XX旅游公司發(fā)展戰(zhàn)略研究報告

1、XX控股股份xx旅發(fā)展戰(zhàn)略研究報告（演示報告）目錄第一部分 xx的歷史與現(xiàn)狀 3第二部分 國際旅行社業(yè)發(fā)展歷史 18第三部分 成功旅行社的核心競爭力33第四部分 基于旅行社的發(fā)展戰(zhàn)略 47第五部分 基于旅游產(chǎn)業(yè)的發(fā)展思路 102第六部分 XX組織管控模式 117第七部分 XX用人與激勵機制 134第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題二、中青旅壟斷經(jīng)營的歷史三、中青旅市場化后的變革四、中青旅的優(yōu)勢資源五、中青旅的競爭基礎(chǔ) 六、中青旅優(yōu)勢面臨轉(zhuǎn)化七、中青旅外在競爭壓力八、中青旅內(nèi)在變革壓力九、中青旅現(xiàn)實的“三大難題”第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀一、中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題我們必

2、須從歷史與邏輯的雙重角度，去看待今天的中青旅，看待中青旅如何整體走向未來，即中青旅發(fā)展戰(zhàn)略的基本命題。內(nèi)在變革壓力發(fā)展戰(zhàn)略三大難題外在競爭壓力壟斷經(jīng)營歷史組織難以獲利利益?zhèn)€人化個體習(xí)性以包代管難以打破利益小主體，形成整體優(yōu)勢按客源地獨立運作WTO下全球競爭 并購擴大規(guī)模不能深化主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，難以持久市場化程度低如何應(yīng)對資本市場的壓力，在旅游主業(yè)上實現(xiàn)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資？ 如何打破內(nèi)在結(jié)構(gòu)，內(nèi)生“系統(tǒng)的管理能力”以及管理隊伍，整合外部資源，實現(xiàn)外部擴張？如何整合內(nèi)外部資源，確立中青旅主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、盈利模式與核心競爭力，謀求在旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭優(yōu)勢地位？ 個人掌握資源缺乏規(guī)模效益，難

3、以實現(xiàn)有效整合公民市場的挑戰(zhàn)市場細(xì)分化困擾 客源高度分散非相關(guān)多元投資信息技術(shù)的影響 旅游相關(guān)投資盈利能力低第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀二、中青旅壟斷經(jīng)營的歷史可以毫不夸張地說，當(dāng)今旅游產(chǎn)業(yè)的全部難題源于它的歷史。計劃經(jīng)濟條件下的中國旅游產(chǎn)業(yè)，從起步期開始就埋下了失敗與失效的種子，這就是“個體經(jīng)營習(xí)性”。青旅控股股份（簡稱中青旅），是1997年底在國內(nèi)主板上市的一家旅游行業(yè)企業(yè)，是我國三大骨干旅行社之一，前身為共青團中央國際聯(lián)絡(luò)部、青聯(lián)等單位創(chuàng)辦成立的中國青年旅行社總社。建國以后很長一段時間，我國的旅游業(yè)只是作為國家外交事業(yè)的補充，不鼓勵國內(nèi)旅游。于1980年才成立的青旅總社，抓住了鼓勵國際青

4、年交流的契機，在共青團的支持下，打破了原“國、中”兩家壟斷市場的局面，以INBOUND旅游為特征招攬、組團和接待境外旅游者。由于按客源地劃分業(yè)務(wù)單元，而客源又基本是隨機的，沒有持續(xù)規(guī)模性可言，所以各業(yè)務(wù)單元就不可避免地產(chǎn)生了“一票到底”的運作方式。出現(xiàn)了壟斷經(jīng)營格局下的“旅游資源個人化”的傾向；加之時代的局限，中青旅沒有按一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求運作，沒有在資產(chǎn)與客戶等資源方面完成像樣的原始積累。90年代以后，我國國際旅游市場成為買方市場，供需失衡；同時國內(nèi)公民市場開始發(fā)育，但由于旅游特許的解禁，國、中、青三大旅行社的資源壟斷優(yōu)勢不復(fù)存在，市場占有率從1980年的79.6%下滑至1995年的2

5、0.5%，一大批旅行社涌現(xiàn)出來，行業(yè)競爭加劇，市場秩序混亂。中青旅由于在地接資源、客戶網(wǎng)絡(luò)等積累不足，其內(nèi)部也不可避免地出現(xiàn)了“公家買馬大家騎，最后只剩一張皮”、“富了和尚倒了廟”的現(xiàn)象。 “旅游資源個人化”實際上已經(jīng)成為中國旅游行業(yè)的一大“特色”；個體習(xí)性一旦形成是很難予以根本打破的。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀三、中青旅市場化后的變革整個行業(yè)的個體習(xí)性，使任何有作為的企業(yè)都無法抗拒或難以改變；迫使中青旅在市場化的進(jìn)程中，不得不在組織層次上繼續(xù)保留“利益小主體”的格局；并企圖借助于資本運作的杠桿予以打破，成效甚微。面對惡性競爭，出現(xiàn)了“不改革等死，改革找死”的尷尬局面。此時中青旅果斷地采用了

6、 “25/75”的分配體制與“以包代管高壓線”的管理方針，激活了企業(yè)組織，順利地度過了當(dāng)時在人才、市場等各方面的危機，保留并發(fā)育了隊伍。但同時也使得旅游資源、客戶網(wǎng)絡(luò)等更進(jìn)一步集中于各業(yè)務(wù)單元，并強化了各業(yè)務(wù)單元的主體利益?！袄嫘≈黧w”的強化，使運作方式更進(jìn)一步個體化，員工與企業(yè)的關(guān)系更進(jìn)一步市場交易化，企業(yè)業(yè)績更加依賴各利益小主體的個體表現(xiàn)。可以說，旅游資源“個體化”，是旅行社行業(yè)的普遍現(xiàn)象。 1997年底中青旅上市，這既是一件好事，也是一道難題；從此中青旅直面的問題就是投資方向或股市壓力。對旅行社而言，要想通過資本的投入來提高經(jīng)營能力，往往是令人困惑的?；谄髽I(yè)家的精神和遠(yuǎn)見卓識，中青旅

7、毅然決然、敢為天下先，打破旅行社行業(yè)的“投資怪圈”；按未來長期發(fā)展的要求，展開有組織的投資；投資于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、以及相關(guān)的事業(yè)領(lǐng)域與職能，并希望通過信息化建設(shè)促進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組，構(gòu)建一個面對未來的大企業(yè)模樣。伴隨著有組織的投入，中青旅有了一系列富有生氣的變化，諸如有了電子商務(wù)公司、實現(xiàn)了前后臺的分離，增設(shè)了職能部門，引入了ERP系統(tǒng)，以及按集聚大規(guī)?？驮椿蚓W(wǎng)絡(luò)化建設(shè)的要求，建立了青旅連鎖系統(tǒng)與青旅在線網(wǎng)上服務(wù)系統(tǒng)等等。此外，中青旅先后還投資于車隊，酒店，度假村等旅游相關(guān)資源，以及收購了六家地方青旅，謀求綜合效益與業(yè)務(wù)協(xié)同效果。然而，這些努力距“打破內(nèi)部利益小主體格局，進(jìn)而整合外部旅游資源”的目標(biāo)，相

8、去甚遠(yuǎn)。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 四、中青旅的優(yōu)勢資源中青旅經(jīng)過這些年艱苦卓越的努力，積累了諸多優(yōu)勢資源，包括合作伙伴關(guān)系資源、客戶資源、地接網(wǎng)絡(luò)資源、品牌資源、資本資源、人力資源，以及資源聚合能力。然而，這些資源并沒有整合為“結(jié)構(gòu)性能力”，還只是停留在“資源要素形態(tài)”上。首先是遍布境外的合作伙伴關(guān)系資源，中青旅在20年的經(jīng)營中，和近60多個國家的1,000多家客商，建立了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系以及相應(yīng)的客戶資源或客戶保有量。其次是地接網(wǎng)絡(luò)資源，通過接待入境的客戶，使得中青旅在國內(nèi)建立起了以航空機票辦理和四五星級酒店接待為特征的相當(dāng)規(guī)模的地接網(wǎng)絡(luò)。另外，中青旅的品牌已廣被社會接受，確立起了實力

