競爭情報分析方法之定標(biāo)比超分析

1、競爭情報分析方法定標(biāo)比超分析（上）【圖文】【摘要】競爭情報已經(jīng)引起了全世界的高度關(guān)注。據(jù)統(tǒng)計，世界500強(qiáng)企業(yè)中，90%以上已經(jīng)建立了較為完善的競爭情報系統(tǒng)，積極開展競爭情報工作。為了更好地角逐入世后日益激烈的市場競爭，迎接國外一流企業(yè)的挑戰(zhàn)，中國企業(yè)也必須拿起競爭情報這個有利武器。成功的競爭情報工作需要成熟而有效的競爭情報方法，而定標(biāo)比超分析是目前競爭情報領(lǐng)域常用的方法之一。本文在介紹定標(biāo)比超基本含義的基礎(chǔ)上，介紹了定標(biāo)比超的發(fā)展、類型，并詳細(xì)介紹了定標(biāo)比超的方法和步驟，最后指出了定標(biāo)比超作為競爭情報分析方法的優(yōu)勢和局限性?！娟P(guān)鍵詞】競爭情報；定標(biāo)比超；benchmarking定標(biāo)比超由英文

2、Benchmarking翻譯而來，也稱為基準(zhǔn)調(diào)查、基準(zhǔn)管理、標(biāo)高超越、立桿比超等。自從1979年在施樂公司“誕生”以來，定標(biāo)比超的概念已為許多的企業(yè)所接受，并逐漸風(fēng)靡全世界。在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，越來越多的企業(yè)意識到定標(biāo)比超之于企業(yè)生存和發(fā)展的重大意義提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率、提高企業(yè)管理水平和客戶的滿意度，從而贏得和保持企業(yè)競爭優(yōu)勢。事實上，定標(biāo)比超分析已經(jīng)成為競爭情報領(lǐng)域的重要工具，是目前使用最多的競爭情報分析方法之一。定標(biāo)比超是不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳理念或?qū)嵺`，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或其它業(yè)務(wù)活動過程與本企業(yè)的最佳部門、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)進(jìn)行對照分析的過程，是一種

3、評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將企業(yè)內(nèi)部或者外部企業(yè)的最佳做法作為自身企業(yè)的內(nèi)部發(fā)展目標(biāo)，并應(yīng)用于自身企業(yè)的一種做法。而作為一種重要的競爭情報分析方法，我們又可以從這個角度對定標(biāo)比超作進(jìn)一步的理解：定標(biāo)比超是運用情報手段，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或其他業(yè)務(wù)活動過程與本企業(yè)的杰出部門、確定的競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)進(jìn)行對照分析，提煉出有用的情報或具體的方法，從而改進(jìn)本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或者管理等環(huán)節(jié)，達(dá)到取而代之、戰(zhàn)而勝之的目的，最終贏得并保持競爭優(yōu)勢的一種競爭情報分析方法。1.定標(biāo)比超的發(fā)展定標(biāo)比超自20世紀(jì)70年代末產(chǎn)生以來，經(jīng)過短短20多年的時間，已經(jīng)取得了巨大的發(fā)展。越來越多的企業(yè)

4、都紛紛開展各種各樣的定標(biāo)比超活動。一方面，企業(yè)的定標(biāo)比超活動為企業(yè)戰(zhàn)勝競爭對手、贏得競爭優(yōu)勢提供了戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的指導(dǎo)，從而促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展；另一方面，由于定標(biāo)比超的良好作用，使得越來越多的企業(yè)更加重視定標(biāo)比超工作。正是由于這種良性循環(huán)，使得定標(biāo)比超這種競爭情報分析方法得到了很大的發(fā)展。研究定標(biāo)比超的學(xué)會、協(xié)會、社團(tuán)隨之應(yīng)運而生，與定標(biāo)比超相關(guān)的網(wǎng)站，包括免費的和收費的也紛紛成立。11定標(biāo)比超的由來說到定標(biāo)比超，我們就必須首先提及施樂公司，實際上，視其為定標(biāo)比超的“鼻祖”一點都不過分。早在1979年，施樂公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一開始只在公司內(nèi)的幾個部門做定標(biāo)比超工作，

5、到1980年擴(kuò)展到整個公司范圍。當(dāng)時，以高技術(shù)產(chǎn)品復(fù)印機(jī)主宰市場的施樂公司發(fā)現(xiàn)，有些日本廠家以施樂公司制造成本的價格出售類似的復(fù)印設(shè)備。由于這樣的大舉進(jìn)攻，其市場占有率幾年內(nèi)從49%銳減到22%。為應(yīng)付挑戰(zhàn)，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層決定制定一系列改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和提高勞動生產(chǎn)率的計劃，其中的方法之一就是定標(biāo)比超。公司的做法是，首先廣泛調(diào)查客戶公司對公司的滿意度，并比較客戶對產(chǎn)品的反應(yīng)，將本公司的產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等與本行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)作對比。公司派雇員到日本的合作伙伴富士-施樂以及其他日本公司考察，詳細(xì)了解競爭對手的情況，并對競爭對手的產(chǎn)品作反求工程。接著公司便要確定競爭對手是否領(lǐng)先，為什么領(lǐng)先，存在的差距怎樣

6、才能消除。對比分析的結(jié)果使公司確信從產(chǎn)品設(shè)計到銷售、服務(wù)和雇員參與等一系列方面都需要加以改變。最后公司為這些環(huán)節(jié)確定了改進(jìn)目標(biāo)，并制定了達(dá)到這些目標(biāo)的計劃1。實施定標(biāo)比超后的效果是明顯的。通過定標(biāo)比超，施樂公司使其制造成本降低了50%，產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，并使公司的產(chǎn)品開箱合格率從92%上升到99.5%。公司重新贏得了原先的市場占有率。行業(yè)內(nèi)有關(guān)機(jī)構(gòu)連續(xù)數(shù)年評定，就復(fù)印機(jī)6大類產(chǎn)品中施樂公司有4類在可靠性和質(zhì)量方面名列第一。此后，施樂公司的定標(biāo)比超對象，不光著眼于同行的競爭對手，而且擴(kuò)大到非同行的競爭對象，或?qū)⑵渌袠I(yè)的產(chǎn)品進(jìn)行比較研究。研究項目既可以某種產(chǎn)品為目標(biāo)

