北京廠6SIGMA項目立項報告

1、.：.； 北京廠6SIGMA工程立項報告 工程稱號：縮短立體倉庫備料周期 2001年9月21日 縮短立體倉庫備料周期現(xiàn)狀描畫：現(xiàn)有情況的描畫流程、人員：二樓立體庫備料的流程：資材下義務備料組長線信息組cell資料業(yè)務接納單據(jù)并審核信息組(器材會計)R/3義務立體庫庫存缺乏立體庫出貨資料組備料剩余物料回盤立體庫回庫現(xiàn)有人員情況核定：表1：職責表職 責 表職責人數(shù)1、擔任信息、票據(jù)接口。兼發(fā)料、備料 。異常問題處置。22、擔任電動叉車操作。兼?zhèn)淞稀?3、擔任索賠物料的接納及包裝統(tǒng)計，運送。兼收拆散物料。24、擔任3條長線及3條CELL線、物統(tǒng)組、備件庫的發(fā)料。45、負指摘料的詳細操作。回庫清點。兼

2、拆散物料的入庫。4現(xiàn)有空間的核定：目前,倉儲處二樓立體庫的緩存區(qū)可以同時碼放60個托拍。二、數(shù)據(jù)分析： 1、.表格如下：表3：數(shù)據(jù)分析表序號工廠臺數(shù)種類串行操作時間(min)總時間(min)等待(min)立體庫出庫(min)回盤及退庫(min)交接(min)消費交接器材會計備料01企業(yè)61235505805030502企業(yè)5013454049035251203企業(yè)100106104561040321604企業(yè)108346168105628505消費47103544520423013平均3.85.84857.644.62910.2多批(三批)06企業(yè)10011410324603130807企業(yè)2

3、0104102741031301008企業(yè)50941022360313012三批時間(min)5109企業(yè)25101453554030241010企業(yè)5081153551030242711企業(yè)5168540530302425三批時間(min)5912企業(yè)2211993856436171013企業(yè)161169365103617814企業(yè)33106936510361711三批時間(min)58多批(二批)15消費20012655263048201616消費400136555660482020二批時間(min)66多批(二批)17消費20010453039025231418消費20010453039

4、0252315二批時間(min)39多批(三批)19企業(yè)612410647884627520企業(yè)311410627684627521企業(yè)3241048621446275三批時間(min)78多批(二批)22企業(yè)601148354703225823企業(yè)501348425404028824企業(yè)4513484658044289三批時間(min)58多批(二批)25企業(yè)251148405204028626企業(yè)10094843550362811二批時間(min)55 2、關于幾個數(shù)據(jù)的闡明： 備料：曾經(jīng)包括了立體庫的出庫及工人備料的并行時間。 立體庫出庫：是指立體庫完好出一批料的時間。 等待：是指由于異

5、常緣由導致的等待時間，主要是立體庫數(shù)量缺乏，導致的重新走票。 回盤及退庫：是指工人清點數(shù)量以及立體庫將整批托盤送回的時間。 多批：是指同時處置的批次，此表中有單批、二批和三批的情況。 總時間：是串行操作時間的總和，包括由于異常導致的等待時間。 3、目前備料周期范圍：A、一樣工廠的總數(shù)量小于等于400臺可以同時處置三批： 人員：目前備料操作人為2.5人。 空間：三批同一工廠所需備的料普通有15種左右，立體庫的零盤率為60%以上，因此15種料，普通要出40個左右的托拍。B、不同工廠的總量小于等于400臺可以同時各處置一批，理由同上。單批處置的總數(shù)量為400600。cnshu中國最大的資料庫下載關于

6、備料周期的計算：目前流程下，備料周期的實際下限值為立體庫出庫時間，就是說，備料周期是不能夠高于立體庫的出庫時間的，單批數(shù)量400600，立體庫出庫時間平均要40-45分鐘，那么備料周期的實際下限應為45分鐘。狹義備料周期的含義及計算，即備料一批或同時備料多批，不思索與下批的銜接。 將總時間求和在去除最長的最短的時間,以及等待時間,在進展平均,即可。 經(jīng)過計算，目前備料周期為： XD=55.67min=45min 表4：代處置數(shù)據(jù)備料周期(min)584961(68-10)52464136545153(56-4)5155.67516366(78-8)39395255475458(76-8)(62

