項(xiàng)目管理論文58825

1、WORD.20/20淺析房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理目 錄目錄2摘要3引言4第一章 項(xiàng)目管理的研究5第二章 項(xiàng)目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法82.1項(xiàng)目管理學(xué)科獨(dú)有的特性8項(xiàng)目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別9其它企業(yè)管理知識(shí)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的支持11第三章 企業(yè)項(xiàng)目化管理與其影響123.1企業(yè)項(xiàng)目化管理的背景123.2企業(yè)項(xiàng)目化管理的定義123.3項(xiàng)目化管理的運(yùn)作程序133.4項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)管理的影響14第四章 國(guó)企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀調(diào)查與分析174.1調(diào)查報(bào)告144.2調(diào)查結(jié)果與對(duì)比144.3調(diào)查對(duì)比表格144.4結(jié)果分析15第五章房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀概述175.1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱 175.2項(xiàng)目成本

2、管理問(wèn)題175.3調(diào)查對(duì)比表格17第六章房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目管理優(yōu)化措施176.1加強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理 176.2全面完善項(xiàng)目成本管理186.3項(xiàng)目質(zhì)量管理 19關(guān)于發(fā)展項(xiàng)目管理的建議20參考文獻(xiàn)21摘要：項(xiàng)目管理是二十世紀(jì)50年代末期發(fā)展起來(lái)的一種計(jì)劃管理方法，自60年代以來(lái)，項(xiàng)目管理在航空、航天、醫(yī)學(xué)、化工、制造、財(cái)務(wù)、法律等領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，并且圍還在不斷地拓展。時(shí)至今日，項(xiàng)目管理技術(shù)已經(jīng)在眾多領(lǐng)域發(fā)揮著不可或缺的作用。項(xiàng)目管理是使人們用優(yōu)化的方法完成任務(wù)的有效工具，作為新興的管理學(xué)科中成長(zhǎng)性最快的一個(gè)分支，是一種科學(xué)的管理方式，已經(jīng)更加廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理之中。本文介紹了項(xiàng)目管

3、理的基本概念與主要任務(wù)，以與項(xiàng)目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法的新技術(shù)和新發(fā)展，針對(duì)當(dāng)前房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合項(xiàng)目管理技術(shù)和原則探討了房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)全方面的項(xiàng)目管理改造和全過(guò)程精細(xì)化管理優(yōu)化措施，從而提高企業(yè)的管理效率，提高競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理、領(lǐng)域、管理方式、現(xiàn)狀、效率。引 言項(xiàng)目管理開(kāi)始于20世紀(jì)50年代。1957年，美國(guó)的路易斯維化工廠，由于生產(chǎn)過(guò)程的要求，必須晝夜連續(xù)運(yùn)行。因此，每年都不得不安排一定的時(shí)間，停下生產(chǎn)線(xiàn)進(jìn)行全面檢修。過(guò)去的檢修時(shí)間一般為125小時(shí)。后來(lái)，他們把檢修流程精細(xì)分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個(gè)檢修過(guò)程中所經(jīng)過(guò)的不同路線(xiàn)上的總時(shí)間是不一樣的?？s短最長(zhǎng)路線(xiàn)上工序的

4、工期，就能夠縮短整個(gè)檢修的時(shí)間。經(jīng)過(guò)反復(fù)優(yōu)化，他們最后只用了78個(gè)小時(shí)就完成了檢修，節(jié)省時(shí)間達(dá)到38%，當(dāng)年產(chǎn)生效益達(dá)100多萬(wàn)美元。這就是至今項(xiàng)目管理工作者還在應(yīng)用的著名的時(shí)間管理技術(shù)“關(guān)鍵路徑法”，簡(jiǎn)稱(chēng)CPM。 就在“關(guān)鍵路徑法”發(fā)明一年后，美國(guó)海軍開(kāi)始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個(gè)軍用項(xiàng)目，技術(shù)新，項(xiàng)目巨大，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)美國(guó)有三分之一的科學(xué)家都參與了這項(xiàng)工作。管理這樣一個(gè)項(xiàng)目的難度是可想而知了。而當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目組織者想出了一個(gè)方法，為每個(gè)任務(wù)估計(jì)一個(gè)悲觀的、一個(gè)樂(lè)觀的和一個(gè)最可能的情況下的工期，在關(guān)鍵路徑法技術(shù)的基礎(chǔ)上，用“三值加權(quán)”方法進(jìn)行計(jì)劃編排，最后竟然只用了4年的時(shí)間就完成了預(yù)定6年完成的項(xiàng)目

5、，節(jié)省時(shí)間也達(dá)到了33%以上。 兩項(xiàng)技術(shù)的顯著成果說(shuō)明“項(xiàng)目管理”對(duì)于項(xiàng)目的快速完成還存在著可觀的空間。這個(gè)發(fā)現(xiàn)吸引了不少?gòu)氖马?xiàng)目管理的人們走到一起來(lái)共同探求其中的奧秘。1965年，以歐洲國(guó)家為主的一些國(guó)家成立了一個(gè)組織“國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”（International Project Management Association，縮略為IPMA）。4年以后，美國(guó)也成立了一個(gè)一樣性質(zhì)的組織，取名為“項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)”（Project Management Institute，縮略為PMI）。由于這兩個(gè)國(guó)際性項(xiàng)目管理組織的出現(xiàn)，大推動(dòng)了項(xiàng)目管理的發(fā)展。中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，使每年的項(xiàng)目投資多達(dá)萬(wàn)億元，幾

