領(lǐng)導(dǎo)決策概述教學(xué)課件(72張)

1、第六章領(lǐng)導(dǎo)決策6.1領(lǐng)導(dǎo)決策概述6.1.1領(lǐng)導(dǎo)決策的含義與特點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)決策是指享有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者或領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，為達(dá)成特定的管理目標(biāo)，在綜合考慮各種需求和可能性的基礎(chǔ)上，為處理領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力范圍內(nèi)的事務(wù)而進(jìn)行的一種決定政策、對(duì)策和方案的活動(dòng)過程。領(lǐng)導(dǎo)決策的主要特點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是組織決策領(lǐng)導(dǎo)決策的內(nèi)容既包括業(yè)務(wù)管理決策，又涉及組織管理決策 組織決策是相對(duì)于管理決策和業(yè)務(wù)決策而言的。它是由組織中最高管理層做出的，關(guān)系到組織全局性利益的、與外界環(huán)境關(guān)系密切的重大問題的決定。2、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是非常規(guī)型（或非程序化）決策非常規(guī)型決策，是指管理中首次出現(xiàn)或偶然出現(xiàn)的非重復(fù)性的問題的決策。3、領(lǐng)導(dǎo)決策主要是風(fēng)險(xiǎn)型決

2、策和不確定型決策6.1.2領(lǐng)導(dǎo)決策在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的地位和作用1、領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的成敗很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)決策的正確與否2、領(lǐng)導(dǎo)決策是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中最經(jīng)常性的、最大量的工作，是各種領(lǐng)導(dǎo)工作中最重要的問題3、決策是領(lǐng)導(dǎo)的主要功能，是領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的主要體現(xiàn)三拍決策：決策前拍腦袋，決策中拍胸脯，出了問題拍屁股 6.1.3領(lǐng)導(dǎo)決策的理論探索決策的行為和理論雖然古已有之，但把它作為一門專門的學(xué)問來研究，還是20世紀(jì)初的事情。最早把決策作為管理的主要功能進(jìn)行研究的，是美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家古立克。1937年，古立克在組織理論一書中，提出了決策是領(lǐng)導(dǎo)的主要功能的觀點(diǎn)，并進(jìn)行了論述。1、西蒙的決策程序論西蒙1944年發(fā)表的決策與行政組織

3、一文與1947年出版的行政行為：組織中決策程序的研究一書，勾畫了現(xiàn)代決策理論的輪廓，并提出了一系列領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)的新概念，不但奠定了決策科學(xué)基本理論框架，創(chuàng)立了現(xiàn)代管理學(xué)的決策分支，從而形成了管理學(xué)的決策學(xué)科。西蒙提出了著名的“管理就是決策”的觀點(diǎn)，并憑借著對(duì)決策理論的卓越研究，于1978年獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。西蒙決策理論的主要觀點(diǎn)1、決策具備兩個(gè)前提：價(jià)值前提和事實(shí)前提價(jià)值前提，即指有關(guān)價(jià)值判斷的問題，諸如組織所要達(dá)到的目標(biāo)、管理效率的標(biāo)準(zhǔn)、公正和正義的準(zhǔn)則以及個(gè)人和組織的價(jià)值觀念等。事實(shí)前提，即指客觀上存在的事物和現(xiàn)象。2、決策程序是根據(jù)不同的決策前提進(jìn)行抉擇的過程根據(jù)價(jià)值判斷制定決策，這主

4、要是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)組織中最高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。他們根據(jù)自己的價(jià)值觀念確立各自組織所要達(dá)到的目標(biāo)。目標(biāo)確立以后，領(lǐng)導(dǎo)組織的主要任務(wù)就是如何正確客觀地選擇達(dá)到目標(biāo)的手段。這屬于理性活動(dòng)的范疇，即完全根據(jù)對(duì)客觀事實(shí)的分析，而不加入價(jià)值判斷的因素。3、領(lǐng)導(dǎo)決策的理性基礎(chǔ)是有限理性有限理性即指領(lǐng)導(dǎo)者的理性能力是有限的，不管是對(duì)于信息的搜集、價(jià)值的判斷、方案的設(shè)計(jì)與抉擇，不論具體方法的選擇、人事的調(diào)配、財(cái)政的預(yù)算等等，都只能達(dá)到一定的水平，而無法獲得理想的高度。4、領(lǐng)導(dǎo)決策應(yīng)放棄最佳決策，而尋求滿意決策領(lǐng)導(dǎo)者能力有限或其他原因，往往無法達(dá)到最佳決策，應(yīng)轉(zhuǎn)而尋求滿意決策，即“滿意就好”。2、拉斯韋爾的權(quán)力決策論拉斯韋

5、爾的代表作是決策過程和權(quán)力與個(gè)性。他通過對(duì)決策與權(quán)力、決策與個(gè)性的研究，將精神分析方法和行為主義方法全面引入了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域。他認(rèn)為，決策者一般都有追求權(quán)力的欲望，并且善于選擇追求權(quán)力的機(jī)會(huì)。權(quán)力即為參與政策制定，它作為一種價(jià)值，在全部決策程序中始終起著重要的作用。3、德魯克的有效決策論德魯克關(guān)于有效決策論的代表作是1966年出版的有效的管理者。其中心論點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是有效管理者，而有效的管理者應(yīng)該進(jìn)行有效的決策。德魯克認(rèn)為，有效的管理者并非對(duì)任何問題都做出決定，他們通常只對(duì)具有重大意義的問題進(jìn)行決策。有效的管理者不應(yīng)只重視“解決問題”，更應(yīng)該著眼于最高層的觀念性的認(rèn)識(shí)，即正確決策的目標(biāo)和內(nèi)容，