7、-14) 廣義備料周期的含義及計算，即思索批與批之間的切換，由于在二樓立體庫備料過程中，一批備料完成后，必需求進展回盤和退庫，然后立體庫才干進展下一批的出庫操作，而且退庫后才有空間進展下一批的操作。所以，廣義備料周期應是狹義備料周期加上平均回盤退庫時間。回盤及退庫時間平均時間3025322830293030302424241725.517172020232327272725282828 GD=55.67+25.5=81.17min工程稱號：縮短立體倉庫備料周期工程目的：縮短立體倉庫備料時間，提高備料任務效率，加強備料任務的柔性與方案性，同時探求適宜于聯(lián)想實踐消費方式的供料方式。工程目的描畫 P

8、OS：2001年9月1日至2002年2月28日，對北京廠倉儲處備料任務進展優(yōu)化。以滿足消費用料過程中，不斷提高的柔性、及時性需求。并減少運作本錢、提升備料任務效率效率。我們將需求投入約182個任務日。工程的目的是將立體倉庫平均備料周期由90分鐘縮短到60分鐘，實現(xiàn)備料任務人員的合理配置，同時建立消費量與倉儲人力投入的配比模型工程交付物 Project Deliverables:工程終了交付物Final Deliverables備料周期程度評測分析報告. 2/25/2002備料任務流程 .2/26/2002消費量與倉儲人力投入的配比模型 .2/26/2002倉貯藏料任務柔性分析2/25/2002

9、工程中期交付物Intermediate Deliverables備料任務現(xiàn)狀分析報告.10/14/2001外圍區(qū)域規(guī)劃闡明書.10/14/2001人力與產能匹配分析報告.11/21/2001IE改善任務報告12/18/2001工藝改良總結報告 12/12/2001流程優(yōu)化分析報告 .11/18/2002二層緩存區(qū)物流情況改良分析告.12/18/2002工程柔性分析Project Flexibility: LEASTMODERATEMOST工程實施時間工程任務范圍工程所需資源 Team組織構造：Sponsor：劉秀穩(wěn)、彭娟Team leader：高武Core team member：吳建華、張蓓

10、、吳松、王曉宇、王俠、崔靜、李智強姓 名職責倡導者發(fā)起人劉秀穩(wěn)、彭娟1、工程預算同意及全體人員的管理；2、同意任命leader及工程的時間、本錢、任務范圍；3、指點、培訓工程leader；工程管理者北京廠制造技術開展處Team Leader高武 1、對工程的最終結果擔任；擔任對工程組成員所需6sigma知識和工具進展培訓和指點；牽頭制定工程方案并推開工程按方案實施；并擔任部分任務。Team member吳建華提供工程組人力及其他相關資源支持；對相關專業(yè)知識進展培訓和指點；對本處參與工程的成員將其對工程的奉獻納入績效考核中。擔任與接口部門的溝通協(xié)調任務。張 蓓1擔任提供IE支持，并進展相關效率任

11、務的研討。2擔任工程效果的評價以及流程優(yōu)化方案的提出3數(shù)據(jù)分析吳 松在設備優(yōu)化及改良方面提供技術支持二層物流方向及區(qū)域規(guī)劃方面的方案提交工裝及其他輔助工具設備的估價、效果評價王曉宇王 俠李智強崔 靜數(shù)據(jù)搜集參與分析、制定處理措施，并擔任落實到位擔任對員工進展培訓利于任務推進對于非正常情況的搜集反響對于部分分目的的實現(xiàn)擔任學習并掌握6SIGMA的知識與技藝。流程不順暢非流水化作業(yè)反復性作業(yè)備料時間長效率低工人任務效率低崗位設置不合理誤操作呵斥停工人員流動大設備才干有限部分物料難以揀選不好物料挑選運用缺料停工設備、系統(tǒng)缺點導致停工信息接受速度慢消費切線頻繁消費領料速度問題緩存區(qū)面積小料 機 人 法