6、乎含蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國(guó)防等所有重要領(lǐng)域，諸如科研、教育項(xiàng)目，能源、交通、水利等基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，房地產(chǎn)項(xiàng)目等。隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，現(xiàn)在和未來(lái)全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，項(xiàng)目管理是成功的關(guān)鍵因素之一。房地產(chǎn)一直是當(dāng)前中國(guó)熱門(mén)的話(huà)題，作為開(kāi)發(fā)商而言，如何提高開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目的管理水平、降低工程造價(jià)是關(guān)鍵。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，具有開(kāi)發(fā)周期長(zhǎng)、投資金額大、面臨風(fēng)險(xiǎn)多的特點(diǎn)。一般劃分為項(xiàng)目策劃階段、項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段和項(xiàng)目實(shí)施階段。房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)商作為管理主體，是整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目從策劃到竣工驗(yàn)收交付使用階段的全程組織者、實(shí)施者，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目負(fù)總責(zé)。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商對(duì)其工程建設(shè)的項(xiàng)目管理是否有效，緊密關(guān)系到房

7、地產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量好壞、工期長(zhǎng)短、是否可獲取高額利潤(rùn)等方面，因此顯得尤其重要?，F(xiàn)階段，我國(guó)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的項(xiàng)目管理歷史較短、缺乏經(jīng)驗(yàn)，尚未形成一個(gè)科學(xué)有效的管理模式。第一章 項(xiàng)目管理的研究項(xiàng)目的定義與特性根據(jù)PMBOK（項(xiàng)目管理知識(shí)體系Project Management Bode of Knowledge，簡(jiǎn)稱(chēng)PMBOK）。中的定義，所謂項(xiàng)目，就是為創(chuàng)造某一獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一系列彼此相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)和活動(dòng)的一次性過(guò)程。每天，我們都在看到、聽(tīng)到、經(jīng)歷著一些項(xiàng)目，有的項(xiàng)目會(huì)非常的龐大，比如三峽工程，有的項(xiàng)目可能小到只是寫(xiě)一篇文章。但所有的這些項(xiàng)目，不論大小，都符合這樣一些特性：目標(biāo)的確定性項(xiàng)目的一次性

8、和獨(dú)特性活動(dòng)的整體性項(xiàng)目必須在一定時(shí)間完成的項(xiàng)目包含一定的不確定性凡是符合上述條件的，我們都稱(chēng)之為項(xiàng)目，而且我們都可以采用先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)對(duì)其進(jìn)行科學(xué)有效的管理。項(xiàng)目的生命周期項(xiàng)目是在一定時(shí)間區(qū)域完成的，有開(kāi)始，有結(jié)束，因此項(xiàng)目具有生命周期。對(duì)大多數(shù)項(xiàng)目，生命周期的情況如下圖1所示：圖1.項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目管理的定義PMI-PMBOK中關(guān)于項(xiàng)目管理的定義將知識(shí)、技能、工具、技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以期滿(mǎn)足或者超越項(xiàng)目利益相關(guān)者的需求和期望。結(jié)合其它有關(guān)資料，項(xiàng)目管理的定義概括總結(jié)如下：項(xiàng)目管理就是以項(xiàng)目為對(duì)象的系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的、專(zhuān)門(mén)的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制

9、，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。項(xiàng)目管理的涵項(xiàng)目管理的本質(zhì)就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項(xiàng)目（過(guò)程）”和“管理（過(guò)程）”相結(jié)合的產(chǎn)物。理論上講，項(xiàng)目管理包含九大知識(shí)領(lǐng)域、五個(gè)過(guò)程。這九大知識(shí)領(lǐng)域分別是項(xiàng)目圍管理、時(shí)間管理、費(fèi)用管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人員管理、采購(gòu)管理、溝通管理和項(xiàng)目整體管理問(wèn)題。五大項(xiàng)目過(guò)程是項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程、項(xiàng)目計(jì)劃過(guò)程、項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程、項(xiàng)目監(jiān)控過(guò)程和項(xiàng)目收尾過(guò)程。這九大知識(shí)領(lǐng)域和五個(gè)過(guò)程其實(shí)就是管理中的一個(gè)專(zhuān)業(yè)問(wèn)題和一個(gè)過(guò)程的問(wèn)題。成功的項(xiàng)目管理的目標(biāo)項(xiàng)目管理的核心問(wèn)題就是對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度與費(fèi)用的折衷控制，就是要在有限的時(shí)間、空間、預(yù)算圍，將大量的人