7、，也可以管理過程中的某個環(huán)節(jié)為目標(biāo)，一切以改進(jìn)管理水平、提高產(chǎn)品質(zhì)量為轉(zhuǎn)移。例如，該公司發(fā)現(xiàn)他們在處理低值貨品上浪費很大，于是，針對這個問題，專門組織了一個由5個副總裁參加的定標(biāo)比超小組，進(jìn)行定標(biāo)比超分析。該小組首先詳細(xì)了解處理訂單的過程，列出公司處理訂單的工作流程圖。然后，選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司（包括IBM、數(shù)字設(shè)備公司、休利特帕卡德公司等）逐一進(jìn)行考察。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，施樂公司把精力浪費在千篇一律按序號記錄貨物上，高、低價貨物混在一起，管理混亂，既消耗人力，又浪費時間。與別的公司相比，每處理一份訂單要多花8090美元，而它所研究的其他公司只需2535美元。僅此一項就可節(jié)省數(shù)千萬美元2。施樂

8、還向L.L Bean這樣的裝備戶外設(shè)施的非同行請教，他們能夠快速而又準(zhǔn)確地完成定單。施樂發(fā)現(xiàn)他們的倉庫工人 “選擇并完成”一個定單的速度是施樂的3倍。他們依靠的不是高技術(shù)，而是智能化的規(guī)劃和適當(dāng)?shù)挠嬎銠C(jī)軟件3。目前，施樂公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把定標(biāo)比超看作全公司的一項經(jīng)常性活動，并指導(dǎo)其所屬機(jī)構(gòu)和成本中心具體實施定標(biāo)比超。而施樂公司本身也因為在定標(biāo)比超方面取得的引人注目的成就，于1989年獲得了Malcolm Baldridge國家管理獎。該獎項設(shè)于1987年，近年來其評判打分越來越看重定標(biāo)比超。施樂公司深信對競爭對手的定標(biāo)比超是贏得質(zhì)量競爭的關(guān)鍵之一?，F(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行定標(biāo)

9、比超分析。12定標(biāo)比超的現(xiàn)狀施樂公司在定標(biāo)比超方面首開先河后，美國許多大公司也群起效尤，紛紛開展此項研究。如AT&T、杜邦公司、通用汽車公司、福特汽車公司、IBM公司、伊期曼?柯達(dá)公司、米利肯公司、摩托羅拉公司等。這些在產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力方面居領(lǐng)先地位、聲名顯赫的企業(yè)，都把定標(biāo)比超作為一種標(biāo)準(zhǔn)手段，作為提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理水平的重要途徑。一時間，定標(biāo)比超顯得如此重要，于是美國不少大企業(yè)的主管人員在批準(zhǔn)一項新的投資或產(chǎn)品開發(fā)計劃時，都把有沒有進(jìn)行過定標(biāo)比超放在十分重要的地位。1995年的一項調(diào)查顯示，定標(biāo)比超是最受歡迎的5大商業(yè)工具之一。財富500強(qiáng)企業(yè)中70%以上都將定標(biāo)比超作為一項常規(guī)的管理工具

10、，包括AT&T、柯達(dá)、福特、IBM、施樂等。福特汽車公司早在20世紀(jì)80年代初期，在進(jìn)行一種新產(chǎn)品研制時便開展了定標(biāo)比超。它列出了400多條用戶認(rèn)為最重要的汽車性能，然后找出各項指標(biāo)均屬一流的車型，千方百計趕上和超過強(qiáng)勁的競爭對手。結(jié)果，造出了暢銷的“金牛座”（Taurus）牌汽車。1992年，該公司為了推出更新型的汽車，又進(jìn)行了新的一輪定標(biāo)比超。1990年，柯達(dá)公司分管質(zhì)量改進(jìn)的主管組建了一個三人的定標(biāo)比超辦公室。除了作為接受外部公司定標(biāo)比超要求的窗口之外，該辦公室有一個詳細(xì)的內(nèi)部數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫描述和量化了世界各地的柯達(dá)內(nèi)部的最好實踐。辦公室成員是整個公司從事定標(biāo)比超活動的咨詢師，為公司的

11、定標(biāo)比超活動提供各種方式的咨詢。IBM公司對定標(biāo)比超同樣十分重視。它專門設(shè)立了定標(biāo)比超辦公室。據(jù)悉，它所獲得的500多項新成果中，許多是經(jīng)過定標(biāo)比超取得的。美國電話電報公司的定標(biāo)比超辦公室有14名顧問，他們在過去兩三年中進(jìn)行過120多項定標(biāo)比超，有的已取得重要成果。另外，還有20項定標(biāo)比超的項目正在進(jìn)行之中。有些頗有聲望的大公司，為了提高生產(chǎn)效率，不惜放下架子，向比它小的國外同行學(xué)習(xí)。如福特汽車公司在處理可支付帳目方面，就以日本的馬自達(dá)公司為定標(biāo)比超對象。他們在馬自達(dá)公司幫助下，采用了一種“無發(fā)票系統(tǒng)”。在向供應(yīng)商付帳時，不再憑“發(fā)票”，而是憑“收據(jù)”，從而使這項工作取得突破性進(jìn)展。原來該項工

12、作需要500人，后來減到200人，工作效率顯著提高。Roger Milliken，著名紡織公司Milliken的主席高興地承認(rèn)，“我們毫不猶豫地向別人借鑒經(jīng)驗”。他們成功了。1989年，Milliken曾因在定標(biāo)比超方面取得顯著成就，榮獲令人羨慕的Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎2。在亞洲，定標(biāo)比超也得到相當(dāng)?shù)陌l(fā)展。香港早在1993年就成立了香港定標(biāo)比超數(shù)據(jù)交流中心。1998年10月，亞洲定標(biāo)比超交流中心成立，它提供定標(biāo)比超方面的咨詢和服務(wù)。在其他亞洲國家，定標(biāo)比超也得到了一定的發(fā)展。1997年，泰國生產(chǎn)力學(xué)會開始和國際定標(biāo)比超交流中心合作開發(fā)一個泰國的定標(biāo)比超平臺，并努力向泰國公司

13、介紹定標(biāo)比超。在印度，1998年10月，召開了第一屆定標(biāo)比超全國會議，同時開始著手建立印度定標(biāo)比超數(shù)據(jù)交流中心。在馬來西亞，政府通過指導(dǎo)市民服務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)實施定標(biāo)比超活動來極力推進(jìn)國內(nèi)的定標(biāo)比超活動。事實上，我國的“比學(xué)趕幫超運動”以及工業(yè)學(xué)大慶、農(nóng)業(yè)學(xué)大寨運動就可以看作是定標(biāo)比超活動的雛形。一些有關(guān)定標(biāo)比超的團(tuán)體應(yīng)運而生。美國生產(chǎn)力及質(zhì)量中心（American Productivity and Quality Center）是一個總部設(shè)在休斯頓的非營利團(tuán)體，它于1992年2月成立了國際定標(biāo)比超交流中心（International Benchmarking Clearinghouse）。該中心