9、雄厚，讓人放心的大旅行社形象。有幸成為旅行社行業(yè)第一家上市公司，又使得中青旅打通了資本市場的通道，融資能力的放大，為培育中青旅向新領(lǐng)域拓展的能力奠定了基礎(chǔ)。中青旅目前在人力資源方面擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍。中青旅在旅游電子商務(wù)上的布局和在主業(yè)上的探索，包括青旅在線，青旅連鎖，地方青旅，中青旅聯(lián)盟，區(qū)域中心等等，使得中青旅在未來的競爭中搶占了先機。最后是資源聚合能力，作為團中央的第一家上市公司，中青旅有資源聚合的政策優(yōu)勢；新一代領(lǐng)導(dǎo)層的銳意進(jìn)取和業(yè)績又加強了人才的聚合能力；資本市場的成功運作，進(jìn)一步強化了資本聚合的能力。還有多元投資所形成的資源布局，支撐或彌補了主業(yè)變革所帶來的暫時利潤損失。第一

10、部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 五、中青旅的競爭基礎(chǔ)中青旅經(jīng)過這些年艱苦卓越的努力，尤其在不斷深化內(nèi)部改革過程中，獲得了諸多優(yōu)勢條件，確立起相應(yīng)的競爭基礎(chǔ)，包括制度優(yōu)勢、企業(yè)家精神、創(chuàng)新精神，以及企業(yè)文化等等?？梢哉f，這是中青旅成功走向未來最重要的基礎(chǔ)條件。首先是制度優(yōu)勢，法人治理結(jié)構(gòu)的完善與現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，是中青旅保持穩(wěn)定發(fā)展的有效支撐。由于歷史原因，中青旅股權(quán)較為分散，大股東開明，避免了國有上市公司的“資本陷阱”的危險。而作為一家公眾公司，管理透明化的要求，使得中青旅公司控制力切實提升，成為整個旅游行業(yè)管理最為規(guī)范的公司之一。其次是企業(yè)家精神，具備前瞻性與強抱負(fù)心的高層管理團隊，是引領(lǐng)中青旅

11、發(fā)展的先決條件。對行業(yè)脈博的敏感性與強的事業(yè)追求是中青旅決策層的主要特征，也是在行業(yè)習(xí)性惡劣的背景下，凝聚人才，達(dá)成共同愿景，完成戰(zhàn)略的實施與組織體系變革，保持企業(yè)高速發(fā)展的前提。另外創(chuàng)新精神，對職業(yè)經(jīng)理人的推崇組織創(chuàng)新，是中青旅激活傳統(tǒng)旅游業(yè)的主要經(jīng)驗。從最初的分配體制改革到前后臺分離的運作，業(yè)務(wù)流程和管理流程的重新設(shè)計，部門的調(diào)整，責(zé)權(quán)的劃分等等，中青旅這種順應(yīng)行業(yè)變革趨勢，階段性地進(jìn)行組織創(chuàng)新與變革，這是其他旅游企業(yè)所不可比擬的。還有企業(yè)文化，中青旅領(lǐng)導(dǎo)層帶給企業(yè)最大的財富，就是積極主動地進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，不斷用新觀念沖擊隊伍；并不斷伴隨著一系列制度創(chuàng)新，使組織成員的心態(tài)始終處于被激活狀

12、態(tài)，保持了很強的適應(yīng)性。中青旅從高層到基層，對環(huán)境、對改革，具有高度的適應(yīng)性。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 六、中青旅優(yōu)勢面臨轉(zhuǎn)化中青旅以往積累的“要素資源與基礎(chǔ)條件”，已經(jīng)使中青旅在現(xiàn)實的競爭中處于有利的地位；假如環(huán)境不發(fā)生突變，中青旅完全能夠成為旅游企業(yè)領(lǐng)袖；中國加入WTO ，任何企業(yè)都不能單純地依靠已經(jīng)獲得的競爭資源與條件走向未來。中青旅在以往的發(fā)展歷程中積累了相當(dāng)?shù)母偁巸?yōu)勢的要素資源與基礎(chǔ)條件，并且，這些競爭優(yōu)勢資源和基礎(chǔ)條件，已經(jīng)使中青旅在現(xiàn)實的競爭中處于有利的地位；具體而言，中青旅與國旅、中旅相比，在戰(zhàn)略方向、控制能力、資源整合、新型體制和創(chuàng)新文化五個方面，已經(jīng)顯現(xiàn)出“綜合優(yōu)勢”。

13、中青旅與絕大多數(shù)中小旅行社相比，在綜合實力、國際視野、資本渠道、品牌形象四個方面具有“領(lǐng)先優(yōu)勢”。我們很樂意作這樣的假設(shè)或推斷，假如中國的旅游環(huán)境不發(fā)生大的變化或突變，中青旅完全能夠依靠自身的能力，以及已經(jīng)建立起來的競爭優(yōu)勢資源與條件，順應(yīng)中國旅游行業(yè)的自然演進(jìn)路徑或行業(yè)發(fā)展邏輯，運用資本的集聚與集中的杠桿，在整合中國旅游產(chǎn)業(yè)的各種資源的同時，謀求自身的快速發(fā)展，成為中國旅游產(chǎn)業(yè)的企業(yè)領(lǐng)袖。然而，中國加入WTO ，以及中國政府為了應(yīng)對WTO所推出的一系列政策法規(guī)與舉措，引起了旅游產(chǎn)業(yè)一系列連鎖反應(yīng)，可謂“一石激起千層浪”。原來相對穩(wěn)定的旅游市場競爭格局，一夜之間“真的狼來了”，加之國內(nèi)公民市場

14、的迅速發(fā)展等等，中國旅游產(chǎn)業(yè)的自然演進(jìn)路徑被客觀地中斷了，形勢發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。面對這種突變，原本沒有“領(lǐng)袖企業(yè)”的中國旅游產(chǎn)業(yè)，誰也不能單純地依靠已經(jīng)獲得的競爭資源與條件，誰也不能依靠以往的成功與經(jīng)驗去應(yīng)對WTO背景下的“突變”。借用一句行話“機會與挑戰(zhàn)并存”，旅游行業(yè)任何企業(yè)都必須重新審視以往的一切，弄清楚在現(xiàn)實變局面前，能否依靠過去的成功獲得繼續(xù)更大的成功；必須重新回到“大變局”的起點，必須回到現(xiàn)實的“轉(zhuǎn)折點”。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第一條：國內(nèi)公民市場的挑戰(zhàn)“中國旅游”這個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的“穩(wěn)定利基”，卻倒十分

15、適合小企業(yè)興風(fēng)作浪；但中青旅必須確立在國內(nèi)旅游市場上的競爭優(yōu)勢地位，“只有大市場才能培育大企業(yè)”。目前我國經(jīng)濟正進(jìn)入新一輪穩(wěn)定增長時期，而且，我國的旅游業(yè)發(fā)展的空間將非常巨大。但這并不能表明中青旅可以從中獲得快速發(fā)展；極端地說，任何國內(nèi)大旅行社都難以在短期內(nèi)，依賴“新興而又巨大的”公民國內(nèi)游市場獲得發(fā)展。這不僅因為“國中青”在國內(nèi)旅游市場上沒有競爭優(yōu)勢可言；更重要的是國內(nèi)市場十分扭曲，短期內(nèi)無規(guī)模效益可言。從中國旅游業(yè)形成的歷史看，由于國家性壟斷，中國旅游產(chǎn)業(yè)或大型國營旅行社并不是從國內(nèi)旅游起步的，而是從入境游開始的?！皣星唷睅状蠹曳謩e壟斷客戶，對地接資源具有極強的談判力，壓低價格，賺取超額

