組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)

1、組織能力的內(nèi)涵和建設(shè)【周末休閑】作者：楊國安中歐國際工商學院教授杰出的華人管理大師來源：管理的常識（ID： Guanlidechangshi）何為組織能力我們提到中國有很多“煙花企業(yè)”，它們能在短期內(nèi)憑借創(chuàng)始人的敏銳直覺和運 籌帷幄的能力抓住商機、調(diào)動資源迅速崛起，但是這些企業(yè)卻難以持續(xù)成功，它 們?nèi)狈Φ牟皇莿e的，正是扎實的組織能力。組織能力（organizational capability）指的不是個人能力，而是一個團隊（不管是10人、100人或是100 萬人）所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊（或組織）競爭力的DNA，是一個團隊 在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。真正的組

2、織能力具 備以下特點。獨特性、深植于組織內(nèi)部、不依賴于個人、可持續(xù)性每個行業(yè)都有為數(shù)眾多的公司參與競爭，它們各自的戰(zhàn)略和組織能力都不盡相同。 例如，電腦行業(yè)的戴爾采用的商業(yè)模式是直銷模式，它所需的組織能力是速度和 定制，而中國聯(lián)想采用的商業(yè)模式是分銷模式，它所需的組織能力則是效率和低 成本。麗嘉酒店面對的是高端尊貴的客戶，它的組織能力是卓越服務(wù)，無論到全 球哪一家麗嘉酒店，你都能享受到同樣卓越的個性化服務(wù)，這和錦江之星、如家 快捷這類以低成本、便利為競爭優(yōu)勢的經(jīng)濟型連鎖酒店完全不同。中國有很多能 人企業(yè)，個別企業(yè)領(lǐng)導（尤其是企業(yè)總裁）能力超強，企業(yè)可以在他們的英明領(lǐng) 導下取得快速成長，但是由于

3、整個企業(yè)的成功依賴于少數(shù)個人，通常在能人離開 或者出了問題之后，整個企業(yè)就會走下坡路甚至癱瘓，這類企業(yè)強的是個人能力， 而不是組織能力。組織能力靠的不是個人，它深植于組織內(nèi)部，是整個團隊的戰(zhàn) 斗力，并且是可持續(xù)的，它可以幫助企業(yè)實現(xiàn)基業(yè)長青。為客戶創(chuàng)造價值組織能力必須能夠為客戶創(chuàng)造價值并得到客戶認可。美國西南航空公司的目標客 戶是短途、高頻率飛行的顧客，它為客戶提供的價值是“低成本、速度和快樂”。 生產(chǎn)汽車的企業(yè)很多，但提起豐田，大家都知道它的產(chǎn)品質(zhì)量有保證。中國是家 電生產(chǎn)大國，但是海爾卻以服務(wù)脫穎而出。假如企業(yè)具備的能力很獨特，但不是 客戶所需要的，這些能力不能算是真正制勝的優(yōu)秀組織能力。

4、超越競爭對手企業(yè)的組織能力必須超越競爭對手。格力能成為中國空調(diào)行業(yè)唯一的“世界名 牌”，憑借的是質(zhì)量。由于它的產(chǎn)品品質(zhì)高，在中國市場上，它和第二名的銷量 差距有150億元（相當于600萬臺空調(diào)）。在微波爐領(lǐng)域，格蘭仕以低成本制勝。 它持續(xù)幾年的降價把行業(yè)的利潤點拉到很低，提高了行業(yè)的進入門檻，使很多潛 在競爭對手望而卻步。在中國市場，邁瑞在產(chǎn)品質(zhì)量和跨國公司相當?shù)那闆r下以 低成本、定制和服務(wù)超越競爭對手，最終在國內(nèi)市場取得了領(lǐng)先地位。優(yōu)秀的公司往往在兩三個方面展示出眾所周知的組織能力。打造組織能力時必 須配合戰(zhàn)略，需要專注于兩三項。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢， 容易變成四不像，樣樣

