生存和發(fā)展問題

1、.：.；生存和開展問題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難。AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系，從三大層面處理戰(zhàn)略落地問題。以保證體系應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略難題 彭一AMT是以“管理+IT為主要手段，也就是以業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和信息技術(shù)運(yùn)用為主要手段處理企業(yè)問題的公司。AMT在過去7、8年時(shí)間里，與國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀公司的長(zhǎng)期協(xié)作中研討了企業(yè)管理中的很多領(lǐng)域，戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系就是我們對(duì)一切研討成果一個(gè)概括。AMT咨詢以為，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系有四個(gè)內(nèi)容：生存和開展問題，迫使企業(yè)制定戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略知易行難；戰(zhàn)略落地面臨戰(zhàn)略分解、組織流程匹配、信息化建立三大方面挑戰(zhàn)；戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系，從三大層面處理戰(zhàn)略落地問題；戰(zhàn)略執(zhí)行的困難和處理思緒。

2、 戰(zhàn)略上的難題企業(yè)經(jīng)過多年的開展，企業(yè)管理者對(duì)戰(zhàn)略制定的框架都曾經(jīng)非常清楚，關(guān)于戰(zhàn)略幾乎每個(gè)高層都有本人的了解。但是每一個(gè)做企業(yè)的人，只需是擔(dān)任過一家企業(yè)或者運(yùn)營(yíng)過一家企業(yè)的人，實(shí)踐上他的內(nèi)心世界不斷關(guān)注著這樣兩個(gè)問題：一個(gè)是生存問題，另一個(gè)是開展問題。而有兩個(gè)要素決議了企業(yè)的生存，一個(gè)是利潤(rùn)，一個(gè)是現(xiàn)金流。假設(shè)他的利潤(rùn)沒問題，現(xiàn)金流也沒問題，那么他的企業(yè)的開展一定沒問題。開展的問題實(shí)踐上是利潤(rùn)和收入的關(guān)系。雖然有很多要素制約著企業(yè)的生存和開展，但是由于國(guó)家提供了大量開展的時(shí)機(jī)，我們看到中國(guó)的企業(yè)每年都在以30%40%，甚至百分之百的速度在增長(zhǎng)。當(dāng)然由于環(huán)境的急劇變化，有的企業(yè)也處于停滯形狀。

3、但我們?nèi)钥梢陨钋械馗性獾?，?guó)外企業(yè)一百多年的開展歷程，中國(guó)只用50年就趕上了，這個(gè)世界變化的速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們接受的速度。這就是我們面臨的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。然而我們也必需留意到，中國(guó)的企業(yè)普通很容易制定一些雄心勃勃的方案，在戰(zhàn)略制定上，很多企業(yè)努力于成為中國(guó)最具實(shí)力、最大的企業(yè)，但是這些頗具雄心的戰(zhàn)略往往90%以上是失敗的，為什么會(huì)這樣呢？據(jù)我們調(diào)查研討分析，有以下幾方面的緣由：戰(zhàn)略未能深化人心。能夠只需5%的員工清楚公司的戰(zhàn)略，而絕大部分人不清楚公司的戰(zhàn)略開展方向是怎樣的； 戰(zhàn)略與績(jī)效關(guān)聯(lián)缺乏。幾乎每個(gè)企業(yè)都決議把戰(zhàn)略的執(zhí)行過程和高管的鼓勵(lì)聯(lián)絡(luò)在一同，在中國(guó)把這些嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同有很大的難度，不論年

