內(nèi)部控制基本理論.課件

1、內(nèi)部控制基本理論案例一：鄭州亞細(xì)亞集團的沉浮?。何覈钤绲墓煞葜粕虡I(yè)企業(yè)之一，1989年5月開業(yè)，一年就跨入全國50家大型商場行列。大發(fā)展：連鎖店參股公司遍布全國的仟材百貨。亞細(xì)亞現(xiàn)象、亞細(xì)亞沖擊波：在全國商場中第一個設(shè)立迎賓小姐、電梯小姐第一個設(shè)立琴臺第一個創(chuàng)立自己的儀仗隊第一在中央電視臺做廣告（“中原之行哪里去鄭州亞細(xì)亞”的廣告詞和亞細(xì)亞小姐甜美的微笑輻射全國，亞細(xì)亞成了河南最富魅力的地方。）沉：僅僅熱鬧了9年又3個月，1998年5月鄭亞商場就關(guān)門倒閉了！集團的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)168%。面對近百起經(jīng)濟訴訟，部分房產(chǎn)被拍賣，許多商場在1997、1998年被迫關(guān)門。亞細(xì)亞內(nèi)部控制失效控制環(huán)境失敗

2、：經(jīng)營者獨斷專行、董事會癱瘓、人員素質(zhì)低、產(chǎn)權(quán)不清風(fēng)險意識薄弱控制活動缺乏信息溝通不暢內(nèi)部監(jiān)督消亡案例二：邯鄲鋼鐵總廠成本控制出效益1990年由于基建壓縮，鋼材市場疲軟，前5個月連續(xù)虧損，28種產(chǎn)品有26 種虧損。采取“模擬市場核算，實行成本否決”的辦法：從市場入手，以產(chǎn)品的最終售價倒推給各個分廠，同時按原燃材料市場采購價核算各分廠成本，拆掉企業(yè)與市場隔離的“墻”，全體職工都能按市場價格計算成本。把市場最終能否接受這個成本作為獎金發(fā)放的尺度。壓力加上動力，牽一發(fā)而動全身?！澳M市場核算，實行成本否決”的辦法產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效益，各年利潤為： 1990年 100萬元 1991年 5,020萬元

3、1992年 14,900萬元 1993年 45,000萬元 1994年 78,000萬元 1995年 71,000萬元 五年間平均每年遞增271%。邯鋼經(jīng)驗的實質(zhì)是抓住了“成本”這個牛鼻子、“成本否決”這個關(guān)鍵、“提高效益”這個中心，是堅持以財務(wù)管理為中心的具體體現(xiàn)。邯鋼財會人員自始自終參加了“模擬市場核算、實行成本否決”作法的設(shè)計、預(yù)測、分析、反饋、考核等工作，真正起到了參謀部的作用。圍繞成本管理三個階段（事前、事中、事后），抓好六個環(huán)節(jié)（事前的計劃、預(yù)測、事中的控制，事后的核算、考核、分析），在成本指標(biāo)的制定（講究先進合理）、分解（講究科學(xué)）和考核（嚴(yán)格“成本否決”）上，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀。目

4、前，我國理論界和實務(wù)界對內(nèi)部控制的認(rèn)識有些人認(rèn)為內(nèi)部控制即是內(nèi)部監(jiān)督有些人認(rèn)為一堆堆的手冊、文件和制度有些人認(rèn)為內(nèi)部控制就是內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全性控制二、內(nèi)部控制的發(fā)展歷程(一)萌芽期一一內(nèi)部牽制 (Internal check)古羅馬時代，對會計賬實施的”雙人記賬制”(二)發(fā)展期一一內(nèi)部會計控制與內(nèi)部管理控制1972年，美國準(zhǔn)則委員會(ASB) 對管理控制和會計控制提出并通過了今天廣為人知的定義:內(nèi)部會計控制包括（但不限于）組織規(guī)劃以及與保護財產(chǎn)安全和財務(wù)報告可靠有關(guān)的程序和記錄，因此它應(yīng)能合理保證：（1）按管理當(dāng)局的一般或特定授權(quán)進行活動；（2）經(jīng)濟業(yè)務(wù)的記錄必須做到，編制財務(wù)報告要

