內(nèi)部控制coso框架課件

1、24 七月 20221內(nèi)部控制coso框架第四章 內(nèi)部控制基礎(chǔ)COSO框架內(nèi)部控制基礎(chǔ)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)COSO內(nèi)部控制框架 中國內(nèi)部控制框架西方內(nèi)部控制觀念的演變內(nèi)部控制的定義內(nèi)部控制目標(biāo)內(nèi)部控制元素內(nèi)部控制技術(shù)第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)主要內(nèi)容一、西方內(nèi)部控制觀念的演變（一）萌芽期內(nèi)部牽制柯氏會計詞典將內(nèi)部牽制定義為：“用以提高有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤或其他非法業(yè)務(wù)發(fā)生的業(yè)務(wù)流程設(shè)計。主要特點：以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任分工。每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制”內(nèi)部牽制以不相容職務(wù)分離和授權(quán)批準(zhǔn)控制標(biāo)志，至今仍然是控制活動

2、思想的精髓。（二）發(fā)展期內(nèi)部控制制度美國審計程序委員會下屬的內(nèi)部控制委員會1949年對內(nèi)部控制給出權(quán)威定義：第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在保護(hù)資產(chǎn)、保證會計資料真實可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營效率、推動管理部門所制定的各項政策得以貫徹執(zhí)行的組織上的計劃和相互配套的各種方法和措施”1958年，美國審計程序委員會將內(nèi)部控制劃分為：會計控制和管理控制。1977年的反國外賄賂法案（FCPA）是最早關(guān)于內(nèi)部控制制度的法律，要求所有上市公司必須建立內(nèi)部控制制度，以防范公司資金被用于不法目的。（三）成熟期內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體框架1.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)1988年，美國注冊會計師協(xié)會指出：企業(yè)的內(nèi)

3、部控制結(jié)構(gòu)包括合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實現(xiàn)而建立的各種政策和程序。第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)內(nèi)部控制由控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序三部分組成。2.內(nèi)部控制整體架構(gòu)1992年9月，美國反財務(wù)欺詐委員會下屬的內(nèi)部控制專門已經(jīng)委員會（COSO）發(fā)布內(nèi)部控制整合框架（又稱COSO報告）（四）最新發(fā)展企業(yè)風(fēng)險管理2004年9月，COSO委員會順應(yīng)風(fēng)險管理與內(nèi)部控制相融合的趨勢，吸取風(fēng)險管理出國，結(jié)合薩班斯奧克斯利法案，正式頒布企業(yè)風(fēng)險管理框架。第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)二、內(nèi)部控制的定義20世紀(jì)90年代，由美國“發(fā)起組織委員會 (COSO)”對內(nèi)部控制作了如下描述：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為

4、營運(yùn)的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的實現(xiàn)而提供合理保證的過程，應(yīng)由控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息溝通、監(jiān)督五個方面的內(nèi)容構(gòu)成。 我國2008年制定的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范所稱內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。 第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)本教材上的定義：內(nèi)部控制包含組織的計劃以及業(yè)務(wù)過程中所采納的各種協(xié)調(diào)方法 用以保全其資產(chǎn)，核查會計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可靠性，提升營運(yùn)效率，并鼓勵遵守既定的管

5、理政策。P61我國一般審計教材定義組織為了保證業(yè)務(wù)活動的有效進(jìn)行，保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整，防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤與舞弊，保證會計資料的真實、合法、完整而制定和實施的政策與程序。三、內(nèi)部控制的目標(biāo)合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。具體表現(xiàn)：（1）保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全；（2）保證財務(wù)報表的編制符合會計準(zhǔn)則的相關(guān)要求；（3）提高經(jīng)營效率；（4）促進(jìn)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)四、內(nèi)部控制要素第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)一個基本控制系統(tǒng)要素：（1）探測器或傳感元件（2）選擇器或標(biāo)準(zhǔn)元素（3）控制器元素（4）溝通網(wǎng)略元素

