全面實(shí)施變革解讀

1、全面實(shí)施變革【本講重點(diǎn)】組織變革包括喚醒、構(gòu)思和再建構(gòu)“三場(chǎng)戲”組織變革要克服8個(gè)陷阱 組織變革成敗的關(guān)鍵在于人【管理名言】天地革而四時(shí)成；湯武革命，順乎天而應(yīng)乎人。革之時(shí)大矣哉。易經(jīng)彖革你能設(shè)想面條式組織是什么樣的嗎？我們下面就結(jié)合組織變革的過(guò)程和管理分析 奧迪康公司的做法。【案例】奧迪康公司的“面條式組織”變革奧迪康公司是丹麥的一家助聽(tīng)器制造公司。助聽(tīng)器市場(chǎng)是一個(gè)成熟的市場(chǎng)，在全球有100多家公司，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。奧迪康針對(duì)的是高價(jià)位市場(chǎng)。上世紀(jì)70年代末，它是世界第一名，但是到了 1985年，由于沒(méi)有跟上技術(shù)的變化以及匯率的不利變化，它降到第三 名。公司總部有150人。它的組織結(jié)構(gòu)屬于“

2、保守型”的。營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等各個(gè)部門 分別設(shè)立，由不同的主管負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)非常適合大批量生產(chǎn)。在危機(jī)中上任的新 CEO柯林堅(jiān)信：獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳策略是創(chuàng)造一種能夠充分 發(fā)揮個(gè)人能力的工作環(huán)境，和善于進(jìn)行變革管理的公司。他把他的設(shè)想稱為“面條式組織” 他還把這種組織變革稱為是“一場(chǎng)賭博”。組織變革的過(guò)程蒂奇和舍曼兩位教授在總結(jié)通用電器公司變革經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了三幕劇模型，包括 喚醒、構(gòu)思和再建構(gòu)“三場(chǎng)戲”。序幕：新全球競(jìng)技場(chǎng)變革的契機(jī)第一幕：?jiǎn)拘呀M織動(dòng)力個(gè)體動(dòng)力轉(zhuǎn)型的需要 感到需要變革 抵制變革避免迅速確定終止不做過(guò)去的事 不尋求與過(guò)去一致關(guān)注覺(jué)醒第二幕：構(gòu)思組織動(dòng)力個(gè)體動(dòng)力一個(gè)鼓舞人心

3、的遠(yuǎn)景創(chuàng)造一個(gè)遠(yuǎn)景動(dòng)員認(rèn)可過(guò)渡過(guò)程的死亡和再生透視終結(jié)和新開(kāi)端第三幕：重構(gòu)組織動(dòng)力個(gè)體動(dòng)力社會(huì)構(gòu)架新開(kāi)端創(chuàng)造性毀滅內(nèi)部調(diào)整社會(huì)結(jié)構(gòu)重組新方案激勵(lì)人新能量尾聲：歷史再現(xiàn)第一幕：?jiǎn)拘殉晒ψ兏锏牡谝徊骄褪菍?duì)變革必要性進(jìn)行充分的反思，這種反思必須是集體的反思,要通過(guò)反思喚醒所有的人。從組織角度看，領(lǐng)導(dǎo)者要把變革的形勢(shì)宣傳開(kāi)來(lái)，使整個(gè)組織感受到需要變革、需要 轉(zhuǎn)型。這個(gè)過(guò)程是波瀾起伏的。組織會(huì)因環(huán)境的變化和領(lǐng)導(dǎo)者的鼓吹而感受到需要變革；同時(shí)它也在不自覺(jué)地抵制變革，人們多少會(huì)害怕未知的東西。因此，要避免迅速地作出變革的決定。要喚醒！激烈地喚醒！例如，在一些中國(guó)電冰箱廠，總經(jīng)理要在改革之前，先在全廠 職工面