14、是集合定標(biāo)比超伙伴的網(wǎng)絡(luò)組織、定標(biāo)比超過程的推進(jìn)者、定標(biāo)比超信息的倉庫，也是一個定標(biāo)比超專家中心。目前，它已經(jīng)擁有來自商業(yè)、政府、醫(yī)療行業(yè)、教育機(jī)構(gòu)等各個行業(yè)的500多個成員，這些成員除了來自美國之外，還有很多是來自加拿大、澳大利亞、亞洲、南美洲和歐洲的，而且其中許多是赫赫有名的大企業(yè)?？偛吭O(shè)在馬薩諸塞州坎布里奇的戰(zhàn)略規(guī)劃研究所（Strategic Planning Institute）也是一個非營利團(tuán)體。1990年，它成立了自己的定標(biāo)比超協(xié)會，有50家公司參加。每家公司交出800美元，每年參加4次會議，就可使用該協(xié)會的案例研究數(shù)據(jù)庫。另外，還有不少提供定標(biāo)比超相關(guān)服務(wù)的專業(yè)顧問公司，如馬薩諸

15、塞列克星敦的最佳經(jīng)營定標(biāo)比超和咨詢公司、安德森顧問公司、AT?卡尼公司以及托爾斯?佩林公司等。安德森公司還與后兩家公司一起成立了一個定期相互進(jìn)行定標(biāo)比超的集團(tuán)公司。此外，行業(yè)定標(biāo)比超協(xié)會也相繼成立，如：會計和財務(wù)定標(biāo)比超協(xié)會（Accounting and Finance Benchmarking Consortium），為會計和金融方面的專業(yè)人士提高實際操作能力服務(wù)；電子應(yīng)用定標(biāo)比超協(xié)（Electric Utility Benchmarking Association），其目的是通過交換定標(biāo)比超數(shù)據(jù)和定標(biāo)比超實踐以及共享信息，使得電子應(yīng)用行業(yè)提高商業(yè)過程；電信行業(yè)定標(biāo)比超協(xié)會（Telecomm

16、unication Industry Benchmarking Association），共享定標(biāo)比超數(shù)據(jù)以提高電信行業(yè)的商業(yè)過程（Business Process）。關(guān)于定標(biāo)比超的網(wǎng)站也紛紛成立，如、等。根據(jù)的檢索發(fā)現(xiàn)，目前有關(guān)定標(biāo)比超的網(wǎng)站已經(jīng)超過了100個。這些網(wǎng)站有的是免費的，有的是收費的，它們都為開展定標(biāo)比超的公司提供了一定的指導(dǎo)和相關(guān)信息。2 定標(biāo)比超的類型外延是概念所指的對象的總和，也就是概念的范圍。分類則是概念劃分的重要方法。因此，根據(jù)不同的分類原則，也可以把定標(biāo)比超分成不同的類型。以下我們主要從定標(biāo)比超的重點以及定標(biāo)比超的對象兩個方面對定標(biāo)比超進(jìn)行類型劃分。定標(biāo)比超的類型可以

17、用圖1來表示。 2.1按定標(biāo)比超的重點分根據(jù)定標(biāo)比超的重點，定標(biāo)比超可以分為產(chǎn)品定標(biāo)比超、過程定標(biāo)比超、管理定標(biāo)比超、戰(zhàn)略定標(biāo)比超四種。其實，這種劃分也是從開展定標(biāo)比超的不同層次出發(fā)的。（1）產(chǎn)品定標(biāo)比超這種定標(biāo)比超的重點是產(chǎn)品，它首先確定以競爭對手或相關(guān)企業(yè)的某種產(chǎn)品作為基準(zhǔn)，然后進(jìn)行分解、測繪、研究，找出自己所不具備的優(yōu)點。通過這種對產(chǎn)品的反求工程，不僅可以對原產(chǎn)品進(jìn)行仿制或在原有的基礎(chǔ)上加以改進(jìn)，還可以估算出競爭對手的成本。與自己的產(chǎn)品進(jìn)行比較，可以估計出不同設(shè)計方案在現(xiàn)在和將來的優(yōu)點和不足。產(chǎn)品定標(biāo)比超是一種采用最早、應(yīng)用最廣泛的定標(biāo)比超。如前所述，1979年，美國施樂公司就在世界上率

18、先成功地進(jìn)行了產(chǎn)品定標(biāo)比超?？逻_(dá)公司的格里?安吉利先生認(rèn)為好多人都把對產(chǎn)品的定標(biāo)比超視為初等生物學(xué)，即僅僅是解剖青蛙看看內(nèi)臟，這是不正確的。他認(rèn)為產(chǎn)品定標(biāo)比超更象考古學(xué)，因為要通過文物的挖掘來確定它的文化價值。也就是說，工程師們在對競爭產(chǎn)品觀察、拆裝和研究之后，不僅應(yīng)該指出產(chǎn)品的設(shè)計特點和裝配工藝，還要能以此了解顧客對產(chǎn)品的新需求，以及競爭對手滿足顧客要求的新方法。（2）過程定標(biāo)比超即通過對某一過程的比較，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先企業(yè)賴以取得優(yōu)秀績效的關(guān)鍵因素，諸如在某個領(lǐng)域內(nèi)獨特的運行過程、管理方法和訣竅等，通過學(xué)習(xí)模仿、改進(jìn)融合使企業(yè)在該領(lǐng)域趕上或超過競爭對手的定標(biāo)比超。營銷的定標(biāo)比超、生產(chǎn)管理的定標(biāo)比超

19、、人力資源的定標(biāo)比超、倉儲與運輸?shù)亩?biāo)比超等均屬此類。過程定標(biāo)比超比產(chǎn)品定標(biāo)比超更深入、更復(fù)雜。要企業(yè)重新設(shè)計并應(yīng)用一個過程，是一件費時費力的事情，而且由于企業(yè)文化、員工情緒等的影響，過程定標(biāo)比超的實施并不是可以輕而易舉完成的事情。因此，在進(jìn)行過程定標(biāo)比超之前，一定要充分考慮到各種制約因素，以保證最后結(jié)果的有效實施。（3）管理定標(biāo)比超即通過對領(lǐng)先企業(yè)的管理系統(tǒng)、管理績效進(jìn)行對比衡量，發(fā)現(xiàn)它們成功的關(guān)鍵因素，進(jìn)而學(xué)習(xí)趕超它們的定標(biāo)比超。這種定標(biāo)比超超越了過程或職能，擴(kuò)展到了整個的管理工作，比如對全公司的獎酬制度進(jìn)行定標(biāo)比超，它涉及到如何成功地對不同層次、各個部門的員工進(jìn)行獎酬的問題。（4）戰(zhàn)略定