6、然后再確定決策所采取的原則。德魯克指出，有效的決策方法具有五方面的要求：第一，要明確問題的實(shí)質(zhì)是否屬于常態(tài)，以找出能夠建立一種規(guī)則或原則的決策。第二，要找出解決問題所必須滿足的條件，即“邊界條件”。第三，先弄清什么是能夠充分滿足問題解決的正確方案，然后考慮為使方案得以接受所需的必要的妥協(xié)和讓步。第四，要有保證決策得以實(shí)施的具體措施。第五，在執(zhí)行決策的過程中，注意信息以檢查決策的正確性和有效性。4、安德森的公共決策論美國(guó)行政學(xué)者安德森于1979年出版的公共決策一書，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)決策問題進(jìn)行了系統(tǒng)的分析。根據(jù)他的理論，領(lǐng)導(dǎo)決策過程也就是公共政策的制定過程，而公共決策者的主要任務(wù)是制定以行政法規(guī)為核心的公

7、共政策。安德森認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)決策的主要內(nèi)容是關(guān)于制定法令、發(fā)布行政命令、頒布行政法規(guī)以及對(duì)法律做出解釋的決定。他把公共決策或政策制定與行政人員在執(zhí)行政策過程中所做的決定區(qū)別開來，稱后者為“普通決策”，這種“普通決策”在日常行政事務(wù)中為數(shù)眾多。6.1.4領(lǐng)導(dǎo)決策的構(gòu)成1、決策者2、決策對(duì)象3、決策信息4、決策方法5、決策效果中國(guó)共產(chǎn)黨決策中心架構(gòu) 美國(guó)東部時(shí)間4月28日下午，奧巴馬與情報(bào)、軍事和外交團(tuán)隊(duì)成員在白宮時(shí)局值班室碰頭，聽取針對(duì)本拉登行動(dòng)的可能選項(xiàng)。 時(shí)局值班室位于白宮地下室，處于嚴(yán)密安全保衛(wèi)之下。一名不愿公開姓名的官員說，與會(huì)人員在兩小時(shí)會(huì)議中權(quán)衡突襲利弊，意見并不統(tǒng)一。 案例 美國(guó)總統(tǒng)奧

8、巴馬擊斃本拉登的決策過程奧巴馬（背立者）、副總統(tǒng)拜登與國(guó)務(wù)卿希拉里克林頓、國(guó)防部長(zhǎng)羅伯特蓋茨等，圍坐在時(shí)局值班室，觀看突襲本拉登的實(shí)時(shí)衛(wèi)星畫面。 奧巴馬面臨三種選擇：等待更多情報(bào)、發(fā)動(dòng)定向空中打擊、派遣地面部隊(duì)。 情報(bào)人員表示，有五成至八成把握，但無法確定本拉登具體藏身在哪一座建筑內(nèi)。 奧巴馬圍著會(huì)議桌踱步，要求每個(gè)人表明觀點(diǎn)，同時(shí)拋出突襲可能出現(xiàn)的最壞情形：平民傷亡、人質(zhì)遭劫持、直升機(jī)被擊落、與巴基斯坦產(chǎn)生外交摩擦。 一名官員描述，與會(huì)人員的意見大致分為兩派。白宮國(guó)土安全及反恐事務(wù)顧問約翰布倫南和中央情報(bào)局局長(zhǎng)萊昂帕內(nèi)塔支持地面行動(dòng)，其他人認(rèn)為應(yīng)等待更多情報(bào)。會(huì)議臨近結(jié)束時(shí)，大約一半與會(huì)者支

9、持直升機(jī)突襲，另一半提議要么靜待情報(bào)，要么空中打擊。 會(huì)后，奧巴馬離去，沒有作決定。一夜思量總統(tǒng)拍板美國(guó)東部時(shí)間4月29日8時(shí)許，即奧巴馬登機(jī)飛往亞拉巴馬州龍卷風(fēng)災(zāi)區(qū)前，他召集高級(jí)顧問，宣布決定突襲。 “動(dòng)手吧。”奧巴馬說。 路透社報(bào)道，位于巴基斯坦首都伊斯蘭堡以北大約60公里的阿伯塔巴德鎮(zhèn)去年8月進(jìn)入情報(bào)人員視野，但直到今年3月美方官員才認(rèn)定本拉登的確可能藏匿在那里，進(jìn)而著手制定對(duì)策。 按一名不愿公開姓名官員的說法，奧巴馬下令1日突襲的原因有二：一是擔(dān)心行動(dòng)拖延可能增加情報(bào)泄露風(fēng)險(xiǎn)，促使目標(biāo)逃脫；二是美國(guó)特種部隊(duì)“海豹突擊隊(duì)”已經(jīng)就行動(dòng)方案多次演練，整裝待發(fā)。觀看全程面無表情行動(dòng)當(dāng)天，即美國(guó)