12、 環(huán) 任務義務分解( WBS)1.0流程梳理及優(yōu)化2.0進展動作分析及優(yōu)化3.0建立規(guī)范操作工時考核體系4.0提高工人任務效率5.0建立備料任務方案模型1.1數(shù)據(jù)搜集2.1數(shù)據(jù)搜集及現(xiàn)狀描畫3.1對崗位操作實現(xiàn)FMEA分析4.1確定備料戰(zhàn)略方式5.1界定需求思索的影響方案準確性的要素1.2繪制現(xiàn)流程圖2.2操作實驗3.2人員培訓選拔4.2分析損失工時產生緣由5.2緣由丈量1.3流程分析2.3投入工裝設備3.3建立工序規(guī)范工時核定表4.3尋覓并實施處理措施5.3多變量分析1.4流程優(yōu)化2.4找出提高動作效率的措施3.4工裝設計及運用4.4損失工時的控制5.4實驗設計實施1.5根據(jù)改良后流程進展崗

13、位調整2.5對改良效果進展控制3.5物流設計規(guī)劃5.5效果評價、規(guī)范化任務義務分解表(WBS Dictionary)WBS編號義務稱號實現(xiàn)過程輸入輸出衡量實現(xiàn) 規(guī)范擔任人1.1數(shù)據(jù)搜集建立數(shù)據(jù)檢查表進展數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)檢查表備料周期數(shù)據(jù)記錄表至少完成150組數(shù)據(jù)的搜集高武1.2繪制流程圖經(jīng)過對于實踐流程的察看評價進展描畫備料任務現(xiàn)狀，原有流程圖人員崗位闡明表對一線作業(yè)人員的任務內容進展完好闡明張蓓1.3備料流程分析經(jīng)過對流程進展分析找出影響備料速度的瓶頸，確定問題人力配制情況、崗位設置情況，備料流程分析報告找出流程中沒有必要或可以進展合并的環(huán)節(jié)，分析流程中等待產生的緣由高武1.4備料流程優(yōu)化對流程

14、現(xiàn)狀分析的根底上針對瓶頸問題找出處理措施備料流程分析報告 優(yōu)化后的備料流程及闡明書實現(xiàn)人、崗設置合理，正常條件下流程總等待時間低于總體周期的10%張蓓1.5根據(jù)改良后流程進展崗位調整針對新的備料流程對于崗位、人員的設置要求進展人員調整優(yōu)化后的備料流程及闡明書備料流程中各崗位的任務指引及崗位闡明書具有較強的可操作性吳建華2.1備料過程中的動作分析對耗時占總體備料周期15%以上的人工操作過程進展動作分析備料周期程度報告，流程闡明確定可以進展此項任務的崗位以及可行性闡明對瓶頸站位的工藝要有兩個以上的改良戰(zhàn)略張蓓2.2操作實驗對改良方案進展實驗、改良實驗方案及相關闡明實驗報告及效果評價，崗位操作指引實

15、現(xiàn)動作平均耗時縮短30%高武2.3投入必要的工裝設備結合實踐操作設計并制造一些工裝設備崗位操作指引設備投入及效果分析報告設備運用效果明顯可縮短操作時間吳松2.4提高操作效率的改良措施結合動作及設備改良效果對整體流程及周期改良效果進展評價并調整改善實驗報告及效果評價，崗位操作指引設備投入及效果分析報告?zhèn)淞先蝿招矢纳蒲杏憟蟾驷槍?0%以上的備料過程中的操作工序進展改善及效果報告張蓓2.5實施改良措施并進展繼續(xù)改良對改良方案進展落實、總結備料任務效率改善研討報告?zhèn)淞现芷诟牧既蝿招Ч麍蟾婕皢栴}反響真實反映改良效果，及時提交王俠3.1對新崗位操作實現(xiàn)FMEA分析團隊分析該崗位能夠產生的失效方式并進展預