4、前砸?guī)着_(tái)不合格冰箱。從個(gè)體角度看，要鼓勵(lì)人們告別過(guò)去。不再像過(guò)去一樣做事，不要用過(guò)去的標(biāo)準(zhǔn)衡量變革。拘泥于過(guò)去是變革的大敵。要關(guān)注覺(jué)醒的苗頭，要促進(jìn)職工的覺(jué)醒。第二幕：構(gòu)思構(gòu)思要遵循顧客價(jià)值導(dǎo)向、減少浪費(fèi)和增強(qiáng)適應(yīng)性三個(gè)方面重新設(shè)計(jì)核心流程、組織 體系和技術(shù)基礎(chǔ)。從組織角度看，在組織轉(zhuǎn)變過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者要為變革提出設(shè)想，提出一個(gè)鼓舞人心的 愿景和方案，要讓大多數(shù)員工接受這個(gè)設(shè)想，讓他們意識(shí)到這一設(shè)想對(duì)組織是非常必要的。 在這里，這一設(shè)想首先應(yīng)該是核心領(lǐng)導(dǎo)者所能接受的。從個(gè)體角度看，要促使人們轉(zhuǎn)變態(tài)度。告別過(guò)去并從感情上轉(zhuǎn)向未來(lái)，這需要一個(gè)過(guò)渡時(shí)間。這種過(guò)渡，是舊觀念的死亡和新視角的創(chuàng)生。第三幕：

5、重構(gòu)重構(gòu)就是實(shí)施再造，其成果不是使人在新的崗位上各就各位，而是要建立起新的運(yùn)行規(guī)則。從組織角度看，要實(shí)施變革并使變革成果制度化。通過(guò)創(chuàng)造性地毀滅過(guò)去，把組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重組。這種重組要求在組織的人力資源體系、結(jié)構(gòu)及其管理等方面形成一種新的格局。要求在改革的基礎(chǔ)上形成和演變出一種新的組織文化氛圍。從個(gè)體角度看，重構(gòu)過(guò)程是一個(gè)接受新的開(kāi)端的過(guò)程。新方案出臺(tái)、內(nèi)部組織和人員 調(diào)整、新機(jī)制建立，都可能對(duì)一些成員造成不適、甚至傷害。因此，一定要使人們?cè)谥貥?gòu)之 初就有經(jīng)受挫折的思想準(zhǔn)備。這出戲的尾聲預(yù)示著歷史必將重演。一次變革行動(dòng)結(jié)束了，新的變革又在醞釀中了。我們來(lái)看奧迪康公司是怎樣上演這場(chǎng)劇的。第一幕：?jiǎn)?/p>

6、醒一一“思考不可想象之事”反思和喚醒是變革起點(diǎn)。在柯林想發(fā)動(dòng)改革時(shí)，他感到很孤獨(dú)。因?yàn)椋械耐饨缛耍约岸聲?huì)的人，都認(rèn)為公司有一套完美的管理方式。但是柯林卻要求全體員工“思考不可想象之事”。要拋開(kāi)關(guān)于工作和工作場(chǎng)所的思維定勢(shì)，忘掉所有的文件、職位，超越所有的墻壁，徹底從頭開(kāi)始。開(kāi)始，公司每個(gè)月召開(kāi)一次會(huì)議，邀請(qǐng)學(xué)者和專家來(lái)講授有關(guān)組織設(shè)計(jì)、溝通和團(tuán)隊(duì)工作的新思想。同時(shí)，公司的新領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)奧迪康的一些基本經(jīng)營(yíng)認(rèn)識(shí)進(jìn)行了反思，重新研究了產(chǎn)品線，重新審視了與市場(chǎng)、產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)狀況有關(guān)的公司戰(zhàn)略。第二幕：構(gòu)思一一建立靈活的面條式組織靈活才能適應(yīng)變化，體現(xiàn)靈活性是組織變革的目標(biāo)之一。奧迪康公司著眼于組