10、東部時(shí)間1日下午，奧巴馬與國(guó)務(wù)卿希拉里克林頓、國(guó)防部長(zhǎng)羅伯特蓋茨、總統(tǒng)助理兼國(guó)家安全副顧問托馬斯多尼倫和白宮國(guó)土安全及反恐事務(wù)顧問布倫南等圍坐時(shí)局值班室一張桌子前，觀看衛(wèi)星實(shí)時(shí)傳回的突襲畫面。 時(shí)代周刊評(píng)論，在現(xiàn)代社會(huì)，總統(tǒng)能像打視頻游戲那樣“親歷”自己一方的軍事行動(dòng)。只不過，他不能在行動(dòng)中與指揮官聯(lián)絡(luò)。 一名現(xiàn)場(chǎng)官員描述，屋內(nèi)氣氛“緊張、焦躁”。行動(dòng)所持續(xù)的40分鐘內(nèi)，奧巴馬多數(shù)時(shí)間坐著，面無表情；他的一些助手來回踱步；大家長(zhǎng)久沉默，安靜等待。 一架直升機(jī)墜落。氣氛越發(fā)緊張。幾分鐘后，從間隔半個(gè)地球的突擊行動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)傳回聲音：“我們已經(jīng)確認(rèn)杰羅尼莫的身份?！薄敖芰_尼莫”是代號(hào)，特指本拉登。 隨后

11、，傳回?fù)魯馈敖芰_尼莫”的消息。 “我們得手了，各位?！眾W巴馬說。美國(guó)舉國(guó)歡慶本拉登被擊斃。美教師守誓10年終剃須美國(guó)一名中學(xué)教師10年前發(fā)誓，“基地”組織頭目本拉登一天不落網(wǎng)或死亡，他就一天不刮胡子。守誓10年，他與5月1日晚終于實(shí)現(xiàn)心愿。 有網(wǎng)友開玩笑說他十年沒有剃須的樣子很像本拉登6.1.5領(lǐng)導(dǎo)決策的程序和方法1、領(lǐng)導(dǎo)決策的程序(1）確立決策目標(biāo)確立目標(biāo)是與發(fā)現(xiàn)問題和提出問題聯(lián)系在一起的。事實(shí)上，發(fā)現(xiàn)問題并做出正確的診斷并不容易，必須做到以下四點(diǎn)：第一，對(duì)決策問題的實(shí)質(zhì)、特點(diǎn)和范圍有全面的了解。問題有例常、偶然性例外、例外三類，只有后兩者，由于沒有慣例可以援引，才須做出決策。第二，盡可能地

12、通過差距的形式把問題的癥結(jié)所在表現(xiàn)出來。第三，應(yīng)當(dāng)找到產(chǎn)生差距的真正原因。第四，必須確定解決問題的最低要求，即確立“邊界條件”。決策目標(biāo)的訂立是為了實(shí)現(xiàn)它，因此決策目標(biāo)要求表達(dá)得盡量具體明確。明確的目標(biāo)具有以下特點(diǎn)：第一，目標(biāo)的內(nèi)容含義明確，便于理解，容易掌握；第二，便于把組織目標(biāo)落實(shí)到具體的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的組織或個(gè)人；第三，根據(jù)目標(biāo)，可掌握質(zhì)量、數(shù)量、規(guī)格、時(shí)間、地點(diǎn)等方面的具體要求和標(biāo)準(zhǔn)；第四，目標(biāo)有單一的、多重的，有總目標(biāo)，有分目標(biāo)，必須加以區(qū)分。哈爾濱市城市建設(shè)“十二五”發(fā)展規(guī)劃綱要總體目標(biāo) 按照市委、市政府“好發(fā)展、快發(fā)展、大發(fā)展”的建設(shè)要求，以實(shí)施“北躍、南拓、中興、強(qiáng)縣”城市發(fā)展戰(zhàn)略為

13、重點(diǎn)，把新區(qū)開發(fā)和老城改造作為一個(gè)整體來考慮，拓展城市發(fā)展空間，強(qiáng)化中心城市功能，進(jìn)一步優(yōu)化調(diào)整城市功能和布局結(jié)構(gòu)，保證城市布局調(diào)整與經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要和現(xiàn)代化建設(shè)相適應(yīng)。 （三）發(fā)展預(yù)期 城建經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。計(jì)劃完成城建投資2200億元，其中房地產(chǎn)預(yù)計(jì)累計(jì)完成投資900億元。 生活質(zhì)量目標(biāo)。人均道路面積達(dá)到8.5平方米，人均住房建筑面積達(dá)到35平方米，城市集中飲用水水源地水質(zhì)達(dá)標(biāo)率大于97%，城市空氣質(zhì)量全年達(dá)到國(guó)家二級(jí)標(biāo)準(zhǔn)天數(shù)大于80%，森林覆蓋率達(dá)到47%，建成區(qū)綠化覆蓋率大于43%，公廁水沖化達(dá)到95%。 公共服務(wù)目標(biāo)。城市排水管網(wǎng)密度達(dá)到5.5公里/平方公里，污水處理率達(dá)到90%以上，集中供熱普

14、及率達(dá)到85%，城市生活垃圾無害化處理率達(dá)到100%，燃?xì)馄占奥蔬_(dá)到97%，每萬人擁有公交車輛達(dá)到14.0標(biāo)臺(tái)。 “十二五”期間城市建設(shè)主要發(fā)展指標(biāo) 2）擬定決策方案擬定供選擇用的各種可行方案，是決策的基礎(chǔ)。“決策的實(shí)質(zhì)就是選擇”，因此，擬定的方案必須達(dá)到兩個(gè)或兩個(gè)以上。眾多的智囊團(tuán)或?qū)ｉT的參謀機(jī)構(gòu)的建立，是實(shí)現(xiàn)有多種方案可供選擇的組織保證。擬定方案時(shí)，在具體步驟上，通常分兩步走：第一步，初步設(shè)計(jì)輪廓設(shè)想。第二步，精心設(shè)計(jì)詳細(xì)論證。通過以上兩步，應(yīng)使所擬定的備選方案具有以下特點(diǎn)：創(chuàng)造性、群眾（公共利益）性、可行性、多樣性、層次性（六）哈爾濱環(huán)衛(wèi)設(shè)施建設(shè)1、發(fā)展目標(biāo) 按照無害化、減量化、能源化的