16、利潤；造成地接社無正常利潤，進(jìn)而，導(dǎo)致旅游市場混亂、服務(wù)水平低下，遲至今日，依然如故。最終造成中國至今沒能產(chǎn)生大的旅游產(chǎn)品公司，也沒有產(chǎn)生大規(guī)模的旅游傳播公司。旅游業(yè)的發(fā)展實際上是被“經(jīng)濟發(fā)展”、進(jìn)而被“消費需求”推著走的?！爸袊糜巍边@個看似高速成長的朝陽產(chǎn)業(yè)，實際上因發(fā)育不良與畸形，并不具備發(fā)育大公司的“穩(wěn)定利基”。卻倒十分適合小企業(yè)興風(fēng)作浪，形成了“小散弱差”眾多旅行社低價競爭的格局。這也就導(dǎo)致我國旅行社普遍缺乏信譽，游客通過旅行社出游的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于理想狀態(tài)。盡管如此，中青旅未來的成敗一定系于公民國內(nèi)旅游市場；這是不言而喻的，所謂“只有大市場才能培育大企業(yè)”。如果中青旅不能盡快地學(xué)會依靠

17、國內(nèi)旅游市場謀求發(fā)展，不能盡快地獲得相應(yīng)的增量，并以獨特的經(jīng)營模式打敗國內(nèi)的競爭對手的話，就難以真正立于不敗之地。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第二條：WTO背景下的現(xiàn)實壓力原競爭格局被打破，任何企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的“復(fù)雜而不確定的多維空間”中，重新明確戰(zhàn)略出路；以往積累的優(yōu)勢資源與條件很難發(fā)揮作用，以往成功的因素將逐漸失去推動作用。中國加入WTO后，中國旅游業(yè)以及與旅游相關(guān)的各個行業(yè)，將加快對外開放步伐。同時，我國旅游業(yè)將會吸引更多的客源和管理技術(shù)，從而促進(jìn)我國旅游業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)經(jīng)營環(huán)境的規(guī)范和市場競爭水平的提高，進(jìn)而促進(jìn)國內(nèi)企業(yè)的跨國經(jīng)營?？梢钥隙?，“與狼共

18、舞”必將使中國的旅游企業(yè)強盛起來，其他行業(yè)的成功經(jīng)驗可以證明這一點。但是應(yīng)該看到，在WTO背景下，中國旅游產(chǎn)業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生了空前的變化，中國原旅游企業(yè)間的競爭格局被打破；每個旅游企業(yè)將在國際競爭或全球一體化的“復(fù)雜而不確定的多維空間”中，重新尋找位置與明確戰(zhàn)略出路。盡管中青旅一直按競爭國際化的要求在做積極的準(zhǔn)備，并取得了相應(yīng)的競爭優(yōu)勢資源與條件，以及獲得了令人矚目的成功。但是面對外國公司如運通、JTB或羅森布魯斯按全球一體化的戰(zhàn)略，通過整合中國旅游企業(yè)以及相關(guān)的“地接”能力，進(jìn)入中國市場。在這種情況下，中青旅主業(yè)以往積累的優(yōu)勢資源與條件，很難發(fā)揮作用；中青旅以往成功的因素將逐漸失去推動作用。

19、中青旅現(xiàn)實的壓力是很大的，外資已經(jīng)在這方面動手了，已經(jīng)開始憑借手中的資源與成熟的經(jīng)營模式，按“國際高端商散旅客”的要求，對服務(wù)體系的建立健全展開布局。中青旅必須重新考慮突變條件下的經(jīng)營戰(zhàn)略，把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機遇，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢資源和競爭條件，找到快速發(fā)展的正確方向和路徑，謀求在未來的競爭合作中，占據(jù)有利的地位；避免在與外國乃至中國競爭對手抗?fàn)庍^程走向衰退；中青旅必須盡快形成自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，加快內(nèi)部變革的同時，加快外部的大規(guī)模整合，謀求與國際競爭者的對等合作。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第三條：旅游市場細(xì)分化的困擾如何在國內(nèi)旅游行業(yè)利潤低迷的條件下，順應(yīng)市場的細(xì)分化趨勢

20、，提供個性化的服務(wù)是個難題；倘若旅大多數(shù)游企業(yè)不能通過標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)模經(jīng)營歷程，去響應(yīng)“旅游個性化的需求”，必然導(dǎo)致普遍的失效，使產(chǎn)業(yè)的整合更為困難。隨著入境市場飽和以及壟斷格局被打破，隨著國內(nèi)旅游市場的興起，旅游業(yè)的競爭主戰(zhàn)場將轉(zhuǎn)向國內(nèi)公民市場；并且有兩種觀點支持“主戰(zhàn)場”的轉(zhuǎn)移，一是“只有大市場，才能培育大企業(yè)”；二是“國際競爭力是在國內(nèi)培育的”。新一輪爭奪客戶在“早已扭曲的市場”上展開，供求關(guān)系隨之逆變；在導(dǎo)致低價競爭的同時，需求個性化的趨勢加速顯現(xiàn)?，F(xiàn)實的問題是，如何在國內(nèi)旅游行業(yè)利潤低迷的條件下，順應(yīng)市場的細(xì)分化趨勢，提供個性化的服務(wù)。這意味著要在無利可圖的經(jīng)營狀態(tài)下，打破旅游企業(yè)內(nèi)部普

21、遍的“利益小主體”格局，形成前臺強大的營銷平臺，包括推廣與分銷旅游產(chǎn)品的功能；建立完整而規(guī)范的地接服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系，包括建立一支管理有效的領(lǐng)隊與導(dǎo)游隊伍；健全支持下的強大的后臺，包括及時的報價功能與妥善安排客流的功能等等。這是一個令中國旅游企業(yè)十分尷尬而困惑的難題?，F(xiàn)實的低層次競爭，使中國旅游企業(yè)很難在“旅游批發(fā)與零售”層面上找到機會，去謀求規(guī)?；瘔艛嗟匚?；從而使中國旅游企業(yè)很難獲得足夠的時間與空間，去建立健全前后臺以及地接服務(wù)體系。中國大部分旅游企業(yè)，倘若不能通過標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)模經(jīng)營歷程，不能在深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或強化服務(wù)功能的前提下，響應(yīng)“旅游個性化的需求”，必然導(dǎo)致普遍的失效，導(dǎo)致經(jīng)營主體的小型化，導(dǎo)

22、致服務(wù)質(zhì)量的普遍下降，導(dǎo)致旅游市場進(jìn)一步的混亂與無序；一句話，無法發(fā)育旅游業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)，并通過領(lǐng)袖企業(yè)把中國旅游產(chǎn)業(yè)帶出低谷，使旅游產(chǎn)業(yè)真正成為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 七、中青旅外在競爭壓力第四條：信息技術(shù)帶來的影響“信息技術(shù)”會導(dǎo)致“旅游消費個性化”與“旅游電子商務(wù)成熟化”兩者的加速互動，左右著中國旅游產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化；使一些旅行社與國外大公司對等合作，完成業(yè)務(wù)對接，另外一些旅行社被外國公司直接收購，其余被淘汰。中國加入WTO之后的直接后果，就是外國公司帶著信息技術(shù)或信息系統(tǒng)進(jìn)入中國旅游產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)旅游產(chǎn)業(yè)的信息化的進(jìn)程。直接沖擊旅行社這種“中間商的環(huán)節(jié)”，以順應(yīng)顧客擺脫“

