歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革方向及啟示

1、.：.；建立一個(gè)適宜的組織架構(gòu)是商業(yè) HYPERLINK lunwentianxia/class_free/73_1.shtml 銀行業(yè)務(wù)運(yùn)作可以有效運(yùn)轉(zhuǎn)的根本前提，不同的業(yè)務(wù) HYPERLINK lunwentianxia/class_free/53_1.shtml 開展戰(zhàn)略可以用不同的組織架構(gòu)來匹配。為了準(zhǔn)確地把握國際銀行業(yè)的最新動(dòng)態(tài)，為我國商業(yè)銀行組織架構(gòu)的調(diào)整和改革提供參考，我們最近專門訪問了歐洲國家一些世界著名的商業(yè)銀行，包括德意志銀行、德國商業(yè)銀行、瑞士結(jié)合銀行BUS、瑞士信貸銀行和蘇格蘭皇家銀行等，對它們的組織架構(gòu)及改革動(dòng)態(tài)進(jìn)展了專題調(diào)查。一、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革的根本趨勢最

2、近10年，歐洲商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)方式上都作了很大改革，在組織架構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整上，存在三個(gè)根本的趨勢：第一，隨著 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/79_1.shtml 市場的開展，西方商業(yè)銀行的組織架構(gòu)在不斷地變化和調(diào)整。第二，銀行組織架構(gòu)調(diào)整的根本方向是跟隨市場需求，根據(jù)更好地順應(yīng)客戶需求、更有效地節(jié)省 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/77_1.shtml 本錢和更有效率地組織推進(jìn)等原那么去確立本人的 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/91_1.shtml HYPERLINK lun

3、wentianxia/class_free/6_1.shtml 管理體制，而不是簡單的“客戶驅(qū)動(dòng)或“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。第三，在組織架構(gòu)的調(diào)整上，根本的趨勢是業(yè)務(wù)線的調(diào)整愈來愈綜合、愈來愈簡單，過去眾多的業(yè)務(wù)部門都在向兩類業(yè)務(wù)線靠攏：一是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，二是 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/68_1.shtml 投資銀行業(yè)務(wù)，也即普通意義上的零售 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/5_1.shtml 金融業(yè)務(wù)和零售金融業(yè)務(wù)。從這次訪問的情況來看，我們所到訪的幾家銀行在最近幾年都在不約而同地改組其組織架構(gòu)和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，這種景象的背

4、后一定有其運(yùn)營理念和管理 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/21_1.shtml 哲學(xué)的變化在支撐。銀行的業(yè)務(wù)如何組織、部門如何設(shè)置，實(shí)踐上大的原那么是兩個(gè)，一是按地域來組織和推進(jìn)，一是按業(yè)務(wù)系統(tǒng)來組織和推進(jìn)。前者是一種橫向管理方式，以分行為運(yùn)作中心，后者是一種縱向管理方式，以總行部門為運(yùn)轉(zhuǎn)和指揮中心。過去的銀行業(yè)，無論是歐洲還是美洲，或者亞洲，幾乎無一例外地以地域?yàn)橹行?、以分行為主?dǎo)，而如今的趨勢那么幾乎完全顛倒過來，改動(dòng)為以業(yè)務(wù)戰(zhàn)線為主線，強(qiáng)調(diào)銀行的系統(tǒng)管理，分行的職能被大大弱化，總行業(yè)務(wù)部門的管理那么得到極大的強(qiáng)化。美國銀行業(yè)從25年前開場這種改動(dòng)，歐

5、洲銀行業(yè)大約從10年前開場這種轉(zhuǎn)變。從銀行組織架構(gòu)的演化趨勢上看，歐洲銀行是在跟隨美國銀行業(yè)，但從銀行業(yè)綜合化開展趨勢上看，那么是美國銀行業(yè)在跟隨歐洲銀行業(yè)。如今，凡是大的銀行，特別是國際性的跨國銀行，在組織架構(gòu)設(shè)立的思緒上都曾經(jīng)轉(zhuǎn)變過來。當(dāng)然，那些規(guī)模小、運(yùn)營范圍和活動(dòng)地域很受局限的社區(qū)銀行，像信譽(yù)社、儲蓄銀行、住房信貸銀行等那么不存在這樣的問題。二、歐洲商業(yè)銀行組織架構(gòu)重組的主導(dǎo)思想從總體上看，歐洲商業(yè)銀行目前的組織架構(gòu)可以從總分行制、地域總部制、三大部門系統(tǒng)、大總行-大部門-小分行、以業(yè)務(wù)系統(tǒng)為重心來構(gòu)建等假設(shè)干側(cè)面來描畫。1.總分行制雖然從原理上講，商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)拓展的內(nèi)部架構(gòu)設(shè)置上可