20、標(biāo)比超這種定標(biāo)比超比較的是本企業(yè)與基準(zhǔn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，分析確定成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素以及戰(zhàn)略管理的成功經(jīng)驗，為企業(yè)高層管理者正確制定和實施戰(zhàn)略提供服務(wù)。這種定標(biāo)比超的優(yōu)點在于開始就注意到要達(dá)到的“目的”，而過程定標(biāo)比超和管理定標(biāo)比超是先比較各種“手段”，然后再確定哪個能更好地達(dá)到某種目的。以上四種定標(biāo)比超各自具有不同的側(cè)重點，能提供不同類型的情報。產(chǎn)品定標(biāo)比超所提供的情報一般最為準(zhǔn)確和具體，但情報的壽命也最短。戰(zhàn)略定標(biāo)比超卻是另一個極端，它提供的情報屬于戰(zhàn)略性的，準(zhǔn)確程度不是很高。2.2按照定標(biāo)比超的對象分按照定標(biāo)比超的對象不同，定標(biāo)比超又可以分為以下四種。（1）內(nèi)部定標(biāo)比超（Internal B

21、enchmarking）它基于組織內(nèi)部的績效評估活動，其目的是找出組織內(nèi)部的最佳作業(yè)典范。換句話說，定標(biāo)比超的流程是從組織內(nèi)部開始的。內(nèi)部定標(biāo)比超被廣泛應(yīng)用于大型多部門的企業(yè)集團(tuán)或跨國公司之中。在這類企業(yè)中，下屬各經(jīng)營單位的運作具有較強(qiáng)的可比性。內(nèi)部定標(biāo)比超的焦點是操作性的事務(wù)，通常是低層次的可重復(fù)的操作，缺少戰(zhàn)略高度。與其他幾種定標(biāo)比超類型相比，內(nèi)部定標(biāo)比超比較簡單。由于屬于同一個組織，所以在數(shù)據(jù)采集等過程中困難比較小。由于定標(biāo)比超對象的配合，使得整個內(nèi)部定標(biāo)比超的實施比較順利，所需要投入的人力、物力和財力以及時間都相對較少。內(nèi)部定標(biāo)比超是所有定標(biāo)比超類型中最快、成本最低的一類，它通?？梢栽?/p>

22、6個月之內(nèi)完成。（2）競爭定標(biāo)比超（Competitive Benchmarking）它是指直接競爭組織之間的績效評估和比較活動。競爭定標(biāo)比超包括認(rèn)定直接競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、工作流程、管理模式、戰(zhàn)略計劃等。其目的是找出競爭對手的優(yōu)勢和特長，發(fā)現(xiàn)自己與競爭對手之間的差距并努力縮短這種差距。由于同行業(yè)中競爭者之間的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相似，面臨的市場機(jī)會相當(dāng)，因此，競爭定標(biāo)比超的可比性比較強(qiáng)。在最佳績效轉(zhuǎn)移這一過程中比較簡單，有的環(huán)節(jié)甚至不需要經(jīng)過大的調(diào)整就可以直接應(yīng)用于本企業(yè)。競爭定標(biāo)比超可以使企業(yè)從競爭對手那里學(xué)到教訓(xùn)。而且，由于這類定標(biāo)比超直接針對競爭對手，所以較容易得到本企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，這為定標(biāo)

23、比超的實施提供了重要的有利條件。但是，競爭定標(biāo)比超的困難也正因為這類定標(biāo)比超的對象是競爭對手，由于這種競爭關(guān)系，因此很難得到有用或是準(zhǔn)確的情報。有些情報可以通過公開資料獲得，如上市公司的財務(wù)報表。但是，這種資料往往不夠詳盡以至用處不大。直接對立的競爭對手之間的比較之所以難以開展，是由于很多信息在商業(yè)上的敏感性。此外，在定標(biāo)比超過程中，要爭取競爭對手的配合與合作并非易事，除非競爭對手也有意進(jìn)行同類型的定標(biāo)比超研究。事實上，由于文化上的原因，競爭定標(biāo)比超在歐美企業(yè)中較為流行，并且能收到良好的效果。如日本的佳能和英國Lucas Industries鼓勵使用定標(biāo)比超的公司之間相互進(jìn)行訪問，Motoro

24、la和通用電氣則和定標(biāo)比超的對象共享項目的結(jié)果。競爭定標(biāo)比超項目通常由受到信任的中立的第三方來執(zhí)行，如高等院校、咨詢機(jī)構(gòu)等。（3）功能定標(biāo)比超（Functional Benchmarking）它又稱為跨行業(yè)定標(biāo)比超，指不同行業(yè)，但具有相同或類似運作環(huán)節(jié)的企業(yè)間的定標(biāo)比超。功能定標(biāo)比超通常涉及某個功能領(lǐng)域的特定企業(yè)活動。雖然來自不同行業(yè)的企業(yè)在某些方面會有很大的不同，但是作為企業(yè)往往具有一些共性，如原材料的采購、庫存、發(fā)放、定單處理、客戶服務(wù)等。某生產(chǎn)企業(yè)為了提高物流管理水平，可將一家物流管理超群的郵購公司作為定標(biāo)比超的對象。20世紀(jì)80年代初，施樂公司就關(guān)于物流管理和客戶定單處理方面與L.L

25、Bean公司進(jìn)行了定標(biāo)比超研究，這可算是功能定標(biāo)比超的經(jīng)典。功能定標(biāo)比超是一種典型的非競爭性定標(biāo)比超，本企業(yè)與定標(biāo)比超對象之間沒有直接的利害沖突，容易爭取到對方的配合。（4）通用定標(biāo)比超（Generic Benchmarking）它是指對來自不同行業(yè)、執(zhí)行不同功能的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評估和比較的過程。通用定標(biāo)比超的最大好處是有望發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新實踐的潛力，并將這種在本行業(yè)迄今尚未發(fā)揮的創(chuàng)新潛力移植到本企業(yè)內(nèi)，從而使企業(yè)績效實現(xiàn)跳躍性的增長，大大提高企業(yè)的競爭力。通用定標(biāo)比超的重點在于認(rèn)定最佳工作流程，而不是某個特定組織或特定行業(yè)的最佳運作典范。如，美國西南航空公司為了進(jìn)一步加快飛機(jī)的周轉(zhuǎn)，提高飛機(jī)的利用率，