23、中間環(huán)節(jié)”、自己尋找并購買旅游產(chǎn)品的內(nèi)在需求。據(jù)一些業(yè)內(nèi)人士預(yù)計，一旦旅游市場全面開放，網(wǎng)絡(luò)旅游迅速成熟，那么，我國現(xiàn)有的十?dāng)?shù)萬個大小旅行社90%將不復(fù)存在。同時應(yīng)該看到，外國公司能否在中國旅游市場順利展開業(yè)務(wù)，取決于中國互聯(lián)網(wǎng)時代的到來或電子商務(wù)的成熟。在旅行社看來，面對面的交流是永遠(yuǎn)無法替代的；有價值的服務(wù)和建議能夠為旅游產(chǎn)品增值或為顧客提供價值；而電子商務(wù)的復(fù)雜性，以及缺乏信譽和安全感等等，足以使旅客望而生畏。誰能在網(wǎng)絡(luò)旅游市場中成為最后贏家，取決于誰能提供更多的附加價值，這是制勝的關(guān)鍵。“WTO與信息技術(shù)”兩項環(huán)境變數(shù)，必然會導(dǎo)致“旅游消費個性化”與“旅游電子商務(wù)成熟化”兩者的加速互動

24、，進(jìn)而，左右著中國旅游產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)性變化；最終很可能導(dǎo)致中國旅游產(chǎn)業(yè)“兩極分化、三種結(jié)果”的趨勢。一些旅行社將與國外大公司對等合作，完成業(yè)務(wù)對接、以及優(yōu)勢互補，經(jīng)過一系列收購兼并，完成產(chǎn)業(yè)升級，逐漸形成大規(guī)模的集團化運作，形成品牌優(yōu)勢、產(chǎn)品組合優(yōu)勢與推廣銷售優(yōu)勢，以及綜合服務(wù)優(yōu)勢。另外一些旅行社將被外國公司直接收購，成為外國公司全球一體化布局不可分割的組成部分，并靠個性化服務(wù)能力獲取高端客戶的超額利潤。而中間層次的旅行社將逐漸失去生存空間，在艱難的拼搏中不可逆地走向衰退，最終難免退出旅游產(chǎn)業(yè)。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八、中青旅內(nèi)在變革壓力第一條：難以打破利益小主體，形成整體優(yōu)勢以“包干”為

25、本質(zhì)特征的考核激勵體制下，希望靠內(nèi)部的市場機制使各部門自動地形成合力是不現(xiàn)實的。 為了避免現(xiàn)實的過分振蕩，不得不遷就歷史，延續(xù)以“包干”為本質(zhì)特征的考核激勵體系。這就使得各利益主體之間事實上形成了交易的關(guān)系，即內(nèi)部的市場機制。 在這種情況下，中青旅要想形成整體的優(yōu)勢，就必須首先使各利益主體形成同舟共濟的共識：一切工作要圍繞銷售進(jìn)行。后臺要認(rèn)識到，只有前臺賣的好，后臺才有錢掙；職能部門要認(rèn)識到，只有支持業(yè)務(wù)部門發(fā)展，自己才有資金來源；更為重要的是還要讓這種共識轉(zhuǎn)化為自覺的行動，并使各部門的行動能夠自發(fā)地形成默契起來。而市場機制下的理性人天然地是自我為中心的。各利益主體一定會首先追求自身利益最大化

26、；而在利益主體內(nèi)部每一個個體而言，也必然以自己的投入產(chǎn)出是否值得為依據(jù)來決定自己的行動。這就使得不可能靠市場機制使各部門自動地形成合力，體現(xiàn)出中青旅作為一個大公司地整體優(yōu)勢。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀八、中青旅內(nèi)在變革壓力第二條：缺乏規(guī)模效益，難以實現(xiàn)有效整合不能作為大企業(yè)來面對競爭。中青旅各分子公司之間沒有形成業(yè)務(wù)有效協(xié)同的機制，更談不上形成統(tǒng)一的事業(yè)結(jié)構(gòu)，“大而全，小而全”的實際狀況使得規(guī)模效益的追求很難形成效益規(guī)模。事實上在歷史的延續(xù)中，中青旅無從形成內(nèi)部基于專業(yè)化分工和效率的業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)實中存在的諸多因素使各利益主體內(nèi)部的分工和協(xié)同也并不天然存在，這就使得業(yè)務(wù)操作人員自身的眼界和整合

27、內(nèi)外部資源能力成為中青旅研發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品的可能性的上限。由于各職能部門、業(yè)務(wù)部門的配合是基于個案的談判，于是有限的產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)能力，在推廣、銷售過程中產(chǎn)品力效果不斷地被衰減。內(nèi)外資源無從整合這就使得公司對外很難作為一個大公司來面向市場。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 八、中青旅內(nèi)在變革壓力第三條：不能深化主營業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，難以持久缺乏持續(xù)競爭能力。同業(yè)并購只具有資本市場的價值，基于客源輸出和缺乏管控的協(xié)同，并沒有能夠深化本身的事業(yè)結(jié)構(gòu)，提高自身的核心能力，反而是隱藏著未來相當(dāng)大的風(fēng)險。盡管想要在策略投資與主業(yè)發(fā)展之間建立起關(guān)系，希望這些投資能夠?qū)χ鳂I(yè)起到推動作用，但現(xiàn)實中由于這些投資基本上是游離于主業(yè)之

28、外的，并沒有能夠直接使主業(yè)深化結(jié)構(gòu)，提升功能，并沒有提高主業(yè)面對未來的競爭力。從整體上看，投資并沒有能夠找到明確的方向和形成科學(xué)的模式，內(nèi)部的資源并沒有整合到位，只形成了一些要素性力量，還沒有形成結(jié)構(gòu)性力量。更為嚴(yán)重的是，具有整合能力的投資部門流離于主業(yè)之外，尚未與旅行主業(yè)融合；而公司主業(yè)內(nèi)部具有大旅行社理念的整合人才隊伍正在發(fā)育和成長之中，目前還缺乏對系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)的部門和能力這些因素決定了中青旅要深化主業(yè)結(jié)構(gòu)，構(gòu)造持續(xù)競爭能力還任重而道遠(yuǎn)。第一部分 中青旅的歷史與現(xiàn)狀 九、中青旅現(xiàn)實的“三大難題”面向未來，中青旅必須同時處理三個難題，即如何應(yīng)對資本市場的壓力，實現(xiàn)主業(yè)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投

29、資？如何確立主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、盈利模式與核心競爭力？如何打破內(nèi)在“利益小主體”結(jié)構(gòu)，提高系統(tǒng)管理能力，實現(xiàn)對外擴張？第一個難題是，如何應(yīng)對資本市場的壓力，在旅游主業(yè)上實現(xiàn)相關(guān)多元化的大規(guī)模有效投資？顯然，這是不容易的；在旅游產(chǎn)業(yè)混亂而扭曲的低層次競爭格局下，沒有人會認(rèn)為進(jìn)行“旅游相關(guān)多元化”投資是有價值的。如果不能依靠資本運作的杠桿，引導(dǎo)旅游主業(yè)的結(jié)構(gòu)性升級，就不肯能指望其他任何手段與杠桿，謀求中青旅成功地整體走向未來。第二個難題是，如何快速整合內(nèi)外部資源，確立中青旅主業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營模式與核心競爭力，謀求在旅游產(chǎn)業(yè)價值鏈中的競爭優(yōu)勢地位？這也是不容易的；如果不能有效的整合內(nèi)外資源與各種有利的

30、條件，就無法帶動中青旅大規(guī)模經(jīng)營系統(tǒng)的發(fā)育，無法建立強大而富有效率的運行系統(tǒng)，確保在旅游行業(yè)低價惡性競爭條件下的大規(guī)模盈利水平；從而也就無法有效的整合外部資源。第三個難題是，如何打破內(nèi)在結(jié)構(gòu)，內(nèi)生“系統(tǒng)的管理能力”以及管理隊伍，快速有效地整合外部資源，實現(xiàn)外部擴張。這可能是最難的事情了；沒有新的利潤增長點以及新機會帶來的盈利空間，就不可能率先去觸動原有的內(nèi)部結(jié)構(gòu)與機制；以免動搖現(xiàn)有的經(jīng)營基礎(chǔ)。從而，也就不能快速地發(fā)育或帶動內(nèi)部系統(tǒng)管理能力，以及外部擴張能力。上述這些難題之間是相互聯(lián)系的，不可能單打一地予以解決。必須系統(tǒng)而動態(tài)地?右匝芯坑胩剿鰨匭氪癰憷姆段諞約案畹牟忝嬪希業(yè)較低辰餼鑫侍獾哪讜諑嘸