6、內(nèi)部控制要素：（1）控制環(huán)境（2）風(fēng)險評估（3）控制活動（4）信息與溝通（5）內(nèi)部監(jiān)督防范性控制檢查性控制糾正性控制第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)指導(dǎo)性控制“是否”控制行動之后控制五、基本控制技術(shù)六、內(nèi)部控制的作用有效的內(nèi)部控制能防止或發(fā)現(xiàn)對企業(yè)資產(chǎn)的盜用、未經(jīng)授權(quán)使用或處置資產(chǎn)的情形，減少業(yè)務(wù)活動中的風(fēng)險。內(nèi)部控制不存在或者有缺陷可能給企業(yè)帶來防不勝防的風(fēng)險。第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)例1 訂貨程序的內(nèi)部控制風(fēng)險內(nèi)部控制程序：經(jīng)辦人員起草購貨申請 主管人員事前蓋章批準(zhǔn)委托購貨部門實施購貨事 實 情 況： 經(jīng)辦人員沒有經(jīng)過主管人員批準(zhǔn)和委托購貨部門的程序，自行組織訂貨或 有 風(fēng) 險： 企業(yè)不知道訂單已發(fā)出；

7、企業(yè)不知道應(yīng)付賬款的存在； 經(jīng)辦人員利用企業(yè)的交易中飽私囊 圖表4-1 內(nèi)部控制的功能及發(fā)揮途徑功能途徑具體方法預(yù)防牽制功能職務(wù)分工合理的劃分職能部門和業(yè)務(wù)部門以及使各部門保持必要的獨立性權(quán)限和程序的明確化和標(biāo)準(zhǔn)化明確各部門及其人員的崗位責(zé)任和授權(quán)建立健全業(yè)務(wù)規(guī)程手冊并在企業(yè)內(nèi)貫徹落實建立健全內(nèi)部牽制制度在職務(wù)劃分和權(quán)限及程序的標(biāo)準(zhǔn)化過程中充分考慮內(nèi)部牽制的要求建立檢查機(jī)制在業(yè)務(wù)處理的各個階段建立健全檢查機(jī)制教育通過內(nèi)部控制的建立健全過程，促進(jìn)企業(yè)整體對內(nèi)部控制的認(rèn)識，形成良好的控制環(huán)境發(fā)現(xiàn)揭露功能及時發(fā)現(xiàn)錯誤數(shù)據(jù)的檢查邏輯合理性檢查憑證與記錄的檢查在信息系統(tǒng)中裝置具有例外事項的提示和即時反饋

8、作用的程序?qū)嵨锖陀涗浀暮藢Y產(chǎn)與記錄的定期核對財產(chǎn)清查修正恢復(fù)功能建立健全事故處理程序發(fā)現(xiàn)錯誤后確定原因、采取相應(yīng)的措施預(yù)先明確采取措施的程序并組織化、制定事故處理程序手冊七、內(nèi)部控制的局限性COSO報告在警告人們不應(yīng)過度期待或者誤解內(nèi)部控制的作用時指出：第一，“內(nèi)部控制有效運(yùn)行”不等于“企業(yè)業(yè)績優(yōu)良”；第二，“內(nèi)部控制有效運(yùn)行”并不意味著各控制目的的實現(xiàn)得到了絕對的保證。內(nèi)部控制定義中的“合理的保證”，就是指內(nèi)部控制存在固有界限。第1節(jié) 內(nèi)部控制基礎(chǔ)內(nèi)部控制并非萬能藥內(nèi)部控制的固有界限內(nèi)部控制不具有防止和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者錯誤的功能內(nèi)部控制可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、內(nèi)外串通而失效內(nèi)部控制是針對常規(guī)業(yè)務(wù)

9、而設(shè)計的，對突發(fā)性的、異常的或者例外的業(yè)務(wù)可能無效內(nèi)部控制可能因執(zhí)行人員的粗心大意、疲勞、判斷失誤和對指令的誤解以及對壓力的妥協(xié)而暫時失效內(nèi)部控制可能會僵硬化，不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化內(nèi)部控制的設(shè)計和運(yùn)行受制于成本效益原則內(nèi)部控制制度設(shè)立的理論基礎(chǔ)一一控制論：控制論作為一門新興科學(xué)是由美國數(shù)學(xué)家、生物學(xué)家請伯特維納在 1948年出版了控制論一書后創(chuàng)立的。內(nèi)部控制制度體現(xiàn)在 SEC證券交易法中AICPA審計準(zhǔn)則申明第1號（SAS1），后來進(jìn)行了修訂1977年的反國外賄賂法案（FCPA）1980-1995AICPA發(fā)布了一系列內(nèi)部審計準(zhǔn)則（SASS）， SAS551955年生效特雷德威委員會（全美反