5、遵循公認(rèn)會計準(zhǔn)則或適用這些報表的其他標(biāo)準(zhǔn)，保持資產(chǎn)會計責(zé)任的記錄；（3）只有經(jīng)管理當(dāng)局授權(quán)才能接近資產(chǎn)；（4）帳面載明的資產(chǎn)要和實際存在資產(chǎn)在合理的間隔期間進行核對，對發(fā)生的任何差異采取適當(dāng)?shù)拇胧?。?nèi)部管理控制包括（但不限于）組織規(guī)劃以及于管理當(dāng)局進行經(jīng)濟業(yè)務(wù)授權(quán)的決策過程有關(guān)的程序和記錄。這種授權(quán)是與完成該組織目標(biāo)的職責(zé)直接有關(guān)的一種程序和記錄。這種授權(quán)是與完成該組織目標(biāo)的職責(zé)直接有關(guān)的一種管理職能，也是建立經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)部會計控制的起點。內(nèi)部控制概念的變化19881988年AICPA發(fā)表審計準(zhǔn)則公告第55號，提出了內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)的概念：企業(yè)內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)應(yīng)包括為提供取得企業(yè)特定目標(biāo)的合理保證而建

6、立的各種政策和程序。具體內(nèi)容為： 控制環(huán)境 控制程序 會計制度內(nèi)部控制概念的變化（1995、1996)1995年由AICPA、國際內(nèi)部審計師協(xié)會IIA、財務(wù)經(jīng)理協(xié)會FEI、美國會計學(xué)會AAA、管理會計學(xué)會IMA共同參與的一個專門委員會（COSO委員會），對內(nèi)部控制提出新的概念：“內(nèi)部控制是受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他職員的影響，旨在取得（1）經(jīng)營效果和效率（2）財務(wù)報告的可靠性（3）遵循適當(dāng)?shù)姆ㄒ?guī)等目標(biāo)而提供合理保證的一種過程。” 內(nèi)部控制概念的變化19961996年AICPA對55號審計準(zhǔn)則修訂，發(fā)布審計準(zhǔn)則公告第78號，將內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)改為內(nèi)部控制成分，并分為5個部分： 控制環(huán)境 風(fēng)險評估

7、控制活動 信息與溝通 監(jiān)控內(nèi)部控制的具體內(nèi)容控制環(huán)境構(gòu)成一個單位的氛圍，影響的到單位內(nèi)部人員控制的自覺性，是內(nèi)部控制其他組成部分的基礎(chǔ)。它包括：（1） 員工的誠實和職業(yè)道德（2） 員工的勝任能力（3） 董事會及審計委員會的參與（4） 管理哲學(xué)和經(jīng)營作風(fēng)（5） 組織機構(gòu)（6） 權(quán)利和責(zé)任的安排（7） 人力資源政策及執(zhí)行員工的誠實和職業(yè)道德組織機構(gòu)設(shè)置美國模式股東大會董事會管理當(dāng)局審計委員會內(nèi)部審計日本模式股東大會董事會監(jiān)事會管理當(dāng)局德國模式股東大會監(jiān)事會董事會管理當(dāng)局審計委員會制度安排審計委員會是董事會下常設(shè)的委員會；(美國公司治理模式下要求獨立董事主導(dǎo)提名委員會、審計委員會和薪酬委員會的工作）