16、測分析各崗位責任書FMEA分析報告有效，并量化能夠出現(xiàn)的崗位操作失效方式高武3.2人員培訓選拔根據(jù)新的崗位職責及操作指引進展培訓選拔培訓、選拔方案培訓選拔結果實現(xiàn)人員技藝素質符合崗位要求王曉宇3.3建立規(guī)范工時核定表針對各崗位進展規(guī)范工時，便于考核員工操作備料任務效率改善研討報告工序操作時間規(guī)范核定表有效提高效率縮短操作時間 張蓓3.4物流設計規(guī)劃對于二層緩存區(qū)規(guī)劃及運用進展規(guī)劃設計二層緩存區(qū)運用現(xiàn)狀分析報告二層緩存區(qū)運用規(guī)劃設計方案物流線路規(guī)范順暢標識明確吳松、高武4.1分析損失工時產生緣由制造工時損失周報并進展分析實踐損失工時數(shù)據(jù)周報按周出報李智強4.2尋覓并實施處理措施根據(jù)分析結果進展人

17、員工時的交叉組合損失工時緣由及數(shù)據(jù)有效減少損失工時的戰(zhàn)略及方案戰(zhàn)略有效率到達80%以上吳建華4.3損失工時的控制實施處理戰(zhàn)略并進展控制戰(zhàn)略制定規(guī)范，并進展效果評價具備靈敏度與可操作性王曉宇5.1界定需求思索的影響方案準確性的要素分析影響方案準確性要素并進展評價實例及相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計對于要素的分類闡明及影響度闡明客觀，準確并得到團隊認可吳建華5.2要素影響評價經(jīng)過相關性檢驗確定主要影響要素備料任務中的相關數(shù)據(jù)變量間相關性檢驗報告全面，細致高武5.3多變量分析經(jīng)過對于產量、批量、備料任務量、人力投入的分析建立備料方案模型備料任務中的相關數(shù)據(jù)建立預測模型對照表有運用方法高武5.4實驗設計實施經(jīng)過一定范圍

18、內以為干涉調整變量范圍調準預測模型各類變量數(shù)據(jù)任務量預測模型及戰(zhàn)略指引準確率到達80%以上，有良好的指點作用高武5.5效果評價、規(guī)范化報告流程含蓋工程一切改良方面高武責任矩陣：編號 任務稱號完成日期所需工日 工程組成員職責分工GWWJHZPWSWXYWXLZQ1.1數(shù)據(jù)搜集10.1222RASISSS1.2繪制流程圖10.1221SIRSSSS1.3備料流程分析10.2514RSSSSSS1.4備料流程優(yōu)化11.2824SSRSSSS1.5根據(jù)改良后流程進展崗位調整12.311SRIISSS2.1動作分析12.128SIRIISS2.2操作實驗12.149RISISSS2.3方法研討12.13

19、8RSISIII2.4提高操作效率的改良措施1.1523SSRSSSS2.5實施改良措施并進展繼續(xù)改良2.2025SSSISRS3.1對崗位操作實現(xiàn)FMEA分析19RSIISSS3.2人員培訓選拔12.3116SRIISSS3.3建立規(guī)范工時核定表12.2416SSRISSS3.4物流設計規(guī)劃11.721RAISSSS4.1分析損失工時產生緣由1.99SAAISSR4.2尋覓并實施處理措施1.116SSRSSSS4.3損失工時的控制1.3114SSSIRSS5.1界定需求思索的影響方案準確性的要素1.2220SRSSIII5.2要素影響評價2.612RSSSSSS5.3多變量分析2.1516R

20、SSSSSS5.4實驗設計實施1.317RSSSSSS5.5效果評價、規(guī)范化2.208RSSSSSS工程推進方案時間表(甘特圖)標識號義務稱號任務日開場時間終了時間前置義務1備料周期數(shù)據(jù)搜集任務22 任務日2001年9月13日2001年10月12日2描畫現(xiàn)有流程繪制流程圖21 任務日2001年9月14日2001年10月12日3流程分析評價14 任務日2001年10月8日2001年10月25日4備料流程優(yōu)化24 任務日2001年10月26日2001年11月28日35根據(jù)改良后流程進展崗位優(yōu)化11 任務日2001年11月19日2001年12月3日6按崗位進展動作現(xiàn)狀分析8 任務日2001年12月3