10、欺詐財務(wù)報告委員會，由5個專業(yè)組織委員會，IIA、 AICPA、 FEI 、AAA 、IMA組成）1987年，發(fā)布全美反欺詐財務(wù)報告委員會的報告。第2節(jié) 內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)1985年，由美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）、美國會計協(xié)會（AAA）、財務(wù)經(jīng)理人協(xié)會（FEI）、內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）、管理會計師協(xié)會（IMA）聯(lián)合創(chuàng)建了反虛假財務(wù)報告委員會（通常稱Treadway委員會），旨在探討財務(wù)報告中的舞弊產(chǎn)生的原因，并尋找解決之道。兩年后，基于該委員會的建議，其贊助機(jī)構(gòu)成立COSO（Committee of Sponsoring Organization，COSO）委員會，專門研究內(nèi)部控制問題。19

11、92年9月，COSO委員會發(fā)布內(nèi)部控制整合框架（COSO-IC），簡稱COSO報告，1994年進(jìn)行了增補(bǔ)。這些成果馬上得到了美國審計署(GAO)的認(rèn)可，美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）也全面接受其內(nèi)容并于1995年發(fā)布了審計準(zhǔn)則公告第78號。由于COSO報告提出的內(nèi)部控制理論和體系集內(nèi)部控制理論和實踐發(fā)展之大成，成為現(xiàn)代內(nèi)部控制最具有權(quán)威性的框架 .第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架 COSO內(nèi)部控制定義： 內(nèi)部控制是一個過程，受機(jī)構(gòu)的董事會、管理層以及其他人員的影響，設(shè)計內(nèi)部控制是為以下類別的目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保重：運(yùn)營效果和效率財務(wù)報告的可靠性遵守適應(yīng)的法律和法規(guī)第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架C

12、OSO框架模型第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架（1）誠信和道德價值觀（2）勝任能力承諾（3）董事會和審計委員會（4）管理理念和經(jīng)營風(fēng)格（5）組織結(jié)構(gòu)（6）權(quán)責(zé)劃分（7）人力資源管理與實踐1.COSO內(nèi)部控制要素：控制環(huán)境控制環(huán)境決定組織的風(fēng)氣，影響組織成員的控制意識?？刂骗h(huán)境提供紀(jì)律和結(jié)構(gòu)，是內(nèi)部控制的所有其他要素的基礎(chǔ)。第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架2.COSO內(nèi)部控制要素：風(fēng)險評估步驟：1.估計風(fēng)險的重要性；2.評估風(fēng)險發(fā)生的可比性或頻率；3.考慮如何管理風(fēng)險以及評估應(yīng)采取的措施風(fēng)險的種類來自組織外部因素的風(fēng)險來自內(nèi)部因素的組織風(fēng)險特殊活動層面的風(fēng)險 風(fēng)險評估是識別和分析與目標(biāo)實現(xiàn)有關(guān)的風(fēng)險，形

13、成對如何管理風(fēng)險作出決定所需要的基礎(chǔ)。第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架3.COSO內(nèi)部控制要素：控制活動控制活動的類型：高層檢查直接的職能管理或活動管理信息處理實物控制績效指標(biāo)職務(wù)分離用風(fēng)險評估來整合控制活動對信息系統(tǒng)進(jìn)行控制第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架4.COSO內(nèi)部控制要素：溝通與信息信息與內(nèi)部控制的關(guān)系內(nèi)部控制溝通情況戰(zhàn)略集成系統(tǒng)（見下頁）信息質(zhì)量內(nèi)部溝通外部溝通溝通方式和方法第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架5.COSO內(nèi)部控制要素：監(jiān)控持續(xù)的監(jiān)控活動單獨的內(nèi)部控制評價報告內(nèi)部控制缺陷監(jiān)控是一個不斷評價內(nèi)部控制系統(tǒng)機(jī)能的過程。日常監(jiān)視存在于業(yè)務(wù)過程中，包括常規(guī)的管理、監(jiān)督活動以及管理人員在履行職