31、業(yè)街星嗦夢蠢捶溝穆肪都巴黃瓶冢業(yè)秸逋黃頻幕舅悸貳?第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史一、旅行社產(chǎn)生與發(fā)展二、旅行社業(yè)的分工體系三、歐美旅行社垂直分工的內(nèi)在機制四、歐美旅行社業(yè)橫向一體化進(jìn)程五、歐美旅行社業(yè)縱向一體化進(jìn)程 六、歐美旅行社業(yè)國際一體化進(jìn)程 七、一體化進(jìn)程中的三點啟示八、中國旅游業(yè)的發(fā)展歷程九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史一、旅行社產(chǎn)生與發(fā)展旅行社本質(zhì)上是旅游產(chǎn)品的“分銷代理商”，是上下游交易關(guān)系的“集成商”，是整個旅游資源的“組織或整合者”。在旅游價值鏈中，旅行社作為關(guān)鍵的一環(huán)，按照分工和效率的邏輯，以垂直或水平分工方式，整合各種旅行要素的信息，為旅游客戶服務(wù)。18世紀(jì)中葉

32、發(fā)生在英國的工業(yè)革命，也改變了世界范圍內(nèi)旅行和旅游的發(fā)展方向，集中表現(xiàn)在四個方面：（1）隨著生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和社會財富的急劇增加，有產(chǎn)階級的規(guī)模擴大，他們具備了外出旅游的經(jīng)濟條件。（2）科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，特別是交通運輸?shù)拇罅Πl(fā)展，提高了運輸能力，縮短了運輸時間，使大規(guī)模的人員流動成為可能。（3）工業(yè)革命加速了城市化進(jìn)程，并且使人們工作和生活的重心從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市，最終導(dǎo)致人們需要適時逃避節(jié)奏緊張的城市生活和擁擠嘈雜的環(huán)境壓力，產(chǎn)生了回歸自由、回歸大自然的追求。在這種歷史背景下，托馬斯庫克（Tomas Cook）作為世界上第一位專職的旅行代理商登上了歷史舞臺。托馬斯庫克對于旅游業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)，表現(xiàn)在

33、面向大眾，薄利多銷，推動了旅游的社會化，促進(jìn)了旅游業(yè)的迅速發(fā)展。在托馬斯庫克之后，英國于1857年成立了登山俱樂部，1885年成立了帳篷俱樂部；法國、德國都于1890年成立了觀光俱樂部；美國運通公司于1850年起兼營旅行代理業(yè)務(wù)，并于1891年發(fā)售了與現(xiàn)代使用方法相同的旅行支票。到20世紀(jì)初葉，旅行社得到了更大的發(fā)展，美國的運通公司、英國的托馬斯庫克公司和以比利時為主的鐵路臥車公司，成為當(dāng)時世界旅行社行業(yè)的三大巨頭。第二次世界大戰(zhàn)以后，旅行社行業(yè)進(jìn)入了一個高速發(fā)展的時期。今天，全世界已經(jīng)形成由數(shù)萬家旅行社組成的龐大的世界性旅游服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史二、旅行社業(yè)的分工體系各國旅行社

34、行業(yè)發(fā)展水平和經(jīng)營環(huán)境的不同，世界各國旅行社行業(yè)分工狀況存在著較大的差異，美國的分工基本上是由旅行社主導(dǎo)的，很自然形成垂直分工體系。日本旅行社業(yè)是一個例外，是混合體系；全球范圍內(nèi)旅行社行業(yè)的兩種分工體系都有。在托馬斯庫克后將近一個世紀(jì)的時間里，旅游批發(fā)經(jīng)營逐步從零售代理中分化出來，旅行社初步實現(xiàn)了批發(fā)經(jīng)營和零售代理之間的垂直分工。第二次世界大戰(zhàn)以后興起的以“包價旅游”為特色的大眾旅游，進(jìn)一步促進(jìn)了旅行社行業(yè)垂直分工的發(fā)展。與此同時，一些旅游批發(fā)經(jīng)營商和旅游零售代理商，又根據(jù)市場狀況和企業(yè)實力在各自的領(lǐng)域中參與了水平分工，實現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營。由于各國旅行社行業(yè)發(fā)展水平和經(jīng)營環(huán)境的不同，世界各國旅行

35、社行業(yè)分工的形成機制和具體分工狀況存在著較大的差異。以美國為代表的歐美旅游發(fā)達(dá)國家，旅行社行業(yè)的分工基本上是由旅行社主導(dǎo)的，很自然隨著旅行社的成長，以及地位得強化，形成以垂直分工為主的分工體系。日本旅行社業(yè)是一個例外，在1983年至1996年期間，因政府的干預(yù)，形成了垂直分工和水平分工并重的混合分工體系，并且以法律的形式規(guī)定下來。日本體系的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括以經(jīng)營國際旅游業(yè)務(wù)為主的一般旅行業(yè)、以經(jīng)營國內(nèi)旅游業(yè)務(wù)為主的國內(nèi)旅游業(yè)和專門從事零售代理業(yè)務(wù)的旅行業(yè)代理店，構(gòu)成完整的服務(wù)體系。世界范圍內(nèi)旅行社的分工，既存在以批發(fā)經(jīng)營和零售代理為代表的、在時間上先后承接、具有互補關(guān)系的垂直分工；也存在著在批發(fā)

36、經(jīng)營和零售經(jīng)營內(nèi)部同一操作層次上、針對操作的不同特點進(jìn)行的水平分工，并由此形成了全球范圍內(nèi)，具有一般代表意義的旅行社行業(yè)的垂直分工體系和水平分工體系。第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史三、歐美旅行社垂直分工的內(nèi)在機制隨著旅游市場需求的增長，產(chǎn)生了方便銷售的“包價產(chǎn)品”；從而，有了市場營銷的要求和零售代理的要求，促進(jìn)了旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生；又進(jìn)一步刺激旅游市場的發(fā)展。我國一直按接待客源的不同堅持水平分工，導(dǎo)致行業(yè)競爭局面的混亂。 旅游批發(fā)經(jīng)營商是“包價旅游產(chǎn)品”的組織者，從多家上游服務(wù)供應(yīng)商批量購入服務(wù)產(chǎn)品，然后將各項服務(wù)組合成包價旅游產(chǎn)品，直接或間接銷售給旅游者。隨著旅游市場需求的增長，產(chǎn)生了旅游目的

37、地“產(chǎn)品的組合”或方便銷售的“包價產(chǎn)品”；從而，有了市場營銷的要求和零售代理的要求，促進(jìn)了旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生。旅游市場的發(fā)展是，旅游批發(fā)經(jīng)營商進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營的前提；旅游批發(fā)經(jīng)營商的產(chǎn)生，又進(jìn)一步刺激旅游市場的發(fā)展。當(dāng)旅游批發(fā)經(jīng)營商發(fā)展到一定規(guī)模時，擴展銷售部門將導(dǎo)致銷售費用的急劇增加，而且旅游者數(shù)量的增多將導(dǎo)致交易費用的上升；因此，利用廣泛的零售旅行代理商進(jìn)行銷售，可以相對節(jié)省市場交易費用、提高效率，于是旅行社業(yè)的“銷售職能”或“零售職能”分化出來，完成了旅行社行業(yè)內(nèi)的垂直分工。我國旅行社業(yè)發(fā)展早期，采取按照客源種類不同而進(jìn)行水平分工的體系。近年來，隨著旅行社數(shù)量的增多和原有壟斷經(jīng)營模式的打