8、成員一般是非執(zhí)行董事（獨立董事），其中相當(dāng)比例人員應(yīng)具有財務(wù)知識；其成員應(yīng)具有提出問題和洞察問題的能力；我國董事會專門委員會實施細(xì)則2002/033-7人組成，獨立董事占多數(shù)，至少一人為會計專業(yè)人士；董事長提名，1/2的獨董、1/3董事提名；董事會選舉；職責(zé)：提議聘請或更換外部審計機構(gòu)； 監(jiān)督公司的內(nèi)部審計制度及其實施；負(fù)責(zé)內(nèi)部審計與外部審計之間的溝通；審核公司的財務(wù)信息及其披露； 審查公司內(nèi)控制度，對重大關(guān)聯(lián)交易進行審計 公司董事會授予的其他事宜。 獨立董事能行嗎？獨立董事提名權(quán)激勵機制難解決不接觸經(jīng)營報酬更高管理哲學(xué)和經(jīng)營作風(fēng)赫頓公司-美國第二大經(jīng)紀(jì)公司 1985年春，美國司法部控告赫頓公

9、司參與了多達(dá)2 000起的郵政和電訊欺詐案 利用其復(fù)雜的現(xiàn)金管理制度，在業(yè)務(wù)往來的銀行存款賬戶上大量透支，從而構(gòu)成對許多與赫頓公司有商業(yè)關(guān)系的銀行的欺詐 沒有指控任何一位赫頓公司的雇員或高級職員犯有欺詐罪 權(quán)利和責(zé)任的安排分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)一般授權(quán)表現(xiàn)為以企業(yè)政策、指令形式對經(jīng)濟業(yè)務(wù)辦理條件、范圍和責(zé)任予以反映。特殊授權(quán)是只涉及特定的經(jīng)濟業(yè)務(wù)處理的具體條件和有關(guān)具體人員。 如花旗銀行的審貸分離制度百富勤巴林內(nèi)部控制有效的關(guān)鍵因素之一具體包括:有完善的招聘與選拔方針及操作性程序;對新員工進行企業(yè)文化和道德價值觀的導(dǎo)向培訓(xùn);對違反行為準(zhǔn)則的任何事項，制訂紀(jì)律約束與處罰措施;對業(yè)績良好的員工，制

10、訂具有獎勵和激勵作用的報酬計劃，并避免誘發(fā)不道德行為;根據(jù)階段性的業(yè)績評估結(jié)果，對員工予以晉升、指導(dǎo)以及獎罰工作輪換及強制休假制度 人力資源政策及執(zhí)行激勵性薪酬計劃英美模式：以工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的工資、以財務(wù)業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的獎金、以股價表現(xiàn)為基礎(chǔ)的股票期權(quán)、以服務(wù)年限為基礎(chǔ)的退休計劃。董事的報酬公開披露。日德模式：日本，事業(yè)型激勵為主，包括職務(wù)晉升、終身雇傭、榮譽稱號等。董事的報酬保密。德國，經(jīng)理人員的報酬不象美國那樣與公司的盈利、股價直接掛鉤。東亞拉美模式：接近日德模式。風(fēng)險評估是單位為取得其目標(biāo)而確認(rèn)和分析相關(guān)風(fēng)險，以構(gòu)成進行風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。即需要建立一套預(yù)警機制。評估風(fēng)險的先決條件，是制定目標(biāo)I

11、風(fēng)險高發(fā)點單位風(fēng)險可能來自于以下方面：（1）經(jīng)營環(huán)境的迅猛變化 （2）用新的員工（3）采用新的或改良的信息系統(tǒng)（4）迅猛的發(fā)展速度 （5） 新技術(shù)的運用（6）新的行業(yè)、產(chǎn)品或經(jīng)營活動的開發(fā)（7）企業(yè)改組 （8）海外經(jīng)營（9）新會計方法的采用 （10）新法規(guī)的實施（11）過度競爭 （12） 管理權(quán)限變更（13）雇員素質(zhì) （14）非有效管理等草率行為。 風(fēng)險控制 風(fēng)險控制要求企業(yè)樹立風(fēng)險意識，針對各個風(fēng)險控制點，建立有效的風(fēng)險管理系統(tǒng)，通過風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險報告等措施，對各種風(fēng)險進行全面的防范和控制。 應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險企業(yè)的經(jīng)營、投資和融資活動戰(zhàn)略風(fēng)險營銷戰(zhàn)略風(fēng)險經(jīng)營模式風(fēng)險收購兼并