14、責(zé)時所采取的其他行動。監(jiān)控的形式有日常的監(jiān)視活動，獨立評價或者兩者的結(jié)合。獨立評價的范圍和頻度主要取決于對風(fēng)險的評價和日常監(jiān)視程序的有效性。內(nèi)部控制的缺陷必須向上層管理人員報告，重要的事項必須向最高經(jīng)營者以及董事會報告。5.COSO內(nèi)部控制要素：監(jiān)控第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)來源于企業(yè)定位。我們可以用以下圖來確定戰(zhàn)略框架： 第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架控制系統(tǒng)：戰(zhàn)略控制系統(tǒng)、業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)。 戰(zhàn)略控制是以企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)為主體，它關(guān)注的是與外部環(huán)境有關(guān)的因素和企業(yè)內(nèi)部的績效。 業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)是指企業(yè)的主要下屬單位，包括戰(zhàn)略經(jīng)營單位和職能部門兩個層次，他們關(guān)注的是企業(yè)

15、下屬單位在實現(xiàn)構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略的各部分策略及中期計劃目標(biāo)的工作績效，檢查是否達(dá)到了企業(yè)戰(zhàn)略為他們規(guī)定的目標(biāo)，業(yè)務(wù)控制由企業(yè)總經(jīng)理和下屬單位的負(fù)責(zé)人進(jìn)行。 作業(yè)控制是對具體負(fù)責(zé)作業(yè)的工作人員的日?；顒拥目刂?，他們關(guān)注的是員工履行規(guī)定的職責(zé)和完成作業(yè)性目標(biāo)的績效，作業(yè)控制由各級層主管人員進(jìn)行。 第3節(jié) COSO內(nèi)部控制框架* l996年12月中國注冊會計師協(xié)會發(fā)布獨立審計具體準(zhǔn)則第9號內(nèi)部控制和審計風(fēng)險，要求注冊會計師審查企業(yè)的內(nèi)部控制，并對內(nèi)部控制的定義、內(nèi)部控制的內(nèi)容(包括控制環(huán)境、會計系統(tǒng)和控制程序)等作出了規(guī)定。*l997年5月，中國人民銀行頒布加強(qiáng)金融機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則，這是我國第一個關(guān)

16、于內(nèi)部控制的行政規(guī)定。 *1999年8月中國保險監(jiān)督管理委員會制定了保險公司內(nèi)部控制制度建設(shè)指導(dǎo)原則 。* 2000年4月中國證監(jiān)會發(fā)布關(guān)于加強(qiáng)期貨經(jīng)紀(jì)公司內(nèi)部控制的指導(dǎo)原則 ； 2001年1月中國證監(jiān)會發(fā)布證券公司內(nèi)部控制指引 第4節(jié) 中國內(nèi)部控制框架我國內(nèi)部控制的發(fā)展*2001年6月財政部發(fā)布內(nèi)部會計控制基本規(guī)范(試行)和內(nèi)部會計控制基本規(guī)范貨幣資金(試行)。*2002年9月中國人民銀行出臺了商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引。 *2002年12月19日中國證監(jiān)會發(fā)布證券投資基金管理公司企業(yè)內(nèi)部控制指導(dǎo)意見。 * 2003年4月中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則第 5 號內(nèi)部控制審計 *2002年1

17、2月19日中國證監(jiān)會發(fā)布證券投資基金管理公司企業(yè)內(nèi)部控制指導(dǎo)意見。 * 2003年4月中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則第 5 號內(nèi)部控制審計。 第4節(jié) 中國內(nèi)部控制框架我國內(nèi)部控制的發(fā)展 2005年2月中國保監(jiān)會制定了保險中介機(jī)構(gòu)內(nèi)部控制指引(試行)。 2005年中國內(nèi)部審計協(xié)會發(fā)布的內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則第16號風(fēng)險管理審計。 2006年1月中國保監(jiān)會制定壽險公司內(nèi)部控制評價辦法(試行)。 2006年2月財政部發(fā)布中國注冊會計師審計準(zhǔn)則第1211號-了解被審計單位及其環(huán)境并評估重大錯報風(fēng)險 2006年3月3日中天恒會計師事務(wù)所研發(fā)的中國式全面控制。 2006年6月上海證券交易所制定了上海證券

18、交易所上市公司內(nèi)部控制指引(以下簡稱指引)，并于2006年7月1日開始實施。 2006年6月6日國資委出臺中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引。 第4節(jié) 中國內(nèi)部控制框架我國內(nèi)部控制的發(fā)展2006年9月深圳市證券交易所制定了深圳證券交易所上市公司內(nèi)部控制指引。2007年4月19日中天恒管理咨詢公司研發(fā)的3C全面風(fēng)險管理標(biāo)準(zhǔn)。 2007年12月6日國資委關(guān)于印發(fā)中央企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制評價工作指引（2007年度試行）的通知評價函2007293號。 2007年l2月26日，深交所發(fā)布的中小企業(yè)板上市公司內(nèi)部審計工作指引。 2006年7月15日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)起成立企業(yè)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)委員