26、千方百計地縮短飛機(jī)到港后停留時間，主要是旅客放行、客艙清掃、燃料補給等。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，公司派員仔細(xì)觀察了一級方程式賽車的車隊工作人員如何在短短幾秒鐘內(nèi)完成加油、換輪胎等一系列工作。公司從中得到啟發(fā)，采取相應(yīng)措施，大大縮短了飛機(jī)在港停留時間。又如多米諾比薩餅公司通過考察研究某醫(yī)院的急救室來尋求提高送貨人員的流動性和工作效率的途徑，提高員工的應(yīng)急能力。企業(yè)設(shè)法通過通用定標(biāo)比超將來自不同行業(yè)的創(chuàng)新實踐移入本企業(yè)，這對整個企業(yè)來說是一個極大的挑戰(zhàn)，因為企業(yè)可能因此需要重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程。因此，可以說，通用定標(biāo)比超是所有定標(biāo)比超類型中收效最明顯，但也是實施困難最大的一種類型。3.定標(biāo)比超的方法和步驟選

27、擇正確的方法是定標(biāo)比超能否成功的關(guān)鍵因素。關(guān)于定標(biāo)比超的方法，很多組織都有自己的成功經(jīng)驗，如施樂、國際定標(biāo)比超交流中心、柯達(dá)、AT&T、美國快遞、IBM等。施樂的定標(biāo)比超分為10步，而AT&T的定標(biāo)比超有12個步驟，IBM則是16個步驟4。事實上，盡管不同的公司在實施定標(biāo)比超時，所采用的步驟不同，但是他們的關(guān)鍵步驟是一樣的，基本思路也是一樣的，只是對步驟的劃分以及所用的描述語言有所不同而已。大多數(shù)的方法都是建立在施樂的方法之上的，而施樂的方法則被認(rèn)為是進(jìn)行定標(biāo)比超工作的有效而通用的方法。國際定標(biāo)比超交流中心的定標(biāo)比超方法也不錯，因為它執(zhí)行過程清晰，目標(biāo)明確，合乎邏輯而且很完整。本文試圖通過對具

28、體方法的剖析，歸納出定標(biāo)比超的一般方法，以便于讀者的掌握和應(yīng)用。31施樂公司方法施樂公司一直把定標(biāo)比超作為產(chǎn)品改進(jìn)、企業(yè)發(fā)展、贏得競爭對手、保持競爭優(yōu)勢的重要工具。公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)都把定標(biāo)比超看為全公司的一項經(jīng)常性活動，并指導(dǎo)其所屬所有機(jī)構(gòu)和成本中心具體實施定標(biāo)比超?，F(xiàn)在施樂公司做戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術(shù)性規(guī)劃都要進(jìn)行定標(biāo)比超分析。而施樂公司本身也在長期的定標(biāo)比超實踐中探索出了很多經(jīng)驗，它的“5階段、10步驟”定標(biāo)比超方法被其他公司認(rèn)可和使用5。施樂公司的5個階段、10個步驟方法可以借復(fù)印機(jī)的定標(biāo)比超為例，用圖2來簡單描述。 （1）規(guī)劃階段確定定標(biāo)比超的內(nèi)容此系定標(biāo)比超的第一步。施樂實施的第一個定標(biāo)比超的

29、內(nèi)容是關(guān)于復(fù)印機(jī)制造的。施樂震驚地發(fā)現(xiàn)其日本的競爭對手竟然以其成本的價格出售高質(zhì)量的復(fù)印機(jī)，因此，針對這個問題開展了定標(biāo)比超研究，并取得了很好的成果。確定定標(biāo)比超的對象施樂首先研究它的一個日本子公司富士-施樂，然后是佳能等公司，以確定它的日本對手的相關(guān)成本是否和他們的價格一樣低。搜集定標(biāo)比超的數(shù)據(jù)研究證實，美國的價格確實比日本的價格要高。日本的成本成了施樂的目標(biāo)。來自公司主要領(lǐng)域的管理人員紛紛前往施樂的日本子公司、考察他們的活動。然后，施樂開始搜集各種信息。（2）分析階段確定目前的績效差距之所以日本對手的復(fù)印機(jī)能夠以施樂公司的成本價銷售，它們之間在執(zhí)行上必然存在著差距。將搜集到的信息用來發(fā)現(xiàn)差

30、距。確定將來的績效水平根據(jù)差距分析，計劃未來的執(zhí)行水平，并確定這些目標(biāo)應(yīng)該如何獲得及保持。（3）綜合階段交流定標(biāo)比超的成果所有的施樂員工都在質(zhì)量培訓(xùn)中至少獲得過28小時的培訓(xùn)，而且有很多員工則進(jìn)行了高級質(zhì)量技術(shù)的培訓(xùn)。在近四年中，施樂在其培訓(xùn)項目中投資了400，000，000人小時，投入了12500萬美元。一旦一個新的定標(biāo)比超項目確定，它都將被公司的員工進(jìn)行討論，這樣使得其他人可以在其日常操作中使用。確立要實現(xiàn)的目標(biāo)施樂公司發(fā)現(xiàn)，購得的原料占其制造成本的70%，細(xì)微的下降都可以帶來大量的利益。公司將其供應(yīng)商基數(shù)從20世紀(jì)80年代初的5000多個削減到目前的420個。不合格零件的比率從1980年

31、的10下降到目前0.225，6/7的質(zhì)量檢查人員重新安排了工作，95%的供應(yīng)零件根本不需要檢查。零件的領(lǐng)先時間從1980年的39個星期下降到去年的8個星期。購買零件的成本下降了45%。這些目標(biāo)并不是必須同時確立，但是隨著定標(biāo)比超過程的進(jìn)行，它們都順利實現(xiàn)了。（4）行動階段形成行動計劃必須制定具體的行動計劃。施樂公司制定了一系列的計劃，使得領(lǐng)先時間減少了，復(fù)印機(jī)的質(zhì)量提高了。實施和監(jiān)控行動計劃定標(biāo)比超必須是一個調(diào)整的過程，必須制定特定的行動計劃以及進(jìn)行結(jié)果監(jiān)控以保證達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。重新定標(biāo)比超如果定標(biāo)比超沒有取得理想的效果，就應(yīng)該重新檢查以上步驟，找出具體的原因，再重新進(jìn)行定標(biāo)比超工作。（5）見效

32、階段在對日本行業(yè)進(jìn)行了定標(biāo)比超之后，施樂并沒有停止不前。它開始了對其他競爭對手、一流企業(yè)的定標(biāo)比超。1996年，施樂公司是世界上唯一一個獲得所有的三個重要獎勵的公司：日本Deming獎、美國Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎以及歐洲質(zhì)量獎。顯然，采用了定標(biāo)比超使施樂公司受益匪淺。32國際定標(biāo)比超交流中心方法國際定標(biāo)比超交流中心作為一個定標(biāo)比超伙伴的網(wǎng)絡(luò)組織，在推進(jìn)定標(biāo)比超在國際上的應(yīng)用方面作出了重要的貢獻(xiàn)。國際定標(biāo)比超交流中心在舉辦了眾多的定標(biāo)比超會議和培訓(xùn)，做了大量的定標(biāo)比超實踐的基礎(chǔ)上，也積累了豐富的定標(biāo)比超經(jīng)驗，形成了自己的定標(biāo)比超方法和步驟。國際定標(biāo)比超交流中心的定標(biāo)比超的方法