12、風(fēng)險消費行為風(fēng)險政治立法風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險資金管理風(fēng)險信用管理風(fēng)險財務(wù)舞弊風(fēng)險稅收金融風(fēng)險實物資產(chǎn)風(fēng)險經(jīng)營風(fēng)險產(chǎn)品設(shè)計風(fēng)險工藝流程風(fēng)險產(chǎn)品安全風(fēng)險雇員安全風(fēng)險勞資關(guān)系風(fēng)險商業(yè)風(fēng)險客戶關(guān)系風(fēng)險供應(yīng)關(guān)系風(fēng)險商業(yè)道德風(fēng)險違法違規(guī)風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險研究開發(fā)風(fēng)險技術(shù)更新風(fēng)險設(shè)備故障風(fēng)險環(huán)境保護風(fēng)險內(nèi)部控制的具體內(nèi)容控制活動 是對所確認(rèn)的風(fēng)險采取必要措施，以保證單位目標(biāo)實現(xiàn)的政策和程序。一般來說，與審計活動有關(guān)的控制活動主要有：（1）業(yè)績評價（2）信息處理控制（3）實物控制（4）職務(wù)分離業(yè)績評價業(yè)績報告控制 又稱責(zé)任報告，是企業(yè)內(nèi)部報告的一種。 業(yè)績報告與考核是聯(lián)系在一起的。如何來進行業(yè)績的評價和考核也是管理的重點。

13、一般認(rèn)為科學(xué)衡量管理業(yè)績的辦法應(yīng)該是既重視財務(wù)業(yè)績計量，也重視非財務(wù)業(yè)績的計量，應(yīng)包括一系列反映企業(yè)前景的指標(biāo)。 美國通用電氣公司的評價指標(biāo)體系為：獲利能力 最重要的業(yè)績計量指標(biāo)。原先用凈利潤，現(xiàn)開始用投資報酬率；市場地位，通常用市場占有率衡量，如市場的構(gòu)成、地理界限等；生產(chǎn)率，投入和產(chǎn)出的比率；產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位；員工的發(fā)展機會：已提升和可提升人員之間的比例、可提升人員和雇員總數(shù)的比例、有所改進、沒有變化、退步員工占雇員比例、雇員對其職業(yè)發(fā)展的滿意程度等；社會責(zé)任，外界對企業(yè)的印象企業(yè)長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。 業(yè)績評價指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)增長指標(biāo)經(jīng)營指標(biāo)盈利能力資本回報率單位銷售額、產(chǎn)品組合、分銷

14、渠道等顧客指標(biāo)市場占有率、顧客滿意度、反饋時間等創(chuàng)新指標(biāo)投放市場時機、培訓(xùn)措施、新產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額和功能等效率、周轉(zhuǎn)率、生命周期、質(zhì)量等實物保護控制統(tǒng)一采購制度、詢價制度限制接觸財產(chǎn) 嚴(yán)格控制對實物資產(chǎn)的接觸，只有經(jīng)過授權(quán)批準(zhǔn)的人員才可接觸資產(chǎn)。定期盤點清查 方法是永續(xù)盤存制。 記錄保護 嚴(yán)格限制接近會計記錄的人員，資料備份。保險 通過投保火災(zāi)險、盜竊險、責(zé)任險來減少財產(chǎn)受損失的程度和機會。 信息控制預(yù)算控制目的：財務(wù)預(yù)算可防止浪費在事前，使高層擺脫煩瑣復(fù)核工作，便于資金的調(diào)度。預(yù)算需要經(jīng)過適當(dāng)?shù)臋?quán)力部門審核批準(zhǔn)預(yù)算編制中需要有剛性和彈性的結(jié)合在實際中，無論預(yù)算編制是采用自上而下，或是自下而