19、會，負(fù)責(zé)制定我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范。2007年，發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范基本規(guī)范和17項具體規(guī)范（征求意見稿。 第4節(jié) 中國內(nèi)部控制框架我國內(nèi)部控制的發(fā)展2008年6月28日財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，將于2009年7月1日起首先在上市公司范圍內(nèi)施行.2010年4月26日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制配套指引。該配套指引包括18項企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，并規(guī)定自2011年1月1日起在境內(nèi)外同時上市的公司執(zhí)行，2012年1月1日起在上交所、深交所主板上市公司執(zhí)行。.企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引

20、、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引，連同此前發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范，標(biāo)志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。 課后閱讀書目：內(nèi)部控制規(guī)范2010 內(nèi)部控制規(guī)范配套指引 第4節(jié) 中國內(nèi)部控制框架第4節(jié) 中國內(nèi)部控制框架基本規(guī)范主要內(nèi)容第一章總則1.內(nèi)部控制定義內(nèi)部控制，是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。2.內(nèi)部控制目標(biāo)內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。3.內(nèi)部控制原則全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則、

21、成本效益原則。 第4節(jié) 中國內(nèi)部控制框架基本規(guī)范主要內(nèi)容4.內(nèi)部控制要素控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督第二第六章分別是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。第七章，附則基本規(guī)范共計50條。企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號組織架構(gòu) 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第3號人力資源 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第4號社會責(zé)任 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第5號企業(yè)文化 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號資金活動 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號采購業(yè)務(wù) 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第8號資產(chǎn)管理 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號銷售業(yè)務(wù) 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號研究與開發(fā) 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)

22、用指引第11號工程項目 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號擔(dān)保業(yè)務(wù) 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號業(yè)務(wù)外包 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號財務(wù)報告 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號全面預(yù)算 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號合同管理 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號內(nèi)部信息 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號信息系統(tǒng)2-1-1內(nèi)部控制基本規(guī)范和評價.pdf案例講解美國沃爾瑪公司案例美國沃爾瑪公司案例 美國沃爾瑪公司（Wal-Mart，以下簡稱沃爾瑪）為世界上最大的連鎖零售商，成立于1962年。目前，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過8,000家商場，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨的顧客達(dá)2億人次。2010年財富雜志最新公布的美國五百強(qiáng)

23、企業(yè)榜，沃爾瑪蟬聯(lián)榜首。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，開業(yè)至今銷售額年增長率達(dá)到40%。沃爾瑪能在短短半個世紀(jì)的時間內(nèi)實現(xiàn)如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。細(xì)究其商業(yè)成功，良好的內(nèi)部控制作為中樞神經(jīng)系統(tǒng)和推動企業(yè)健康發(fā)展的引擎功不可沒。控制環(huán)境誠實原則與道德價值觀沃爾瑪不怕員工犯錯誤，而且會有專門的人幫助員工去改正錯誤。但是有一個錯誤是不可以被原諒的，那就是不誠實，因為“誠實”是沃爾瑪對員工最基本、也是最重要的要求。沃爾瑪在招聘員工時，非常看重員工的誠信，即使學(xué)歷再高，為人不誠實依然無法得到聘用。沃爾瑪也被視作最遵紀(jì)守法的企業(yè)，并連續(xù)兩年榮登財富雜志的“最受尊

24、敬企業(yè)”榜。沃爾瑪所提倡的道德價值觀，可以歸結(jié)為顧客第一、員工第二、管理層第三：（1）顧客就是上帝沃爾瑪?shù)膭?chuàng)辦人山姆沃爾頓（Sam Walton）曾說過，“顧客能夠解雇我們公司的每一個人，他們只需要到其他地方去花錢，就可做到這一點”。以顧客為本，沃爾瑪采取了“低加價”的零售經(jīng)營模式，喊出“天天低價”的口號。沃爾瑪不僅向顧客提供價廉物美的商品，同時還向顧客提供最優(yōu)秀的服務(wù)。它有個特別經(jīng)典的顧客服務(wù)原則：第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二條，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。站在顧客角度，沃爾瑪提出“三米微笑（10-foot Rule）”和“日落原則（Sundown Rule）”?！叭孜⑿Α币髥T工對