15、總體方向，以垃圾無害化處理為重點(diǎn)，大力推進(jìn)城市環(huán)衛(wèi)建設(shè)。重點(diǎn)建設(shè)垃圾處理場(chǎng)，合理布局水沖式公廁和建設(shè)移動(dòng)式垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)站。到2015年末，生活垃圾無害化處理率達(dá)到100%，糞便無害化處理率100%，公廁水沖化85%，預(yù)計(jì)投資10億元。 2、主要建設(shè)任務(wù) （1）垃圾綜合處理。建設(shè)西部生活垃圾無害化處理場(chǎng)、呼蘭生活垃圾處理場(chǎng)、建筑垃圾綜合處理廠、餐廚廢棄油脂綜合處理廠和糞便無害化處理廠等5個(gè)垃圾處理項(xiàng)目，建設(shè)移動(dòng)式垃圾轉(zhuǎn)運(yùn)站50處。其中西部生活垃圾無害化處理場(chǎng)，處理規(guī)模為1200噸/日；呼蘭生活垃圾處理場(chǎng)，處理規(guī)模為450噸/日；建筑垃圾綜合處理廠，處理規(guī)模120萬噸/年；餐廚廢棄油脂綜合處理廠，處理

16、規(guī)模300噸/日；糞便無害化處理場(chǎng)，處理規(guī)模為500噸/日。 （2）公廁建設(shè)。采取市區(qū)共建方式，吸引社會(huì)資金，擬采取以舊區(qū)改造和新區(qū)建設(shè)中通過規(guī)劃配套建設(shè)公廁為主，購(gòu)房改建、設(shè)置移動(dòng)公廁等為輔的方式增加公廁，逐步達(dá)到數(shù)量足夠，布局合理。同時(shí)組織實(shí)施公廁改造，完善設(shè)施設(shè)備功能，提升公廁檔次，二類以上公廁所占比例達(dá)到60%。同時(shí)，出臺(tái)政策鼓勵(lì)臨街商服單位廁所對(duì)外開放，解決公廁不足及分布不合理問題。 3）評(píng)價(jià)選定方案對(duì)預(yù)選方案的評(píng)估和分析要注意以下因素：第一，限制性因素；第二，綜合效益因素；第三，潛在問題分析。在分析和評(píng)估的基礎(chǔ)上，選定方案必須堅(jiān)持照顧全局、技術(shù)上可靠、經(jīng)濟(jì)上分清楚、時(shí)間效益最佳等標(biāo)

17、準(zhǔn)。最佳方案的產(chǎn)生還要運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ǎ阂皇墙?jīng)驗(yàn)判斷法；二是數(shù)量模型法；三是模擬試驗(yàn)法4）實(shí)施決策方案這個(gè)階段一般包括宣傳動(dòng)員、組織準(zhǔn)備、確定計(jì)劃和規(guī)范、監(jiān)督執(zhí)行等方面。在貫徹實(shí)施決策中遇到的問題，大致可歸納為三種：一是沒有嚴(yán)格依照決策方案辦事；二是執(zhí)行中碰到了實(shí)際困難；三是已經(jīng)執(zhí)行了方案，但未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)上述情況應(yīng)該具體問題具體分析，區(qū)別對(duì)策。第一種情況屬于宣傳或利益分配的問題；后面兩種情況則屬于決策本身的問題，現(xiàn)有方案中可能有不合理或不科學(xué)甚至不正確的地方，需要進(jìn)行追蹤決策。5）追蹤決策追蹤決策是在主客觀條件發(fā)生重大變化，或者發(fā)現(xiàn)原來決策有重大失誤的情況下，對(duì)決策目標(biāo)和決策方案進(jìn)行

18、根本性修改的一種決策。它包括三個(gè)方面：第一，回溯分析，追蹤失誤及其原因。第二，非零起點(diǎn)，追蹤決策的前提是既有的投入，因此，既要慎重，又要果斷。第三，雙重優(yōu)化，追蹤決策的方案，不僅要優(yōu)于原有方案，而且要在諸多新方案中選擇優(yōu)化方案。案例分析：某城市繁華地段有一個(gè)食品廠，因經(jīng)營(yíng)不善長(zhǎng)期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個(gè)副食品批發(fā)市場(chǎng)，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項(xiàng)目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計(jì)等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個(gè)綜合市場(chǎng)，而綜合市場(chǎng)中就有一個(gè)相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需

19、求。 面對(duì)這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場(chǎng)建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進(jìn)行開發(fā)，但對(duì)原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長(zhǎng)期向上反映不能解決賠償問題，對(duì)該市的穩(wěn)定造成了隱患和困擾。 該市領(lǐng)導(dǎo)解決問題時(shí)是出于好心，既要解決企業(yè)生產(chǎn)不景氣的問題，又要為城市居民解決購(gòu)物問題，對(duì)企業(yè)職工也有一個(gè)比較好的安排，但作出決策比較倉(cāng)促，沒能充分考慮清楚問題涉及的各種因素，在決策失誤時(shí)又進(jìn)一步?jīng)Q策失誤，造成了非常被動(dòng)的工作局面，也給企業(yè)職工造成了不可挽回的