15、上，其最終的決策權(quán)都是落在內(nèi)部管理的最高層，有該層進行決策、指揮和協(xié)調(diào)。有預(yù)算就必須有考核，分析原因。綜合預(yù)算資本預(yù)算經(jīng)常預(yù)算財務(wù)預(yù)算固定資產(chǎn)預(yù)算投資預(yù)算部門預(yù)算往來項目預(yù)算營業(yè)預(yù)算營業(yè)收入預(yù)算營業(yè)成本預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算資金預(yù)算預(yù)計財務(wù)報表資本性資金預(yù)算經(jīng)常性資金預(yù)算綜合預(yù)算體系信息控制銀行帳戶控制銀行分帳制度與預(yù)算制度配合使用銀行分賬制度，即規(guī)定某類帳戶為收入類帳戶，而某類帳戶為支出類帳戶，根據(jù)預(yù)算將資金劃入支出類帳戶。信息控制會計科目統(tǒng)一制度會計科目的統(tǒng)一，有利于公司的會計監(jiān)督和報表的合并，也便于互相對帳和控制。內(nèi)部控制具體內(nèi)容信息與溝通指與財務(wù)報告目標(biāo)相關(guān)的信息系統(tǒng)的方法和記錄，主要有：（

16、1）確認(rèn)、記錄所有有效的經(jīng)濟業(yè)務(wù)（2）及時詳細(xì)記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)，以便適當(dāng)分類，提供會計報告（3）采用恰當(dāng)?shù)呢泿艃r值計量經(jīng)濟業(yè)務(wù)（4）確認(rèn)經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時期，并保證在合理會計期間記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)（5）在財務(wù)報告中恰當(dāng)揭示經(jīng)濟業(yè)務(wù)。 文件記錄控制管理文件 以書面形式明確企業(yè)各級部門、各級管理人員任務(wù)、職權(quán)和責(zé)任以及企業(yè)所有的方針和程序，以便 企業(yè)有關(guān)人員全面了解管理制度的文件。會計記錄 反映經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生、處理和結(jié)果。會計記錄控制有：（1）憑證編號（或預(yù)先編號）（2）復(fù)式記帳（3）控制帳戶（4）帳戶表（5）分批控制（6）截止期限例行程序 內(nèi)部控制具體內(nèi)容監(jiān)控是評價內(nèi)部控制實施質(zhì)量的過程，即對內(nèi)部控制設(shè)計、運行

17、及修整活動的評價，它包括日常的管理監(jiān)控活動，也包括內(nèi)部審計的監(jiān)控和與外單位團體進行信息交流的監(jiān)控。 內(nèi)部審計內(nèi)部審計若有效，則必須滿足三個條件：內(nèi)部審計由一個和原業(yè)務(wù)活動、記錄、保管相獨立的人員來執(zhí)行；不管采用全部復(fù)核或抽樣復(fù)核，復(fù)核工作須經(jīng)常進行；錯誤和例外須迅速地傳達(dá)給有關(guān)人員以便更正。重復(fù)犯錯或重大錯誤及所有不當(dāng)行為須向管理當(dāng)局報告。 注意報告層次。內(nèi)部審計的哲理1、使你所發(fā)現(xiàn)的每一處都得到改善2、在未得到尊重前，切勿使用權(quán)力3、了解目標(biāo)4、如果審計結(jié)論沒有被接受，就等于什么也沒有做5、一切缺陷都根源于違反了一些良好的管理原則6、永遠(yuǎn)不要輕信7、提問是收集信息的好方法8、政策和文化時常凌