25、三米（10英尺）之內(nèi)的顧客微笑、并看著顧客的眼睛，認(rèn)真回答顧客的提問，永遠(yuǎn)不要說“不知道”。“日落原則”則要求員工在收到顧客、供應(yīng)商或其他員工的電話當(dāng)天日落之前，對這些電話做出答復(fù)。以“幫顧客節(jié)省每一分錢”為宗旨，也使公司在快速的業(yè)務(wù)擴(kuò)張中直接受益。（2）尊重每一位員工沃爾瑪不把員工當(dāng)作“雇員”看待，而是視為“合伙人”和“同事”，認(rèn)為他們是公司最寶貴的資源。員工的姓名標(biāo)牌上，除了名字，就只有一個標(biāo)語“我們的員工與眾不同（OUR PEOPLE MAKE DIFFERENCE）”。這也意味著每個人都是公司內(nèi)平等而重要的一員，只是分工不同而已。在處理員工關(guān)系方面，沃爾瑪運(yùn)用最多的方法是激勵，而不是批

26、評或者是處罰。（3）管理者每天追求卓越沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)多年位居全球商業(yè)企業(yè)榜首，但管理層仍然堅持著“每天追求卓越”的企業(yè)精神。對于沃爾瑪商店經(jīng)理來說，他們每周至少要到周圍其它商店10次以上，看看自己的商品價格是不是最低，看看競爭對手有哪些長處值得學(xué)習(xí)，絲毫不敢懈怠。其他諸如勇敢堅韌、善于創(chuàng)新、精力充沛、誠實公正等品質(zhì)，也時刻滲透到從決策到監(jiān)督、從采購到銷售的內(nèi)部管理控制過程中?？刂泼T人力資源保障與激勵西方諺語云：“內(nèi)部控制是靠人去設(shè)計的，也是靠人去執(zhí)行的”，人力資源可謂內(nèi)部控制的命門。沃爾瑪非常重視對員工的培養(yǎng)與教育，60的管理人員是從普通營業(yè)員成長起來的。伴隨著每個員工的成長，公司在每個關(guān)鍵

27、環(huán)節(jié)都會組織員工進(jìn)行與崗位或職位相對應(yīng)的培訓(xùn)，如剛剛加入公司新員工的入職培訓(xùn)，普通員工的崗位技能培訓(xùn)和部門專業(yè)知識培訓(xùn)，部門主管和經(jīng)理的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)培訓(xùn)，賣場副總經(jīng)理以上高管人員的高級管理藝術(shù)培訓(xùn)、不定期地從世界各地選拔工作表現(xiàn)優(yōu)秀且有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾砣藛T前往沃爾頓學(xué)院接受的系統(tǒng)培訓(xùn)。員工在剛進(jìn)入公司時，也不一定非得從基層做起，受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要是人才，能在工作中做出成績，證明自己的能力，很快就能得到提拔。沃爾瑪還利用利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃三管齊下，對員工進(jìn)行有效激勵：（1）利潤分享計劃保證每個在公司工作了1年以上，以及每年至少工作1000個

28、小時的員工，都有資格分享公司利潤。運(yùn)用一個與利潤增長相關(guān)的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時以現(xiàn)金方式，或以公司股票方式取走相應(yīng)的份額。（2）雇員購股計劃讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票（公司股票在紐約證交所、太平洋股票交易所、多倫多股票交易所上市）。如今沃爾瑪80%以上的員工，擁有公司股票。（3）損耗獎勵計劃通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利，來控制偷竊的發(fā)生。公司對商品的損耗，規(guī)定了最低標(biāo)準(zhǔn)，低于損耗指標(biāo)者可得到一定的獎金。讓員工直接從節(jié)約中得利，大大激發(fā)了員工的積極性，這也使得沃爾瑪?shù)膿p耗率僅為零售業(yè)平均水平的一半。公司還實

29、行與銷售業(yè)績掛鉤的年薪制度，區(qū)域以上的管理人員的年薪同整個公司的業(yè)績掛鉤，商店經(jīng)理收入同該店的銷售業(yè)績直接掛鉤，業(yè)績好的收入甚至超過區(qū)域經(jīng)理。控制活動科技與成本節(jié)省沃爾瑪運(yùn)用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，為各界樹立了成功的典范。沃爾瑪最早使用計算機(jī)跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器來管理商品（1981年），最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年），并最早采用電子防盜系統(tǒng)（1988年）。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)。每一家沃爾瑪分店銷售的任一商品，都會即時通過與收款機(jī)相連的電腦記錄下來，這些零散的信息如同涓涓細(xì)流被及時匯總起

