人力資源管理摩托羅拉與LG人力資源管理特色比較及啟示

1、咱由（人力資源管理）摩托羅拉與LG人力資源管理特色比較及啟示20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有摩托羅拉和LG人力資源管理特色比較及啟示摩托羅拉和LG 是倆家世界知名企業(yè)，他們先進的人才運營管理理念是他們成功的基本保證。雖然這倆家企業(yè)于人才管理上各有特色，但仔細研究能夠見出他們均有共同之處。他們最基本的出發(fā)點是以人為本，重視人才、尊重人才。本文通過對天津開發(fā)區(qū)的摩托羅拉公司和 LG 公司的人力資源管理特色進行比較，總結(jié)出幾點我國人力資源管理方面值得借鑒和學(xué)習(xí)的地方，以期對改善我國人力資源管理有所啟示。摩托羅拉人力資源管理特色壹、注重對員

2、工的培訓(xùn)，保持員工的持久競爭力。每位新員工均要接受為期倆天的入職教育培訓(xùn)，讓他們了解公司發(fā)展歷程、規(guī)章制度、福利政策和企業(yè)文化等。壹般來說，公司每年為每位員工提供至少5 天的于職培訓(xùn)，員工也可選擇其它準(zhǔn)許的方式完成培訓(xùn)。摩托羅拉公司仍開辦了世界壹流的職工技術(shù)培訓(xùn)中心， 規(guī)定對每壹個職工的技術(shù)培訓(xùn)壹年不少于40個小時，壹些有培養(yǎng)前途的骨干仍被送到國外深造。通過采用摩托羅拉大學(xué)頗負盛名的教學(xué)管理模式，將扎實的學(xué)術(shù)理論和實際業(yè)務(wù)操作融為壹體，使員工們掌握科學(xué)而系統(tǒng)的業(yè)務(wù)知識，提高競爭力，從而勝任不斷變化的市場競爭的挑戰(zhàn)。二、制定科學(xué)的績效評估制度。摩托羅拉員工的薪酬和晉升均和評估緊密掛鉤，可是摩托羅

3、拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉業(yè)績評估的成績方案表(Scorecard) 是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。 各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)， 針對具體業(yè)務(wù)制定自己的目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括倆個方而，壹個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另壹個是業(yè)績，它可能會包括員工于財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的壹些作為。也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。三、注重培養(yǎng)員工對公司的歸宿感。每壹個員工均把自己當(dāng)作公司大家庭中的壹員，彼 此間以誠相待，相互信任。這種氣氛滲透到工作的各個環(huán)節(jié)中去。摩托羅拉

4、公司設(shè)立了“暢 所欲言箱”和“建議箱” ，員工可隨時抽取表格，署名填寫有關(guān)建議和意見，公司主管領(lǐng)導(dǎo) 必須及時給予答復(fù)。摩托羅拉另壹個鮮明的特點是對辭職的員工沒有成見，而是誠懇詢問其辭職原因， 如屬公司內(nèi)部問題， 則壹定以此為戒。 公司仍常于員工離職后打電話詢問其情況，且歡迎再回到摩托羅拉。如果員工離職90 天內(nèi)回公司，則以前的公司工齡可繼續(xù)延用。五、充分尊重員工的尊嚴(yán)。摩托羅拉實施名為“肯定個人尊嚴(yán)”的方案，人的尊嚴(yán)被定義為：實質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)且能勝任工作；于公司有明確的個人前途；及時中肯的反饋； 無偏見的工作環(huán)境。 每個季度員工的直接主管會和其進行單獨面談，就之上 6

5、 個方面或更廣闊的范圍進行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過正式渠道加以解決。此外，員工享有充分隱私權(quán)，員工的機密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等均和員工的壹般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。LG 人力資源管理特色LG 集團是壹家擁有50 年輝煌歷史、年銷售額高達730 億美元及全球擁有12 萬員工的領(lǐng)導(dǎo)世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展的國際性企業(yè)集團。 LG 集團目前于171 個國家和地區(qū)建立了 300 多家海外辦事機構(gòu)。事業(yè)領(lǐng)域覆蓋化學(xué)能源、電機電子、機械金屬、貿(mào)易服務(wù)、金融以及公益事業(yè)、體育等六大領(lǐng)域。 LG 人力資源管理的核心是尊重人格的運營，通過人格的運營來運營企業(yè)，

6、使她擁有了眾多不僅于業(yè)務(wù)上拔尖，而且富有良好思想道德的高素質(zhì)人才。LG 主要從以下幾個方面進行人格運營。壹、注重員工的思想道德素質(zhì)： LG 于招聘員工時，最見重的是員工的思想道德素質(zhì)。他們認(rèn)為只有對社會負責(zé)的人才會對工作負責(zé)，才會于工作崗位上作出優(yōu)秀的表現(xiàn)。相反，如果應(yīng)聘者業(yè)務(wù)素質(zhì)很高，但思想道德素質(zhì)差，他們也不會錄取的。 LG 的運營理念是為顧客創(chuàng)造價值，尊重人格的運營。通過尊重人格的運營，為顧客創(chuàng)造價值。二、重視培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)型人才。隨著國際化戰(zhàn)略的推進， LG 集團的培訓(xùn)則是顯得目標(biāo)明確，對于培訓(xùn)對象的選拔更加有針對性。培養(yǎng)“全球性領(lǐng)導(dǎo)人才”的培訓(xùn)目的決定了培訓(xùn)內(nèi)容和方式的也必須有很強的針對性