21、日2001年12月12日7操作實驗9 任務日2001年12月4日2001年12月14日58改良操作方法添加設備8 任務日2001年12月4日2001年12月13日9采取提高動作效率的措施23 任務日2001年12月14日2002年1月15日810對改良效果進展控制25 任務日2002年1月17日2002年2月20日11對調整后崗位進展FMEA分析19 任務日2001年12月5日2001年12月31日12人員培訓選拔16 任務日2001年12月10日2001年12月31日13建立工序規(guī)范操作時間核定規(guī)范16 任務日2001年12月3日2001年12月24日14二層區(qū)域物流設計規(guī)劃 21 任務日2

22、001年10月10日2001年11月7日15分析損失工時產生緣由9 任務日2001年12月24日2002年1月3日16尋覓并實施處理措施6 任務日2002年1月4日2002年1月11日1517損失工時的控制14 任務日2002年1月14日2002年1月31日1618界定需求思索的影響方案準確性的要素20 任務日2001年12月26日2002年1月22日19緣由丈量12 任務日2002年1月22日2002年2月6日20多變量分析16 任務日2002年1月25日2002年2月15日21實驗設計實施7 任務日2002年1月23日2002年1月31日1822效果評價、規(guī)范化8 任務日2002年2月11

23、日2002年2月20日工程推進方案表(甘特圖)工程完成標志： 1、工程交付物如期實現(xiàn)。 2、經(jīng)過實踐數(shù)據(jù)采集可證明備料周期平均為60分鐘。 3、實現(xiàn)方案性備料。工程資源需求：一、工時投入：182 任務日二、資金估計投入：3萬元工裝設備投入收益預測：備料周期由平均90分鐘縮短到平均60分鐘，假設按如今四批為一個備料單元那么：直接納益：A、日備料次數(shù)每日50批： 50批/4=12.5次，B、現(xiàn)階段備料所需時間：12.5*90/60=18.75小時C、改良后備料所需時間：12.5*60/60=12.5 小時D、每日可以縮短工時：18.75-12.5=6.25小時收益為：20*6*24*12*6.25

24、=216000元間接納益A、任務期間能耗的減少B、立體倉庫供料才干(柔性、準確性)的提升C、可向立體倉庫各業(yè)務區(qū)域推行閱歷，提升立體庫整體運作效率。D、將先進的管理思緒與方法引入倉儲業(yè)務中，提升任務質量。風險管理方案風險識別序號措施能夠風險頻度嚴重度探測度總體要挾1引入動作研討及規(guī)范工時考核引入動作研討及規(guī)范工時考核員工不習慣，不配合高高低高2立體庫設備優(yōu)化設備無法運用的頻率較高中高高高3備料方案消費方案不穩(wěn)定倉貯藏料方案性難以調整順應高高高高4緩存區(qū)物流規(guī)劃設計批量急劇添加，緩存區(qū)運用面臨極限中高高高5收據(jù)搜集收據(jù)收據(jù)不準確中高中中6立體庫管理系統(tǒng)改良立體庫管理系統(tǒng)無法運用中高中中7人員選拔、培訓人員流動性大，培訓效果難以保證中高高中8工裝設備設計、投入資金、技術、人員投入無法無法滿足需求中高高中預防方案2、風險管理方案針對整體要挾較高的風險，進展風險管理。序號風險預防措施應急措施啟動信號啟動人員1引入動作研討及規(guī)范工時考核員工不習慣，不配合加強員工教育，與員工個人績效考核掛鉤，并進展人員選拔定期通報并與擔任人單獨溝通方案實現(xiàn)進度延遲王俠/李智強2設備無法運用的頻率較高加強設備形狀穩(wěn)定性檢測，設立行之有效的巡檢戰(zhàn)略，建立預警系統(tǒng)制定異常情況下的出庫方式記錄結果顯示及數(shù)據(jù)分析吳松3消費方案不穩(wěn)定切線頻繁，倉貯藏料方案性難以調整順