33、的核心是：選擇最理想的定標(biāo)比超對象；對自己需要研究的過程以及定標(biāo)比超過程本身都有一個深入的理解；根據(jù)最佳實踐，針對自身組織的獨特文化進(jìn)行實施和調(diào)整。具體來說，國際定標(biāo)比超交流中心使用一種“四階段”定標(biāo)比超法，如圖3所示： （1）規(guī)劃在這個階段，定標(biāo)比超活動的焦點集中在定標(biāo)比超的領(lǐng)域、關(guān)鍵手段，并對它們以及一些相關(guān)的概念進(jìn)行充分而又仔細(xì)的論證。此外，在規(guī)劃階段還需要確定數(shù)據(jù)收集的工具和手段，論證并確定將要進(jìn)行定標(biāo)比超的最佳績效組織。（2）數(shù)據(jù)收集 數(shù)據(jù)收集階段有兩個明確的目標(biāo)：搜集定性的數(shù)據(jù)；向最好的組織學(xué)習(xí)。在這一階段中，調(diào)查問卷被提交給所有的參與者，有選擇地對最佳績效的組織進(jìn)行實地訪問。（3

34、）數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)分析階段的關(guān)鍵活動包括分析趨勢以及識別推動或阻礙更好的執(zhí)行績效的因素。定標(biāo)比超小組提出一個最終報告，該報告揭示定標(biāo)比超過程的關(guān)鍵收獲，以及對知識轉(zhuǎn)換的見解和建議。定標(biāo)比超小組的成員深層次地討論這些收獲，相互之間進(jìn)行必要的交流和溝通，并提出便于實施這些收獲的方案。（4）實施與調(diào)整將定標(biāo)比超小組的發(fā)現(xiàn)和收獲，在自身組織中進(jìn)行實施，并根據(jù)自身的文化特征以及現(xiàn)狀等因素進(jìn)行調(diào)整。33定標(biāo)比超的一般步驟從20世紀(jì)70年代末以來，定標(biāo)比超已經(jīng)為國內(nèi)外眾多企業(yè)所采納，并作為一種重要的常規(guī)工具。因此，很多企業(yè)都在長期的定標(biāo)比超活動中摸索和積累了豐富的經(jīng)驗。雖然不同的企業(yè)的具體做法和步驟會有所不同，

35、但是這種不同通常只是在文字表述上的差異。通過對以上各種方法的分析和歸納揭示，它們本質(zhì)上都包含以下步驟。我們可以用圖4來簡單概括和總結(jié)。 （1）了解自身的情況，確定定標(biāo)比超的內(nèi)容定標(biāo)比超是一個將自身的情況和本組織內(nèi)部的最佳部門、競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的最佳組織進(jìn)行比較，并向它們學(xué)習(xí)，吸收它們的成功經(jīng)驗和做法的過程。因此，定標(biāo)比超的前提是了解企業(yè)自身的情況，確定需要改進(jìn)、能夠改進(jìn)的產(chǎn)品、服務(wù)、過程或者戰(zhàn)略。顯然，如果沒有透徹地了解組織自身的情況，就無法明確定標(biāo)比超的方面。事實上，幾乎所有的環(huán)節(jié)都可以進(jìn)行定標(biāo)比超，而有的時候，尤其是中小企業(yè)，需要改進(jìn)的地方太多，企業(yè)本身又沒有足夠的人員、資金和時間對所

36、有的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行定標(biāo)比超。所以，要想取得理想的定標(biāo)比超效果，確定定標(biāo)比超的內(nèi)容非常重要。一般來說，要選擇那些對利益至關(guān)重要的環(huán)節(jié)進(jìn)行定標(biāo)比超。不同的企業(yè)由于其性質(zhì)不同，因此贏利的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也有所不同，如影響制造行業(yè)企業(yè)的首要環(huán)節(jié)是產(chǎn)品質(zhì)量，而影響服務(wù)行業(yè)企業(yè)的首要環(huán)節(jié)則是客戶滿意度等。因此，一個組織需要根據(jù)自己的實際情況選擇定標(biāo)比超的內(nèi)容。選擇定標(biāo)比超內(nèi)容時，我們可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮7：在成本中占最高份額的部分，不管它是固定的或是可變的；明顯地影響質(zhì)量、成本等重要因素的部分；對商業(yè)有重要戰(zhàn)略意義的部分；在市場中進(jìn)行差別化競爭起重要作用的方面；代表或支持你的重要成功因素的方面；對改進(jìn)有最重要

37、地位的方面；在實現(xiàn)商業(yè)資源和管理方式的情況下，可以被改進(jìn)的方面；。從不同的層面來看，定標(biāo)比超的主要內(nèi)容如表1所示。 （2）選擇定標(biāo)比超對象任何定標(biāo)比超項目都有一個定標(biāo)比超的對象。由于定標(biāo)比超最終是要向這個對象學(xué)習(xí)，爭取趕上并超過這個對象，所以對象的選擇就不可掉以輕心。選擇合適的定標(biāo)比超對象，有時候不但可以簡化定標(biāo)比超過程的困難程度，還可以強(qiáng)化定標(biāo)比超的效果。定標(biāo)比超的對象通常來說可以分為以下幾大類：企業(yè)內(nèi)部很顯然，對本企業(yè)內(nèi)部的某個部門進(jìn)行定標(biāo)比超比較簡單，搜集各種數(shù)據(jù)的阻力比較小。而且，這種內(nèi)部定標(biāo)比超比較節(jié)省時間和成本。但是，內(nèi)部定標(biāo)比超的缺點是，企業(yè)不能跳出本企業(yè)的視野，定標(biāo)比超的內(nèi)容也

38、多局限在操作層和管理層，而很少涉及戰(zhàn)略層。因此它在很多時候不能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要。競爭對手競爭對手一般又可以分為以下幾類：直接競爭對手（Direct Competitor）。如對于福特公司來說，其直接競爭對手就是美國通用汽車、德國寶馬汽車、日本本田汽車等等。平行競爭對手(Parallel Competitor)。這些公司的業(yè)務(wù)和本公司的業(yè)務(wù)基本相同，但他們并不構(gòu)成和本公司的直接競爭。比如說，對于北京的A超市來說，上海的B超市就是其平行競爭對手。潛在競爭對手（Latent Competitor）。即目前還沒有構(gòu)成競爭威脅、但是將來將成為競爭對手的公司。對競爭對手的定標(biāo)比超，可以獲取大量的競爭對