4、初的時(shí)候是怎樣制定鼓勵(lì)措施的，可是到年底的時(shí)候，還是搞一刀切，不努力的人也能漲到60%； 戰(zhàn)略未能構(gòu)成行動(dòng)方案。85%的運(yùn)營(yíng)層每月用于討論戰(zhàn)略的時(shí)間缺乏一小時(shí)； 戰(zhàn)略執(zhí)行手段不力。60%的組織未能將預(yù)算與戰(zhàn)略相結(jié)合。其實(shí)，任何戰(zhàn)略不論有多么精明，都是死的；只需經(jīng)過有序的執(zhí)行，才干把戰(zhàn)略激活。將上面提到的這幾方面緣由概括起來(lái)闡明戰(zhàn)略為何知易行難： 企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突我們管理一百家的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)以30%到40%延續(xù)增長(zhǎng)兩年的時(shí)候，我們的控制手段及對(duì)整個(gè)企業(yè)的了解，曾經(jīng)無(wú)法到達(dá)企業(yè)增長(zhǎng)的要求。這種覺得，就是覺得到企業(yè)變成宏大的推進(jìn)？，假設(shè)他的員工程度添加1%，他能夠輕松很多，假設(shè)一個(gè)人浪費(fèi)

5、10%，企業(yè)就很難生存。企業(yè)規(guī)模與有效控制之間的沖突迫使企業(yè)不敢開展。 企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)行之間的沖突很多的民營(yíng)企業(yè)或者說一些開展速度非?？斓钠髽I(yè)，當(dāng)企業(yè)的指點(diǎn)人的想法被數(shù)以千萬(wàn)的員工一同努力而被實(shí)際的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事情是很容易做成的。企業(yè)指點(diǎn)人經(jīng)常參與頂峰論壇，參與不同社會(huì)機(jī)構(gòu)的研討活動(dòng)，當(dāng)他看到一個(gè)宏大的商機(jī)，讓企業(yè)的管理層付諸實(shí)際的時(shí)候，卻不知管理層為了完成這個(gè)任務(wù)要費(fèi)很大的力氣。所以企業(yè)指點(diǎn)人和下面的管理層對(duì)一個(gè)問題的看法有著宏大的差距。我們?cè)缒曜鲎稍兊臅r(shí)候，可以說都集中在費(fèi)用問題上，比如消費(fèi)總監(jiān)和銷售總監(jiān)的采購(gòu)沖突，財(cái)務(wù)總監(jiān)和消費(fèi)總監(jiān)的財(cái)務(wù)沖突等等。企業(yè)家的理想和管理層的執(zhí)

6、行之間的沖突使企業(yè)在埋怨中開展。 管理復(fù)雜化與人員才干之間的沖突當(dāng)由一個(gè)人能運(yùn)作的企業(yè)變成一個(gè)系統(tǒng)化運(yùn)作的企業(yè)時(shí)候，復(fù)雜度會(huì)添加很多。這種復(fù)雜度是什么呢？概括講很簡(jiǎn)單，一千個(gè)企業(yè)沿著一個(gè)方向努力，只需一個(gè)企業(yè)勝利了，這有運(yùn)氣的成份，但重要的是經(jīng)過戰(zhàn)略執(zhí)行部門來(lái)動(dòng)態(tài)監(jiān)控環(huán)境的變化。也就是我們經(jīng)常說的小企業(yè)開展靠時(shí)機(jī)，而大的企業(yè)那么靠防控風(fēng)險(xiǎn)。有一個(gè)教授講，企業(yè)制度的設(shè)計(jì)是建立在不信任的根底上，但是小企業(yè)就是在指點(diǎn)人和管理層之間信任根底上建立的企業(yè)，這種沖突是一次宏大的轉(zhuǎn)型。由于歷史的緣由，這種沖突我們面臨太多了。管理復(fù)雜化與人員才干之間的沖突使企業(yè)費(fèi)力地開展。 個(gè)人利益和公司利益的沖突個(gè)人利益和

7、公司利益的沖突是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)。一個(gè)高層面臨的困惑就是怎樣帶著一群人繼續(xù)開展，一群元老和一群新人，指點(diǎn)更多情愿用新人，由于他們的執(zhí)行力強(qiáng)，而不會(huì)說根據(jù)我們多年的閱歷，這個(gè)事情一定不行，而當(dāng)一個(gè)人跟了一個(gè)指點(diǎn)20年的時(shí)候，很容易說出這句話，這是在略落實(shí)過程中，企業(yè)高層經(jīng)常需求面對(duì)的問題。 戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系我們把戰(zhàn)略問題做了一個(gè)分解，發(fā)現(xiàn)處理戰(zhàn)略這個(gè)問題比我們想象的還要難一些。我們閱歷了一個(gè)思索的過程，這個(gè)過程是怎樣的呢？很多指點(diǎn)把戰(zhàn)略落地問題歸結(jié)為執(zhí)行力的問題，所以如今這本書非常流行，我們也仔細(xì)看了這本書，置信有很多人都看過。這本書里面講到保證執(zhí)行力有三大流程，即戰(zhàn)略流程，業(yè)務(wù)流程，人力資源