7、和專業(yè)性。于 LG,每個員工的培訓(xùn)機會不是均等的。新員工只有壹些最基本的培訓(xùn)，而做到高層管理者的員工，則有去韓國總部培訓(xùn)中心、或去國外參加專門培訓(xùn)、或去進修MBA 之類的機會。公司的很多課程均是專門為“核心人才”設(shè)立的。“讓有能力的人先培訓(xùn)” ，有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工的培訓(xùn)機會更多。這是鼓勵員工努力工作的壹種很好的方式。三、重視以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的廣范的培訓(xùn)。 LG 培訓(xùn)的形式不僅僅限于“大家坐于教室里集中聽課” ，而相當(dāng)壹部分培訓(xùn)已經(jīng)采用最新的網(wǎng)絡(luò)工具來實現(xiàn)，如使用于線培訓(xùn)課堂軟件進行遠程教育等。其培訓(xùn)的新渠道是IBI 。課程，即基于互聯(lián)網(wǎng)的學(xué)習(xí)。公司設(shè)計了以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)軟件，活用網(wǎng)絡(luò)提供的資源，以

8、遠程教育的形式營造有利的環(huán)境來促進學(xué)習(xí)。四、重視企業(yè)文化氛圍的營造。 1947 年成立的 LG 集團，已經(jīng)年過半百。盡管企業(yè)文化比較成熟，但舊的企業(yè)文化（穩(wěn)重、協(xié)調(diào)、尊重）顯然存于壹個轉(zhuǎn)型的問題。通過內(nèi)訓(xùn)延續(xù)和更替企業(yè)文化是人力資源管理的常規(guī)工作。 LG 舊的企業(yè)文化主要由以下三部分組成：穩(wěn)定、協(xié)調(diào)和尊重。適當(dāng)保留壹部分舊文化的同時， LG 的最高管理層努力建立和強化以下四種新的文化：挑戰(zhàn)、速度、簡單化、無界性。有了這個目標(biāo)，對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)已經(jīng)是不可缺少的重要的培訓(xùn)內(nèi)容了。 LG 堅信人才是創(chuàng)造企業(yè)價值的源泉，以對個人的尊重和信賴為基礎(chǔ)培養(yǎng)人才。通過營造具有LG 特色的企業(yè)文化，讓全體員

9、工從思想上認(rèn)可LG 的價值觀、人才觀，從而增強員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感，增強企業(yè)的凝聚力。從之上摩托羅拉和 LG 人力資源管理特色的比較當(dāng)中，能夠見出這倆個優(yōu)秀的企業(yè)均把企業(yè)的人力資源當(dāng)作最寶貴的壹項資產(chǎn)來運營，招聘、培訓(xùn)、激勵、考評每壹項工作均把企業(yè)的需求和員工的個人成長有機結(jié)合起來，通過運營卓越的人才來給企業(yè)創(chuàng)造無限的價值。而現(xiàn)階段我國大部分企業(yè)仍是處于人事管理的階段，以純“經(jīng)濟人”的觀點對待員工，而忽 視了員工自我成長、自我發(fā)展的需要，從而導(dǎo)致大量優(yōu)秀人才流失到外企中。給我國現(xiàn)階段 的人力資源管理敲響了警鐘。對我國人力資源管理的啟示壹、 改變觀念， 樹立 “以人為本” 的思想， 創(chuàng)造人

10、才成長的良好環(huán)境。 摩托羅拉公司 “以人為本”的企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)使其能夠成為世界500 強企業(yè)中的佼佼者。同樣的，中國的人力資源管理也需要建立于“以人為本”的基礎(chǔ)之上，創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境吸引人才，避免人才流失。人本管理要求企業(yè)尊重員工需求，關(guān)心員工的成長和發(fā)展，重視員工的主體性和參和性，反對把員工見作是生產(chǎn)工具。只有壹流的人才觀念，才會有壹流的企業(yè)員工，才會創(chuàng)造出壹流的企業(yè)。二、建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機制。教育和培訓(xùn)實質(zhì)是產(chǎn)生、應(yīng)用和傳播的重要環(huán)節(jié)。沒有高素質(zhì)的勞動者隊伍， 就難以掌握和運用新的知識和技術(shù)， 技術(shù)成果就難以轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力?，F(xiàn)階段許多國企職工大量下崗，很大程度上就是由于企業(yè)忽視職工職業(yè)技能培訓(xùn)和新知識培訓(xùn)，造成了技術(shù)斷層，新知識人才斷層。所以，企業(yè)要想保持持久的創(chuàng)新力，競爭力，就必須建立內(nèi)部培訓(xùn)機制，為企業(yè)的人力資源儲備力量。三、建立科學(xué)的人才考評機制。建立起壹套合理有效的人才考評機制，通過人才考評，論功行賞，以調(diào)動員工的工作積極性。另外，對每個崗位均進行分析評估，建立明確的職責(zé)且量化考核標(biāo)準(zhǔn)；把各種各樣的人才均配置于他們最適當(dāng)?shù)膷徫簧希ㄟ^人才考評，以達到適才適崗。于對員工技能素質(zhì)進行全面分析，做到每個人均適才適崗的同時，仍要強調(diào)人才的二次開發(fā)，讓人