18、駕于規(guī)章制度之上9、持之有故，言之有理10、差錯不可避免內(nèi)部控制具有固有的局限性因執(zhí)行人的疏忽大意、精力分散、判斷失誤以及對控制指令的誤解而造成的人為失誤。受成本效益原則的限制，內(nèi)部控制大多針對日常大量的經(jīng)濟業(yè)務(wù)。內(nèi)部控制可能因有關(guān)人員相互勾結(jié)、串通舞弊而失效。內(nèi)部控制是針對過去的交易而制定，無法準(zhǔn)確的預(yù)測到未來。內(nèi)部控制可能因執(zhí)行人員的濫用職權(quán)而形同虛設(shè)。忠誠保險堅強的內(nèi)部控制并不保證企業(yè)不會遭受員工背信的損失，即使選用可靠的人員亦有可能發(fā)生意外。內(nèi)部控制屬于減低風(fēng)險發(fā)生的可能，而忠誠保險，則屬于轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的方法。即保險公司同意在一定限額內(nèi)，返還企業(yè)因被保險員工偷盜、貪污等引起的損失。 健全事

19、業(yè)單位內(nèi)部控制思考1.完善控制環(huán)境內(nèi)部控制制度是管理現(xiàn)代化的必然產(chǎn)物,一個設(shè)計和運行良好的內(nèi)部控制制度體系可以有效防范與遏制事業(yè)單位內(nèi)部不正當(dāng)行為的發(fā)生,保證會計工作和會計資料的真實、合法、完整。內(nèi)部控制制度的內(nèi)容極為豐富,涉及控制的對象包括人、財、物、技術(shù)、信息等各方面。對于一個單位的內(nèi)部控制,不能僅僅依靠領(lǐng)導(dǎo)的覺悟,也不能靠簡單的出納控制、財務(wù)管理來實現(xiàn)目的,而是一方面依靠一套科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部控制制度,用制度來規(guī)范管理的行為,讓每一個人在工作中知道干什么、怎么干,按規(guī)定的程序來完成工作任務(wù),接受規(guī)定的控制管理，同時努力形成事業(yè)單位的一種律己嚴(yán)行的文化，從而達(dá)到“軟控制”的作用。事業(yè)單位的管理

20、者也應(yīng)適應(yīng)理性經(jīng)濟人的假設(shè)，他們出于自己的利益，都不會主動去尋找控制制度去對自身加以控制，即使提出了一些建議和方案，背后也難免摻雜尋租的動機（比如為了得到提撥或者內(nèi)部的權(quán)力斗爭的需要或者實現(xiàn)自身的工作成就的滿足感），而且所制定的控制制度往往越模糊，越不去執(zhí)行，管理者的權(quán)力就越大，管理者的任意性就越大，但是管理者如果越任意枉為，則職工群眾往往會上有政策，下有對策，而且，管理者的內(nèi)部控制制度越無效，則群眾對管理者的信任度越低。從而最終不利于各方目標(biāo)的形成，因此，事業(yè)單位的管理者、職工群眾應(yīng)該共同努力形成單位的文化，實現(xiàn)“帕累托最優(yōu)化”2、在事業(yè)單位中，內(nèi)部控制是一個“動態(tài)過程”，是一個“與時俱進”

21、的過程。事業(yè)單位的整個經(jīng)營管理活動是永不停止的，企業(yè)的內(nèi)部控制過程也因此不會停止。企業(yè)內(nèi)部控制本是一項制度或一個機械的規(guī)定，事業(yè)單位經(jīng)營管理環(huán)境的變化必然要求事業(yè)單位內(nèi)部控制越來越趨于完善， 內(nèi)部控制是一個發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、發(fā)現(xiàn)新問題、解決新問題的循環(huán)往復(fù)的過程。比如某單位目前執(zhí)行的結(jié)余分配控制標(biāo)準(zhǔn)，是10年前經(jīng)本單位最高管理層批準(zhǔn)的，隨著單位的事業(yè)發(fā)展和規(guī)模逐步擴大，以及財務(wù)的高度集中，某項分配基數(shù)成倍增長，使得該單位少數(shù)部門個人所得也相應(yīng)提高，不利于整體的綜合平衡，同時減少了該單位事業(yè)發(fā)展基金。3、在事業(yè)單位中，要實現(xiàn)內(nèi)部有效控制尤其應(yīng)強調(diào)“人”的重要性內(nèi)部控制受管理階層及其他職工影響，