7、織的靈活性的創(chuàng)造是建立面條式組織。他們廢除了組織機(jī)構(gòu)圖，工作按照項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)組織，整個(gè)公司被視為一個(gè)大團(tuán)隊(duì)，全體總部人員在一個(gè)大開(kāi)間里辦公。其次，廢止了以往的職位種類和正式崗位，每一位員工至少要有三個(gè)職位，一個(gè)主要職位符合專業(yè)能力，同時(shí)還要承擔(dān)其他領(lǐng)域的兩個(gè)職位。這個(gè)理念使組織的資源得到了擴(kuò)展，工程師在幫助做市場(chǎng)營(yíng)銷，財(cái)務(wù)人員則在參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。員工要在不同的項(xiàng)目之間奔命、奔忙，每個(gè)人幾乎總是在同時(shí)參與兩個(gè)或更多的項(xiàng)目。第三幕：重構(gòu)一一著眼于激勵(lì)奧迪康公司的做法是，從一開(kāi)始就著眼于對(duì)員工的有效激勵(lì)。從改革的一開(kāi)始，柯林就注意把員工的熱情帶動(dòng)起來(lái)。當(dāng)原來(lái)分散在兩個(gè)不同地方的公司員工搬進(jìn)一個(gè)新的沒(méi)有隔

8、墻的辦公樓時(shí)，他們就請(qǐng)新聞媒體來(lái)見(jiàn)證這場(chǎng)革命。記者可以在公司內(nèi)完全自由地采訪，員工們則都成了這種新工作方式的代言人。當(dāng)各種報(bào)道鋪天蓋地地在電視、廣播、報(bào)紙、雜志上出現(xiàn)時(shí)，他們看到這一管理實(shí)驗(yàn)激起了廣泛的想象，這使得 每一個(gè)員工都明白自己沒(méi)有了退路。后來(lái)，柯林和員工都購(gòu)買了公司的股份，他們把未來(lái)都?jí)涸诹斯镜奈磥?lái)上了。改革的結(jié)果是：在奧迪康，由于按照項(xiàng)目來(lái)組織工作，原來(lái)的部門壁壘被打破了，對(duì) 話與溝通加強(qiáng)了。這使得公司內(nèi)部和公司與顧客之間的許多障礙被消除和降低。這些工作， 使得在改革的第二年，公司的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了13%第三年又增長(zhǎng)了 23%而同期的市場(chǎng)卻是極為平穩(wěn)的。尾聲：把變革作為一個(gè)過(guò)程公司的

9、變革取得了極大的成效。而且通過(guò)改革造就了這樣一種意識(shí)：變革并沒(méi)有完結(jié)，變革是一個(gè)沒(méi)有休止的過(guò)程。正如一位員工所說(shuō)：奧迪康在5年內(nèi)肯定還要改變，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣了變革的過(guò)程。我認(rèn)為公司必須找到新辦法以變得更快， 更具有適應(yīng)能力。對(duì)于想知道如何才能獲得變革能力的公司，我的建議是：你必須屏棄通常的思維方式，忘掉舊習(xí)慣，把大量傳統(tǒng)思想拋在腦后。組織變革的實(shí)施者成功地實(shí)施組織變革需要如下角色：最高領(lǐng)導(dǎo)人。只有他才有權(quán)批準(zhǔn)和發(fā)動(dòng)整個(gè)變革。改革總管。他負(fù)責(zé)制訂總體改革的方式、方法和手段，負(fù)責(zé)各個(gè)變革項(xiàng)目的協(xié)調(diào)工 作。改革小組。他們負(fù)責(zé)調(diào)查研究現(xiàn)行的流程存在的問(wèn)題并主持或監(jiān)督再造的設(shè)計(jì)和貫 徹實(shí)施。在理想