38、破，旅行社業(yè)的格局也發(fā)生顯著的變化。除在國際旅行社和國內(nèi)旅行社之間、仍按接待客源的不同堅持水平分工以外，在同類旅行社之間，進(jìn)入無序、無差異競爭階段，旅行社間分工形式不明，每個企業(yè)從開發(fā)踩線到外聯(lián)接待全方位出擊，直接導(dǎo)致行業(yè)的混亂局面。 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史三、歐美旅行社垂直分工的內(nèi)在機制國際旅游業(yè)垂直分工體系示意圖航空交通技術(shù)的發(fā)展，特別是噴氣式飛機的誕生，刺激了廉價旅游度假的需求；同時航空公司更愿意通過旅行代理商代售機票；包價旅游產(chǎn)品的出現(xiàn)等。專門組織包價旅游產(chǎn)品的旅游批發(fā)經(jīng)營商從零售商中分化出來，轉(zhuǎn)而又促進(jìn)了零售代理商的發(fā)展。60年西方垂直分工體系基本完成。1940-1960年旅游市

39、場需求增長緩慢，行業(yè)規(guī)模小。初步進(jìn)行了批發(fā)商和零售代理商的分工，但旅行社數(shù)量很少。1845-1940年歷史成因分工方式時間第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史四、歐美旅行社業(yè)橫向一體化進(jìn)程零售旅行代理商之間的一體化主要表現(xiàn)為大型企業(yè)的連鎖經(jīng)營和中小型企業(yè)的聯(lián)合經(jīng)營；旅游批發(fā)經(jīng)營商之間的一體化主要表現(xiàn)為企業(yè)之間的收購與合并。歐美旅行社的橫向一體化起于20世紀(jì)60年代，1988年時美國前4位旅游經(jīng)營商的業(yè)務(wù)量已經(jīng)占到整個度假旅游市場中62的份額。英國近年市場份額迅速集中于5家，即湯姆森假日公司、海外業(yè)主公司、航空旅游公司、宇宙假日公司和最佳之旅公司。80年代中期，商務(wù)旅行市場的競爭十分激烈，為了避免惡性競爭

40、、擴大經(jīng)營規(guī)模，提高經(jīng)濟效益，出現(xiàn)了一批“巨型零售旅行代理商”（mega-agency）。這些大規(guī)模的旅行社，依靠廣泛零售店，壓低旅游產(chǎn)品的價格；同時向客戶提供最優(yōu)的服務(wù)、保證通過全面管理來節(jié)約客戶的費用支出。吸引越來越多的大公司、大機構(gòu)委托商務(wù)旅游業(yè)務(wù)。后來巨型旅行代理商逐漸將觸角伸向了休閑市場。在80年代末，旅游代理業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于少數(shù)“大旅行社”；1989年，美國7的大旅行社，代理業(yè)務(wù)已經(jīng)占總銷售額的28。為了與“巨型旅行代理商”或“大旅行社”日益增長的市場力量相抗衡，“小旅行社”走上了橫向聯(lián)合的道路，以獲得批量購買的優(yōu)勢，增加市場覆蓋面，從而增強對顧客的吸引力。1989年美國“小旅行社”

41、有38組成了“度假和休閑旅游聯(lián)合體”，有13組成了“商務(wù)旅行聯(lián)合體”。英國旅行代理商的傳統(tǒng)是地區(qū)性擴張，所謂“地區(qū)一體化”；進(jìn)入80年代后，旅行代理商開始了“國家化擴張”，表現(xiàn)為大連鎖買斷較小的連鎖。旅行代理業(yè)務(wù)越來越集中于少數(shù)“連鎖經(jīng)營”的大代理商?！靶÷眯写砩獭钡某雎分挥袃蓷l，或加盟“聯(lián)營組織”，或申請連鎖店的特殊經(jīng)營權(quán)，否則不能與大型連鎖企業(yè)相匹敵。 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史五、歐美旅行社業(yè)縱向一體化進(jìn)程 節(jié)約市場交易費用是旅行社進(jìn)行縱向一體化的主要原因；當(dāng)然，縱向一體化同樣會擴大企業(yè)的規(guī)模，規(guī)模經(jīng)濟性和市場壟斷力量也是縱向一體化企業(yè)所追求的目標(biāo)。旅游企業(yè)對下游企業(yè)的兼并或擴展下游企

42、業(yè)的職能被稱為“前向一體化”。湯姆森假日公司兼并倫恩波利旅行社，通過“前向一體化”，擁有英國最大的連鎖旅行代理店。美國的卡爾森旅行公司為了加強在某一地區(qū)的影響，接管了蘇格蘭的A.T.梅斯旅行社，也是一家著名的地區(qū)性連鎖旅行代理商?！疤卦S經(jīng)營”是旅行批發(fā)經(jīng)營商控制銷售渠道的一種手段，也是一種“前向一體化”。實行特許經(jīng)營的旅游批發(fā)經(jīng)營商保證，只通過特許經(jīng)營店出售旅游產(chǎn)品；擁有特許經(jīng)營權(quán)的零售代理商，可以分享批發(fā)經(jīng)營商的市場營銷資源，以及品牌資源，確立市場地位。從零售代理商起家，通過“后向一體化”控制上游，發(fā)展為“大旅游企業(yè)”的情況并不少見；如英國的托馬斯庫克旅行社、德國的Deutsches Rei

43、seburo和北美的美國運通旅行社。有實力的旅游企業(yè)為了確保供應(yīng)的連續(xù)性，也會進(jìn)行對上游企業(yè)進(jìn)行整合，展開“后向一體化”。英國的湯姆森假日公司，通過購進(jìn)航空公司和飯店企業(yè)，確保充足而正常的“吃住行”的供應(yīng)；宇宙假日公司與君主航空公司（一家?荊辛暇緩庖抵鞴窘俗約旱摹?000航空”包機公司；許多大型旅游社在國外重要的游覽勝地?fù)碛谢蚪?jīng)營自己的飯店，確保供價合理?？v向一體化的一個主要原因，是節(jié)約市場交易費用。資產(chǎn)的專用性越強、市場交易費用越高，通過一體化來節(jié)約交易費用的動機就越強烈。縱向一體化的另一個主要原因，是加強價值鏈的協(xié)同；即通過組織內(nèi)的管理協(xié)調(diào)，代替市場交易，強化約束力與控制力。第二部分 旅行

44、社業(yè)發(fā)展歷史六、歐美旅行社業(yè)國際一體化進(jìn)程 隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，歐美地區(qū)的旅行社業(yè)運用資本的杠桿，推進(jìn)國際一體化的進(jìn)程；謀求規(guī)模經(jīng)濟的好處，謀求競爭能力與競爭地位的強化。隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，歐美地區(qū)的旅行社業(yè)正在經(jīng)歷所有制的國際化進(jìn)程。德國的德國空運公司，于1992年購買了托馬斯庫克旅行社；抓住機會，在旅游經(jīng)營的“橫向”上、在英國取得零售立足點的“縱向”上進(jìn)行擴張。1993年，德國最大的旅游經(jīng)營商“國際旅游聯(lián)盟”，占有了西班牙著名的旅游經(jīng)營商和代理商“特別快車旅行公司”3/4以上的股權(quán)（還有一小部分股權(quán)為荷蘭國際旅行社所持有）；德國第二大旅游經(jīng)營商“內(nèi)克曼雷森旅行社”，持有西班牙伊比利亞旅