22、透過單位內(nèi)部的人所做的行為及所說的話而完成。只有人才可能制定企業(yè)的目標(biāo)，并設(shè)置控制的機制。良好的人力資源政策，對職工進行培訓(xùn)，提高職工的素質(zhì)，無疑將改善企業(yè)內(nèi)部控制的大環(huán)境。管理者素質(zhì)的高低與品行塑造直接影響到事業(yè)單位內(nèi)部控制的效率和效果。內(nèi)部稽核制度是保證會計內(nèi)部控制制度有效流程的有效環(huán)節(jié),應(yīng)由不同的人員完成,通過職務(wù)相分離,達(dá)到崗位牽制的目的。尋找滿足要求的內(nèi)部審計人員，實現(xiàn)審計工作內(nèi)部控制制度的建立與評審方面的延伸。4、要將內(nèi)部控制與風(fēng)險管理相結(jié)合，使之從傳統(tǒng)的內(nèi)部財務(wù)控制的范圍擴展至通過戰(zhàn)略參與事業(yè)單位價值創(chuàng)造的管理活動，探索風(fēng)險導(dǎo)向型內(nèi)部控制制度的建設(shè)。5、事業(yè)單位內(nèi)部控制需要重試成

23、本與效益原則COSO報告明確指出，內(nèi)部控制要建立在成本與效益原則的基礎(chǔ)上。內(nèi)部控制并不是要消除任何濫用職權(quán)的可能性，而是要創(chuàng)造一種為防范濫用職權(quán)而投入的成本與濫用職權(quán)的累計數(shù)額之比呈合理狀態(tài)(即經(jīng)濟原則)的機制。因此，沒有不花錢的內(nèi)部控制，也不存在完美無缺的內(nèi)部控制。如某單位根據(jù)不同的經(jīng)營項目設(shè)幾個部門，各部門分別設(shè)置會計、出納、保管等崗位，對不相容職務(wù)進行分離控制，雖然能有效地防止了錯弊發(fā)生的可能性，但因為經(jīng)營業(yè)務(wù)不大而造成連年虧損。X市XX事業(yè)單位對外投資管理控制系統(tǒng)存在的問題案例分析 一）、投資立項缺乏可行性的研究，投資項目立項依據(jù)不足，投產(chǎn)后經(jīng)濟效益差。經(jīng)查，該單位截止2002年5月末

24、，累計對外投資4316萬元，普遍沒有對投資項目進行可行性研究。如1998年6月與Z省鴻發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)公司聯(lián)營的“春江大廈”投資1150萬元；1999年6月購買華電股票2200萬股，投資額2640萬元，立項時均沒有可行性報告。由于缺乏對項目的專題研究和專家論證，項目投產(chǎn)后，經(jīng)濟效益差，造成投資項目收益低，有的項目甚至發(fā)生虧損。如1999年4月向黑金煤炭聯(lián)運公司投資，僅憑一個運銷處的請示報告，就投資了65萬元。該項目由于市場變化，聯(lián)營單位經(jīng)營困難，2002年6月解體，預(yù)計造成投資損失40萬元。 （二）、立項審批缺乏科學(xué)的決策程序。經(jīng)查閱該單位會議記錄，沒有發(fā)現(xiàn)該局對項目投資和立項決策專題的集體討論記錄，有的項目只有在某個會議上進行過通報，沒有認(rèn)真細(xì)致地對每個投資項目的可行性和效益性進行決策。如認(rèn)購華電股份2200萬股、投資2640萬元和轉(zhuǎn)讓華電股份1100萬股、金額1320萬元這樣