m肯嘆道。正如通用電氣案例所表明的，繼任規(guī)劃有時會導(dǎo)致人才流失?！耙坏┐_定了下一任CFO人選，原來CFO下一級的其他競爭人選就可能倍感沮喪，因此，一人入選，其他競爭對手就會紛紛離職?！鲍C頭公司Crist Associates的副總裁斯科特.西蒙斯（Scott Simmons）如是講。盡管那些落選者在公司內(nèi)仍有其他晉升機會，但毫無疑問，其中一些人確信會因未獲考慮而辭職。 致力于同相關(guān)職員進行良好溝通，有助于留住人才及緩和常同繼任規(guī)劃工作相伴而生的緊張氣氛。只是商業(yè)財產(chǎn)保險公司FM Global的CFO杰夫.伯杰爾（Jeff Burchill）表示，在進行這種溝通時必須專門小心?！澳悴?/p>