10、力、物力組織在一起，有條不紊地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。任何項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中，時(shí)間、人力、物力等任何資源都不可能是無(wú)限的，而對(duì)質(zhì)量的要求也不會(huì)是無(wú)止境的。所以在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，如何掌握好質(zhì)量、進(jìn)度以與成本之間的關(guān)系是每一個(gè)項(xiàng)目管理人員始終要考慮的問(wèn)題。爭(zhēng)取在給定的資源限制，做到質(zhì)量最好、成本最低、進(jìn)度又最快。項(xiàng)目管理的過(guò)程圖2.項(xiàng)目管理過(guò)程示意圖啟動(dòng)過(guò)程認(rèn)識(shí)到一個(gè)項(xiàng)目或階段應(yīng)該啟動(dòng)并負(fù)責(zé)開(kāi)始執(zhí)行。計(jì)劃過(guò)程制定并調(diào)整一個(gè)可實(shí)施的、用于完成項(xiàng)目所實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的計(jì)劃。執(zhí)行過(guò)程協(xié)調(diào)人力和其他資源去完成計(jì)劃?？刂七^(guò)程通過(guò)監(jiān)督和核查項(xiàng)目的進(jìn)展，并在必要時(shí)采取正確的處理措施，來(lái)保證項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)。結(jié)束過(guò)程使項(xiàng)目或階段的結(jié)果

11、接收正式化，并將這種接收變?yōu)橛行虻慕Y(jié)束。項(xiàng)目管理的要素C = f (Q,T,S) 在公式中，C、Q、T、S的含義分別如下：Cost: 成本項(xiàng)目工作的成本，與項(xiàng)目使用的人力資源和自然資源直接相關(guān)。Quality: 質(zhì)量所完成工作的質(zhì)量。Time: 時(shí)間項(xiàng)目必須滿(mǎn)足的進(jìn)度要求。Scope: 圍要執(zhí)行的任務(wù)的幅度。圖3項(xiàng)目管理要素從圖3中，我們可以看到一個(gè)項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程是由確定目標(biāo)開(kāi)始，緊接著是界定項(xiàng)目圍。完成這兩步以后，具體的項(xiàng)目活動(dòng)就開(kāi)始實(shí)施了。組織，在這里所指的組織不是企業(yè)整體，而是該項(xiàng)目干系人集合的統(tǒng)稱(chēng)。在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，組織便始終圍繞著時(shí)間、成本、質(zhì)量這三個(gè)要素在進(jìn)行權(quán)衡、分配等工作。

12、第二章 項(xiàng)目管理有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法項(xiàng)目管理中許多知識(shí)都是獨(dú)一無(wú)二的，或者說(shuō)幾乎是獨(dú)一無(wú)二的。然而項(xiàng)目管理知識(shí)體系與其它管理方式的確有一樣之處，如下圖所示。圖4項(xiàng)目管理與其它管理學(xué)科的關(guān)系項(xiàng)目管理學(xué)科獨(dú)有的特性項(xiàng)目管理中所運(yùn)用到的一些技術(shù)都是獨(dú)一無(wú)二的，由于這些方法的獨(dú)特性使得項(xiàng)目管理在許多方面都有別于一些傳統(tǒng)的企業(yè)管理方法。工作分解結(jié)構(gòu)WBS工作分解結(jié)構(gòu)的主要原理，就是將整個(gè)項(xiàng)目工作，按照可以控制和可交付的原則進(jìn)行不斷分解，直至分解成可以充分控制項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量的程度?；顒?dòng)排序工具工作排序的好壞會(huì)直接影響到項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。工作排序的方法很多，包括前驅(qū)圖法（PDM法），箭頭

13、圖方法（ADM法），條件圖解法等。圖5 PDM法的工作排序示例甘特圖在確定項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，甘特圖往往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種進(jìn)度交流工具，它的優(yōu)點(diǎn)在于簡(jiǎn)單明了，它以橫道來(lái)代表具體的各項(xiàng)工作與工作的時(shí)間安排。圖6 甘特圖項(xiàng)目預(yù)算分析技術(shù)項(xiàng)目預(yù)算，是一種時(shí)間象限的預(yù)算，用于檢查和監(jiān)控項(xiàng)目的成本執(zhí)行情況。它是通過(guò)合理按時(shí)間分段的成本估算來(lái)制定的，并通常以下圖所示的S曲線(xiàn)的形式來(lái)表示：圖7 項(xiàng)目預(yù)算分析項(xiàng)目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項(xiàng)目管理：滿(mǎn)了不確定因素跨越部門(mén)的界限有嚴(yán)格的時(shí)間期限要求一般的企業(yè)管理：注重對(duì)效率和質(zhì)量的考核注重當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進(jìn)行比較項(xiàng)目管理必須通過(guò)不完全確定的過(guò)程，在確定

14、的期限生產(chǎn)出不完全確定的產(chǎn)品，日程安排和進(jìn)度控制常對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生很大的壓力。在典型的項(xiàng)目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)（活動(dòng)）定義為基礎(chǔ)來(lái)建立，以便進(jìn)行時(shí)間、費(fèi)用和人力的預(yù)算控制，并對(duì)技術(shù)、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。再來(lái)從組織結(jié)構(gòu)方面來(lái)看：圖8 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖9 企業(yè)項(xiàng)目化管理組織結(jié)構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，傳統(tǒng)的企業(yè)存在著部門(mén)與部門(mén)之間的斷層，缺少橫向聯(lián)系，各部門(mén)如果想與另外一個(gè)部門(mén)聯(lián)系，必須通過(guò)上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線(xiàn)制組織結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)就是缺少靈活性。橫向部門(mén)之間缺少聯(lián)系，而這一點(diǎn)在項(xiàng)目化管理的企業(yè)中卻可以很好的避免這種問(wèn)題。企業(yè)采用項(xiàng)目管理的這種組織結(jié)構(gòu)有時(shí)也被稱(chēng)為矩陣組織結(jié)構(gòu)。該種