8、流程。假設(shè)他是一個(gè)企業(yè)家，那他把這本書精讀一遍，他的程度能提高嗎？他覺得一定有提高，但是總覺得少了一點(diǎn)什么，究竟少了什么呢？就像他把一輛汽車穩(wěn)態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)的構(gòu)造修的再好，也不能替代這輛車的運(yùn)作形狀。戰(zhàn)略目的的選擇，實(shí)踐上代表一個(gè)企業(yè)的動(dòng)態(tài)過程，組織過程屬于企業(yè)的靜態(tài)過程，這兩者都要有。當(dāng)然還需求在個(gè)人層面對(duì)戰(zhàn)略沒有任何借口，需求在改動(dòng)任務(wù)人員的態(tài)度上做出努力。三層保證體系助力戰(zhàn)略落地我看過了很多的資料，但是覺得戰(zhàn)略落實(shí)方面還有很多的困惑，最大的困惑就是無(wú)法把這些理念的東西和實(shí)踐任務(wù)結(jié)合在一同，比如說我們把戰(zhàn)略流程、業(yè)務(wù)流程及人力資源流程都了解清楚需求三年的時(shí)間，把績(jī)效推下去需求兩年時(shí)間，還要改動(dòng)員工

9、的習(xí)慣，下了很大的努力，但是幾乎覺得到這是不可完成的義務(wù)。這就是我們面臨的困惑，也不斷在尋覓答案，如今經(jīng)過多年的努力得出一些結(jié)論性的東西，僅供大家參考。在AMT咨詢的過程中我們發(fā)現(xiàn)從根本上需求將各系統(tǒng)綜合起作用，戰(zhàn)略的執(zhí)行和保證體系由三個(gè)部分構(gòu)成：第一，戰(zhàn)略落實(shí)需求三層體系保證，以會(huì)議管理、運(yùn)營(yíng)分析、方案預(yù)算為根底建立企業(yè)方案、執(zhí)行和控制為目的的管理系統(tǒng)；第二，以業(yè)務(wù)流程、崗位描畫、績(jī)效測(cè)評(píng)為根底架構(gòu)對(duì)采購(gòu)、銷售、消費(fèi)、財(cái)務(wù)等各職能領(lǐng)域構(gòu)建穩(wěn)定的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)；第三，以ERP、CRM、PDM等不同的信息系統(tǒng)為根底構(gòu)成的技術(shù)系統(tǒng)。戰(zhàn)略目的詳細(xì)可以畫成這樣一張圖，如圖1所示，上面是戰(zhàn)略目的，第一層是

10、戰(zhàn)略執(zhí)行的途徑，關(guān)于戰(zhàn)略執(zhí)行的途徑，可以了解為一個(gè)企業(yè)從如今到未來(lái)，用三年的時(shí)間從50億開展到100億是企業(yè)的一個(gè)戰(zhàn)略，假設(shè)要落實(shí)這個(gè)戰(zhàn)略目的，就要拆成100項(xiàng)到150項(xiàng)子義務(wù)，一步步落實(shí)到執(zhí)行當(dāng)中去。下面再由會(huì)議管理系統(tǒng)、運(yùn)營(yíng)分析系統(tǒng)來(lái)落實(shí)。再下面是流程管理，知識(shí)的管理，各個(gè)環(huán)節(jié)的管理，這里面涉及很多專業(yè)實(shí)際就不展開談了，最后一個(gè)是IT系統(tǒng)的支撐。 目的方案預(yù)算考核高層會(huì)議管理經(jīng)營(yíng)分析流程體系/組織流程規(guī)范化/知識(shí)管理研發(fā)采購(gòu)消費(fèi)銷售客服財(cái)務(wù)/HR/行政/IT規(guī)劃/數(shù)據(jù)規(guī)范化IT選型/實(shí)施IT評(píng)價(jià)與繼續(xù)改良戰(zhàn)略實(shí)施途徑戰(zhàn)略的分解與實(shí)施，為目的達(dá)成指明了明晰的行動(dòng)途徑戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的業(yè)績(jī)監(jiān)控與