6、以有兩種選擇，一是采用總分行制，一是采用單一銀行制，但從全球范圍內(nèi)的總的開展趨勢上看，總分行制已逐漸取代單一銀行制。原來主要采用單一銀行制的美國商業(yè)銀行也在最近幾十年快步轉(zhuǎn)向全面推行總分行制，總分行制越來越成為西方商業(yè)銀行組織體制的主流。在總分行體制下，西方商業(yè)銀行的分行就是一個(gè)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，這些網(wǎng)點(diǎn)能夠很大，也能夠很??；能夠從事全面業(yè)務(wù)，也能夠只從事有限的幾種業(yè)務(wù)甚至是單一業(yè)務(wù)。西方銀行的分支機(jī)構(gòu)幾乎都稱“branch，很少能看到有冠名為“sub-branch支行的。2.地域總部制歐洲商業(yè)銀行根據(jù)業(yè)務(wù)走向、客戶分布、地域特征等，在總行與分行之間設(shè)立地域總部，并經(jīng)過這些地域總部強(qiáng)化對全國和全球各地

7、分行的管理，以便更好地滿足客戶的效力要求和實(shí)現(xiàn)銀行本身的開展目的。如德國商業(yè)銀行把全國劃分為20個(gè)地域，并設(shè)立管轄分行，這些地域管轄分行管理著180個(gè)二級分行和600個(gè)三級分行，它們實(shí)踐上就是國內(nèi)的地域總部。又如德意志銀行在海外設(shè)有兩個(gè)總部，一個(gè)位于新加坡，管理整個(gè)亞太地域，一個(gè)位于紐約，管理美國和加拿大的業(yè)務(wù)。另外，在南非的約翰內(nèi)斯堡設(shè)有一個(gè)主要的管轄分行Mainbranch，管理整個(gè)非洲地域的業(yè)務(wù)。3.三類部門系統(tǒng)歐洲商業(yè)銀行的部門并不多，但都很大，一個(gè)業(yè)務(wù)部門就是一個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，就是一條戰(zhàn)線。銀行高度注重部門職能的發(fā)揚(yáng)，在歐洲商業(yè)銀行的運(yùn)營理念里，總行對分支機(jī)構(gòu)的管理和控制是經(jīng)過各職能部門

8、來實(shí)現(xiàn)的，分開了總行部門，銀行的管理就失去了有效的通道。歐洲商業(yè)銀行的一切部門從職能上看可以分為三類：一是業(yè)務(wù)拓展系統(tǒng)。它是由市場 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/79_1.shtml 營銷、前臺處置和后臺處置組成的業(yè)務(wù)流程運(yùn)轉(zhuǎn)體系，面對分別由政府、金融同業(yè)、公司和個(gè)人客戶組成的細(xì)分市場，并構(gòu)成相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)體系。如今，歐洲商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重組根本上是按兩條線來進(jìn)展，一條線是零售業(yè)務(wù)，一條線是零售業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)部門的職責(zé)是拓展市場、“銷售銀行、效力和維護(hù)老客戶、吸引新客戶，直接為銀行發(fā)明利潤。二是管理系統(tǒng)。如今，大多數(shù)的銀行都把它們稱為“銀行管理中心Cor

9、porateCenter，這包括 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/10_1.shtml 公共關(guān)系PR、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/9_1.shtml HYPERLINK lunwentianxia/class_free/9_1.shtml 財(cái)務(wù)管理FM、信貸管理、工程管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/7_1.shtml 審計(jì)、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/11_1.shtml 法律事務(wù)等部門。歐洲商業(yè)銀行還有兩個(gè)很特別