10、的情況下，是最高領(lǐng)導(dǎo)人任命改革總管，改革總管具體領(lǐng)導(dǎo)改革小組工作。在一些企業(yè)，還任命了若干流程主持人作為負(fù)責(zé)不同流程再造小組的負(fù)責(zé)人，還有的企業(yè)設(shè)立了由高級(jí)經(jīng)理人員組成的指導(dǎo)委員會(huì)來(lái)監(jiān)督和指導(dǎo)再造工作。也有的企業(yè)完全利用原有的機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行再造工作。也有不少企業(yè)借用外力幫助變革。這一切都要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。【案例】在奧迪康公司，CEO可林從一家銀行聘請(qǐng)了有實(shí)施變革管理經(jīng)驗(yàn)的達(dá)維斯主持變革工作。此后，公司組建了三個(gè)工作小組來(lái)負(fù)責(zé)改革的運(yùn)作。一個(gè)小組負(fù)責(zé)與建筑工程師一道工作，重新設(shè)計(jì)總部的辦公布置式樣；第二個(gè)小組負(fù)責(zé)編發(fā)題為330計(jì)劃”的內(nèi)部簡(jiǎn)訊，以使所有的員工了解最新的進(jìn)展；第三個(gè)小組負(fù)責(zé)

11、培訓(xùn)員工掌握新的信息系統(tǒng)的軟件使用。組織變革的陷阱變革的過(guò)程和對(duì)變革過(guò)程的描述往往是大同小異的。但是，反觀變革，失敗的原因卻各有各的不同，真可謂“不幸的家庭各有各的不幸”。科特把變革過(guò)程劃分為8個(gè)步驟，指出了每一步中的變革誤區(qū)。這種從失敗的角度認(rèn)識(shí)變革，無(wú)疑具有不可取代的意義。喚醒階段：錯(cuò)誤1 :沒(méi)有形成足夠的緊迫感錯(cuò)誤2:沒(méi)有建立一個(gè)足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟構(gòu)思階段：錯(cuò)誤3:缺乏愿景錯(cuò)誤4:缺乏對(duì)愿景的溝通再構(gòu)階段：錯(cuò)誤5:沒(méi)有排除通向愿景的障礙錯(cuò)誤6:沒(méi)有系統(tǒng)地計(jì)劃并取得短期性勝利錯(cuò)誤7:過(guò)早地宣告勝利錯(cuò)誤8:沒(méi)有將變革植入公司文化喚醒階段：錯(cuò)誤1 :沒(méi)有形成足夠的緊迫感由于低估了把人們拉出“舒

12、適環(huán)境”的困難程度，高估了自己的能力和有利條件，許 多變革未經(jīng)周密部署，在啟動(dòng)階段就卡了殼，領(lǐng)導(dǎo)者自己先在“意想不到”的抵制面前打了退堂鼓。不深入揭露矛盾，制造緊迫感，變革就根本沒(méi)法開(kāi)局。錯(cuò)誤2 :沒(méi)有建立一個(gè)足夠強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟改革必須有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，而企業(yè)高層經(jīng)理是其領(lǐng)導(dǎo)核心。這些人都要堅(jiān)決擁護(hù) 變革，像是一個(gè)聯(lián)盟，他們是整體改革的主要推進(jìn)力量。有時(shí)，他們集中脫產(chǎn)若干天統(tǒng)一思想、研究對(duì)策。而有的企業(yè)指望靠少數(shù)人來(lái)推動(dòng)變革，甚至由一名職能經(jīng)理來(lái)領(lǐng)導(dǎo)變革，這 在開(kāi)始時(shí)會(huì)顯得有進(jìn)展，但對(duì)立面遲早會(huì)聯(lián)合起來(lái)，最終迫使變革停止。構(gòu)思階段：錯(cuò)誤3:缺乏愿景在失敗的企業(yè)轉(zhuǎn)型努力中，往往有大量的變革指令