20、損失。用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)來分析，該決策反映出以下幾個(gè)問題： (1)此案例反映了領(lǐng)導(dǎo)決策中信息原則的重要性。造成這種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎(chǔ)，充分、及時(shí)、全面、有效的信息是科學(xué)決策的前提。該區(qū)政府領(lǐng)導(dǎo)在決定副食品批發(fā)市場(chǎng)項(xiàng)目之前，顯然缺乏全面細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)查，不了解在建的綜合市場(chǎng)特別是其內(nèi)部的副食品批發(fā)場(chǎng)區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。 (2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當(dāng)原有決策方案實(shí)施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，要對(duì)原決策目標(biāo)或方案進(jìn)行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領(lǐng)導(dǎo)在客觀情況發(fā)生了重大變化時(shí)，沒能認(rèn)真分析，而是

21、倉(cāng)促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對(duì)原決策方案進(jìn)行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場(chǎng)在規(guī)模、設(shè)施、服務(wù)和管理等方面超過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以期在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝；另一種是及早決斷，對(duì)原決策方案進(jìn)行根本性修訂，重新考察、確立和論證新的項(xiàng)目，實(shí)行轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)。該市領(lǐng)導(dǎo)在沒有確立和論證新的項(xiàng)目的情況下，對(duì)該地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，帶有很大的隨意性。 (4)沒能把人的問題放在首要地位。領(lǐng)導(dǎo)者作出決策，首先要解決的問題歸根到底是人的問題，而處理好人的問題是領(lǐng)導(dǎo)決策得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵。如果僅從經(jīng)濟(jì)效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全然不

22、顧人的思想工作，那么引起的社會(huì)問題和社會(huì)矛盾等可能會(huì)讓政府付出更大的代價(jià)。 2、領(lǐng)導(dǎo)決策的方法1）確定型決策分析確定型決策是指只有一種肯定性的主觀要求和客觀條件，卻有多種可供選擇的方案。在單一決策目標(biāo)情況下，盈虧平衡分析法是常用的一種決策分析方法，即先找出盈虧平衡點(diǎn)，由此判斷企業(yè)處于虧損區(qū)還是盈利區(qū)，然后做出不同的選擇，即凡收益量取最大值，凡損失量取最小值，亦即“兩利相權(quán)取其大，兩害相權(quán)取其輕”。盈虧平衡分析法確定型決策中的多目標(biāo)決策在多目標(biāo)情況下，領(lǐng)導(dǎo)者在決策中必須同時(shí)考慮兩個(gè)或兩個(gè)以上的因素，然后根據(jù)各個(gè)因素的重要性，或用百分率表示，經(jīng)過必要的計(jì)算和分析，才能決定取舍。例如，某企業(yè)決定向銀

23、行借用長(zhǎng)期貸款，利息越低越好。現(xiàn)有三家銀行愿意提供此種款項(xiàng)，其利息率分別為7.5%、6.9%、6.5%。從表面上看，這家企業(yè)應(yīng)決定向利息率為6.5%的銀行貸款。但，同企業(yè)成本相關(guān)的因素不僅有利息率的高低，還包括貸款償還期的長(zhǎng)短。假定分別為三年、兩年、一年，這里利息率為6.5%的貸款就不一定是最佳選擇了。這就需要企業(yè)根據(jù)內(nèi)外情況，分別確定利率和償還期這兩個(gè)因素的權(quán)數(shù)，才能做出正確選擇。也許，6.9%的利息率、償還期為兩年的銀行貸款，就會(huì)成為最佳選擇。2）風(fēng)險(xiǎn)型決策分析風(fēng)險(xiǎn)型決策，也稱統(tǒng)計(jì)型決策或隨機(jī)型決策。這種決策是依照一部分信息對(duì)未來可能發(fā)生的問題做出推理判斷。有一定把握，但不可靠。也就是說，

24、決策者可以承擔(dān)各種方案可能出現(xiàn)的后果，以及各種后果發(fā)生的可能性（概率），但不能預(yù)見到底出現(xiàn)何種后果。風(fēng)險(xiǎn)型決策問題應(yīng)同時(shí)具備下列一個(gè)條件：第一，存在著決策者希望達(dá)到的目標(biāo)（收益較大，虧損較?。?；第二，存在著兩個(gè)或兩個(gè)以上的自然狀態(tài)或客觀條件；第三，存在著兩個(gè)或兩個(gè)以上的可供選擇的行政方案；第四，可以計(jì)算出各種行動(dòng)方案在不同自然狀態(tài)下的損益值；第五，對(duì)于未來將出現(xiàn)的各種自然狀態(tài)的可能性（即概率），可預(yù)先確定。案例：如何收費(fèi)？國(guó)家在某地區(qū)開辟一條新航道，要求由使用者負(fù)擔(dān)護(hù)養(yǎng)費(fèi)，有三種收費(fèi)的方案：征收過閘費(fèi)、駁船費(fèi)、執(zhí)照費(fèi)。有三種自然狀態(tài)存在，通航船只多、船只一般多、船只少，其自然狀態(tài)的概率分別為：

25、船只多為0.3，船只一般多為0.5，船只少為0.2。各種方案在各種自然狀態(tài)的收益值見下表。Q1（船只多）P10.3Q2（船只一般多）P20.5Q3（船只少）P30.2A1（征收過閘費(fèi)）342820A2（征收駁船費(fèi)）392919A3（征收?qǐng)?zhí)照費(fèi)）302725（1）最大可能法即選擇一個(gè)概率最大的自然狀態(tài)進(jìn)行決策。通過這種方法，就把風(fēng)險(xiǎn)型決策變成了確定型決策。亦即概率最大的自然狀態(tài)下的最大收益值或最小損失值所對(duì)應(yīng)的方案就是最佳方案。比如，上例中概率最大的就是通航船只一般多，此時(shí)，29萬元是最大收益值，應(yīng)征收駁船費(fèi)。有必要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于需要決策的問題，如果面臨多種自然狀態(tài)，其中一種自然出現(xiàn)的概率特別大