5、都不專不精。組織能力也不是集中在幾個人身上或幾個 部門內(nèi)部，它必須是全員行動，是整個組織所具備的能力。而且判斷公司組織 能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團隊自身。在我與眾多企業(yè)互動的經(jīng)驗中，其實很多企業(yè)家或高管在腦海中隱隱約約已選擇 了公司所具備的組織能力，但因為他們沒有刻意地把這些公司賴以制勝的組織能 力明確下來，以致各層級主管和員工沒法在工作中集中精力和資源來建設(shè)這些能 力，客戶也無法清晰地體驗公司所希望創(chuàng)造的價值，最終對內(nèi)對外都喪失提高競 爭力的契機。如何系統(tǒng)地打造組織能力明確了組織能力的定義之后，接下來的問題便是如何打造組織能力，確保戰(zhàn)略的 實施。要解決這個問題，應(yīng)該是由外而內(nèi)地思

6、考：首先，公司必須先分析自身所 處的經(jīng)營環(huán)境，制定正確的戰(zhàn)略方向。然后，公司依據(jù)選定的戰(zhàn)略方向，明確兩 三項與戰(zhàn)略最直接相關(guān)的組織能力（如創(chuàng)新、低成本、服務(wù)等）。那么如何才能 打造支持戰(zhàn)略實施的組織能力呢？我認為，它必須有3個支柱的支撐（見圖1）。圖1組織能力的三角框架（1）員工能力。支撐組織能力的第一個支柱是員工能力，即公司全體員工（包 括中高層管理團隊）必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造所需組織能力的知識、技 能和素質(zhì)。也就是說公司員工會不會，能不能做出與組織能力（如創(chuàng)新、低成本、 服務(wù)等）匹配的決策和行為。如何培養(yǎng)員工能力？企業(yè)需要回答以下幾個具體問 題：要打造所需的組織能力，公司具體需要怎

7、樣的人才？他們必須具備什么能 力和特質(zhì)？公司目前是否有這樣的人才儲備？主要差距在哪里?如何引進、培養(yǎng)、保留、借用合適的人才和淘汰不合適的人才?員工思維模式。員工會做不等于愿意做，因此打造組織能力的第二個支柱 是打造員工的思維模式，讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司 所需的組織能力匹配。公司要考慮的具體問題包括：什么是主管/員工需具備的思維模式和價值觀?如何建立和落實這些思維模式和價值觀?員工治理方式。員工具備了所需的能力和思維模式之后，公司還必須提供 有效的管理支持和資源才能容許這些人才充分施展所長，執(zhí)行公司戰(zhàn)略。在員工 治理方面，公司要考慮的具體問題包括：如何設(shè)計支持公司戰(zhàn)略的

8、組織架構(gòu)?如何平衡集權(quán)與分權(quán)以充分整合資源，把握商機?公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程是否標準化和簡潔化?如何建立支持公司戰(zhàn)略的信息系統(tǒng)和溝通交流渠道?員工能力、員工思維模式和員工治理方式這3個支柱缺一不可，而且組織能力 要堅實，3個支柱的打造必須符合兩個原則：平衡(balance)，就是3個支 柱都要一樣強，而不單是其中一兩個強；匹配(alignment)，就是3個支柱 的重點都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。公司在打造這3個支柱方面有許多工具可以選取。例如，在打造員工能力方面， 公司可以建立員工能力模型、通過行為評鑒中心和360度反饋等手段評估員工能 力、利用人才盤點建立接班人培養(yǎng)體系，并通過導師制、培訓課

9、程、網(wǎng)絡(luò)學習、 行動學習和觀摩學習等方式提升人才能力。在打造員工思維模式方面，公司可以 運用的工具包括：高層主管以身作則、平衡計分卡、KPI設(shè)定及下達、客戶滿意 度調(diào)查、激勵計劃、末位淘汰等。在打造員工治理方式上，公司常用的工具包括： 組織重組、流程再造、六西格瑪、客戶管理系統(tǒng)、ERP、知識管理等。這些工具 本身都是很好的工具，但公司要從自身需求出發(fā)，選用合適的工具而不是業(yè)界流 行什么就用什么。這些工具的選擇必須依據(jù)公司組織能力的要求和存在差距來挑選。假如公司最大 的弱項是員工能力，那么組織重組不一定是最優(yōu)選擇，企業(yè)必須關(guān)注的應(yīng)該是人 才引進和培養(yǎng)。相反，假如公司最大的弱項是員工思維模式，大家有能力但不愿 意做或不敢做，則企業(yè)必須優(yōu)先關(guān)注的工具是績效管理和激勵體系。3個支柱的 強弱決定我們挑選什么工具來強化組織能力。一旦選定所需的工具后，工具強調(diào) 的內(nèi)容，如考核的指標