15、組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項(xiàng)目為主導(dǎo)向，配合以各部門(mén)的支持。各部門(mén)在完成每個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，再也不是獨(dú)立的，都必須與相關(guān)部門(mén)做好配合工作，這樣各部門(mén)的聯(lián)系就增加了。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)相當(dāng)部分是采用直線(xiàn)制或者直線(xiàn)職能制。而在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，這兩種組織結(jié)構(gòu)因?yàn)檫^(guò)于簡(jiǎn)單和死板，很早就不采用了。世界500強(qiáng)的企業(yè)，可以說(shuō)90%以上的企業(yè)采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)以項(xiàng)目為導(dǎo)向。由此可見(jiàn)，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)跟不上時(shí)代發(fā)展的需。其它企業(yè)管理知識(shí)在項(xiàng)目管理領(lǐng)域的支持一般的企業(yè)管理方法也為項(xiàng)目管理奠定了基礎(chǔ)，在任何一個(gè)項(xiàng)目中都或多或少的要求運(yùn)用一些一般的企業(yè)日常管理方法。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣泛，它要處理一個(gè)連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)企業(yè)在管

16、理中方方面面的問(wèn)題，它包括：財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)、推銷(xiāo)和市場(chǎng)、研究和開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和分配戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃、操作性計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)助方式、利益分配、晉升方式通過(guò)鼓勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理與其它技巧處理好工作關(guān)系通過(guò)個(gè)人時(shí)間管理、壓力管理和其它方法實(shí)現(xiàn)個(gè)人管理第三章 企業(yè)項(xiàng)目化管理與其影響3.1 企業(yè)項(xiàng)目化管理的背景任何企業(yè)都會(huì)實(shí)施一些行為，把企業(yè)資本和原料轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品和服務(wù)，以滿(mǎn)足顧客需要，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)最終在于他們的產(chǎn)品和服務(wù)是否比對(duì)手更好，更快和更便宜。企業(yè)應(yīng)該如何做才能對(duì)資源的組織，運(yùn)用和管理比原來(lái)的更好、更快、成本更低，隨著越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)多達(dá)50%企業(yè)的

17、工作以項(xiàng)目的形式進(jìn)行，企業(yè)采用專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理，在新產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化升級(jí)與新產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)更新等方面的卓越表現(xiàn)超越了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的本身，而上升為一種企業(yè)管理思想和操作化模式，這種企業(yè)管理思想模式在實(shí)際工作中被我們稱(chēng)為企業(yè)全面項(xiàng)目管理或企業(yè)項(xiàng)目化管理。3.2 企業(yè)項(xiàng)目化管理的定義我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動(dòng)視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，從而比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理實(shí)踐。按照項(xiàng)目的復(fù)雜程度、管理圍將項(xiàng)目分為三個(gè)級(jí)別，分別是企業(yè)級(jí)、部門(mén)級(jí)和小組級(jí)。按照項(xiàng)目的性質(zhì)和創(chuàng)新程度分為保持、改善和創(chuàng)新三類(lèi)。圖10 企業(yè)中

18、項(xiàng)目的三個(gè)級(jí)別項(xiàng)目化管理的運(yùn)作程序圖11項(xiàng)目化管理的運(yùn)作流程項(xiàng)目化管理對(duì)企業(yè)管理的影響企業(yè)在經(jīng)過(guò)了項(xiàng)目管理的實(shí)施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改進(jìn)。1、通過(guò)項(xiàng)目化活動(dòng)，不僅針對(duì)制造方面，而是對(duì)企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升與成本更低。2、項(xiàng)目化管理，通過(guò)與一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，而使員工的責(zé)任提高改進(jìn)的效果更好。3、項(xiàng)目化管理突破原有職能業(yè)務(wù)型組織形式，以創(chuàng)新為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)什么可以改變，而不是約束導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)不能改變什么，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新型文化。4、解決項(xiàng)目化過(guò)程中的“一個(gè)人，兩個(gè)老板” 的現(xiàn)象，是將“兩個(gè)老板” 合二為一，將職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理由同一個(gè)人擔(dān)

19、當(dāng)，并在團(tuán)隊(duì)中加入業(yè)務(wù)專(zhuān)家避免項(xiàng)目經(jīng)理人在不得不做決定的時(shí)候缺乏專(zhuān)業(yè)支持。5、形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問(wèn)題的處理和溝通，降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。鼓勵(lì)使用WBS、CPM等技術(shù)工具，培養(yǎng)了基礎(chǔ)的項(xiàng)目執(zhí)行人員。6、員工在參與項(xiàng)目過(guò)程中學(xué)會(huì)了怎樣定義一個(gè)清楚的目標(biāo)和問(wèn)題，提供充分的數(shù)據(jù)，解決了以前日常工作中任務(wù)的無(wú)人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來(lái)粗放的計(jì)劃方式，學(xué)會(huì)了評(píng)估時(shí)間和成本，使編制出的項(xiàng)目計(jì)劃具有相當(dāng)?shù)募?xì)節(jié)和深度。7、企業(yè)培養(yǎng)了一種風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，在項(xiàng)目進(jìn)行前就評(píng)估可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，并開(kāi)發(fā)出應(yīng)急的計(jì)劃，改變了以前在項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化時(shí)的被動(dòng)的亡羊補(bǔ)牢的工作方式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的技能