26、，而它的相應(yīng)損益值差別不很大時(shí)，應(yīng)用最大可能法的效果是最好的。但，當(dāng)需要決策的問題雖面臨多種自然狀態(tài)，而各種狀態(tài)發(fā)生的概率都很小，且相互很接近時(shí)，就不宜采用。（2）期望值法即計(jì)算出每個(gè)方案的損益期望值，然后加以比較。如果決策目標(biāo)是收益最大，則選擇期望值最大的方案；如果目標(biāo)是損失最小，則選擇期望值最小的方案。損益期望值的E的計(jì)算方法是：期望值等于概率與相應(yīng)的損益值的乘積之和。E（A1）340.3280.5200.228.2E（A2）390.3290.5190.230.0E（A3）300.3270.5250.227.6由此可知，A2的期望值最大，可以采用此方案。（3）決策樹法利用圖形選擇方案的方法

27、。其特點(diǎn)是層次清楚，方便便捷，能形象地顯示決策過程。其決策過程是由右向左進(jìn)行，即先根據(jù)收益值和概率枝的概率，計(jì)算各方案的收益期望值，標(biāo)于狀態(tài)節(jié)點(diǎn)旁，然后根據(jù)各個(gè)方案結(jié)果決策。如果舍去某方案，就在方案枝上畫一個(gè)“”號(hào)，表示剪去，最后留下的一條決策枝，就是最佳方案。決策節(jié)點(diǎn)決策枝狀態(tài)節(jié)點(diǎn)決策枝收益收益收益收益概率枝收費(fèi)方案30.0駁船費(fèi)30.0執(zhí)照費(fèi)27.6船只多0.334萬一般多0.539萬30萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2過閘費(fèi)28.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.328萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.32

28、8萬一般多0.529萬27萬船只少0.2船只多0.320萬一般多0.519萬25萬船只少0.2第一，繪制樹型圖。確定哪些方案可供選擇，會(huì)發(fā)生哪些自然狀態(tài)；第二，計(jì)算當(dāng)期損益期望值。當(dāng)遇到狀態(tài)節(jié)點(diǎn)時(shí)，計(jì)算其各個(gè)概率分枝的期望值之和，標(biāo)于狀態(tài)節(jié)點(diǎn)上，還要將匯總數(shù)中的最大值標(biāo)在決策點(diǎn)上；第三，剪枝決策。3）不確定型決策分析當(dāng)決策者只能掌握各種方案可能出現(xiàn)的后果，而不能預(yù)知各種后果發(fā)生的概率，這里的決策分析就是不確定型的，它比風(fēng)險(xiǎn)型決策還要困難得多。因?yàn)樗鄙亠L(fēng)險(xiǎn)型決策問題的第五個(gè)條件?？梢哉f，不確定型決策是常見的決策模式中最困難和風(fēng)險(xiǎn)最大的一種。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）A1（征

29、收過閘費(fèi)）342820A2（征收駁船費(fèi)）392919A3（征收?qǐng)?zhí)照費(fèi)）302725不確定型決策大多采取分析比較法，由于決策者的主客觀因素不同，會(huì)采取多種不同、差異很大的決策。（1）樂觀法。又稱最大最大收益值法，或“大中取大”法。決策者對(duì)客觀情況抱樂觀態(tài)度，把事情估計(jì)得非常順利，認(rèn)為虧損多少無關(guān)緊要，以?shī)Z取最大收益為主要目的。這種方法留有余地較小，風(fēng)險(xiǎn)較大。首先找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的最大收益值，然后取最大的一個(gè)，所對(duì)應(yīng)方案就是最佳方案。如A1的最大收益值為34萬元， A2的最大收益值為39萬元， A3的最大收益值為30萬元，則39萬元是最大最大收益值，對(duì)應(yīng)方案應(yīng)為A2。Q1（船只多）Q2

30、（船只一般多）Q3（船只少）A1（征收過閘費(fèi)）342820A2（征收駁船費(fèi)）392919A3（征收?qǐng)?zhí)照費(fèi)）302725（2）悲觀法。又稱最大最小收益值法，或“小中取大”法。決策者對(duì)客觀情況抱悲觀態(tài)度，把事情估計(jì)得非常不順利，認(rèn)為收益少點(diǎn)無關(guān)緊要，以盡量減少損失為主要目的。這種方法相對(duì)保守，風(fēng)險(xiǎn)較小。首先找出每個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，然后取最大的一個(gè)，所對(duì)應(yīng)方案就是最佳方案。如A1的最小收益值為20萬元， A2的最小收益值為19萬元， A3的最小收益值為25萬元，則25萬元是最大最小收益值，對(duì)應(yīng)方案應(yīng)為A3。Q1（船只多）Q2（船只一般多）Q3（船只少）最大后悔值A(chǔ)1（征收過閘費(fèi)）3

31、9-34529-28125-2055A2（征收駁船費(fèi)）39-39029-29025-1966A3（征收?qǐng)?zhí)照費(fèi)）39-30929-27225-2509（3）（最小最大）后悔值法。又稱最小最大收益值法，或“大中取小”法。這是以方案的后悔值大小來判斷方案優(yōu)劣的一種決策分析法。當(dāng)一種自然狀態(tài)出現(xiàn)后，通過列表就能明顯地顯示出哪個(gè)方案大的，即收益值是最大的。如果決策者沒有采取這個(gè)方案，而是采取別的方案，這里，決策者就會(huì)有后悔的感覺。后悔值的計(jì)算公式，是以估計(jì)與實(shí)際相比得到的機(jī)會(huì)損失作為后悔值，即：后悔值某自然狀態(tài)下的最大收益值該自然狀態(tài)下所采取的方案的收益值。首先計(jì)算各方案在各自然狀態(tài)下的后悔值，列出每個(gè)