11、高層決策基于會(huì)議的戰(zhàn)略執(zhí)行推進(jìn)體系全局分析，整體優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的體系化重塑面向客戶的業(yè)務(wù)鏈系統(tǒng)規(guī)劃，躲避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)勝利的信息化搭建企業(yè)信息系統(tǒng)建立的數(shù)據(jù)根底綜合評(píng)價(jià)，理清現(xiàn)狀、找出方向、架起管理和IT的橋梁實(shí)現(xiàn)企業(yè)和效力供應(yīng)商的雙贏打造有“記性的企業(yè)圖1 AMT戰(zhàn)略執(zhí)行保證體系模型會(huì)議管理體系我們舉例說一說企業(yè)高層會(huì)議管理這部分。幾年以前，我們給企業(yè)做咨詢的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)當(dāng)一個(gè)企業(yè)開展到上百億規(guī)模的時(shí)候，對(duì)管理層的挑戰(zhàn)就會(huì)很大，他幾乎不知道從哪個(gè)角度入手才干管得住企業(yè)。我們?cè)谔旖蛴幸粋€(gè)客戶，公司里面有20個(gè)會(huì)議室，平均一個(gè)會(huì)議室一天要開3個(gè)會(huì)，一年下來(lái)有15000個(gè)會(huì)議，但是會(huì)議紀(jì)要卻不知道

12、在哪里，哪些人參與了會(huì)議也不清楚，一周里面有兩天時(shí)間是疲會(huì)的，什么叫疲會(huì)？就是去了之后才發(fā)現(xiàn)這個(gè)會(huì)跟本人沒關(guān)系。這是一個(gè)真實(shí)的問題，整個(gè)管理層及中層將最昂貴時(shí)間耗費(fèi)在一些無(wú)意義的會(huì)議里。 在另一個(gè)工程中，我們對(duì)企業(yè)一切高層的時(shí)間進(jìn)展了分析，發(fā)現(xiàn)高層花在戰(zhàn)略上的時(shí)間只占4%，高層會(huì)議可以周期性的會(huì)議、偶爾的會(huì)議等不照射。我們制定了一個(gè)全年會(huì)議分布表，這樣一切高層都可以相互約時(shí)間。我們發(fā)現(xiàn)正式的會(huì)議體系可以保證企業(yè)的方案時(shí)間，雖然我們不能對(duì)未知的事情真正地做到事先安排，但是可以把安排方案的時(shí)間留出來(lái)。執(zhí)行的時(shí)候，需求大量的時(shí)間做規(guī)范化，所以我們不斷在尋覓最正確實(shí)際。一個(gè)企業(yè)高層真正關(guān)注的，就是怎樣保證執(zhí)行不變形，怎樣建立一個(gè)控制系統(tǒng)，明晰地知道一線真實(shí)的情況，可以說會(huì)議管理系統(tǒng)就是個(gè)主要載體。明茨伯格曾提出過一個(gè)管理體系，他以為每次會(huì)議是對(duì)于企業(yè)管理和組織體系的分工，對(duì)于行政管理體系的深化與了解，是大企業(yè)構(gòu)成的必要要素。要保證會(huì)議的執(zhí)行，經(jīng)過秘書體系及總裁辦來(lái)推開任務(wù)的開展。因此，會(huì)議要開好，是和企業(yè)整體的實(shí)力有關(guān)系，跟每個(gè)經(jīng)理人有關(guān)系的。會(huì)