20、和意識(shí)。國(guó)企業(yè)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀調(diào)查與分析 調(diào)查報(bào)告調(diào)查時(shí)間：2009-12-12至2009-12-18地理區(qū)域：行業(yè)分布：政府機(jī)關(guān)、信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)、電子、消費(fèi)品、醫(yī)藥、建筑、酒店、廣告、化工、環(huán)保、物流、保險(xiǎn)、教育、房產(chǎn)、金融（詳細(xì)名錄見(jiàn)附錄）調(diào)查對(duì)象：項(xiàng)目管理人員、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目主管、項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)查數(shù)量：67家單位，112個(gè)有效對(duì)象，回收103份有效調(diào)查表調(diào)查形式：調(diào)查與電郵問(wèn)卷主要調(diào)查容：最近參與的項(xiàng)目費(fèi)用執(zhí)行情況 （調(diào)查成本情況）最近參與的項(xiàng)目滿(mǎn)足預(yù)期規(guī)程度 （調(diào)查質(zhì)量情況）最近參與的項(xiàng)目滿(mǎn)足進(jìn)度要求程度 （調(diào)查進(jìn)度情況）調(diào)查結(jié)果與對(duì)比對(duì)比數(shù)據(jù)來(lái)自于2003年，美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)成員Dr.

21、Frame對(duì)438位項(xiàng)目工作人員進(jìn)行了的調(diào)查。調(diào)查對(duì)比表格美國(guó)2003年中國(guó)2008年差值差異分析0.0.費(fèi) 用有節(jié)余18%8%10%費(fèi)用節(jié)余上我們與美國(guó)還有相當(dāng)?shù)牟罹喟搭A(yù)算執(zhí)行27%18%9%能按預(yù)算完成的項(xiàng)目我們也是遜于美國(guó)有超支55%74%-19%費(fèi)用超支情況我們要比美國(guó)多了整整19個(gè)點(diǎn)質(zhì) 量超出規(guī)20%6%14%我們能做到超出合同規(guī)的質(zhì)量水準(zhǔn)相對(duì)較少達(dá)到規(guī)51%49%2%在質(zhì)量達(dá)標(biāo)方面我們基本與美國(guó)持平未達(dá)到規(guī)29%45%-16%低質(zhì)量的項(xiàng)目幾乎要接近我們總數(shù)的一半進(jìn) 度提前9%24%-15%我們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)度方面，一反落后于美國(guó)的常態(tài)，數(shù)據(jù)顯示我們的進(jìn)度往往要好于美國(guó)。我覺(jué)得這方面不能僅

22、僅從數(shù)據(jù)表面看問(wèn)題。按計(jì)劃進(jìn)行22%25%-3%拖期69%51%18%人員平均年齡37.7歲28.3歲9.4年我們的項(xiàng)目管理人員相對(duì)年輕一些結(jié)果分析從以上調(diào)查數(shù)據(jù)以與對(duì)比數(shù)據(jù)可以得到以下結(jié)論：我們國(guó)家目前的項(xiàng)目管理整體水平還不如2003年美國(guó)的項(xiàng)目管理水平，兩者之間存在著很大的差距。在費(fèi)用方面，我們的超支情況要占到總數(shù)的74%，實(shí)在是一個(gè)很可觀的數(shù)據(jù)。分析其原因，我個(gè)人認(rèn)為這主要是由于我國(guó)的項(xiàng)目管理人員在項(xiàng)目啟動(dòng)階段對(duì)于項(xiàng)目的成本的估算還不夠科學(xué)，不夠準(zhǔn)確。我們的項(xiàng)目管理人員似乎缺少一套科學(xué)的有效的估算成本的方法，往往都是在憑借經(jīng)驗(yàn)估計(jì)?，F(xiàn)在做項(xiàng)目管理已經(jīng)不能僅僅憑經(jīng)驗(yàn)辦事了，必須將經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)

23、以與理論結(jié)合起來(lái)?？刂瞥杀灸繕?biāo)的最有效的方法就是運(yùn)用科學(xué)的核算方法。在美國(guó)，項(xiàng)目的質(zhì)量合格率要大于我們國(guó)家，大約占到了70%，我們國(guó)家的質(zhì)量合格的也占到了總數(shù)的55%。由此可以看出我們的項(xiàng)目合格率依然是很差，兩個(gè)項(xiàng)目中就會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目失敗，試問(wèn)我們的國(guó)家、我們的銀行能夠容忍多少的項(xiàng)目失?。抠J款放出去，收不回來(lái)，銀行壞賬，到最后吃虧的是國(guó)家。所以我們應(yīng)該努力提高項(xiàng)目的合格率，像那些豆腐渣工程，彩虹橋事件應(yīng)該堅(jiān)決杜絕發(fā)生。我個(gè)人覺(jué)得控制質(zhì)量目標(biāo)的最有效方法就是“全面質(zhì)量管理（）方法”，它的本質(zhì)是“三全”、“一多樣化”，即“全員、全企業(yè)和全過(guò)程的管理”、“管理方法多樣化”。再?gòu)馁|(zhì)量的另一個(gè)方面來(lái)看，我