39、手?jǐn)?shù)據(jù)，了解競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、管理模式和戰(zhàn)略，從而可以詳細(xì)地了解競爭對手的情況。企業(yè)可以在此基礎(chǔ)上，學(xué)習(xí)競爭對手的長處，吸取競爭對手的經(jīng)驗，從而盡可能地少走彎路。而且，由于競爭對手與自身企業(yè)在某種程度上有一定的相似性，定標(biāo)比超所得的結(jié)果在實施上比較容易，有的方法甚至可以幾乎不加改變地予以采納。可以說競爭對手的定標(biāo)比超，對于企業(yè)戰(zhàn)勝對手，贏得領(lǐng)先地位是非常有效的。在確定競爭對手的時候，我們通?？梢詮囊韵聨讉€方面入手：平均產(chǎn)品價格報價領(lǐng)先時間產(chǎn)品線寬度產(chǎn)品特征消費者傾向市場滲透力客戶滿意產(chǎn)品質(zhì)量行業(yè)內(nèi)部如果定標(biāo)比超的對象是行業(yè)內(nèi)的非競爭對手，那么很多問題都可以解決。比如說，可以跳出內(nèi)部定標(biāo)比超

40、視野狹窄的局限，可以避免競爭對手定標(biāo)比超的數(shù)據(jù)不易搜集的困難。而且由于所處同一個行業(yè)，所以通過行業(yè)協(xié)會等可以較方便地獲取一些信息。但是，也許會因為本企業(yè)和定標(biāo)比超對象之間存在差異，在定標(biāo)比超結(jié)果轉(zhuǎn)化和實施上會存在一些困難。行業(yè)外部行業(yè)外一流組織的定標(biāo)比超，完全跳出了行業(yè)的限制，而把目標(biāo)瞄準(zhǔn)了某一個一流的管理方法或處理過程，這有助于企業(yè)開闊思路，容易實現(xiàn)創(chuàng)新。這種創(chuàng)新也許能夠給企業(yè)帶來飛躍性發(fā)展的機(jī)會。但是，對一流組織的定標(biāo)比超畢竟是一種跨行業(yè)的定標(biāo)比超。由于行業(yè)差異，所以要通過定標(biāo)比超發(fā)現(xiàn)對本企業(yè)有用的情報比較困難。而且，就算這種定標(biāo)比超有了有價值的發(fā)現(xiàn)，由于這種結(jié)果的應(yīng)用有時會改變本企業(yè)的整

41、個模式，所以，一流組織的定標(biāo)比超在結(jié)果實施階段也存在一系列的困難。確定一流企業(yè)可以有以下途徑：文獻(xiàn)。如一些公開出版的雜志、報紙等；各種專門介紹最佳組織的信息源。如美國生產(chǎn)力和質(zhì)量中心，英國貿(mào)易和產(chǎn)業(yè)部，商業(yè)情報集團(tuán)和歐洲全面質(zhì)量管理中心等；Internet資源。如The Benchmarking Exchange(TBE)，網(wǎng)址為，國際定標(biāo)比超交流中心（IBC），網(wǎng)址為；會議、培訓(xùn)課程等過程中獲取信息；有組織地參加定標(biāo)比超站點；與專業(yè)教育、科研機(jī)構(gòu)合作。以美國為例，目前，美國企業(yè)在某些領(lǐng)域的定標(biāo)比超的對象如表2所示8。 無論選擇哪一類的定標(biāo)比超對象，都存在一定的局限性，因此，一個組織在進(jìn)行定標(biāo)

42、比超時，應(yīng)該根據(jù)組織自身的情況選擇恰當(dāng)?shù)膶ο蟆＃?）收集數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析收集數(shù)據(jù)是定標(biāo)比超的重要環(huán)節(jié)，根據(jù)國際定標(biāo)比超交流中心的經(jīng)驗，一個定標(biāo)比超項目在收集數(shù)據(jù)上就需要花費50%左右的時間。事實上，收集數(shù)據(jù)是進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)，沒有收集數(shù)據(jù)的分析，就成了“無米之炊”。收集數(shù)據(jù)之前，必須明了幾個問題。收集哪方面的數(shù)據(jù)。當(dāng)今的信息社會，人們往往不是苦于沒有信息，而是苦于沒有有用的信息。定標(biāo)比超研究也一樣，如何在眾多的數(shù)據(jù)中識別有用的信息，就必須在收集數(shù)據(jù)前確定要收集的是哪些方面的信息，這些信息具體到什么程度，是定性的還是定量的，等等。確定信息源。有了明確而又有效的信息源，數(shù)據(jù)的搜集才可能既快速，又有

43、效。通常情況下，我們可以從以下幾個渠道收集信息。A本企業(yè)內(nèi)部信息源。業(yè)務(wù)檔案；統(tǒng)計數(shù)據(jù)；與外單位的業(yè)務(wù)交流；公司內(nèi)部專家；員工的各種社會關(guān)系等；B企業(yè)外公開信息源。相關(guān)公開出版物，包括文獻(xiàn)、期刊、報紙等；各種數(shù)據(jù)庫；工商企業(yè)名錄；產(chǎn)品樣本、手冊；行業(yè)協(xié)會的通訊、報告；政府文件、分析報告；研討會、培訓(xùn)班；C企業(yè)外非公開信息源。競爭對手；行業(yè)觀察者如咨詢?nèi)藛T、行業(yè)專家等；行業(yè)參與者，如供應(yīng)商、顧客、廣告機(jī)構(gòu)等；關(guān)于競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)的收集，我們也可以使用一些巧妙的方法。首先列出一份關(guān)于競爭對手重要人員的清單（如人力資源經(jīng)理、高級工程師等），然后密切關(guān)注這些人員的活動。舉例來說，競爭對手的一位高級工程師將

44、要在一個行業(yè)協(xié)會的會議上發(fā)言，則我們可以在此之前準(zhǔn)備好相關(guān)問題，然后趁他演講之后的提問時間里向他詢問。這樣可以得到別的方式無法獲得的信息。另一個有效的收集信息的方法是參觀對手的公司，通過觀察、提問以及向?qū)κ止镜娜藛T了解相關(guān)信息。收集完數(shù)據(jù)之后，應(yīng)該以合理的格式、易于處理的方式進(jìn)行保存，這是對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的前提。而在分析之前還需要做的一項工作則是對數(shù)據(jù)的有效性、準(zhǔn)確性進(jìn)行鑒別，這樣才能夠保證分析結(jié)果的正確性。數(shù)據(jù)分析需要根據(jù)定標(biāo)比超目標(biāo)有的放矢地進(jìn)行。在整個分析的過程中，需要定標(biāo)比超結(jié)果的應(yīng)用者的參與，也需要專業(yè)人士的指導(dǎo)和協(xié)助。數(shù)據(jù)分析的結(jié)果，在大家的參與下進(jìn)行充分交流和不斷地改進(jìn)，最終要找