32、方案的最大后悔值，然后進(jìn)行比較，取其中最小值，所對(duì)應(yīng)的就是最佳方案。3 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱專家會(huì)議決策法，是指依靠一定數(shù)量專家的創(chuàng)造性邏輯思維對(duì)決策對(duì)象未來的發(fā)展趨勢(shì)及其狀況做出集體判斷的方法。 頭腦風(fēng)暴法的特點(diǎn)是：充分發(fā)揮若干專家所組成的團(tuán)體宏觀智能結(jié)構(gòu)效應(yīng)，在會(huì)上通過專家們之間的信息交流和相互啟發(fā)，取得引發(fā)思維共振，在較短的時(shí)間里取得更多新創(chuàng)意的效果。直接頭腦風(fēng)暴法 直接頭腦風(fēng)暴法的基本規(guī)則是： 第一，在會(huì)上可以自由暢想，隨心所欲地發(fā)言，發(fā)言不受限制； 第二，無批評(píng)原則，即對(duì)他人的任何發(fā)言、見解和意見不做反駁和否定的判斷； 第三，歡迎與會(huì)者暢所欲言，多提意見或建議，多多益善； 第四，

33、充分發(fā)揮個(gè)人的獨(dú)立思考和創(chuàng)新思維，廣開言路，以便集思廣益； 第五，與會(huì)人員地位相同、不分尊卑，有同等的發(fā)言權(quán)； 第六，禁止會(huì)上私下交談，以防受他人的意見相左，破壞個(gè)人獨(dú)立性。其中非批評(píng)原則是最重要的原則。質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法也是一種集體產(chǎn)生設(shè)想的方法。這種方法是組織另外一些專家開會(huì)，對(duì)直接頭腦風(fēng)暴法所產(chǎn)生的系統(tǒng)化的設(shè)想進(jìn)行質(zhì)疑。 頭腦風(fēng)暴法容易產(chǎn)生新創(chuàng)意，對(duì)預(yù)測(cè)具有很高的價(jià)值。它的缺點(diǎn)是：受心理因素影響較大，比如容易屈服于權(quán)威或附和多數(shù)人的意見，而忽視少數(shù)派的意見等。4、德爾菲(Delphi)法 德爾菲是古希臘的一個(gè)地名，阿波羅神殿的所在地。后人用德爾菲比喻神的高超預(yù)見力。德爾菲法是

34、由美國(guó)蘭德（RAND)公司命名并首先使用。 這種預(yù)測(cè)方法是對(duì)傳統(tǒng)專家會(huì)議法的改進(jìn)和發(fā)展。德爾菲法采用匿名通信和反復(fù)征求意見的形式，使專家們?cè)诨ゲ恢獣?，彼此隔離的情況下交換意見，這些意見經(jīng)過技術(shù)處理后會(huì)得出預(yù)測(cè)的結(jié)果。使用德爾菲法要經(jīng)過幾輪調(diào)查。第一輪：把意見征詢表寄給專家小組的成員，請(qǐng)他們填寫意見。預(yù)測(cè)工作小組收回調(diào)查表后，進(jìn)行初步的統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，發(fā)現(xiàn)具有共識(shí)性的意見和看法。第二輪：將第一輪得到的相對(duì)比較集中的意見再反饋給每位專家，要求他們以此為參考，重新填寫意見。如果他做出的第二輪預(yù)測(cè)仍與多數(shù)人的意見不符，則要求他陳述理由，說明一下為什么他的意見不同于大多數(shù)人的意見。預(yù)測(cè)工作小組收到調(diào)查表后，

35、就要根據(jù)新的數(shù)據(jù)重新進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算。第三輪：將第二輪統(tǒng)計(jì)結(jié)果及有些專家的陳述理由告之每位專家，請(qǐng)他們?cè)谶@個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行新的預(yù)測(cè)。一般來講，經(jīng)過三輪或四輪調(diào)查后，專家意見將會(huì)比較集中，這時(shí)就可以把最后一輪調(diào)查所得到的結(jié)果取作專家小組的意見。 案例：上海市十大問題上海市政府就曾借用德爾菲法的原則，進(jìn)行過一次小規(guī)模的政策咨詢，調(diào)查對(duì)象確定為45人，都是有關(guān)專家和政府機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。決策的內(nèi)容是：上海市當(dāng)前急需解決的十大問題是什么？要求被征詢者按輕重緩急的順序進(jìn)行填寫。從第一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，問題提得很分散，經(jīng)歸納整理后仍有107個(gè)問題。調(diào)查小組從中選擇了20個(gè)意見比較集中的問題進(jìn)行第二輪咨詢，要求每個(gè)人從這2