24、們似乎對(duì)質(zhì)量的要求只要做到合格就行，對(duì)做的更好似乎沒(méi)有興趣。殊不知，如果該項(xiàng)目還有二期，或者項(xiàng)目客戶(hù)的知名度在行業(yè)比較高，那么如果我們的項(xiàng)目管理人員在做項(xiàng)目的時(shí)候能夠精益求精，那么對(duì)于一些二期工程或者其它相關(guān)客戶(hù)，我們就可以節(jié)約更多的銷(xiāo)售成本。根據(jù)調(diào)查，我們提前完成項(xiàng)目的幾率倒是要高于美國(guó)人。我覺(jué)得我們不應(yīng)該簡(jiǎn)單的認(rèn)為項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度越快越好。經(jīng)過(guò)調(diào)查知道許多項(xiàng)目經(jīng)理希望項(xiàng)目越快完成越好，完工后馬上驗(yàn)收，驗(yàn)收完馬上簽字付錢(qián)，這樣可以盡快的收清錢(qián)款，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。正如文中多次提到的進(jìn)度、質(zhì)量、成本的關(guān)系，進(jìn)度越快勢(shì)必要犧牲質(zhì)量或者成本。通過(guò)整個(gè)表的數(shù)據(jù)來(lái)看，我們的項(xiàng)目進(jìn)度的確比別人快，但有一點(diǎn)也很

25、明顯，那就是我們項(xiàng)目的成本和質(zhì)量的表現(xiàn)都不如別人，作為一個(gè)項(xiàng)目管理盲目的追求進(jìn)度，是十分不明智的，不能偏廢某個(gè)目標(biāo)而片面強(qiáng)調(diào)另一個(gè)目標(biāo)，應(yīng)做到綜合優(yōu)化，以滿(mǎn)意為原則。再來(lái)分析一下，進(jìn)度落后的情況。但就我們國(guó)家的情況來(lái)說(shuō)，一半的項(xiàng)目是拖期的。其中的原因必然不少，原材料供應(yīng)脫節(jié)、人手短缺、組織變革、政策變化等等，這些都會(huì)造成項(xiàng)目的延期。但是我覺(jué)得所有的原因歸根到底只有這樣一句話(huà)：沒(méi)有制定好計(jì)劃。說(shuō)明我們的項(xiàng)目管理人員還不能在計(jì)劃定制階段，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生的事情建立預(yù)警機(jī)制，導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)度的拖延。許多項(xiàng)目管理人員，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，總是用這樣一句話(huà)來(lái)為自己辯解：“計(jì)劃跟不上變化”。這句話(huà)雖然沒(méi)有錯(cuò)，但

26、是一份真正考慮詳細(xì)的項(xiàng)目計(jì)劃，并配有靈活應(yīng)變的預(yù)備措施，那么就算是天災(zāi)人禍也可以減少或避免損失。我們的項(xiàng)目管理人員相對(duì)比較年輕，這既是優(yōu)點(diǎn)也是缺點(diǎn)。缺點(diǎn)是：在實(shí)際工作中，由于項(xiàng)目管理員的工作圍在一個(gè)企業(yè)或者組織是比較大的，他的權(quán)利相對(duì)來(lái)說(shuō)也是比較大的，真因?yàn)檫@樣，所以一般的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該是一些在某個(gè)企業(yè)或組織時(shí)間比較長(zhǎng)的人，有一定資格和經(jīng)驗(yàn)的人，只有這樣的人才比較容易開(kāi)展工作。我國(guó)的項(xiàng)目管理人員相對(duì)比較年輕，平均年齡只有28.3歲，比美國(guó)的項(xiàng)目管理人員整整年輕了10歲，所以我們項(xiàng)目管理人員在經(jīng)驗(yàn)這方面要遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于長(zhǎng)自己10歲的美國(guó)人。優(yōu)點(diǎn)是：正因?yàn)槲覀兡贻p，所以我們有相對(duì)比較充裕的時(shí)間去掌握

27、項(xiàng)目管理學(xué)科最前沿的知識(shí)和技術(shù)。第五章 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)狀概述 當(dāng)前房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理方法主要分為四種，就是部門(mén)制、公司制、事業(yè)部制以與專(zhuān)業(yè)管理。作為部門(mén)制度的項(xiàng)目管理方式，其是最為普遍的管理方式，主要設(shè)置一系列的管理部門(mén)，用來(lái)管理各項(xiàng)工程。公司制度的項(xiàng)目管理方式，主要管理單一項(xiàng)目。而事業(yè)部制，從開(kāi)發(fā)到工程施工，都必須參與管理，參與財(cái)務(wù)核算，以與參與工程的具體經(jīng)營(yíng)。專(zhuān)業(yè)管理運(yùn)用比較少，主要承擔(dān)設(shè)計(jì)后的一般管理工作。然而，當(dāng)前形勢(shì)下，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目管理形勢(shì)不容樂(lè)觀，其具體表現(xiàn)為： 5.1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理薄弱房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的奉賢，一般來(lái)講無(wú)外乎七種：首先是政治風(fēng)險(xiǎn)，：即當(dāng)政治環(huán)境變化后，影