45、出本企業(yè)與定標(biāo)比超對象之間的差距以及其原因。（4）確定行動目標(biāo)找出差距之后，接下來就應(yīng)該根據(jù)本企業(yè)現(xiàn)階段的具體情況，包括企業(yè)文化因素、資金因素、技術(shù)因素、人員因素等，形成可以操作的方案，有針對性地確定行動。而這也許會引起企業(yè)在很大程度上的改變。因此，在這個階段中，需要將定標(biāo)比超的結(jié)果以及行動計劃清楚地告知組織內(nèi)的各個管理層，并讓員工們有充分的時間來對它進(jìn)行評價，從而得到有關(guān)的批評指正，最終得到大家的認(rèn)可，以減少定標(biāo)比超結(jié)果實施的阻力。（5）實施計劃及評價定標(biāo)比超的最終目的是發(fā)現(xiàn)不足、努力改進(jìn)，趕上并超過競爭對手或借鑒其他行業(yè)的成功經(jīng)驗，獲得最大程度的進(jìn)步。因此，如果沒有將定標(biāo)比超的結(jié)果實施或者

46、實施不利，則以上種種努力都將毫無意義?？梢哉f，以上各個步驟的最終目的也是為了實施定標(biāo)比超的發(fā)現(xiàn)。在實施定標(biāo)比超結(jié)果的過程中，需要不停地對這種實施進(jìn)行監(jiān)控和評價。監(jiān)控是為了保證實施按計劃進(jìn)行，并隨時按照環(huán)境的變化，對定標(biāo)比超的實施過程進(jìn)行必要的調(diào)整。而評價則是為了衡量定標(biāo)比超實施的效果。如果定標(biāo)比超沒有取得滿意的效果，就需要返回以上環(huán)節(jié)進(jìn)行檢查，找到原因并重新進(jìn)行新的定標(biāo)比超項目。如果定標(biāo)比超的效果是理想的，則應(yīng)該通過評價這個環(huán)節(jié)，從中總結(jié)經(jīng)驗、吸取教訓(xùn)，以幫助以后的定標(biāo)比超工作的順利進(jìn)行。4定標(biāo)比超方法的評價我們所處的時代是全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的時代，各種新知識、新技術(shù)的涌現(xiàn)日新月異、一日千里。優(yōu)

47、勝劣汰、適者生存的市場競爭愈演愈烈，情報對企業(yè)的前途和命運越來越起著舉足輕重的作用。各類企業(yè)無一例外地被推向了市場，企業(yè)的生存和發(fā)展全憑自身的戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品質(zhì)量、管理水平、成本價格、營銷手段是否優(yōu)于競爭對手。這就迫使企業(yè)必須關(guān)注周圍的競爭環(huán)境，全面掌握市場和競爭對手的各種情報。努力發(fā)現(xiàn)自身的不足和缺點，不斷地向競爭對手或者行業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)學(xué)習(xí)，以擺脫自己的弱勢、迎頭趕上。從而確保自己在市場競爭中的有利地位，爭取贏得并保持自己的競爭優(yōu)勢。而定標(biāo)比超正是這樣一種幫助企業(yè)馳騁商場的重要且有效的競爭情報分析方法。41定標(biāo)比超分析方法的優(yōu)勢調(diào)查顯示，定標(biāo)比超是最受歡迎的5大商業(yè)工具之一，它為其實施者帶

48、來了極大的收益。1998年，美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的研究顯示，接受調(diào)查的組織在其最成功的定標(biāo)比超實施的第一年中的平均收益是7600萬美元；有開展定標(biāo)比超經(jīng)驗的組織的平均收益是每年18900萬美元；而那些定標(biāo)比超活動初學(xué)者的平均收益每年也達(dá)到140萬美元4。作為一種常用的競爭情報分析方法，和其他競爭情報分析方法相比，定標(biāo)比超有自己獨特的優(yōu)勢。這些優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）適用面廣。在企業(yè)層面上，定標(biāo)比超是公司企業(yè)參與市場競爭的常規(guī)工具之一，它可以幫助企業(yè)分析自身的弱點，了解競爭對手的情況以及行業(yè)內(nèi)外的先進(jìn)經(jīng)驗，并最終幫助企業(yè)改進(jìn)自身弱勢，贏得競爭。同時，定標(biāo)比超也同樣適合于一些非贏利目的的

49、組織，如政府部門或者學(xué)校等教育單位。事實上，目前很多政府部門、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和教育單位也正在開展定標(biāo)比超活動，從而發(fā)現(xiàn)自己與他人的差距，并努力克服，最終為廣大納稅人、消費者提供更加完善的服務(wù)。另外，定標(biāo)比超也可以作為個人奮進(jìn)的工具。它主要在“個人競爭情報”的意義上，幫助個人獲取競爭對手或者杰出人物的經(jīng)驗和教訓(xùn)，學(xué)習(xí)他們的特長，從而為個人的發(fā)展提供支持。（2）針對性強(qiáng)。開展定標(biāo)比超的首要前提之一是確定定標(biāo)比超的內(nèi)容。應(yīng)該選取最需要改進(jìn)并且最能出效果的環(huán)節(jié)進(jìn)行。一項定標(biāo)比超通常針對企業(yè)的某個薄弱環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品質(zhì)量、管理效率、戰(zhàn)略制定等，甚至具體到更加細(xì)致的環(huán)節(jié)，比如產(chǎn)品包裝、定單處理等具體的操作。因此，定標(biāo)比超分析的內(nèi)容是具體的，極具針對性的。也正是因為這種極強(qiáng)的針對性，使得定標(biāo)比超往往可以取得良好的改進(jìn)效果。（3）作用多樣。不斷地根據(jù)具體問題，開展各種類型的定標(biāo)比超，可以幫助組織了解自身情況，并對此有一個清晰的定位，也可以幫助組織在掌握競爭對手情況的基礎(chǔ)上，明確自身與競爭對手的差距，從而確定自己的改進(jìn)目標(biāo)并迎頭趕上。跨行業(yè)的技術(shù)性定標(biāo)比超，有助于技術(shù)的跨行業(yè)滲透。一流企業(yè)的定標(biāo)比超可以將從任何