36、0個(gè)問題里選出10個(gè)問題。兩輪過后意見就比較統(tǒng)一了，有10個(gè)問題均超過了半數(shù)。 討論分析哈爾濱市當(dāng)前急需解決的十大問題是什么？要求被征詢者按輕重緩急的順序進(jìn)行填寫。6.1.6領(lǐng)導(dǎo)決策的評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)決策評(píng)估指對(duì)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)決策活動(dòng)過程中的各種因果關(guān)系以及決策效果進(jìn)行的評(píng)價(jià)。它涉及決策問題評(píng)估、決策規(guī)劃評(píng)估、決策執(zhí)行評(píng)估、決策影響評(píng)估等一系列活動(dòng)和內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)決策評(píng)估的內(nèi)容1）預(yù)評(píng)估2）過程評(píng)估（1）決策目標(biāo)評(píng)估（2）決策規(guī)劃評(píng)估（3）決策執(zhí)行評(píng)估3）結(jié)果評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)決策評(píng)估的方法1）聽證法2）與專門的標(biāo)準(zhǔn)相比較3）民意調(diào)查與測(cè)驗(yàn)4）前后比較5）理想與實(shí)際比較法6）受決策影響的目標(biāo)群體與不受決策的群體比較法7）

37、類似方法比較法6.2領(lǐng)導(dǎo)決策的發(fā)展6.2.1領(lǐng)導(dǎo)決策的現(xiàn)代特點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)決策科學(xué)化2、領(lǐng)導(dǎo)決策民主化6.2.2群體決策1、群體決策的必然趨勢(shì)（1）是個(gè)人決策向群體決策發(fā)展的必然指導(dǎo)（2）是單目標(biāo)決策在實(shí)踐中一再失敗后積極結(jié)果。（3）是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)更優(yōu)良的管理效果的結(jié)果。（4）是國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)組織或機(jī)關(guān)為了在日漸激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中獲得成功的結(jié)果。2影響群體決策的因素1）意見趨同傾向（1）領(lǐng)導(dǎo)者的效應(yīng)（2）專家效應(yīng)（3）決策參與者自身的心理壓力（4）小團(tuán)體壓力2）平均化傾向3）情緒化傾向4）“冒險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”傾向（1）責(zé)任分散假設(shè)（2）領(lǐng)導(dǎo)者作用假設(shè)（3）社會(huì)比較作用假設(shè)3、充分發(fā)揮群體決策優(yōu)勢(shì)的途徑1）創(chuàng)造良好

38、的群體決策氣氛2）領(lǐng)導(dǎo)者善于運(yùn)用傾聽的藝術(shù)3）領(lǐng)導(dǎo)者善于運(yùn)用并控制決策過程中的沖突4）科學(xué)地運(yùn)用群體決策方法5）建立科學(xué)的群體決策體制6.2.3決策智能化1、領(lǐng)導(dǎo)決策智能化的意義決策集團(tuán)的智能化可使參與集團(tuán)的成員都能從各自不同的角度相互協(xié)調(diào)配合，從而產(chǎn)生大于個(gè)體成員智能簡(jiǎn)單相加的整體效應(yīng)，使集團(tuán)的任務(wù)得以圓滿地完成。2、領(lǐng)導(dǎo)決策的智能化結(jié)構(gòu)1）合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)2）合理的經(jīng)驗(yàn)結(jié)構(gòu)3）合理的能力結(jié)構(gòu)4）合理的個(gè)性結(jié)構(gòu)1、這世上，沒有誰活得比誰容易，只是有人在呼天搶地，有人在默默努力。2、當(dāng)熱誠(chéng)變成習(xí)慣，恐懼和憂慮即無處容身。缺乏熱誠(chéng)的人也沒有明確的目標(biāo)。熱誠(chéng)使想象的輪子轉(zhuǎn)動(dòng)。一個(gè)人缺乏熱誠(chéng)就象汽車沒

39、有汽油。善于安排玩樂和工作，兩者保持熱誠(chéng)，就是最快樂的人。熱誠(chéng)使平凡的話題變得生動(dòng)。3、起點(diǎn)低怕什么，大不了加倍努力。人生就像一場(chǎng)馬拉松比賽，拼的不是起點(diǎn)，而是堅(jiān)持的耐力和成長(zhǎng)的速度。只要努力不止，進(jìn)步也會(huì)不止。4、如果你不相信努力和時(shí)光，那么時(shí)光第一個(gè)就會(huì)辜負(fù)你。不要去否定你的過去，也不要用你的過去牽扯你的未來。不是因?yàn)橛邢Ｍ湃ヅ?，而是努力了，才能看到希望?、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動(dòng)自己才能推

40、動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個(gè)人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。7、每個(gè)人的心里，都藏著一個(gè)了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會(huì)因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會(huì)覺得解脫。但舌頭總會(huì)不由自主地往那個(gè)

41、空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個(gè)空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷?。適應(yīng)是需要時(shí)間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘?，所以終歸還是要放手，隨它去。11、這個(gè)世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會(huì)。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。14、給自己一份堅(jiān)強(qiáng)，擦干

42、眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽(yáng)光，我來到這世上；為了與陽(yáng)光同行，我笑對(duì)憂傷。15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長(zhǎng)大，最漆黑的那段路終要自己走完。16、在路上，我們生命得到了肯定，一路上，我們有失敗也有成功，有淚水也有感動(dòng)，有曲折也有坦途，有機(jī)遇也有夢(mèng)想。一路走來，我們熟悉了陌生的世界，我們熟悉了陌生的面孔，遇人無數(shù)，匆匆又匆匆，有些成了我們忘不掉的背影，有些成了我們一生的風(fēng)景。我笑，便面如春花，定是能感動(dòng)人的，任他是誰。17、努力是一種生活態(tài)度，與年齡無關(guān)。所以，無論什么時(shí)候，千萬不可放縱自己，給自己找懶散和拖延的借口，對(duì)自己嚴(yán)格一點(diǎn)兒，時(shí)間長(zhǎng)了，努力便成為一種心