10、的部門，一個(gè)是規(guī)那么部門ComplianceDepartment，擔(dān)任落實(shí)和滿足政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)對銀行提出的各種要求；另一個(gè)是“變動(dòng)管理部門ChangeManagementDepartment，專門擔(dān)任銀行的戰(zhàn)略制定與實(shí)施、擔(dān)任例外情況的處置。近年來，亞洲部分國家的商業(yè)銀行也開場設(shè)立類似的部門。在德意志銀行，總行管理部室的主要職責(zé)被界定為4項(xiàng)：制定規(guī)章制度Rules；制定業(yè)務(wù)效力規(guī)范和規(guī)范Standards；制定任務(wù)指引Guides；擔(dān)任檢查、督導(dǎo)全行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、各部門對前3項(xiàng)的執(zhí)行和落實(shí)情況Auditing,Check。在2000年年底的機(jī)構(gòu)改革中，它們又精簡了總行的管理部門，將其部門由原來的3

11、0個(gè)減少到12個(gè)，目前的部門包括股權(quán)管理部、公司開展部、行內(nèi)協(xié)調(diào)部、公共關(guān)系部、投資者關(guān)系部、法律部、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/_1.shtml 新聞部、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/4_1.shtml 稅收管理部、審計(jì)部、風(fēng)險(xiǎn)控制部等，這些部門都不直接從事業(yè)務(wù)的操作，跟業(yè)務(wù)系統(tǒng)是分別的，只是擔(dān)任對業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)展管理和控制。德意志銀行將這些部門統(tǒng)稱為“銀行管理中心CorporateCenter。在總行部門的任務(wù)人員也由7000人減少到600人。這些管理部門有些較大，有些那么很小，如法律部，只需3個(gè)人，但他們要

12、擔(dān)任制定相應(yīng)的政策、擔(dān)任總行的法律事務(wù)、擔(dān)任管理分散在總行各業(yè)務(wù)系統(tǒng)和世界各地的2000多名 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/110_1.shtml 律師。三是支持保證系統(tǒng)。它包括信息技術(shù)IT、 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/80_1.shtml HYPERLINK lunwentianxia/class_free/80_1.shtml 人力資源HR、研討與開展R&D、后勤保證Logistics等部門。當(dāng)然，如今有越來越多的歐洲商業(yè)銀行從節(jié)省本錢和提高效力效率的角度出發(fā)，將支持保證系統(tǒng)中的部分功能外包出去。在這三個(gè)部

13、門系統(tǒng)之外，商業(yè)銀行實(shí)踐上還有一個(gè)“統(tǒng)帥三軍的決策指揮系統(tǒng)，即銀行的董事會和擔(dān)任日常管理的行長班子及執(zhí)行機(jī)構(gòu)。歐洲商業(yè)銀行的部門設(shè)置、業(yè)務(wù)配合經(jīng)過上面勾畫的三條線展開。主線是業(yè)務(wù)開展，經(jīng)過業(yè)務(wù)開展效力客戶、吸引客戶，這是銀行的第一工程，是銀行生存和開展的基石。另一條線是管理系統(tǒng)，這是銀行的左翼，是業(yè)務(wù)部門的制動(dòng)系統(tǒng)。這一類部門用專業(yè)目光建議甚至決議哪些事情該做，哪些事情不該做；評價(jià)哪些事情做得妥當(dāng)，哪些事情做得不妥當(dāng)。第三條線是支持保證系統(tǒng)，這是銀行的右翼，是業(yè)務(wù)部門的加油系統(tǒng)。如信息技術(shù)部門擔(dān)任 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/148_1.shtml 電

14、子設(shè)備和技術(shù)保證與更新；研發(fā)部門研討銀行業(yè)務(wù)前景、行業(yè)開展情況與趨勢、地域 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/79_1.shtml 市場分析等問題； HYPERLINK lunwentianxia/class_free/80_1.shtml HYPERLINK lunwentianxia/class_free/80_1.shtml 人力資源部門招聘、配置、考核和 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/6_1.shtml 管理員工，解雇富余人員和不稱職員工，為員工提供保證方案和實(shí)施方案。三條線職責(zé)明晰，分工清楚，各自都努力以效力

15、者的身份做好本職任務(wù)，既效力于客戶，又效力于行內(nèi)其他部門和相關(guān)的機(jī)構(gòu)。4.大總行、大部門、小分行歐洲國家的商業(yè) HYPERLINK lunwentianxia/class_free/73_1.shtml 銀行，特別是跨國性大銀行，目前都采取“大總行、大部門、小分行構(gòu)造。商業(yè)銀行的分行很多，但不一定很大，職能普通單一，很多業(yè)務(wù)集中在總行的部門完成?！按罂傂薪?jīng)過“大部門來表達(dá)，部門內(nèi)會聚了主要的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，分工巧、專業(yè)性強(qiáng)。這種構(gòu)造的構(gòu)成一方面是出于提高效率、控制風(fēng)險(xiǎn)、降低 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/77_1.shtml 本錢的需求，另一方面也是由于信