13、、計(jì)劃和方案，但是沒(méi)有愿景規(guī)劃。 沒(méi)有一個(gè)鮮明、形象的愿景目標(biāo)激勵(lì)員工，各種改革方案之間相互矛盾。這種缺少“靈魂” 的轉(zhuǎn)型很難成功。錯(cuò)誤4:缺乏對(duì)愿景的溝通成功的變革需要以對(duì)愿景的充分溝通為前提。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要用大量的言行宣傳愿景目 標(biāo)。要在各種場(chǎng)合、各種日常管理活動(dòng)中貫徹愿景思想。有的企業(yè)有一個(gè)很好的變革藍(lán)圖， 但是僅僅用企業(yè)信息交流的十萬(wàn)分之一的力量，即只通過(guò)簡(jiǎn)單的會(huì)議或發(fā)布消息的辦法來(lái)傳達(dá)它，這沒(méi)法使變革深入人心。另外，如果經(jīng)常說(shuō)的是變革，做的確是別的，也無(wú)法使變革 得到有效的溝通。再構(gòu)階段：錯(cuò)誤5:沒(méi)有排除通向愿景的障礙有時(shí)由于人們的思想觀念，有時(shí)由于組織的僵化的部門結(jié)構(gòu)，變革會(huì)受到很大

14、阻力。當(dāng)高層對(duì)變革不一致時(shí)，這種阻力會(huì)顯得更為嚴(yán)重。對(duì)于那些嚴(yán)重影響變革推進(jìn)的巨大障礙， 必須設(shè)法排除，哪怕是最為敏感的人事安排，也要去做。錯(cuò)誤6:沒(méi)有系統(tǒng)地計(jì)劃并取得短期性勝利變革應(yīng)該有計(jì)劃地進(jìn)行，并奪取短期性勝利。如果不能及時(shí)實(shí)現(xiàn)一些短期目標(biāo)并為此慶賀一下，變革就面臨著缺乏動(dòng)力的危險(xiǎn)。這些都要求有周詳?shù)挠?jì)劃。當(dāng)變革領(lǐng)導(dǎo)人感到在被迫要拿出一些立竿見(jiàn)影的成果時(shí)，這一步的作用就大打折扣。錯(cuò)誤7:過(guò)早地宣告勝利完成組織結(jié)構(gòu)再造后，要鞏固成果、深化變革成果。一些變革需要5-10年的時(shí)間才能真正完成并鞏固。而有的企業(yè)卻在 2-3年后宣布全面勝利， 然后放松了繼續(xù)變革的努力， 結(jié) 果企業(yè)又漸漸回到變革前

15、的狀態(tài)，這是非?？杀?。錯(cuò)誤8:沒(méi)有將變革植入公司文化為了鞏固變革成果，要使新的行為制度化。由于變革的成果沒(méi)有被正確地得到肯定和 弘揚(yáng)，或者新一屆領(lǐng)導(dǎo)人不是那么熱心鞏固變革成果和繼續(xù)深化變革，變革就不會(huì)在企業(yè)文化中扎根。組織變革成敗的關(guān)鍵在于人人心向背歷來(lái)都是成敗的關(guān)鍵因素，前面的八個(gè)錯(cuò)誤說(shuō)的也是人的問(wèn)題?！景咐吭谝淮谓M織變革專題研討會(huì)上，人們的發(fā)言包含了如下內(nèi)容：我來(lái)自西爾斯公司，我們 5年搞了 5次再造。我來(lái)自尼耐克斯公司，我們 4年再造了 9次。我來(lái)自花旗銀行，我們 4年換了 7個(gè)老板。毫無(wú)疑問(wèn)，上述組織沉湎于“大爆炸式變革”。在這類組織中，員工永遠(yuǎn)不能把握自 己的命運(yùn)，只有犧牲品的感