30、來，通過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。全球門店可在1小時內(nèi)對每種商品的庫存、上架和銷售量等信息全部盤點一遍，并通知貨車司機(jī)最新路況，調(diào)整車輛送貨的最佳路線，做到商店的銷售與配送保持同步、配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致，實現(xiàn)物流、商流和信息流的完美統(tǒng)一。靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪?shù)母鞣值昙词咕S持少數(shù)存貨，也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和存貨成本。沃爾瑪處處精打細(xì)算，降低成本和各項費用支出。一是“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還價”，以盡可能低的價位向制造商直接采購。二是實現(xiàn)采購本地化，既節(jié)約成本，又適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M習(xí)慣。在中國，沃爾瑪商店銷售的

31、95商品都是“中國制造”。三是講究精簡實用。比如新店開業(yè)，不追求裝潢，也不作廣告宣傳；辦公費用（包括總公司和地區(qū)經(jīng)理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系統(tǒng)的投入）只許占營業(yè)額的2%。四是通過“點子大王”的傳統(tǒng)，激勵員工不斷向管理層提供各種節(jié)省費用的點子?？刂魄佬畔贤ㄅc監(jiān)控溝通是收集信息、分享信息最重要的途徑。沃爾瑪認(rèn)為，溝通須親力親為，管理人員必須親臨基層，及時了解和處理店中事務(wù)。沃爾瑪不僅倡導(dǎo)類似通用電氣的“Open door”做法，而且做得更為徹底和有效。它不僅倡導(dǎo)管理層的大門向員工敞開，更為倡導(dǎo)走出房間、走進(jìn)基層員工，原因在于：（1）如果不是碰到特別重要的問題，基層員工是不會

32、貿(mào)然地走進(jìn)總裁大門的；（2）距離總部太遠(yuǎn)的員工，是難有機(jī)會走進(jìn)總裁大門的，所以這扇被打開的大門對他們來說形同虛設(shè)；（3）基層員工走進(jìn)總裁大門，有越級匯報之嫌，盡管決策層倡導(dǎo)越級匯報，但是員工出于顧慮不會輕易地這樣做。也就是說，形式主義的門戶開放，往往成為一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人坐在辦公室聽下級匯報的一種溝通方式，信息失真的可能性增大。沃爾瑪強(qiáng)調(diào)適度授權(quán)，將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門經(jīng)理。例如采取“店中有店”的方法，每個人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個“店”，每個人就是自己店的總經(jīng)理。在授權(quán)過程中，產(chǎn)生了實施監(jiān)督的需要。沃爾瑪認(rèn)為，信息共享是解決監(jiān)督問題的有效辦法。對員工來

33、說，經(jīng)營方式、采購價格、運(yùn)輸成本和利潤等所有的資料都是透明的。通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競爭，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，同時達(dá)到有效監(jiān)督的目的，以人為本的內(nèi)控制度得以展開。沃爾瑪?shù)纳痰暝诿绹橇_棋布，它是如何監(jiān)控這一超大規(guī)模的商業(yè)帝國的呢？事實是，通過清晰的責(zé)任配置，沃爾瑪輕松地破解了這一難題。其監(jiān)控機(jī)構(gòu)設(shè)置之精簡程度令人咋舌，圖示如下：每家分店由一位經(jīng)理和至少二位助理經(jīng)營管理，經(jīng)理負(fù)責(zé)整個商店的運(yùn)營，助理經(jīng)理則分別負(fù)責(zé)耐用商品和非耐用商品的管理，他們領(lǐng)導(dǎo)著約36個商品部門經(jīng)理。分店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé)約12家分店。地區(qū)經(jīng)理向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下設(shè)3-4位地區(qū)經(jīng)理。區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作，另外還有2位高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)。各區(qū)域副總裁是核心，他們負(fù)責(zé)整個公司的溝通和運(yùn)營管理。雖然沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)規(guī)模早已今非昔比，但是這一監(jiān)控機(jī)制基本與初建時同樣簡單、精煉和有效?？刂茊⑹疚譅柆斀?jīng)驗（1）控制環(huán)境是建設(shè)良性內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，需要管理者主動放下