45、行社的少量股權(quán)；法國的歐洲鐵路臥車公司（一度擁有托馬斯庫克旅行社）兼并西班牙最大的“代理商聯(lián)合企業(yè)”厄瓜多爾旅行社，擁有近3/4的股份；西班牙第二大公司梅利亞旅行社，成為意大利股東的旅游企業(yè)。在美國，1994年卡爾森旅游集團（Carlson Travel Group）與法國的Wagonlit Travel 組成合資企業(yè)Carlson Wagonlit Travel，在125個國家中擁有4000家分支機構(gòu)；同年卡爾森購買了德國有27家分支機構(gòu)的Brune Reiseburo。美國原來最大的零售旅行代理商美國運通旅行社，也在1991年到1993年的3年間先后收購了巴西、瑞典、德國、澳大利亞的幾家比

46、較大的商務(wù)旅行代理企業(yè)，增強了國際一體化經(jīng)營的程度。這些企業(yè)通過國際一體化進(jìn)程，迅速擴大規(guī)模，進(jìn)而從規(guī)模的急劇擴張中獲得了盈利能力和資源整合能力，獲得強大的競爭優(yōu)勢。第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史七、一體化進(jìn)程中的三點啟示 、旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟，、市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 ，、大旅行社一定是以自己為龍頭，推動一體化進(jìn)程，掌控旅游價值鏈 。、旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟從美國旅行社業(yè)一體化進(jìn)程的歷史可以看出，旅行社這個行業(yè)具有顯著的規(guī)模經(jīng)濟性。這是由該行業(yè)本身的客源特點所決定的，旅游者或旅行者高度分散在不同地域、不同行業(yè)，因此旅行社必須通過一個能為自己所掌控的營銷網(wǎng)絡(luò)在同一時間

47、內(nèi)吸引盡可能多的客流。而一旦掌握了較大的客源，旅行社就具有了與上游服務(wù)供應(yīng)商進(jìn)行討價還價的能力，可以憑借其談判優(yōu)勢獲得比競爭對手更優(yōu)惠的價格。反過來，價格上的優(yōu)勢又進(jìn)一步增強了其積聚顧客的能力，從而在這一良性的循環(huán)中體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)越性。、市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 ， 實現(xiàn)垂直分工可以促進(jìn)旅游價值鏈各環(huán)節(jié)的專業(yè)化發(fā)展，減少了市場交易費用，提高了整體的經(jīng)濟效率。即使是日本JTB這樣的綜合旅行社，也是水平分工與垂直分工的結(jié)合體。而我國旅行社業(yè)由于多年形成的水平分工，造成了種種弊端。體現(xiàn)在中青旅上就是：一方面，企業(yè)內(nèi)按照客源地分成不同的部門。每個部門從外聯(lián)到接待、從產(chǎn)品踩線到組

48、團，一票到底，作了很多的重復(fù)性勞動。這不僅導(dǎo)致了組織資源的極大浪費，而且還形成了一個個的利益小主體。另一方面，近幾年雖然并購了一些地方青旅，但是沒有進(jìn)行明確的分工和定位，彼此之間基本上按“水平分工”進(jìn)行運作，沒能形成協(xié)同效應(yīng)。充其量只是在經(jīng)營規(guī)模上簡單疊加，沒有形成對未來具有戰(zhàn)略意義的資源群體。中青旅未來應(yīng)該順應(yīng)旅行社行業(yè)的發(fā)展趨勢和內(nèi)在要求，在現(xiàn)有水平分工的基礎(chǔ)上，加快垂直分工的進(jìn)程。這將包括兩方面的工作：一方面在系統(tǒng)內(nèi)部完成垂直分工，打破部門間水平分工體系，第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史七、一體化進(jìn)程中的三點啟示 、旅行社業(yè)必然追求規(guī)模經(jīng)濟，、市場經(jīng)濟條件下旅行社行業(yè)必然將形成垂直分工體 ，、

49、大旅行社一定是以自己為龍頭，推動一體化進(jìn)程，掌控旅游價值鏈 。實現(xiàn)產(chǎn)品制造功能與銷售功能的分離。這就是中青旅目前已經(jīng)在做的前后臺分離工作，這項工作應(yīng)該堅決地深入下去。另一方面，在系統(tǒng)之外，在進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)盟和資本運作時，對要整合的地方社或旅游資源，應(yīng)該事先有個明確的定位。這樣并購以后就可以根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略布局，在中青旅垂直分工體系中找到應(yīng)有的位置，從而有效地構(gòu)建出自己所掌控的地接網(wǎng)絡(luò)和零售代理網(wǎng)絡(luò)。、大旅行社一定是以自己為龍頭?貧惶寤蹋瓶羋糜渭壑盜?在進(jìn)行垂直分工的同時要認(rèn)識到，僅成為一個成功的旅行社還不足以對抗跨國旅游集團的攻勢，必須要跳出旅行社這個節(jié)點，站在整個旅游價值鏈的高度來認(rèn)識未來的競

50、爭。從世界旅游社業(yè)一體化的趨勢來看，未來成功的國際旅行社已經(jīng)很難用傳統(tǒng)的分類方法來將其區(qū)分為旅游批發(fā)經(jīng)營商、零售代理商或者是旅游服務(wù)供應(yīng)商。同其他行業(yè)的一體化進(jìn)程相同，未來旅行社業(yè)的競爭將不是旅行社之間點對點的競爭，而是各個旅行社所掌控的旅游價值鏈之間線與線的競爭。作為中國旅行社行業(yè)首屈一指的大型旅行社，中青旅應(yīng)該充分意識到未來競爭的發(fā)展趨勢和自己所肩負(fù)的歷史責(zé)任。要以自己為龍頭，充分發(fā)揮自己在資本運作方面積累的經(jīng)驗和優(yōu)勢，靈活運用股權(quán)參與、戰(zhàn)略聯(lián)盟、契約合作等方式，通過實現(xiàn)前向一體化、后向一體化和國際一體化，整合旅游價值鏈上游的地接資源與下游的營銷資源，構(gòu)建出一條有較強競爭實力的價值鏈。只有

51、通過這樣的布局和搶位，中青旅才能夠有足夠的實力和資源，與外資旅行社進(jìn)行對等合作，共謀發(fā)展。 第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史八、中國旅游業(yè)的發(fā)展歷程由于經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)，國家對旅游的不提倡、不支持、不鼓勵的三不政策；大約從70年代末開始，中國旅游業(yè)進(jìn)入了黃金發(fā)展時期，旅行社業(yè)急劇增加。中國的旅游業(yè)走的是一條非常規(guī)的發(fā)展道路。由于經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)，國家對旅游的不提倡、不支持、不鼓勵的三不政策，以及接待外國客人成為一種政治任務(wù)的特定歷史現(xiàn)象，使得我國旅游業(yè)首先發(fā)展的是入境旅游，而不象其他國家的一般規(guī)律，首先發(fā)展的是國內(nèi)旅游。我國旅游業(yè)的真正發(fā)展應(yīng)該是在改革開放之后。旅游業(yè)發(fā)展初期，約70年代末90年代初，由于國民經(jīng)

52、濟水平較低，旅游基礎(chǔ)薄弱，為滿足國家創(chuàng)匯的需要，入境旅游占主導(dǎo)地位。90年代后，中國公民旅游進(jìn)入一個前所未有的發(fā)展階段。1998年末中央經(jīng)濟工作會議上明確把旅游業(yè)作為國民經(jīng)濟新的增長點，1999年，國務(wù)院發(fā)布新的休假規(guī)定，更是推動了國內(nèi)旅游的發(fā)展。2000年，中國公民出境人數(shù)達(dá)1047.26萬人次，經(jīng)旅行社組織出境旅游的總?cè)藬?shù)為430.25萬人次。旅行社作為旅游行業(yè)最活躍的分子在這一階段經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。 19781987年壟斷經(jīng)營階段。1987年以前，我國只有17家旅行社，主要以外事服務(wù)為主。 19881996年逐步開放，競爭加劇階段。到1996年，一、二、三類旅行社共6222家，從事國內(nèi)