28、響相關(guān)投資走向，所產(chǎn)生的房地產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)。接著是環(huán)保風(fēng)險(xiǎn)，即在房地產(chǎn)施工中，涉與到的噪音污染，廢水排除等相關(guān)環(huán)境影響，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)。金融風(fēng)險(xiǎn)是房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)中必須注意的風(fēng)險(xiǎn)，一般是跨國(guó)或者金融風(fēng)暴，以與國(guó)家貨幣政策所帶來(lái)的投資以與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)則是隨著建筑市場(chǎng)的供求關(guān)系以與設(shè)備相關(guān)資源的短缺，加上企業(yè)的購(gòu)買(mǎi)能力進(jìn)行對(duì)比，所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。任何房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)必須堅(jiān)持信譽(yù)第一，所以信用風(fēng)險(xiǎn)是最為關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)，他涉與到開(kāi)發(fā)商和承包商，更涉與到房地產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)必須規(guī)避的，如果企業(yè)面臨嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，其必然會(huì)造成資金周轉(zhuǎn)不靈，導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。最后便是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即由于管理方面的原因，對(duì)企業(yè)

29、造成嚴(yán)重的損失。如市場(chǎng)研究不熟悉，開(kāi)發(fā)商管理手段不先進(jìn)等都會(huì)造成經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。然而很多房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)對(duì)其風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的能力十分欠缺，通常導(dǎo)致工程質(zhì)量得不到保證，工程造價(jià)過(guò)高。 5.2 項(xiàng)目成本管理問(wèn)題 無(wú)論是從項(xiàng)目決策階段以與設(shè)計(jì)階段，到房地產(chǎn)施工以與竣工階段，每時(shí)每刻都涉與到工程造價(jià)，優(yōu)化項(xiàng)目成本管理，意義重大。在決策階段，一部分房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)因錯(cuò)誤的決策，導(dǎo)致工程投資增多，有形和無(wú)形的投資比例肆意增加。在招投標(biāo)中，有的企業(yè)只是一味地追求造價(jià)，忽略了實(shí)際建設(shè)中的問(wèn)題，導(dǎo)致在實(shí)際工程施工中，簽證變更量大，施工進(jìn)程無(wú)法保證，從而變相地增加的工程成本，影響房地產(chǎn)投資效益。第六章 房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程項(xiàng)目管理優(yōu)化

30、措施 6.1 加強(qiáng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)防是指利用一定的技術(shù)管理方法來(lái)規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，用來(lái)減少房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)相關(guān)的隱蔽損失，維護(hù)投資方的利益。風(fēng)險(xiǎn)防的方式一般有以下幾種：風(fēng)險(xiǎn)回避，所謂風(fēng)險(xiǎn)回避指的是在風(fēng)險(xiǎn)超過(guò)投資方心中的底線(xiàn)時(shí)，必須采取放棄投資決策相關(guān)措施，這樣能有效地規(guī)避相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。但是風(fēng)險(xiǎn)回避必定是一種消極的方法，逼不得已的情況下，才能采用，因?yàn)椴捎蔑L(fēng)險(xiǎn)回避的手段，必定使房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)不能獲得任何可能的利潤(rùn)。風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，所謂風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移就是運(yùn)用一定的防，將一種特定的風(fēng)險(xiǎn)以其他形式轉(zhuǎn)移到無(wú)形。在當(dāng)前的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程管理中，這種形式運(yùn)用最為廣泛。通常風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是以?xún)煞N方式來(lái)完成，首先是簽訂合同，即以合同的方式

31、，來(lái)轉(zhuǎn)移相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，在簽訂合同后，無(wú)論發(fā)生相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，都有乙方來(lái)承擔(dān)。然后便是保險(xiǎn)，即通過(guò)買(mǎi)保險(xiǎn)的方式，將不能預(yù)知的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司，雖然這樣會(huì)增加部分成本，但是通過(guò)這種方式，最為有利。比如當(dāng)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，遇到重大自然災(zāi)害，或在房地產(chǎn)施工中因意外而產(chǎn)生相關(guān)的賠償?shù)取?.2 全面完善項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目的成本管理是任何房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資方關(guān)注的重點(diǎn)。作為房地產(chǎn)工程，必須加強(qiáng)全過(guò)程的成本管理。必須從決策出發(fā)，再控制設(shè)計(jì)中的造價(jià)，在施工中全面實(shí)行決策階段以與設(shè)計(jì)階段中的造價(jià)管理方式，按全壽命周期成本最低為原則，進(jìn)行工程項(xiàng)目成本的控制。所謂房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目全過(guò)程管理，其包括投資決策階段、設(shè)計(jì)招投標(biāo)階