16、覺(jué)。 在這種環(huán)境下，他們對(duì)最新的變革不能充分投入，或顯示出冷嘲熱諷，都是情有可原的。所以，對(duì)人的了解和有效的引導(dǎo)、審慎的處理是現(xiàn)代組織變革的最大難點(diǎn)所在。對(duì)人 的理解有誤、引導(dǎo)不當(dāng)、處理不慎都會(huì)導(dǎo)致失敗。但是，現(xiàn)在的問(wèn)題是，我們?cè)S多經(jīng)理人員 并不能很好地做到這些。在一個(gè)培訓(xùn)班上，教師做了這樣一個(gè)練習(xí)：首先請(qǐng)企業(yè)的經(jīng)理人員談為什么員工抵制變革。他們的回答驚人相似：人都有惰性，自然地反對(duì)變革，不想放棄舒適的現(xiàn)狀；他們害怕失去已有的權(quán)力、聲望、前途等；他們?nèi)鄙俅缶钟^念、太狹隘；他們都有“別從我開(kāi)始”的流行想法。而當(dāng)問(wèn)及他們自己是否有過(guò)抵制變革的情況，以及原因時(shí)，他們通常會(huì)說(shuō)：我對(duì)上司要做的進(jìn)行過(guò)深思

17、，我不贊同這種改革；我認(rèn)為這種思路或方式不對(duì)?？梢?jiàn)，高層主管們總是在斷言“其他人”之所以抵制改革主要是出于消極原因，而“我 們”這樣做卻是出于積極的或至少是合理的原因。所以，對(duì)人的理解，深入地把握好在變革中發(fā)動(dòng)人、審慎地處理人的安排的工作，其 重要性怎么強(qiáng)調(diào)也不過(guò)分。許多組織，一改革就是要裁人、瘦身。改革的結(jié)果便是使每個(gè)人留下來(lái)的人都把所有 的時(shí)間投入到今天的事情上。他們沒(méi)有時(shí)間去憧憬和設(shè)計(jì)未來(lái)，這使進(jìn)一步的創(chuàng)新失去了動(dòng)力和可能。【自檢】綜合第18-22講的內(nèi)容，系統(tǒng)地設(shè)計(jì)組織變革的實(shí)施方案。說(shuō)明：本表供改革領(lǐng)導(dǎo)人使用。這里的第一部分是前幾講內(nèi)容的綜合，它們也可能 要在變革的喚醒和構(gòu)思過(guò)程中逐

18、步形成，但是，領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中事先有一個(gè)變革方案的藍(lán)圖卻是必要的。第二部分的安排通常也是在構(gòu)思階段才能明確的。第三部分的各項(xiàng)活動(dòng)內(nèi)容可參考組織變革過(guò)程的三場(chǎng)戲要求來(lái)構(gòu)想，注意事項(xiàng)要借鑒組織變革的陷阱來(lái)確定。第一部分變革方案：一、顧客需求與經(jīng)營(yíng)理念二、核心流程及子流程三、組織形式與制度體系四、技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)第二部分組織領(lǐng)導(dǎo).最高領(lǐng)導(dǎo)人：.改革總管：.改革小組：A組：負(fù)責(zé)人：成員：任務(wù)：B組： 第三部分實(shí)施細(xì)則喚醒階段： 活動(dòng)：.3.注意事項(xiàng)：構(gòu)思階段： 活動(dòng)：注意事項(xiàng)：重構(gòu)階段：活動(dòng)：注意事項(xiàng)：【本講總結(jié)】這一講討論了組織變革的喚醒、構(gòu)思和再建構(gòu)“三場(chǎng)戲”；了解了組織變革要克服 8個(gè)陷阱；還討論了組織變革的失敗的更深層次原因?！拘牡皿w會(huì)】讀書(shū)的好處1、行萬(wàn)里路，讀萬(wàn)卷書(shū)。2、書(shū)山有路勤為徑，學(xué)海無(wú)涯苦作舟。3、讀書(shū)破萬(wàn)卷，下筆如有神。4、我所學(xué)到的任何有價(jià)值的知識(shí)都是由自學(xué)中得來(lái)的。一一達(dá)爾文5、少壯不努力，老大徒悲傷。一一顏真卿6、黑發(fā)不知勤學(xué)早，白首方悔讀書(shū)遲。7、寶劍鋒從磨礪出，