16、息技術(shù)飛速開展為各項(xiàng)銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)化、集中化、工廠化處置提供了現(xiàn)實(shí)能夠。在以信息技術(shù)飛速開展為支撐的新 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/3_1.shtml 經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶同銀行之間的絕對間隔 有多遠(yuǎn)已不再重要，資金劃轉(zhuǎn)的零時(shí)差曾經(jīng)消滅了“在途的概念，“不方便在越來越多的場所下不再是一個(gè)適宜的借口。5.以業(yè)務(wù)體系為重心建立組織架構(gòu)以業(yè)務(wù)體系為重心建立商業(yè)銀行組織架構(gòu)的根本要求是，發(fā)揚(yáng)專業(yè)專長，節(jié)省人力本錢，提高任務(wù)效率。其根本的緣由有四個(gè)：1更好地效力于客戶，銀行業(yè)已由過去的產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動(dòng)，一切以滿足客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。2更有效地節(jié)省本錢，在分行

17、系統(tǒng)非常龐大、職能重合率很高后，再按過去的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)方式來操作和管理，那么全行的本錢支出負(fù)擔(dān)會很重，而按產(chǎn)品線來貫徹、來推進(jìn)，就要節(jié)免得多，也會更有效率。以貸款為例，銀行發(fā)放貸款是一件專業(yè)性很強(qiáng)的任務(wù)。 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/189_1.shtml 懇求貸款的客戶行業(yè)多種多樣， HYPERLINK lunwentianxia/class_free/151_1.shtml 交通、化工、通訊、生物等行業(yè)序列可以列出幾十種，但任何個(gè)人的知識都是有局限的，任何專家都只是某一方面的專家，都只能對個(gè)別行業(yè)或有限的幾個(gè)行業(yè)有深化的了解，對絕大多數(shù)行業(yè)都知之甚少。

18、如某個(gè)信貸人員或客戶經(jīng)理能夠?qū)ζ嚵魉€的設(shè)計(jì)以及汽車的消費(fèi)和銷售很內(nèi)行，但對生物工程那么一點(diǎn)都不熟習(xí)。假設(shè)如今有筆貸款懇求是做生物工程工程，他就不能夠拿出適宜的意見，假設(shè)一定要他做，出問題的概率相對于熟習(xí)這個(gè)行業(yè)的人來說就會大得多。另一方面，如今的銀行又不能夠只辦理單一行業(yè)或某一類型客戶的貸款。處理這一矛盾的有效方法是將專業(yè)人員集中在總行部門，對相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)展廣泛的專業(yè)化處置，特定專業(yè)人員聯(lián)絡(luò)相關(guān)行業(yè)的客戶，決議有關(guān)貸款是投入還是緊縮，并在整體上滿足一切適宜客戶的業(yè)務(wù)要求。這種運(yùn)作方式既發(fā)揚(yáng)專業(yè)專長，又節(jié)省人員本錢；既防備風(fēng)險(xiǎn)，又?jǐn)U展了利潤來源，優(yōu)勢顯著。3目前市場上的 HYPERLINK l

19、unwentianxia/class_free/69_1.shtml HYPERLINK lunwentianxia/class_free/5_1.shtml 金融創(chuàng)新速度太快，產(chǎn)品的更新周期短，分行就其所擁有的信息、資源、管理才干而言，很難快速地跟隨市場，更難以做到在市場上領(lǐng)跑根本不敢奢望長期領(lǐng)跑。相對而言，總行及總行的專業(yè)部門就要好得多，它們“站得高、看得遠(yuǎn)、動(dòng)得快、做得好，這是市場對總行部門的根本要求。當(dāng)然，總行的部門能不能做到，那是另外一個(gè)問題。4銀行需求更好地參與市場競爭，需求跑在競爭對手前面。當(dāng)然，一家商業(yè)銀行，如何去組織其業(yè)務(wù)管理，如何設(shè)計(jì)其業(yè)務(wù)流程，即使是如今，也不能片面地說縱