32、段、項(xiàng)目建設(shè)階段以與竣工經(jīng)營(yíng)階段。在各個(gè)階段的成本控制中，必須按照成本影響因子的程度大小來(lái)選取相關(guān)比例的措施來(lái)控制項(xiàng)目成本，不能一味貪圖小便宜而忽略了整個(gè)項(xiàng)目中的重點(diǎn)控制的相關(guān)容?？v觀整個(gè)項(xiàng)目全過(guò)程，決策階段和施工階段是控制的重中之重。 在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目投資決策階段，必須把握成本的關(guān)鍵因素，從定性和定量量方面來(lái)控制造價(jià)成本。所謂定性分析，即從宏觀的角度出發(fā)，大體研究項(xiàng)目成本相關(guān)影響因子。所謂定量分析，是全面把握效益成本，注重資金投資與效益比例，研究工程價(jià)值走向，從可行性報(bào)告中合理做出相關(guān)預(yù)算，對(duì)各個(gè)施工量進(jìn)行確定的核算。工程項(xiàng)目建設(shè)階段是整個(gè)工程項(xiàng)目成本的實(shí)施階段，所以在這個(gè)階段控制造價(jià)，最有

33、必要。首先必須嚴(yán)格控制工程變更，因?yàn)槊恳淮蔚墓こ套兏紩?huì)嚴(yán)重影響工程成本的控制。對(duì)于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商來(lái)講，必須嚴(yán)格監(jiān)督建設(shè)單位，使其嚴(yán)格按圖紙施工，按程序辦事。對(duì)于建設(shè)單位提出的工程變更必須嚴(yán)格把握，詳細(xì)審查，對(duì)于不需要變更的容，堅(jiān)決駁回，對(duì)于確實(shí)有利于加快工程進(jìn)程，而且工程中必須要變更的容，予以批示。然后是加強(qiáng)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，必須委派施工監(jiān)理，在施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督。對(duì)于施工材料、施工方案以與施工進(jìn)度，層層把關(guān)，對(duì)于不符合工程需求的材料予以清除，對(duì)于施工方案必須嚴(yán)格審核，提出有利于施工的相關(guān)措施，用以控制工程造價(jià)。尤其是施工進(jìn)度這一方面，必須加強(qiáng)監(jiān)管，使建設(shè)單位能如期完成施工相關(guān)容，若有拖延進(jìn)

34、度的現(xiàn)象發(fā)生，必須做出相關(guān)處罰。 6.3 項(xiàng)目質(zhì)量管理房地產(chǎn)公司可以通過(guò)完善的項(xiàng)目管理來(lái)保障項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施的質(zhì)量。建筑產(chǎn)品不同于其他工業(yè)產(chǎn)品，工業(yè)產(chǎn)品在流水線(xiàn)上生產(chǎn)，影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素相對(duì)較少，同批次產(chǎn)品質(zhì)量較為穩(wěn)定，而建筑產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素很多，如人員、材料、機(jī)械、施工方法、環(huán)境等均會(huì)對(duì)建筑產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生影響。此外，項(xiàng)目建設(shè)管理涉與了多種學(xué)科，如建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、電氣、給排水、造價(jià)、管理學(xué)等等，需要與監(jiān)理等合作單位與供電、供水等社會(huì)關(guān)系的協(xié)調(diào)處理能力，需要對(duì)新型建材、新型施工工藝的學(xué)習(xí)、接受、應(yīng)用的能力。房地產(chǎn)企業(yè)正逐步從資金密集型走向資金密集型加人才密集型?？梢?jiàn)，房地產(chǎn)企業(yè)的項(xiàng)目管理，疇比施工

35、、監(jiān)理等企業(yè)所涉與的容要廣泛，考慮問(wèn)題要更深入，因此對(duì)開(kāi)發(fā)企業(yè)應(yīng)注意項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，素質(zhì)必須得到保證，這是項(xiàng)目管理成敗的基礎(chǔ)，應(yīng)建立以結(jié)果為導(dǎo)向的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。關(guān)于發(fā)展項(xiàng)目管理的建議當(dāng)前世界為項(xiàng)目管理的發(fā)展提供了一個(gè)難得的機(jī)遇，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該抓住時(shí)機(jī)，使項(xiàng)目管理與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。項(xiàng)目管理在我國(guó)企業(yè)中已經(jīng)得到了初步的應(yīng)用，但其影響圍仍有局限。我國(guó)應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步吸收與運(yùn)用這一新型管理方式以加快我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，我國(guó)的社會(huì)環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀也已為吸收與運(yùn)用項(xiàng)目管理提供了必要的條件。在吸收過(guò)程中要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短并解決好四個(gè)方面的問(wèn)題：（1）正確處理企業(yè)高層管理人員與項(xiàng)目的關(guān)系；（2）有效解決項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門(mén)經(jīng)理的界面問(wèn)題，（3）保持項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任對(duì)稱(chēng)；（4）建立新的企業(yè)文化過(guò)程中，企業(yè)高層管理者積極地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。為此提出如下三步曲建議：普與項(xiàng)目管理知識(shí)建立項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理改進(jìn)與提高圖12 組織項(xiàng)目管理三步曲普與項(xiàng)目管理知識(shí)：要在組織圍普與項(xiàng)目管理知識(shí)。培訓(xùn)不失為一種最為有效的方法。培訓(xùn)即可是外派培訓(xùn)，也可以是組織的部培訓(xùn)，在組織圍，普與項(xiàng)目管理知識(shí)。同時(shí)