53、旅游業(yè)務(wù)的旅行社不斷壯大。 1996年之后的不斷調(diào)整階段。取消原來三類旅行社的規(guī)定，將我國旅行社劃分為國際旅行社和國內(nèi)旅行社。到2000年末，全國共有旅行社8993家，其中國際旅行社1268家，國內(nèi)旅行社7725家。第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀、快速增長與利潤率低的矛盾，、產(chǎn)業(yè)集中度低，、 業(yè)務(wù)雷同，分工體系尚沒有形成，、缺乏具有國際競爭力的大型旅行社。、快速增長與利潤率低的矛盾一方面，旅行社業(yè)的接待人數(shù)和營業(yè)收入總額都在以一定的速度快速增長；旅行社的數(shù)量也以每年遞增上千家的速度擴張；另一方面，惡性削價競爭，使各環(huán)節(jié)利潤普遍流失，平均利潤率只有2%左右；國外旅游業(yè)整體利潤率

54、可達(dá)67%左右。、產(chǎn)業(yè)集中度低按貝恩分類法計算，目前中國旅行社業(yè)的CR4值僅為16，屬于高度分散，大企業(yè)或大集團缺位；必須達(dá)到30以上才趨于集中。近9000家旅行社瓜分近500億的市場份額。各國旅行社業(yè)發(fā)展歷程所示，旅行社業(yè)的典型特征是“規(guī)模經(jīng)營”；少數(shù)大企業(yè)占有絕對市場份額，為數(shù)眾多的中小旅行社，作為拾遺補缺，從事專業(yè)化和特色化服務(wù)。美國大旅行社只占總數(shù)的13%，但營業(yè)收入?yún)s占行業(yè)總額的46%；英國四大旅行社占了市場份額76%。、 業(yè)務(wù)雷同，分工體系尚沒有形成中國旅行社業(yè)遠(yuǎn)沒有形成有序的分工體系，眾多的旅行社業(yè)務(wù)雷同，甚至同一旅行社的不同部門的業(yè)務(wù)也是雷同的；即用相同的產(chǎn)品爭奪相同的用戶，沒

55、有特色，不能形成細(xì)分市場的領(lǐng)導(dǎo)者，需求的多樣化無法滿足；導(dǎo)致爭奪客源的惡性削價競爭，利潤率逐漸下降，整個行業(yè)缺乏吸引力。、缺乏具有國際競爭力的大型旅行社產(chǎn)業(yè)內(nèi)大型的旅行社尚未在產(chǎn)業(yè)價值鏈上扎基，不能真正左右市場。大多數(shù)旅行社只是憑藉傳統(tǒng)優(yōu)勢，活躍于“水平分工”的不同層面，或從事出入境業(yè)務(wù)，或從事某省份業(yè)務(wù)等等。老牌旅行社的發(fā)展，面臨的是觀念和機制更新問題；新興旅行社的發(fā)展，面臨的是資源與規(guī)模上的障礙。第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀旅行社數(shù)量增加趨勢圖1742524986622273268993010002000300040005000600070008000900010000

56、198719961997199819992000旅行社總數(shù)第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀旅行社營業(yè)收入總額圖010020030040050019961997199819992000營業(yè)收入總額第二部分 旅行社業(yè)發(fā)展歷史九、中國旅行社業(yè)的現(xiàn)狀國內(nèi)三大旅行社歷年市場總占有率示意圖第三部分 成功旅行社的核心競爭力一、國際成功旅行社的核心競爭力二、國際成功旅行社的核心理念三、國際成功旅行社的信息系統(tǒng)四、國際成功旅行社的經(jīng)營模式五、國際成功旅行社成長路徑六、中國未來大旅行社可能的發(fā)展路徑七、中國旅行社業(yè)未來可能的競爭格局八、國內(nèi)一流旅行社的成長路徑第三部分 成功旅行社的核心競爭力一、國

57、際成功旅行社的核心競爭力基本模式趨同，這就是“有效集聚客戶資源提供優(yōu)質(zhì)或滿意的服務(wù)深化與客戶的聯(lián)系”；并運用IT技術(shù)， 處理“需求個性化與經(jīng)營規(guī)?；钡拿?；按掌控旅游價值鏈的要求，“抓兩頭，帶中間”，最終確立起“大規(guī)模經(jīng)營的壟斷競爭地位”。世界頂尖級旅游企業(yè)，美國運通公司、羅森布魯斯公司和日本JTB公司，盡管發(fā)展的歷史不同，經(jīng)營的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不同，以及經(jīng)營的手法不同；但是，三家旅行社所建立的經(jīng)營模式的“成功關(guān)鍵”是極其相似的，這就是“有效集聚客戶資源提供優(yōu)質(zhì)或滿意的服務(wù)深化與客戶的聯(lián)系”；并運用IT技術(shù)，處理“需求的個性化與經(jīng)營的規(guī)?；钡拿堋Ｃ绹\通公司發(fā)展了“金融服務(wù)與旅行服務(wù)”相結(jié)合的模

58、式，巧妙地使用信用卡和旅行支票，大規(guī)模集聚旅行消費的顧客群體。羅森布魯斯公司于1978年“航空管制取消法案”后迅速崛起，抓住“航線價格復(fù)雜化”背后“專業(yè)代理的利潤區(qū)”，對新興的“商務(wù)旅行細(xì)分市場”進(jìn)行成功定位；在短短十來年中，從一個地區(qū)性的小旅行社，一躍成為跨國“商務(wù)旅行”管理服務(wù)公司。日本JTB公司從小到大，幾十年如一日，不斷根據(jù)旅游者消費需求的變化，不斷推出新的旅游產(chǎn)品，直到個性化服務(wù)，不斷積累客戶與深化與客戶的關(guān)系；建立遍布全國的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)和覆蓋全球的服務(wù)體系，獲得了令競爭對手望洋興嘆的壟斷地位。美國運通公司、羅森布魯斯公司和日本JTB公司，三家旅行社都積極運用現(xiàn)代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，

59、強化“集聚客戶的營銷網(wǎng)絡(luò)”和“提供價值的服務(wù)體系”，有效處理“消費者高度分散且個性化需求”與“旅游業(yè)客觀要求規(guī)?；?jīng)營”之間的矛盾。一旦旅行社建立了這種核心能力，就使得競爭優(yōu)勢具有了唯一性、排他性和不可模仿性，這樣的旅行社才真正稱得上具有了核心競爭力。第三部分 成功旅行社的核心競爭力二、國際成功旅行社的核心理念世界頂尖級的旅行社，都有顧客導(dǎo)向的基本價值理念；并且，依靠信息系統(tǒng)的發(fā)育來落實基本價值理念，形成核心競爭能力；有效處理“需求個性化與經(jīng)營規(guī)模化”的矛盾；在不斷提高服務(wù)質(zhì)量的同時，提高規(guī)模經(jīng)濟效益。世界頂尖級的旅行社，都有顧客導(dǎo)向的基本價值理念。日本JTB公司的最高理念是， “讓每一個游客

60、方便又放心地與JTB接觸，JTB為每一位顧客提供愉快、安全和滿意的旅游，籍以回報顧客對我們的信任”。美國運通公司的經(jīng)營理念是，通過對旅游產(chǎn)品和金融產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制，以及不斷采用高科技手段提供新的服務(wù)，贏得顧客的忠誠。羅森布魯斯公司的經(jīng)營理念是，以信息技術(shù)為核心，建立旅行服務(wù)體系，為商務(wù)客戶提供更快、更省、更優(yōu)的服務(wù)與產(chǎn)品，在服務(wù)上建立起相對競爭優(yōu)勢。托馬斯庫克旅游公司的經(jīng)營理念是，我們要把所有委托我公司代理的旅客都當(dāng)作即將遠(yuǎn)行的朋友，只有根據(jù)這種精神去做下去，庫克公司才永遠(yuǎn)不會被別人取代 。并且，這些世界頂尖級的旅行社，依靠信息系統(tǒng)的發(fā)育來落實基本價值理念，形成核心競爭能力。有效處理“需