20、向的系統(tǒng)組織就一定比橫向的地域推進(jìn)好，一切要看業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和產(chǎn)品的特點(diǎn)而定。從德意志銀行的閱歷來看，凡是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品不受地域的局限，在現(xiàn)代高科技、現(xiàn)代通訊前提下，坐在辦公室就可以運(yùn)營的全球業(yè)務(wù)，像公司業(yè)務(wù)和 HYPERLINK lunwentianxia/class_free/68_1.shtml 投資銀行業(yè)務(wù)，那么很明顯地是按業(yè)務(wù)條條來縱向推進(jìn)更有效率，而零售業(yè)務(wù)那么具有一定的地域性，不同地域的客戶特點(diǎn)不一樣，需求也不一樣，故零售業(yè)務(wù)系統(tǒng)按地域來組織會更有針對性，效率也會更高。三、歐洲商業(yè)銀行的考核體系為了銀行的整體利益和有序高效地運(yùn)作，銀行必需在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和分支機(jī)構(gòu)建立起嚴(yán)厲的考

21、核體系。任何銀行對其分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)部門都是要考核的，同樣也都是有運(yùn)營目的約束的。德國商業(yè)銀行的根本做法是，把運(yùn)營目的分解到每一條業(yè)務(wù)線和每一個(gè)運(yùn)營部門，以及每一部門下的不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)GrouporTeam，它們并不直接給分行三個(gè)層次的分行下達(dá)相應(yīng)的利潤目的或其他目的，但核算體系是嚴(yán)厲的、全面的，每個(gè)部門、每條業(yè)務(wù)線、每個(gè)分行、每個(gè)任務(wù)小組占有了多少資源人力、物力、財(cái)力等都一定是要核算清楚。當(dāng)然，這種核算需求建立在科學(xué)的內(nèi)部定價(jià)系統(tǒng)和資金內(nèi)部轉(zhuǎn)移本錢分析系統(tǒng)的根底之上。總行對分支機(jī)構(gòu)的考核以完善的信息管理系統(tǒng)MIS為根底。每一分支機(jī)構(gòu)、每一小組、每個(gè)人在考核期內(nèi)做了多少業(yè)務(wù)，發(fā)明了多少收益，開辟了

22、多少客戶，占用了多少資源，破費(fèi)了多少本錢，在MIS內(nèi)都有明確的界定，用不著太多的討價(jià)討價(jià)，也不會有太多的模糊角落要去區(qū)分。要考核，就要分出好和壞；要分出好和壞，就要做到公開、公正、公平；而要做到公開、公正、公平，就要有科學(xué)的考核體系和方法；要有科學(xué)的考核體系，就要有適當(dāng)?shù)膮⒄瘴?。德國商業(yè)銀行的理念是，好與壞總是可以比較出來的，雖然任何考核都很難做到100%的準(zhǔn)確和絕對的公正，但在普通情況下，只需立意正確、方法得當(dāng)、措施得力，就不會有大的過失，最起碼，陳列的順序誰做得最好，誰做得最差不會出大的偏向?？己私Y(jié)果出來之后，接下來要做的事情就是獎(jiǎng)懲。嚴(yán)厲的獎(jiǎng)懲是鼓勵(lì)和約束的根本手段。對分支機(jī)構(gòu)員工的獎(jiǎng)勵(lì)主要表達(dá)在兩個(gè)方面，一是獎(jiǎng)金的發(fā)放，一是職位的升遷。在德國商業(yè)銀行的分行系統(tǒng)，對員工的獎(jiǎng)懲都由其直接上級主管來發(fā)表意見，即擔(dān)任公司業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對從事公司銀行業(yè)務(wù)的員工的獎(jiǎng)懲和升遷作出決議，擔(dān)任零售業(yè)務(wù)的總經(jīng)理對他所主管的領(lǐng)域的員工的獎(jiǎng)懲和升遷發(fā)表意見，但由于一個(gè)分行同時(shí)都有三個(gè)平行的總經(jīng)理，他們相互之間要溝通、要討論，碰上分歧時(shí)普通都能經(jīng)過協(xié)商方式去處理。假設(shè)協(xié)商后仍處理不了，那么懇求上一級指點(diǎn)去判決。四、商業(yè)銀行組織架構(gòu)改